Корпоративная культура и ее влияние на менеджмент организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
КЕМЕРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Экономическийфакультет
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА    КУРСОВАЯ РАБОТА
 
на тему: Корпоративная культура и еевлияние на менеджмент организации
 
Выполнил:
студент группы Э-053
Ульянцев И.В
Научный руководитель:
Ассистент
Смирнова О. П
Кемерово, 2008

СодержаниеВведение
Глава 1. Теоретические основы исследования корпоративной культуры.
1.1 Понятие и виды корпоративной культуры
1.2 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
1.3 Процесс изменения и методы управления развитием корпоративнойкультуры
Глава 2. Анализ российской и зарубежной практики управленияорганизацией на основе изменения корпоративной культуры
Заключение
Список использованной литературы

Введение
Эффективность деятельности компании определяетсяследующими факторами: техническим и организационным уровнем производства,квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегииразвития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативныхдокументах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.).В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений,которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются втечение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта,менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.
В менеджменте предприятийназванные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличиинеформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклиматав коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (илиорганизационная) культура».
Корпоративная(организационная) культура базируется на основополагающих ценностях,разделяемых членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут бытьразными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основедеятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Изназванных выше ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения,деятельности.
Высокий уровенькорпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующимвсе структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижениепоставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.
Целью данной курсовойработы является рассмотрение корпоративной культуры и ее влияния надеятельность организации.
В рамках этой цели былипоставлены следующие задачи:
1.   Изучить теоретические основыисследования: понятие, структуру и виды корпоративной культуры.
2.   Сравнить понятия «корпоративная» и«организационная культура».
3.   Выявить факторы, влияющие наформирование корпоративной культуры.
4.   Рассмотреть процесс и методыуправления корпоративной культурой.
5.   Проанализировать российскую изарубежную практику управления организацией на основе изменения корпоративнойкультуры.
В качестве объектаисследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управлениекорпоративной культурой— может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает кней повышенный интерес.
Предметом исследованиясоответственно стало влияние корпоративной культуры на менеджмент организации.
 

Глава 1. Теоретические основы исследования
 
1.1 Понятие и видыкорпоративной культуры
В современной литературесуществует довольно много определений понятия «организационная культура». Как имногие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепцияорганизационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишьразнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий разформулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного — сущностного — определения культуры, получившего общепризнанное распространение,нет.
М. Пакановский и Н.О’Доннел-Тружиллио (1982 г.): “Организационная культура — это не просто одна изсоставляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура — этоне то, что организация имеет, а то, чем она является”.
Э. Шайн (1985 г.): “Организационная культура — это комплексбазовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой длятого, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутреннейинтеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго,подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членаморганизации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутыхпроблем”.
Г. Морган (1986г.): “Культура”в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационнойдеятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и другихсредств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляютдеятельность предприятия в нужное русло”.
К. Шольц (1987 г.): “Корпоративная культура представляетсобой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляетповедением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием ихповедения”.
Э. Браун (1995 г.): “Организационная культура — этонабор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем,сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления вразличных материальных формах и в поведении членов организации”[1].
Несмотря на очевидноеразнообразие определений и толкований организационной культуры, в них естьобщие моменты.
Так в большинствеопределений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаютсячлены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения частосвязаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) ирегулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения ит.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно корганизации.
Ценности (или ценностныеориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общейкатегорией, включаемой авторами в определение организационной культуры.Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимымили недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегдаправ”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членоворганизации. В других — может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другомслучае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действоватьв конкретной ситуации.
И, наконец, третьим общиматрибутом понятия организационной культуры считается “символика”, посредствомкоторой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмыимеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детальноописывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последнихнаиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы.Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногдаоказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны врекламном буклете компании.
Используя то общее, чтоприсуще многим определениям, можно понимать организационную культуру следующимобразом.
Организационнаякультура — этонабор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации иполучающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентирыих поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидомчерез “символические” средства духовного и материального внутриорганизационногоокружения.
Во многочисленныхисточниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются двапонятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминампридается различное значение, в других – практически идентичное. Передрассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается покаждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационнаякультура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблемеорганизационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этогофеномена. В современной литературе мы находим довольно много определенийпонятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другиепонятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной иликорпоративной культуры не имеет единственно «верного» толкования.Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию.Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что жепредставляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно многопубликаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративнойкультуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специальноразрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры иобобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередьс отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.
Можно констатировать, чтодо настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко неразводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура,хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологиистоящей за каждым из них.
Одна из попытокпредпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым[2].Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство,в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационнымиструктурами, а вот организационная культура — это «интегральная характеристикаорганизации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатовдеятельности), данная в языке определенной типологии».
Однако определениекорпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источниквозникновения корпоративной культуры. «Корпоративная культура — сложныйкомплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретнойорганизации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частьюорганизации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологииуправления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможностьпрогнозировать его реакции в критических ситуациях».
Дальнейшая попыткарасшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.
По мнению другихспециалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационнаякультура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.
Любая организация имеетсвою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правилавзаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и налюдей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационнаякультура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние можеттормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиесяотношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективнуюсистему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основебазовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.
Организационнаякультура–это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации ивыражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры ихповедения и действий.Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символическиесредства духовного и материального окружения организации.
Корпоративная культураживет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации,негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способахвзаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и запределами организации.
Корпоративнаякультура — это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческиенормы. Корпоративнаякультура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
Основу корпоративной иорганизационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающиеценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютноразными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересыорганизации в целом или интересы ее отдельных членов. Это – ядро, определяющеевсе остальное. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлеченияи мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первогоуровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность вдругом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Издесь на первый план выходит корпоративная культура.
Среди составляющих иорганизационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, какценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культурыпод этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационнойкультуре это структура, модель организации.
Организационная культураимеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании,трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компаниизакладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития иизменения.
Эдгар Шайн говорит о том,что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов,придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессесвоего развития[3]:
Трудности внешнейадаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок,на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе,построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этихтрудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам ихдостижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректироватьдействия людей и направлений развития.
Трудности внутреннейинтеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опытсовместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого можетстать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границотдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностныхотношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии ифилософии.
Также корпоративную культуру мы можем рассматривать какодну из маркетинговых коммуникаций, потому что она помогает формироватьрепутацию данной организации. Чем эффективнее и сильнее внутренняя культурафирмы, тем более благоприятный имидж складывается у внешне маркетинговой среды,а, следовательно, растет доверие и заинтересованность потенциальногопотребителя.
/>
Рис.1. Структуракорпоративной культуры[4].
Философия фирмы являетсяосновополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные,поэтому мы поместили ее в центре. Рассмотрим каждый блок подробнее.
1. Философия фирмы — развернутоеизложение морально-этических и деловых норм, принципов, которымируководствуются сотрудники фирмы.
Она включает в себя:
1.1. Миссию фирмы, т.е.стратегическую цель, выражающую смысл существования; общепризнанноепредназначение организации, которое предприятие хочет иметь в обществе.
Например: — «Филипс»: «Изменим жизнь к лучшему»; — «Аптеки36,6»: «Нести здоровье и красоту людям»; — «Мацусита»:«Способствуем улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, каквода, электробытовыми приборами». — «Аэрофлот»: «Построимкомпанию международного класса, основываясь на лучших традициях гражданскойавиации в России». — МТС: «Построим устойчивый мир мобильной связи,объединяющий людей».
1.2. Ценности — устойчивые убеждения о предпочтении одного представленияпо отношению к другому.
Ценности всегдапредполагают выбор, и каждая организация выстраивает свою иерархию приоритетов наданный период жизнедеятельности.
Например: — Корпорация«Перспектива»: надежность, профессионализм, успешность, открытость,содействие; — «АЛЕР-АУДИТ»: независимость, честность, объективность,компетентность, добросовестность, профессиональная этика.
1.3. Для того чтобыценности не оставались простой декларацией, их переводим в принципы, т.е.основополагающие правила жизнедеятельности фирмы. Они помогают раскрыть смысл,который вкладывается в обозначенные ценности в конкретной организации.
Например: Ценности ипринципы Hewlett Packard: — Созидание Мы осуществляем вклад в область нашихинтересов. Мы не занимаемся копированием. — Новаторские продукты Мы располагаемшироким выбором оборудования. — Фундаментальные улучшения То, что мы делаем,приводит к реальным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей. — Эффективность работы людей и организаций Мы нацелены на улучшение того, каклюди живут и работают. Ценности и принципы издательского дома«АБАК-ПРЕСС»: — Этичность и ответственность Бизнес для нас —благородное дело. Отвечать за свои слова и выполнять свои обещания — нечистоплюйство, а наш рациональный выбор и вопрос прибыли. — Мы убеждены, чтобудущее за честными компаниями. Качество наших продуктов и высокий уровеньобслуживания позволяет нам не пользоваться запрещенными приемами. Быть этичнымидля нас так же естественно, как дышать. Мы выигрываем в хорошем стиле, и этодоставляет нам удовольствие. — Команда Результат и качество продукта полностьюзависят от внутренних вложений каждого. И наоборот, самореализация и личностныйрост каждого обусловлены нашими общими достижениями. Команда для нас — лучшаяшкола индивидуальности. Ценности и принципы туристического агентства TEZ TOUR: — Ответственность Мы ощущаем внутренний дискомфорт из-за невыполненной илинекачественно выполненной работы. — Последовательность Мы приверженцы принятыхрешений. — Ориентированность на клиентов Все наши устремления направлены насоздание продукта, востребованного клиентом. При этом интересы клиента стоят нениже интересов менеджмента и/или акционеров. — Креативность Мы поощряемноваторство, ориентацию на успех, самоотдачу и творческий подход к делу. — Командность У нас принято придерживаться командных принципов: устремленность кобщим целям, сопричастность и взаимовыручка. — Профессионализм Мы ожидаем отвсех членов команды эффективного выполнения поставленных задач на базеимеющихся у них знаний и опыта, а также способности к самообучению. — КомандаTEZ TOUR — инициативная группа единомышленников, объединенная общими этическиминормами, едиными целями и устремлениями, которая способна профессионально иэффективно достигать стратегических целей компании.
2.Ценностно — нормативнаякультура помогает практически реализовать заявленные ценности и принципыорганизации, сделать их нормами повседневного поведения.
Во второй блок входятследующие элементы:
2.1. Этический кодекс —свод правил, опубликованный для ознакомления и принятия сотрудниками ипартнерами организации.
Например: Мебельный салон«СтатуС»: — «Мы сделали свой бизнес искусством. — Мы молоды имобильны, но у нас есть опыт. — Мы умеем спорить и убеждать, но готовывыслушать ваше мнение и убедиться в вашей правоте. — Мы не обещаем сделатьбыстро, но обещаем сделать хорошо. — Мы не обещаем сделать дешево, но хотим,чтобы интерьер вашего дома соответствовал вашим возможностям, вашему вкусу исегодняшним требованиям к качеству жизни». Салон красоты «ГРАНЖ»- Не забывайте, что улыбка — символ дружбы и расположения. Она ничего не стоит,но дает очень много. — Наша цель — полностью оправдать ожидания клиента. — Никогда не говорите «нет», «невозможно», только«давайте вместе решим, что можно сделать». — Уважайте клиента —разговоры по мобильным телефонам в салоне запрещены. — Помните, что умениеслушать — это навык, необходимый для того, чтобы суметь понять, запомнить ибыть в состоянии ответить.
Не забывайте, чтореклама, переходящая из уст в уста, является не только лучшей, но и наиболееэффективной. Единственный ее недостаток — это то, что ее невозможно купить, еенужно заработать.
2.2. Этическаяпамятка — письменноенапоминание основных требований к работе и деловому общению сотрудникаморганизации. Можетбыть оформлена как индивидуальная карманная или настольная карточка, а такжекак информационный стенд.
Например: В сети ресторанови отелей «Мевенпик» у входа вывешена медная табличка с текстом: — Мыбескомпромиссны, когда речь идет о требовании высшего качества изделий, которыемы покупаем и продаем. — Предлагаемый нами ассортимент очень разнообразен иявляется выражением истинного оптимизма. — Мы соблюдаем все правила гигиены. — Атмосфера в наших ресторанах приятна и располагает к отдыху. — Все, что мыможем сэкономить благодаря хорошей организации труда, должно идти во благонашим клиентам, выражаясь в снижении цен на наши услуги. — Все, что мыпредлагаем своим посетителям, является предметом нашей гордости. — Мы стремимсявести свое дело аккуратно и корректно. — Мы обслуживаем своих клиентов вежливои предупредительно. — Мы хотим, чтобы наши служащие радовали посетителей хорошимнастроением и любезностью. — Во всех наших начинаниях должны сквозить свежиемысли.
2.3. Этическаяэкспертиза — анализновых проектов, влияющих на репутацию организации.
2.4. Фирменныестандарты прописывают процедуры деятельности, их цель — исключить типовые ошибки, превратитьудачные ситуации в успешные технологии.
Например: Пансионат«Уральская Венеция» — стандарт на общение с клиентом: — Я помнюглавную заповедь врача: «Не навреди!» Не навреди ни словом, нивзглядом, ни делом! — Любая информация о здоровье моего клиента являетсяконфиденциальной. — Каждый клиент достоин моего внимания и уважения. Яприслушиваюсь к любому его пожеланию. — При встрече с клиентом я посылаюимпульсы моих симпатий — словом, взглядом, жестом я даю понять клиенту, что онмне интересен. — Внимательно выслушиваю его жалобы, пожелания. После этогозадаю уточняющие вопросы; выслушав ответы на них, объясняю свои рекомендации. — Ни один вопрос клиента я не оставляю без ответа. Доверие между клиентом иврачом — залог успеха. — Я делаю только то, в чем не сомневаюсь. — Я всегдавежлив, никогда не раздражаюсь. — Я никогда не обременяю клиента своимипроблемами и жалобами. — Я не обсуждаю коммерческие вопросы с клиентом. — Явсегда выполняю свои обещания, данные клиенту. — Мы строим с клиентомдолгосрочные отношения.
3. Культуравнутренних коммуникаций говорит о способах и качестве распространяемойинформации на предприятии.
Третий блок состоит изследующих элементов:
3.1. Собрания и совещания являютсяформой непосредственного общения «глаза в глаза» и передачиинформации «из рук в руки». К ним относятся также личные встречи сруководителем. Они могут быть официальными — «кабинетными» — илинеофициальными, «за чашкой чая».
3.2. Информационные стенды икорпоративные издания — это формы опосредованного общения. Преимущество их втом, что они информируют большое количество сотрудников, партнеров и клиентов.
3.3. Корпоративные издания (журналы,газеты, бюллетени, листовки) могут быть адресованы: только персоналу, илитолько клиентам, или тем и другим одновременно. Например: журнал «МирORIFLAME» и журнал Mare Kay «Аплодисменты» издаются дляконсультантов и дистрибьюторов этих косметических компаний, журналекатеринбургской компании «Калина» «Калина news» — дляклиентов, а «Наша газета» компании «Уралсвязинформ» — и длясотрудников, и для клиентов.
4. Социально-психологическая культура определяетсостояние межличностных и групповых отношений в компании.
4.1. Социально-психологический климатхарактеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровеньвовлеченности персонала в деятельность компании, и степень удовлетворенностиею, умение разрешать конфликты, способность доверять партнерам, подчиненным иначальникам.
4.2. Система мотивации и стимулированияперсонала предполагает набор экономических, социальных и моральных способовразвития профессиональной активности.
Например: В косметическойкомпании ORIFLAME система карьерного роста выглядит так: директор — сапфировыйдиректор — золотой директор— бриллиантовый директор.
5. Событийная культура включает в себя:
5.1. Корпоративные мифы, легенды, байки —способы неформальной коммуникации, обозначающие основные идеи и ценностиконкретной организации в образно-символической форме.
В мифах философияорганизации получает наглядную форму и становится доступной для восприятия всехчленов группы.
Например: В почтовойслужбе FedEx рассказывают о почтальоне, который потерял ключ от уличногопочтового ящика, но, чтобы не допустить опоздания корреспонденции, он отвинтилящик от стены и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли. Интересыклиента превыше всего! В компании Nordstrom существует легенда о том, чтокак-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественнуюавтомобильную покрышку, притом эта компания вовсе не выпускает автомобильныепокрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на то, чтопретензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительнособлюдается правило: «Клиент всегда прав».
5.2. Обряды, как имифы, конкретизируют ценности организации.
Обряд инсценирует мифчерез условно-символическое действие. Поводом для него становятся наиболеезначимые события из жизни организации, такие, как принятие новых сотрудников(обряд посвящения), признание заслуг (обряд чествования), события личной жизни(дни рождения, свадьбы). Наряду с цельным обрядом в практике часто используютсяи отдельные обрядовые действия: поздравления, тосты, застолья.
Например: Клятвасотрудника LG: — Я сам возложил на себя обязанности и должен в любой среде,несмотря ни на что, страстно добиваться достижения поставленных целей; — Ядолжен проявить себя как способный компетентный человек, способный повести засобой других; — Я должен на основе выработанной стратегии сделать большойпрорыв, создать общественную, рожденную новым ветром перемен культуру с боевымдухом, проявить последовательное лидерство; — Я должен прожить жизнь с пользой,оставив потомкам почетное наследство, которым они могут гордиться.
Важные обряды образуюткорпоративные праздники, т.е. торжества, изъятые из повседневности. Таковымимогут быть: «красные даты календаря», т.е. государственные праздники,религиозные праздники, профессиональные праздники или оригинальные, т.е.самобытные праздники конкретной организации.
Например: — Черно-белыйбал журнала VOUGE. — Фестиваль пивоваров Октоберфест. — В отеле Hendlerhof разв месяц празднуют весело, с шампанским ошибку месяца.
5.3.Традиции — элементы корпоративной культуры,передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в течение длительноговремени.
Например: — На космодроме«Плесецк» в Архангельской области за три часа до запуска ракеты напокрытой толстым слоем инея третьей ступени метровыми буквами пишут женское имяТаня. Считается, что ракета, освященная этим именем, обязательно выполнит всезадачи. На космодроме говорят, что Таня — наш оберег. — В корпорации WallMartработники магазина вместе с руководителем проговаривают речевку: «Дайтемне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне M! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайтемне T! Что это за слово? WallMart! Кто здесь главный? Покупатель!»[5]
6. Культура внешнейидентификации включает в себя:
6.1. фирменныйцвет;
6.2. товарный знак;
6.3. слоган;
6.4. логотип.
Все эти элементыопределяют фирменный стиль компании, обеспечивающий визуальное и смысловоеединство товаров и услуг, всей исходящей от фирмы информации, ее внутреннего ивнешнего оформления.
Корпоративная культуракак маркетинговая коммуникация делает фирму более успешной иконкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации,позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованностидействий и клиентоориентированности.
Корпоративная культура вкомпании формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сферабизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основеанализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основекоторой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентацииличности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида иорганизации, структуру организации и характер ее деятельности на различныхэтапах ее эволюции.
По этому критерию Ч.Хандивыделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорическоговыражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит всеэти стации в процессе своего формирования[6].
1.Силовая культура(«культура Зевса»).
Силовая культураформируется главным образом тогда, когда директор является не просторуководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой,быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некотороеколичество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе — власть и жесткий контроль.
Многие компании на этапеформирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такойкультуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается клюбым изменениям на рынке. Правда есть одно «но» — вся мобильностькомпании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.
Проблема такой структурысостоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек,стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Есликонтролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то прибольшем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом,стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию ростаорганизации.
В такой ситуации частонаблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этихработников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многиеработники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, нопринимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании- создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена такжебудет стоять лидер, сильная личность.
2. Ролевая(бюрократическая) культура («культура Аполлона»).
Наиболее характерна длябольших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающихтвердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, чтовсе права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены ирасписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.
Такая культура жесткоограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько ихпрофессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо ониподойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантируетпостепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажетсяневозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того,сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.
Проблема в том, что вситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжелоадаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании,чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами ине могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых имобязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.
3. Личностнаякультура («культура Диониса»).
Этот вид встречаетсядовольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людейвысокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так идруг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнеенаходиться вместе.
Чаще всего такуюструктуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро.Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций,личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-тоее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чащевсего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
4. Целевая культура(«культура Афины»).
Целевая культураформируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретныхзадач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка(интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольнаразмытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку»,обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.
Основное внимание в такихкомпаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требуеткомандной работы.
Крупнейший американскийспециалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологииорганизации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий иотношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры:рыночная, бюрократическая, клановая.
Рыночная культурабазируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такоготипа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическаякультура основывается главным образом на системе власти, осуществляющейрегламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций ипроцедур.
Клановая культура — элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным.Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системойценностей.
Т. Дейл и А.А.Кеннеди выделяютчетыре главных типа корпоративной культуры. В качестве анализируемых параметровони выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основаниисочетания этих параметров были выделены следующие типы организационнойкультуры.
1. Культура высокого риска и быстройобратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получаютобратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет(индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческийконсалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстройобратной связи. Служащие мало, чем рискуют, их поощряют вести интенсивнуюдеятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструюобратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента,стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а неотдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компаниипо вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговлипотребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованиюжизни).
3. Культура высокого риска и медленнойобратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратнаясвязь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременнаяперспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационнойкультуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являютсяслова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой»(нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаровпроизводственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленнойобратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудникови руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степенириска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать своюэнергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Вниманиеуделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям итехническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмыможет быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе»(страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственныедепартаменты).
Р. Акофф анализировал культуру организацийкак отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил двапараметра: степень привлечения работников к установлению целей вгруппе/организации и степень привлечения работников к выбору средств длядостижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров быловыделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениямивласти.
1. Корпоративный тип культуры. Низкаястепень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлеченияработников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношенияавтократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры.Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степеньпривлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные иучебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкаястепень привлечения работников к установлению целей, высокая степеньпривлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры.Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степеньпривлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей.Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по«результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Сильные и слабыеорганизационные культуры[7].
Сразу следуетподчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выраженаисключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что окультуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности икогда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право насуществование в отношении групп, но не крупных организаций, которые самисостоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадияхразвития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационныхкультур.
Силы культурыорганизации определяется тремя моментами:
1.         “толщина”культуры;
2.         степеньразделяемости культуры членами организации;
3.         ясностьприоритетов культуры[8].
“Толщина” организационнойкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемыхработниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильноевлияние на поведение в организации.
В некоторых культурахразделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность исвязь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительныеприоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случаедостигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как уних формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случаеконфликта интересов.
Таким образом, сильнаякультура “толще”, она разделяется большим числом работников и более чёткоопределяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние наповедение в организации.
Сильная культура нетолько создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильнаякультура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведенияизменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтомусчитается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Сильные культуры, еслиони сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чемживут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некотороенебольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членамиорганизации.
В содержании этихосновных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль.Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость засобственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общенияты находишься на высоком уровне.
Известно, что это зависитот мелочей. В учебной мастерской “Даймлер-Бенц”, должен бы, например, висеть настене плакат: “Лучший или никакой”. Качество и сервис являются неотъемлемымиосновными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом,которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.
Для самосознанияиндивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: “Я собираюавтомобили” или “Я работаю на “Даймлере”.
Итак, сильные культурыхарактеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которыевлияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой[9].
Организационные культурысчитаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общимиценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которыехарактеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг сдругом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важнуюроль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела,высказывания, события и чувства не очевидны — не имеет чёткой культуры вообще.Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
1. Отсутствуют ясные представления оценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха вопределённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле.Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочныхпроизводственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющейфилософии предприятия рассматривается просто как роскошь.
2. В целом имеют место представления оценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что внастоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояниепереходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходитот руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижнихуровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителямии скрытая борьба между “сильными на предприятии”.
3. Отдельные части организациинеспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различныеточки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего,традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом илинией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней ивнешней службами, региональной организацией и центром и т.д.
4. Ведущие фигуры возникают и действуютскорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общегопонимания того, что является важным, а что нет[10].
Такжевыделяют корпоративные культуры по характеру, описываемому системой признаков,заданных по трем основаниям.
1)Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающихспособов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на«стабильные» (высокая степень адекватности) и«нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная,- характеризуетсяотчетливо заданными нормами поведения и традициями. Не стабильная отсутствиемчетких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, атакже «колебаниями» социально- психологического статуса работников.
2)Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников ииерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются«интегративная» (высокая степень соответствия) и«дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративнаяхарактеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью.Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью иконфликтностью.
3)Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основаниюкорпоративная культура организации может быть подразделена на«личностно-ориентированную' и „функционально- ориентированную“.Личностно-ориентированная — фиксирует ценности самореализации и саморазвития.личности сотрудника в процесса и посредством осуществления его профессионально-трудовойдеятельности. Функционально-ориентированная — ценность реализации функциональнозаданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности истатусно определенных моделей поведения.
Взависимости от характера влияния корпоративной культуры на общуюрезультативность деятельности предприятия можно выделить „позитивную“и „негативную“ корпоративную культуру. Позитивная — стимулируетрезультативность деятельности предприятия (ее признаки:личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития(личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная).
Негативная- препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (еепризнаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либонестабильная).
Характер корпоративной культуры проявляется через системуотношений:
а)отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
б)их отношение к предприятию как к объективному условию осуществленияпрофессионально-трудовой деятельности и реализации своего отношения к ней;
в)функциональные и межличностные отношения сотрудников как субъективное условиереализации своего отношения и к деятельности и к предприятию.
Спецификакорпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражаяреальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмывлияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том,что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают ивыстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливаютте или иные тенденции и создают таким образом адекватные им ситуации.
Содержаниекорпоративной культуры определяется степенью личностной значимостипрофессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников.
Личностно-значимойявляется деятельность, посредством которой работник: а) реализует и развиваетсвои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя изобщего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: б) реализует субъектное(т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности,отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.
Позитивнаякорпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельностикак способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценностьпредприятия как условия реализации такого рода способа.
Негативная- отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различнойстепени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения егосаморазвития и самореализации.
Позитивная культура характеризуется следующим:
1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чьяпрофессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативностьдеятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
2. Осознанным принятием личной ответственности за общийпродукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождаетдобросовестное отношение к своим производственным обязанностям как нормуповедения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным кпроявлениям фиктивно-трудовой активности;
3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор ивоплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности.Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своейответственности за качество продукта собственной деятельности и порождаетзаинтересованность в аго повышении. Проофессионально-трудоаая деятельностьприобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и необладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;
4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовойдеятельности на личностное развитие;
5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективныхкритериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становитсяоснованием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышаетсяэффективность делового взаимодействия, что является объективным условиемустановления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.
Позитивнаякорпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не наманипулятивно-психологической пропаганде, „разоблачение“ которыхсущественно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальноеположение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденцииразвития сферы ценностей организации ориентируют сотрудников на построениесоответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельностистимулирует эффективность деятельности предприятия.
Можно провести диагностикупредприятий по главным параметрам организационной культуры[11].
Интегральный подход висследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде ифранцузским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основудиагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры:дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность- женственность.
/>/>/>/>/>/>/>/>Параметр «дистанциявласти», включает в себя следующие факторы:
1) частоту выраженияподчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
2) количествоработников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управлениядирективному (автократическому);
3) количествоработников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-такиотносится к директивному (автократическому).
Определение “дистанциивласти” происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
1) Как часто вывыражаете несогласие с мнением руководителя? “Часто”, “Редко”.
2) С какого типаруководителем вы предпочитаете работать? “Автократический”, “Консультативный”.
Индекс “дистанция власти”рассчитывается по формуле:
 
ИДВ = 135 — 25 а + b — с
Где а— средневзвешенное значениеответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b — средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителявыбрал автократический, с — средневзвешенное значение тех, кто вкачестве желаемого указал на консультативный стиль.
Теоретически шкаларазброса значений индекса “дистанция власти” находится от «-90до +210».
«-90» — означает, что никто не опасаетсявозражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократическоготипа, нет руководителей авторитарного типа.
«+210» — означает, что все опасаются возражатьруководителю.Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Следствием различийиндекса “дистанция власти”, являются глубокие различия вструктуре управления организацией, в системе распределения ролей,вознаграждения и т.д., представленные в таблице 1.
Таблица № 1
Особенностиструктуры управления в зависимости[12] от величиныиндекса «дистанция власти».Низкий индекс Высокий индекс Тенденция к децентрализации Тенденция к централизации
Организация имеет форму
сплюснутой пирамиды
Организация имеет форму высокой
 остроконечной пирамиды Управляющий состав малочисленный
Большое количество
управляюще-контролирующих сотрудников
Сравнительно небольшая дифференциация
 Заработной платы
Большая дифференциация
заработной платы
Высокая квалификация сотрудников
 низшего уровня
Низкая квалификация сотрудников
 низшего уровня
Гармония между работниками
 низшего и высшего уровня
“Белые воротнички” обладают более
высоким статусом по сравнению с
“синими воротничками”
Второй важный параметр,показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, — это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденцииможно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейсяот повседневности ситуации.
Понятие «неопределённость»,является одним из ключевых для современной теории организации и управления.
В показатель“стремление к избежанию неопределенности” включаются следующие элементы:
1) желаниеурегулировать поведение, его предписания и обоснования;
2) предполагаетсястабильность занятий;
3) состояниепереживаемого ощущения стресса и неопределенности.
Каждый параметр“стремления к избежанию неопределенности” определяется по результатам ответовреспондентов на три вопроса:
1) признание необходимости изаинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется наоснове ответов на вопрос: “Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкциинельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересахорганизации?” “Да”, “Нет”.
2) предпочитаемую стабильность занятийпозволяет прояснить ответ на вопрос: “Сколько еще вы хотите проработать насвоем предприятии?” “Долго”, “Недолго”.
3) состояние переживаемогоповседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: “Как часто вынервничаете на работе?” “Часто”, “Нечасто”.
Ответы на эти вопросыпозволяют вычислить индекс “стремление к избежанию неопределенности” (ИСИН).
ИСИН = 300 — 30 а — в- 40 с
Где а– средневзвешенное значениевопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределениевыбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы напредприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во времяработы.
Теоретически индексразброса значений ИСИН находится в интервале от «-150 до +230»,реально же работают интервалы от «— 8 до +112».
«-150» означает:
1) все считают, чтоправила можно нарушать;
2) никто не хочетоставаться на данном месте;
3) никто не нервничаетна работе.
«+230» означает:
1) все считают, чтоправила нельзя нарушать;
2) все хотят работатьна данном месте бесконечно долго;
3) все нервничают наработе.
Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» — оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень «индивидуализма-коллективизма»влияет на преобладание в организации людей локального иликосмополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации,является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический типориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение напредприятии.
Уровень“индивидуализма-коллективизма” определяется на основе ответов на следующиевопросы:
1) Насколько важно иметьдостаточное время для личной и семейной жизни? “Очень важно”, “Не очень важно”.
2) Какое значение выпридаете приемлемым условиям труда? “Большое”, “Небольшое”.
3) Насколько для васважно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Оченьважно”, “Не очень важно”.
4) Насколько вам важножить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не оченьважно”.
Индекс“индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:
 
ИИК = 76а — 46b + 30c- 27d — 29
Где а — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личнойи семейной жизни, b — средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимостиприемлемых условий труда, с — средневзвешенное значение ответов на вопросыо значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе,приемлемом для респондента и его семьи.
Четвертый параметр – «мужественность-женственность» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели иливыполнение задания.
По мнениюХерцберга, “мужской менталитет” предполагает:
1) наличиевозможностей для продвижения по службе;
2) требование хорошооплачиваемой работы;
3) наличиевозможностей обучения или повышения квалификации;
4) наличие возможностибыть в курсе технических новостей.
Для женской же ролиболее важными являются следующие факторы:
1) работа в дружескойатмосфере;
2) возможностьоставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
3) наличие приемлемыхусловий труда;
4) наличие хорошихотношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Индекс «мужественность-женственность»исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:
1) Насколько для васзначима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? “Оченьзначима”, “Не очень значима”.
2) Насколько важно длявас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? “Очень важно”, “Неочень важно”.
3) Какое значение выпридаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?“Большое”, “Не важно”.
4) Насколько для васважно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? “Очень важно”, “Неочень важно”.
Индекс «мужественность-женственность”»(ИМЖ)определяется по формуле:
 
ИМЖ = 60а — 66b + 36c- 39 + 7d

Гдеа — средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми,которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b — средневзвешенноезначение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения послужбе, с — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможностиработать на данном месте так долго, как хочешь, d — средневзвешенноезначение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-техническогопрогресса.
«Мужская культура» организаций характеризуетсяследующими ориентациями:
1) успех — единственное, что значимо в жизни;
2) надо стремитьсябыть лучшим;
3) независимость;
4) максимальнореализовывать свои претензии;
5) решения принимаютсяна основе рационального размышления (логика);
6) мужчина должендоминировать в любой ситуации;
7) жить ради работы;
8) уважать тех, ктодобился успеха;
9) важным являютсяденьги и хорошие материальные условия.
«Женской роли»присущи следующие ориентации:
1) качество жизниявляется важным моментом;
2) приветствиесолидарности;
3) нацелена наоказание услуги;
4), решения принимаютсяс опорой на интуицию;
5) ориентация наравенство;
6) различие междуполами не влияет на занятие властных позиций;
7) работать, чтобы жить;
8) важным являютсямужчины и окружение;
9) надо сочувствоватьнеудачникам.
На основе этих высказыванийможно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизациятруда рассматривается, как фактор, который предполагает быть признанным, иметьвозможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланированопродвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах”гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания ксотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемогоединения.
Все четыре параметраорганизационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и наоснове их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стильуправления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способыразрешения.
 
1.2 Факторы, влияющие на формированиекорпоративной культуры
 
Формированиекорпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1) определение миссииорганизации;
2) определениеосновных базовых ценностей;
3) формулировкастандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4) описание традиций исимволики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и ихрезультаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особеннополезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяетсразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
При построениипрограммы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельностифирмы: 1.Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).
2. Управление коммуникациями (науровне взаимодействия между сотрудниками). 3. Управление обслуживанием(на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).
Именно в этих сферахбольше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общениепроявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами,знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именностереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура илибескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру — значит изменитьстереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.
На пересечении трехвыделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурногопреобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.Таблица№2[13]
Сферы деятельности
Стереотипы
Знания
Умения Управление 1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений. Знание практических технологий: — планирования и оценки приоритетов, — делегирования, — мотивации, — контроля, — управления климатом, — подбора кадров. Умения: — выдавать задания, — контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, — отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов. Коммуникация Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации. 1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: — в обычных ситуациях, — в проблемных ситуациях. 1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой. Обслуживание Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании. 1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия. 1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.
Если бы все менеджеры исотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышленияи поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы онивладели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было быслагать легенды.
В целомформирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (поКурту Левину), проходит последовательно несколько этапов:
 — «размораживание»существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;
— «перевод в жидкоесостояние» — планирование и проведение необходимых изменений;
— «замораживание»— закрепление результата.
При детальном изучениивнутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкостьили стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество,интеграция и объединение или дифференциация и разделение.
Как и в характеречеловека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и вкорпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.
Следующим важнымдополнением к определению корпоративной культуры является выявление основныхценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений иустановок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе,клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этогоэтапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков,он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Нет сомнения, чтопредпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективнымитолько в том случае, если не будут упущены такие важные принципыорганизационных изменений как:
— создание позитивногоэмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;
— созданиеобщественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивныхсотрудников;
— построение системыконтроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
— предоставлениеинформации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений,информировать об успехах;
— реализация нетолько вещественных, но и символических изменений – формировать новуюментальность;
 - фокусированиевнимания на процессах – готовность к перестройке бизнес — процессов, если этобудет необходимо.
Источникамиформирования корпоративной культуры выступают:
1)система личных ценностей ииндивидуально-своеобразных способов их реализации;
2)способы, формы и структураорганизации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, втом числе и личные ценности руководителей предприятия;
3)представление об оптимальной идопустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают системустихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.
/>
Рис2. Механизмформирования корпоративной культуры[14]

Как видно из рисункамеханизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимномвоздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реальновозможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и темсамым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболееадекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которыевоплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и моделиповедения.
 
1.3 Процесс изменения и методыуправления развитием корпоративной культуры
Термины»ценности", «система» и т.п. еще не являютсятем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-тодействия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой сточки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такуюмодель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культурыШейна).

/>
Рассмотриммодель организационной культуры Шейна подробнее[15].
Первый, поверхностный уровень организационнойкультуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейнпонимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы).
Например,артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одеждадля персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компаниисуществует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационнаякультура фирмы.
Второй уровень разделен волнистой чертой, как«айсберг» (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся надволнистой чертой, мы можем видеть. Это — декларируемые нормы и ценности. Однаков компании очень часто существует «двойная мораль», те правила, о которыхнигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что — нельзя. Это — латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видноснаружи.
Третий, глубинный уровень модели Шейнапоказывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка,которая определяется поведением людей. В американских учебниках подтермином «поведение» понимают следующее: поведение — — это нашереальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином«мы» понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал(в терминах Шейна). По мнению психологов, поведением человека на 90% руководитего бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же, всвою очередь отражаются в архетипах. Архетипы — это базовые способы поведения,которые определяются национальной культурой.
Естьпопытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, поклассификации западных исследователей корпоративной культуры, все компанииделятся на два типа:
1.        мускулинныйтип организации
2.        фемининныйтип организации
Первомутипу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочныйразум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало («ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью,интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если типорганизации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являютсятипами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1.Способ победы — поглощение, когда более слабая культура растворяется в болеесильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации врамках национальной культуры, истории культуры.
Такимобразом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являтьсяобъектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:
1.        Артефакты
2.        Декларируемыеценности, нормы
3.        Поведениеперсонала
Рассмотрим,каких же результатов мы можем достигнуть, при воздействии на корпоративнуюкультуру.Результаты управления организационнойкультурой (Сильная организационная культура)
Втеории менеджмента существует термин «эффекты в организационнойкультуре». При диагностике любой организации обычно пользуются наработкамизападных бизнес — школ, ведущие специалисты которых подразделяюторганизационную культуру на 2 вида — сильная и слабая.
Подразумевается,что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствоватьо застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности нарынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будетиндикатором ее «благополучия», способности развиваться.
Ведущиезападные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-мпоказателям: финансы; производство; психология.
Сильная оргкультура дает следующие эффекты:
1.        финансовыепоказатели: рост прибыли
2.        производственныепоказатели
o    ростпродуктивности
o    инновациипродуктов
o    адекватнаяадаптация к окружающей среде
3.        психологическиепоказатели:
o    лояльностьперсонала
o    высокаястепень удовлетворенности работой
o    высокаясамооценка персонала
o    отсутствиенапряженности между управленцами разных уровней иерархии
o    отсутствиесимптомов стресса у работников
Перечисленныевыше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описываюторганизационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями«силы/слабости» культуры, существующей в компании. На практике частьпоказателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли,другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирическихкритериев.
Для этого руководство компании должно определить:
·          Показатели оценкипроизводственной деятельности фирмы.
·          Способы оценкироста продуктивности компании.
·          То, в чем будет состоятьинновация продуктов компании.
·          Способы оценкистепени оптимальности адаптации фирмы к окружающей среде.
·          Критерииоценки психологических показателей деятельности фирмы.
·          Показателилояльности персонала.
·          Критерииоценки степени удовлетворенности работой сотрудников.
·          Методыопределения самооценки персонала?
·          Наличиепроблем между управленцами разных уровней иерархии, их проявление (Приотсутствии проблем, способы получения информации руководством).
·          Наличиесимптомов стресса у работников и методы его оценки.Управляющие воздействия накорпоративную культуру
Какможно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть(оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так инематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не толькопсихологические показатели состояния персонала, но и, например, инновациюпродуктов. Теперь, по правилам системного подхода нужно выработать управляющиевоздействия, которые будут зависеть от результатов диагностики организационнойкультуры.
Рассмотримпрактику изменения организационной культуры через призму модели Шейна[16].
Консалтинговыйопыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводятна I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать.
Например, не было письменной истории — можносоздать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламномагентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако если компанияограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансыи время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровнеатрибутов является необходимым, но не достаточным условием существованияэффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенныхошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформлениемиссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компаниилибо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальномпорядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором,возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку вдушах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивойпапке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал внескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит втом, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не былипривлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Положительныйопыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что оченьэффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.
Прямолинейнаякоррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейнаявляется сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегическогоразвития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративныемероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования»,выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).
Самыйсложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили,архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению.Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальнойкультуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новыенациональные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только черезнесколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхнийуправленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используютроссийские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегдапроисходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожиепроцессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всюкоманду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банкахзамене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример заменывысшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примерегосударственных органов (выбору президента, местной административной власти).
Такимобразом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видимнепосредственную связь управления организационной культурой со стратегическимуправлением компанией.

Глава 2. Аналитическая часть
 
2.1 Анализ российской и зарубежнойпрактики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры
Очень труднопредставителю одной культуры удержаться от критики другой, от использованияпривычных критериев оценки эффективности. Ведь за правилами и символами лежатопределенные ценностные приоритеты. Еще труднее бывает удержаться откопирования, соблазна перенести на другую культурную почву, то, что понравилосьза границей.
Такие попытки происходятпостоянно и приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеровописывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х. Американцыбыли поражены эффективностью японской экономики и пробовали перенести еепринципы на свои предприятия. Для этого ряд корпораций приглашали японскихконсультантов и давали им карт-бланш на изменения.
В одной из компанийяпонский консультант полностью изменил пространственные границы. Он разрушилпривычные для американских менеджеров «выгородки», закрылперсональные кабинеты топ-менеджеров и посадил всех руководителей компании водном большом зале. Все оказались на виду друг у друга.
Логика понятна. Легкоможно подойти к топ-менеджеру и задать вопрос, когда он свободен. Да и контрольнад менеджерами среднего звена постоянный, непосредственно визуальный. Нотолько оказалось, что американские управленцы так работать не могут. Имтребуется личное пространство, которое можно обжить, сделать уютным и удобным.Они потребовали, хотя бы невысокие барьеры, хоть какое-то обозначение границ.
Впрочем, как известно,позже американский менеджмент вообще отказался от копирования японскойконцепции руководства, стало вновь модным развивать свои американские традициив управлении.
Подобные примерыпозволяют сделать вывод о том, что перенос систем и практик из культуры вкультуру может приводить к мало предсказуемым результатам, оказывать эффектыотличные от тех, которые наступают в той культуре, в которой они возникли.
К такому выводу приводити анализ опыта работы зарубежных консультантов в России. Многие из нихприезжали и пробовали работать с российскими бизнесменами. В 90-ые годы этобыло новым и модным опытом, и на семинары с участием западных специалистовсобиралось множество участников. Но чаще всего они оказывались разочарованными.А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, чточувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт идобиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.
О том же свидетельствуети теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение взападных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, нополученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.
Немецкий фонд Кербера втечение нескольких лет организовывал и проводил обучение российских менеджеровв Германии, а затем отказался от этого проекта.
Статистикасвидетельствовала о том, что 60% выпускников оставалась работать в Германии, аостальные находили себе места в России, но в основном в представительствахзападных компаний.
Очевидно, что любыесерьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны,всемирны, но управление предполагает большой удельный вес работы с людьми,взаимодействия и воздействия, и здесь культура имеет решающее значение.
У российских менеджеровтолько недавно возникла новая специализация – управление корпоративнойкультурой. «Культурные управленцы» появились во многих крупныхкомпаниях – прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильныепредприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этогопрофиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностейнамного шире, чем у обычного кадровика.
Являясь материальнымвоплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формыкоммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.
Случилось так, чтокрупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлосьсоздавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась насмену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнутьпрактически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приемана работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.
Только совсем недавно, в2000 – 2001 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группампришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувствапринадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходилив вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своейспецифики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие,нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы этипредприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники,к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяникамии считают себя нефтехимиками. Кроме того, «ВИНКи» – явление дляРоссии в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привыкотождествлять себя с конкретным предприятием «…нефтегаз», а не с компанией вцелом.
Пионером внедренияпрактики управления корпоративной культуры выступила компания «ЮКОС»,которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративнойкультурой.
Сейчас в «ЮКОСе»эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровойполитики Дмитрий Рудовский[17]. «Безусловно,корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос обуправлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается.Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективовобщей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративнойкультуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее истратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, инаселение регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересыкоторых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающийпредставление о компании в целом.
В конечном счетекорпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышениеакционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говоритДмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются всостав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесноевзаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу такихподразделений относятся управления международной информации, по связям собщественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики.Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всехэтих структур.
В Тюменской нефтянойкомпании (ТНК) управление корпоративной культурой курируетдепартамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки иобеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНКдаже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучиттак: «Система общих ценностей и взглядов, разделяемая большинствомсотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культурушире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиториейсчитают персонал самой компании. Впрочем, заместитель директора департаментакадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова (тоже, кстати, выходец изЮКОСа) не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Этадеятельность находится на стыке кадровой и социальной работы».
В принципе, несмотря наопределенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерноодинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневнуюдеятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единогокорпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компанииперекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубопроизводственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий –например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывалоспецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала несоздавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себячастью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настоялина переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, –поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когдаосенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компанииKvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришлина работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения доих покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджерыпродемонстрировали лояльность происшедшим переменам».
Корпоративной лояльностибританцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно покатолько позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенноориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячнымтиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид телефонногосправочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Изэтого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: отпроизводственных показателей любого предприятия компании до порядка получениясанаторной путевки.
Особой заботой«культурных управленцев» являются подготовка и проведение массовых мероприятийдля сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов,в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смоглипообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов ипоздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.
В ЮКОСе разработанцелый праздничный регламент, согласно которому в компании существуюткорпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевойДень нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздникпоколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда),8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского,состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративныминаградами (еще один элемент культуры компании).
В ТНК в минувшем годутоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодыхспециалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятияхкомпании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК.
В последнее времяформированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание напредприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования даннойуправленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании«ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разныхпредприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.Таблица №3Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы
сравнения ЮКОС
МакДональдс
Подорожник
Эльдорадо
Coca-Cola 1.Миссия ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России. Полностью удовлетворить потребности посетителей.
Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян.
Подорожник-б Эльдорадо — №1 в России Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему. 2.Ценности Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность «ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность «Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!» Доступность, сервис, динамичность Узнаваемость. Качество, надежность, близость, 3.Принципы работы
-работа в интересах России;
-обеспечение высокого качества продукции;
-максимальная финансовая эфективность и т.д.
-достижение самых оптимальных затрат в индустрии;
-самое высокое качество продукции
-качество работы всех и каждого;
-командность;
-планирование;
-взаимопони мание;
-доверие.
-низкие цены;
-единый формат магазинов;
-обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп;
-нестандартная реклама
-команд ность;
-высокое качество обслуживания;
-удержание лидирующих позиций на рынке и т.д. 4.По классификации Ч.Ханди «Культура Зевса» «Культуру Аполлона» «Культура Аполлона» «Культура Афины» «Культура Аполлона» 5.По уровню риска и скорости получения обратной связи Культура высокого риска и медленной обратной связи Культура низкого риска и быстрой обратной связи Культура низкого риска и быстрой обратной связи Культура низкого риска и быстрой обратной связи Культура низкого риска и быстрой обратной связи 6.По отношениям власти в группе или организации Корпоративный Корпоративный Корпоративный тип Корпоративный Партизанский 7. Сильная/ слабая к.к. До разделения активов-сильная, после-слабая Сильная Сильная Сильная Сильная 8 Степень взаимоодекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации Нестабильные Стабильные Стабильные Стабильные Стабильные 9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей Интегративная Интегративная Интегративная Интегративная Интегративная 10. Содержание доминирующих в организации ценностей Личностно- ориентированная Личностно-ориент. Функфионально-ориенттирован ная Функциона льно-ориент. Личностно-ориент. 11.Индекс дистанции власти. Низкий Высокий Высокий Высокий Высокий 12.Тенденция к избежанию неопределенности (индекс) Средний Высокий Средний Средний Высокий 13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм» Средний Высокий Средний Средний Высокий 14. «Мужественность-женственность» Мужская культура Мужская культура Женская культура Мужская культура Мужская культура 15. По У.Оучи Клановая культура Рыночная культуру Рыночная Рыночная Рыночная

Как видно из таблицы 3[18],характеритики корпоративных культур в данных организациях различаютсянезначительно. Это связано с тем, что все рассматриваемые компании либоявляются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают помеждународным стандартам, вследствие чего обладают развитой и полностьюсформированной корпоративной культурой.
 

Заключение
В курсовой работе быларассмотрена корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации.После изучения теоретических основ был сделан вывод о том, что в современнойлитературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура».Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепцияорганизационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишьразнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий разформулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного — сущностного — определения культуры, получившего общепризнанное распространение,нет.
Было проведено сравнениепонятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что,несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя иимеют схожие черты.
Как и любая система,корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаютсядруг от друга уровнем видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающиевлияние на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративнойкультуры в целом.
Механизм формированиякорпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников.Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данномпредприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют ихдоминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая системавыделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ейсовокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельностиформируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
Организационная культуравсегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений идействий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и внормах, и в ритуалах.
В настоящее время вРоссии наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и пооборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги ихолдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальнойзадача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, аименно формирование единой корпоративной культуры, для объединения всехструктур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительнойделовой репутации на базе соблюдения заявленного стандарта качества. Но, врезультате проведенного анализа российской и зарубежной практики управленияорганизацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделеть вывод,что для России говорить о массовом формировании корпоративных культурпреждевременно. Это довольно длительный и сложный процесс, требующий повышенноймотивированности сотрудников организаций. Поэтому успешный опыт зарубежныхкомпаний используется не всегда. Такое явление как «корпоративная культура» натерритории нашей страны представлено в основном только российскимикорпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежныхпартнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.
 

Список использованной литературы
 
1.        Базаров Т.Ю.Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужбы, 1996.
2.        Боддт Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. СПб: «Питер», 1999.
3.        ВиханскийО.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.
4.        Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999.
5.        Иванов М.А.,Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практикабизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003.
6.        Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002
7.        Пригожин А.А.Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместныхпредприятиях/ Менеджмент № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО«Барма»
8.        Радугин А.,Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж,2005.
9.        Родин О.Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7,1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма».
10.      Рюттингер Р.Культура предпринимательства (Перевод с нем.).-М.: ЭКОМ,1992.-240 с.
11.      Семеняченко Е.Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российскихкомпаний? Новая биржевая газета.2004, № 40.
12.      А.Н. Силин, С.Д.Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Организационноеповедение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н.Силина. — Тюмень: Вектор Бук, 1998 — 308 с.
13.       Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа,Интар-синтез.-М.,2002.
14.      www.cfin.ru
15.      www.eldorado.ru
16.      www.gaap.ru
17.      www.iteam.ru
18.      www.mcdonalds.ru
19.      www.m-marketing.ru
20.      www.klubok.net
21.      lab.advertology.ru
22.      www.mamba.ru
23.      www.podorozhnik.com
24.      www.yukos.ru