Оглавление
Введение
Глава 1Разработка нового продукта
1.1 Структура и понятие продуктового портфеля
1.2Анализ продуктового портфеля
1.3Управление конкурентоспособностью продуктового портфеля
Глава 2Формирование продуктовой программы
2.1Сущность и виды продуктового планирования
2.2Процесс продуктового планирования инноваций
Заключение
Списокиспользованной литературы
Введение
Конкурентоспособностьпродукции в современных условиях бизнеса приобретает особо важное значение,поскольку многие субъекты хозяйствования оценивают данную категорию с цельюопределения возможности успеха продукции на рынке и обеспечения достижениястратегических целей.
Исследователями в областиконкурентоспособности продукции являются М. Портер, Р. Фатжудинов, В. Саражакова,П. Орлов, И. Зулькарнаева, А. Воронова, А. Дементьева, И. Максимова, С.Цветкова, и пр. Среди перечисленных ученых особое место принадлежит профессоруМГИМО А. Захарову, который, помимо модели оценки, обосновал шкалу уровняконкурентоспособности продукции.
Однако в настоящее времяисследователями практически не рассматривается такая экономическая категория,как конкурентоспособность продуктового портфеля. Тогда как в современныхусловиях хозяйствования оценка конкурентоспособности продуктового портфеля даствозможность повысить эффективность деятельности предприятия посредствомнаполнения портфеля стратегически важными видами продукции.
Наиболее актуальноезначение продуктовый портфель приобрел с разработкой одноименной матрицейБостонской консалтинговой группы, вследствие чего произошло выделениеприкладного направления менеджмента – управления продуктовым портфелем. Помнению Р. Бродли под продуктовым портфелем следует понимать многообразиепродуктов, которое позволяет судить об объеме деятельности, экономическихперспективах отдельного предприятия, и позволяет ему более точно удовлетворятьвкусы разнородных потребительских сегментов.
Отдельные исследователи,например Р.А, Фатхутдинов, рассматривают модель оценки конкурентоспособностипредприятия с учетом удельного веса продукции и рынка, на котором ониреализуются. По сути, данный подход и является своеобразной моделью оценкиконкурентоспособности продуктового портфеля на различных рынках. Другиеисследователи, предлагая оценивать конкурентоспособность потенциала предприятияс помощью метода набора конкурентоспособных элементов, который основывается наоценке конкурентоспособности отдельных видов продукции с учетом информации оструктуре производства продукции по проектной мощности и фактическим объемампродаж – по сути также анализируют продуктовый портфель.
Цель исследования – провести анализ теориипродуктового портфеля.
Задачи исследования:
1. Рассмотреть структуруи понятие продуктового портфеля.
2. Проанализировать методыанализа продуктового портфеля.
3. Определить особенностиформирования продуктовой программы.
Объект исследования – основополагающие характеристикистратегического менеджмента. Предмет исследования — определениеособенностей теории продуктового портфеля.
Структура работы: работа состоит из введения, двухглав, заключения и списка использованной литературы.
Глава 1 Разработканового продукта1.1 Структура и понятие продуктового портфеля
Продуктовый портфелькомпании определяет динамику денежного потока, влияет на репутацию компании.Каждый продукт в ассортименте требует затрат ресурсов, поэтому он должен бытьмаксимально выгодным для компании. Все продукты проходят в своем развитииопределенный жизненный цикл, теряют свою актуальность, устаревают, поэтомуработа по оптимизации продуктового портфеля должна проводиться регулярно и наоснове новейших методик оценки продуктового портфеля и перспективностипродуктов на рынке[1].
Чтобы быть успешной,компания должна иметь портфель продуктов с различными темпами роста иразличными долями рынка. Структура портфеля зависит от соотношения междуденежными потоками. Продукты с высокими темпами роста требуют вложений;продукты с низкими темпами роста должны генерировать наличность. Оба видапродуктов необходимы одновременно. Денежный поток, приносимый продуктами,определяется четырьмя правилами.
1. Маржа игенерируемая наличность зависят от доли рынка. Высокая маржа и высокая долярынка существуют бок о бок. Это — общее наблюдение, объясняемое эффектом кривойопыта.
2. Рост притоканаличности для финансирования роста активов. Добавленные денежные средстватребуют удержания доли рынка.
3. Большая долярынка должна быть заработана или куплена. Покупка доли рынка требуетдополнительного роста инвестиций.
4. Никакой рынок неможет расти бесконечно долго. Отдача от процесса роста должна приходить, когдарост замедляется, или ее не будет вообще. Отдача представляет собой наличность,которая не может быть реинвестирована в тот же продукт.
Продукты с высокой долейрынка и медленным ростом — «дойные коровы». Характерно то, что они генерируютденежные потоки, превышающие их потребности в инвестициях для сохранения долирынка. Этот избыток не должен быть реинвестирован в те же самые продукты.Фактически, если норма доходности превышает темп роста, то денежные средства немогут быть реинвестированы бесконечно долго, иначе это приведет к сокращениюприбыли.
Продукты с низкой долейрынка и медленными темпами роста — «собаки». Они могут показать бухгалтерскуюприбыль, но прибыль должна быть реинвестирована для поддержания доли рынка, неоставляя ничего сверх того. Такой продукт бесполезен и может быть ценным лишьпри ликвидации.
Все продукты в конечномсчете становятся или «дойными коровами», иди «собаками». Ценность продукта полностьюзависит от захвата лидирующей доли рынка до того, как рост начнет замедляться.
Продукты с низкой долейрынка и высокими темпами роста — «вопросительные знаки». Они почти всегдатребуют гораздо большего количества наличности, чем могут генерировать. Еслиналичность не поставляется, то они не развиваются и умирают. Если наличностихватает лишь на сохранение ими своей доли рынка, то они все равно становятсясобаками, когда рост рынка прекращается. Низкая доля рынка и высокие темпыроста продукта являются обязательными, если только продукт не становитсялидером. Это требует очень большого объема инвестиций, который не может бытьсгенерирован лишь за счет выручки продукта[2].
Продукт с большой долейрынка и высокими темпами роста — «звезда». Он почти всегда показывает бухгалтерскуюприбыль, но не всегда генерирует реальные деньги. Если он останется лидером, тостанет мощным генератором денежного потока, когда рост замедлится и еготребования по реинвестициям уменьшатся. «Звезда» в конечном счете становится«дойной коровой», обеспечивая большой объем продаж, высокую рентабельность,высокую стабильность, безопасность и генерирование наличности для реинвестицийв другие продукты.
Лидерство приноситбольшую отдачу, если оно достигнуто с опережением и поддерживается до тех пор,пока рост не замедляется. Инвестиции в расширение доли рынка в течение фазыроста могут быть очень привлекательными. Рост на рынке формируется ростом долирынка; увеличение доли рынка увеличивает маржу; высокая маржа позволяет иметьвысокий левередж с равной надежностью.
Образующаяся доходностьпозволяет иметь более высокие выплаты после обеспечивающего успехфинансирования темпов роста Окупаемость инвестиций чрезвычайно велика
Необходимость в наличиипортфеля продуктов становится очевидной Каждая компания нуждается в продуктахдля инвестирования денежных потоков Каждая компания нуждается в продуктах,генерирующих денежные потоки. И каждый продукт должен, в конечном счете, бытьгенератором денежных потоков, иначе он ничего не стоит.
Толькодиверсифицированная компания со сбалансированным портфелем может использоватьего возможности, чтобы действительно увеличить свою капитализацию за счетпотенциала роста. Сбалансированный портфель включает.
«звезды», чьи высокиедоли рынка и высокие темпы роста гарантируют будущее;
«дойные коровы», которыепоставляют капитал для будущего роста;
«вопросительные знаки»,которые будут преобразованы в «звезды» посредством их финансирования.
«Собаки» не обязательны.Они являются свидетельством неудачи попытки завоевать лидерские позиции втечение фазы роста или невозможности выхода и сокращения потерь[3]. 1.2 Анализ продуктового портфеля
Ассортиментная политикаявляется одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбекомпании с конкурентами.
Оптимально подобранныйассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовуюдеятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно,долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуреассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций наперспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого,наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.
Для проведенияполноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных иуниверсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретнойкомпании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различнымметодам, сравниваются между собой и на основании полученной информацииформируются предложения по изменениям ассортимента[4].
АВС анализ.
Идея метода АВС анализастроится на основании принципа Парето: “за большинство возможных результатовотвечает относительно небольшое число причин”, в настоящий момент болееизвестного как “правило — 20 на 80″. Данный метод анализа получил большоеразвитие, благодаря своей универсальности и эффективности.
С помощью этого анализагруппы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причемпринципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретнойгруппы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручкаболее показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объемупродаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукцииоднородны по составу и цене.
Таким образом, изучаярозничные продажи, мы выделяем группу “А” (позиции, Ва сумма долей снакопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров),группу “B” (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50до 80 от общей суммы параметров) и группу “C” (оставшиеся товары, сумма долей снакопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммыпараметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно такжесравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. Послепроведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутригрупп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы “А” и “В”или выборочно.
Анализ по адаптированнойматрице BCG.
В семидесятые годы Бостонскойконсультативной группой был разработан оригинальный и остроумный способклассификации продуктов. По их мнению, движение денежной наличностиопределяется местом, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга[5].
Практически каждойкомпании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинствотоварных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы.
Начав с нижнего уровня,отметим, что «собаки» обеспечивают низкое (негативное) движениеналичности. Лучше никогда не оценивать «собак» по их сегодняшнемуноминалу — их укус может оказаться более ощутимым, чем, возможно, принимаемыекем-то за мычание протяжные зевки. Поясню свою мысль. Если продукт (или услуга)находится где-то между «собаками» и «дойными коровами», егоиногда еще называют «дойной собакой». Такие продукты блуждают впограничной зоне незначительно развивающегося рынка и невысокой его доли. Попадаяв сектор «дойных коров», продукт начинает проявлять себя как лидерзрелого или переживающего стагнацию рынка. Чем больше доля рынка, тем большеприбыль, но, поскольку рынок является относительно зрелым, вам придетсявкладывать немалые деньги в производственное оборудование.
Если ваш продукт попадаетв этот сектор, вам следует подумать о том, чтобы обеспечить ему маркетинговыйэквивалент струи свежей крови или стимулирующей таблетки. Иными словами,обеспечить ветерану прилив новых сил путем повторного выхода с ним на рынок спараллельными действиями по расширению портфеля брэндов. Если ваше предприятиедостаточно скромное и вы предпочитаете обойтись менее масштабными переменами,активнее поддерживайте свой источник прибыли, «выдаивая» продукт,пока не выйдете на более тучные пастбища.
На таких пастбищахпасутся «телята» (они же «проблемные дети»). Положительноев относящихся к этой категории продуктах или услугах то, что они присутствуютна быстрорастущем рынке. Не забывайте при этом, что их доля на этом рынке мала.Подобно ребенку, пытающемуся исследовать неограниченные пространстваоткрывающегося перед ним мира, владелец финансовых ресурсов и «телят»должен быть готов к обескураживающим издержкам в виде критического дефицитаналичности. Что еще больше усугубляет ситуацию, так это маниакальная склонность«проблемных детей» — подобно верным своим причудам тинэйджерам —безнадежно вращаться в зоне продуктов ограниченного спроса. Потому надежда назначительную прибыль от массовых продаж невелика[6].
Наконец, вы можетеподняться до уровня «звезд». Если ваш продукт (или услуга) попадает вэтот сектор, можете откупоривать шампанское — только убедитесь, что у васдостанет денег на то, чтобы поддерживать достойный напор пенной струи.Пребывание в этой части матрицы равнозначно положению голливудского небожителя,обитающего на тенистых холмах Беверли-Хиллз. Да, вы лидер рынка, но теперьвсякий захочет спихнуть вас с вожделенного Олимпа. Удержаться же на нем будетстоить немалых денег — цена славы велика! Вам придется вкладывать деньги всамое совершенное оборудование, понадобятся дополнительные финансовые ресурсына маркетинговые мероприятия, которые не оставили бы конкурентам никаких шансов.
Хотя Бостонская матрица —действительно «умный» инструмент, вам как ориентированному на бизнеспрактику творческого маркетинга придется быть еще умнее. Потому, непременносверяясь с матрицей, постоянно имейте в виду, что окончательное решение — завами[7].
Такие разные обитателиБостонской матрицы.
«Звезды».
Характеристика. Первые изпервых. Они лидируют — все прочие стараются им следовать. Их ценностьподтверждается долей в общей прибыли.
Ваши действия. Лелейтеих. Максимизируйте рост, оказывая полную поддержку, безусловно признавая ихзначение.
«Дойныекоровы».
Характеристика. Ихкарьера уже состоялась — все их знают, — но смогут ли они и дальше сохранятьсвои позиции, учитывая, что все уже воспользовались продуктом и услугой?
Ваши действия. Выдаивайтеиз них все, что успели вложить! При правильном менеджменте «дойныекоровы» способны приносить наибольшую прибыль. Внимательно контролируйтеиздержки, включая затраты на возможные долгосрочные рекламные кампании. Дляактивизации продаж и оживления интереса опробуйте различные формыстимулирования сбыта. Еще лучше, добавьте некие дополнительные услуги илитоварные выгоды за счет расширения и соответственно укрепления ассортимента идалее создавайте новую яркую звезду. Идеальные способы достижения этих целейследующие:
— Дополнить продуктновыми функциональными возможностями, например, оснастить пылесос индикаторомзаполнения емкости для мусора;
— Развить форматсуществующего продукта или услуги, например, дополнить линию 35-миллиметровыхкамер цифровыми моделями.
— Предложить новый способобеспечения добавленной стоимости, например, дополнить оплату наличнымиплатежами через Интернет;
— Предложить новоеприменение старых технологий, например, использование картриджей дляфотокопировальных аппаратов в лазерных факс-принтерах.
«Проблемныедети».
Характеристика. Пока чторост вас удовлетворяет, однако доля маловата. Если «ребята»действительно новички на рынке, дайте им время проявить себя.
Ваши действия.Внимательно пересчитайте содержимое своего бумажника. Вашим подопечнымпонадобится поддержка, включая содействие продвижению через рекламу и(или) PR.
«Собаки».
Характеристика. Настоящиенеудачники. Некогда амбициозные проекты, которым так и не суждено былореализоваться.
Ваши действия. Можнопопробовать повысить цену в отчаянной попытке заработать хоть сколько-то денег(«уборочная стратегия»), либо перенацелить время и деньги, которые выеще могли попытаться потратить на «собак», на что-то более стоящее.
1.3 Управление конкурентоспособностью продуктового портфеля
В нашей работе мы будемрассматривать модель оценки конкурентоспособности продуктового портфеля,которая основывается на утверждении И. Поддубного и Л. Поддубной о том, что«выбор наибольшего количества переменных, безусловно, обогащаетисследовательский процесс и позволяет получить более объемное видениеконкуренции и ее результатов. Существует континиум переменных, которыеотличаются в зависимости от вида продукции, ее жизненного цикла, способовраспространения, целевого сегмента и типа рынка, на котором продукцияреализуется.
Такой подходобусловливает необходимость оценки не только параметров конкретной продукции,но и ряда других факторов, влияющих на выбор покупателя. Таким образом,целесообразность исследования конкурентоспособности продуктового портфеляподтверждается следующим:
1. субъектыхозяйствования нередко выступают на рынке с множеством продуктов, используяполитику диверсификации, дифференциации или вариации;
2. различныепродукты могут иметь неодинаковое значение как для потребителей, так и дляпроизводителей;
3. различныепродукты реализуются на собственных уникальных рыночных нишах;
4. успехдеятельности компании зависит от некоторого набора продуктов, которые наиболеезначимы для потребителя. Конкурентоспособность данных продуктов образует дляпредприятия конкурентное преимущество.
Основной особенностьюконкурентоспособности продуктового портфеля, которая отделяет его от алгебраическойсуммы конкурентоспособности отдельных видов продукции, является наличие двухклассов переменных:
· первый класспредставляет собой те переменные, которые различны по видам продукции: цена,внешний вид, качество и пр.;
· второй классобразуют параметры, которые зачастую идентичны для всего продуктового портфеля.Это может быть используемый бренд, рекламная активность, каналы распределенияпродукции.
Наличие у потребителяширокого выбора привело к актуализации учета переменных второго класса. Такимиметодами стали: бренд-менеджмент и совершенствование каналов распределения,проведение PR-компании. Развитость бренда,доступность и обособленный стиль каналов распределения повышают эмоциональноевосприятие продукции у потребителя. Основными критериями оценки эмоциональнойсоставляющей конкурентоспособности у потребителя стали информированностьпотребителей о бренде, его привлекательность, рекламная активность, доступностьпродукции и корпоративная культура торговли. Выбор потребителей достаточночасто зависит именно от данных переменных, которые нередко обладают большейвесомостью, нежели потребительские и стоимостные параметры продукции.Следовательно, уровень конкурентоспособности продуктового портфеляцелесообразно рассчитывать именно с учетом эмоциональной составляющей.
Все вышеперечисленноепозволяет сформировать основные задачи оценки и управленияконкурентоспособностью продуктового портфеля:
1. определение видовпродукции, которые являются наиболее значимыми для производителя;
2. сопоставлениезначимости продукции для потребителя и производителя;
3. диагностикауровня конкурентоспособности отдельных видов продукции;
4. комплекснаядиагностика уровня конкурентоспособности продуктового портфеля предприятия;
5. факторный анализуровня конкурентоспособности по сравнению с предприятиями – конкурентами;
6. выделение сильныхсторон и возможностей, которые являются или могут стать основой для обеспеченияконкурентоспособности продуктового портфеля предприятия;
7. определениесильных сторон и угроз, которые подлежать устранению и уменьшению уровня ихнегавтиного влияния;
8. принятие решенийо повышении уровня конкурентоспособности продуктового портфеля;
9. формированиепортфеля конкурентных стратегий по отдельным видам продукции.
Таким образом,результатом определения уровня конкурентоспособности продуктового портфелядолжно стать системное видение развития отдельных параметров продукции в рамкахпродуктового портфеля в соответствии с требованиями внешней среды
Наличие континиуумапеременных, отдичающих различные виды продукции, предопределяет необходимостьучета особенностей рынка той или иной продукции при исследовании продуктовогопортфеля предприятия. Например, основными отличительными характеристиками рынкаодежды от прочих продуктовых рынков являются:
1. раздробленный типрынка (на рынке не существует абсолютных лидеров и их последователей);
2. возможностипотребительского выбора стремятся к бесконечности;
3. большинствосубъектов хозяйствования, действующих на рынке, являются полипродуктовымипредприятиями;
4. продукция имеетволнообразный спрос, который характеризуется частой сменой стадий роста и спадапри короткой длительности стадии зрелости продукции;
5. границы сегментовсильно размыты, поэтому рыночные агенты фокусируются одновременно на несколькихцелевых аудиториях.
Данные отличительныеособенности и определили
Глава 2 Формированиепродуктовой программы 2.1 Сущность и виды продуктового планирования
Продуктовое планированиесоставляет важнейший элемент системы производственного менеджмента напредприятии. Его задачи заключаются в определении направлений и пропорций втехнической политике предприятия, установлении перспективной тематики научныхисследований и конструкторских разработок, формировании структуры перспективнойпроизводственной программы выпуска инновационной продукции и осуществлениикомплекса инновационных мероприятий. В самостоятельных научных иконструкторских организациях продуктовое планирование пред-ставленоформированием тематического плана, содержащего перечень научных исследований иразработок и инновационных проектов, направленных на реализацию принятойконцепции перспективного развития предприятия. В процессе тематическогопланирования осуществляется отбор важнейшей тематики, оценка ее эффективности иуровня качества планируемых результатов, определяются исполнители, сроки исметная стоимость выполнения работ. От качества и уровня обоснованностирасчетов при формировании тематического плана зависят научно-технические ихозяйственные результаты деятельности организации в текущем периоде и вперспективе[8].
На промышленныхпредприятиях, реализующих заключительные стадии инновационного процесса, продуктовоепланирование выражается в формировании продуктового портфеля предприятия ипланировании его производственной программы на определенный период.Производственная программа предприятия определяет номенклатуру и объемпроизводства конкретных видов инновационной продукции. При ее формированииосуществляется изучение конъюнктуры рынка, ценовой политики, планированиезатрат на производство новой продукции, планирование мероприятий по техническойподготовке производства новой продукции, распределение производственных заданийпо цехам и участкам, а также по отрезкам времени календарного периода.
Обоснованностьпродуктового планирования обеспечивается при соблюдении требований:
· наличияэффективной маркетинговой системы в областях стратегических интересов испециализации предприятия;
· наличияэффективной системы научно-технического прогнозирования, способствующегораннему распознаванию перспективных направлений развития науки и техники вобластях специализации предприятия;
· использованиясистемы ранжирования и отбора предложений при формировании продуктовогопортфеля, основанной на применении объективных множественных критериев;
· наличияэффективной и динамичной информационной системы обеспечения маркетинга,научно-технического прогнозирования и планирования инноваций;
· использованиянаучных методов оценки и экономического обоснования инновационных предложений ипроектов.
На предприятии различаютстратегическое и оперативное продуктовое планирование. Стратегические планыформируют научную и продуктовую политику предприятия на долгосрочнуюперспективу, определяющую состав развиваемых научно-технических направлений,структуру рынков и характер поведения на каждом их них, перспективные сдвиги вструктуре и порядок обновления выпускаемой продукции, требования к техническомуразвитию предприятия. Оперативные планы, составляемые на год, обеспечиваютреализацию стратегических решений и предусматривают формирование конкретноготематического плана научно-технических мероприятий и производственнойпрограммы.
Продуктовое планированиедолжно быть тесно увязано с другими видами плановых расчетов в системеинновационного менеджмента на предприятии. Планирование маркетинга инаучно-техническое прогнозирование создают информационную базу для разработкитематических планов и формирования производственных программ.Технико-экономическое планирование, расчеты ресурсов и финансовое планированиеустанавливают ограничения и обеспечивают необходимую сбалансированностьтематических и производственных программ. Календарное планированиеконкретизирует задания тематических планов и обеспечивает их координацию вовремени и по исполнителям[9]. 2.2 Процесс продуктового планирования инноваций
Продуктовое планированиепредставляет собой сложный, мно-гоуровневый итерационный процесс, в которомпринимают участие менеджеры, плановые службы, аналитические, исследовательскиеи разрабатывающие подразделения предприятия. Он включает информационноеобеспечение, аналитические исследования, маркетинговые разработки,экономические обоснования и сметные расчеты, а также оценки собственногопотенциала и обоснования управленческих решений. Общий процесс продуктовогопланирования инноваций содержит три основные стадии расчетов:
· формированиепродуктовых предложений;
· оценкапредложений и отбор продуктов;
· формированиесбалансированного плана[10].
Первая стадия — формирование продуктовых предложений — имеет задачей подготовку возможнобольшего числа перспективных инновационных идей относительно составаинновационных продуктов, изменения структуры рынков или технического развития предприятия.Основными источниками инновационных предложений на этой стадии выступаютрезультаты маркетинговых исследований, научно-технических прогнозов иразработка перспективной продуктовой политики предприятия. Маркетинговыеисследования в рамках продуктового планирования ориентированы на формированиепродуктового портфеля предприятия. Продуктовым портфелем принято называтьвозможную совокупность продуктово-рыночных и научно-технических направлений егодеятельности на длительную перспективу, обладающую наибольшей способностью пообеспечению потенциала прибыли предприятия. Главным компонентом продуктовогопортфеля выступает продуктово-рыночное направление как комбинацияпредполагаемого инновационного продукта и определенного сегмента рынка. Вкачестве формы представления продуктового портфеля при планировании инноваций вмировой практике используют так называемые портфельные матрицы[11].
Первая концепция,отраженная в матрице, характеризует поведение предприятия относительноосвоенных продуктов, реализуемых на существующих рынках. Инновационноеповедение предприятия в этой ситуации должно быть направлено на интенсификациюиспользования возможностей существующих рынков путем позиционирования на нихосвоенных продуктов, т. е. обеспечения конкурентоспособности продуктов нарынках. Если продукт по своим характеристикам не представляется перспективным,то инновационная позиция предприятия может проявиться в мерах, направленных на выведениеего с рынка, с тем чтобы открыть нишу для нового инновационного продукта.
Вторая концепцияхарактеризует поведение предприятия относительно продвижения освоенныхпродуктов на новые рынки. Это связано с инновационной активностью, направленнойна поиск новых сфер применения или возможностей использования уже имеющегосяпродукта. Реализация этой концепции требует проведения научных исследований сцелью создания продукта с новыми потребительскими свойствами, учитывающимитребования новых рынков и соответствующих вариаций в производственнойпрограмме. Инновации при этом реализуются в форме аппликационных исследований иразработок, расширяющих области применения продукта, изобретения илитехнологии.
Третья концепцияхарактеризует инновационное поведение предприятия в условиях продвижения наосвоенные рынки нового продукта. Развитие исследований и разработок с цельюсоздания новой конкурентоспособной модификации продукта составляет основноенаправление инновационной деятельности предприятия в этой ситуации. Речь вданном случае идет о работах, направленных на создание и освоение производствановой продукции или такой модификации старого продукта, которая бы обладалановыми потребительскими свойствами. Мероприятия реализуются в формеаппликационных исследований и разработок, расширяющих области примененияпродукта, изобретения или технологии.
Четвертая концепция (инаиболее продуктивная) связана с созданием нового продукта и продвижением егона новые рынки. Такую инновационную политику предприятия принято называтьдиверсификацией, т. е. расширением научного или производственного профиляпредприятия за счет создания и освоения производства качественно новойпродукции и освоения новых рынков ее реализации. Это наиболее сложная,рискованная и самая перспективная концепция инновационного развития с точкизрения создания потенциала успеха[12].
Предложения по тематикеинновационной деятельности предприятия формируются и из третьего важногоисточника— политики развития его перспективной производственной программы,разрабатываемой на основе маркетинговых исследований и научно-техническихпрогнозов. При формировании перспективной производственной программыпредприятия возможны по крайней мере четыре варианта его программной политики:стабилизация, модификация, вариация и диверсификация.
Стабильная продуктоваяполитика не требует инновационной активности и предусматривает сохранениепринятой ассортиментной структуры производственной программы. Политикамодификации имеет целью освоение производства модифицированного продукта сновыми потребительскими свойствами в соответствии с требованиями рынка. Этаполитика реализуется при ограниченных производственных мощностях и отсутствиивозможности их расширения. Поэтому освоение производства модифицированногопродукта Л4м осуществляется взамен ранее выпускаемого продукта Л4.
Политика вариации состоитв том, что благодаря увеличению производственной мощности используютсядополнительные варианты расширения номенклатуры производственной программы засчет поиска новых сфер применения модифицированных продуктов и продвижения ихна новые рынки. На практике подобная вариация производственной программы имеетместо чаще всего при использовании блочного конструирования инновационнойпродукции, позволяющего осуществлять гибкую модификацию изделий в соответствиис требованиями новых рынков.
Политика модификации ивариации производственных программ позволяет продлить жизненный циклинновационного продукта. Однако перспективная политика требует при формированииинновационной производственной программы ориентироваться на новые продукты ипродвижение их на новые рынки. Такую продуктовую политику в производствепринято называть диверсификацией. В мировой практике различают три видадиверсификации при формировании продуктовой политики: горизонтальную,вертикальную и смешанную. Вертикальная диверсификация связана с расширениемнаучно-производственного профиля за счет развития новых научных направлений иосвоения инновационной продукции. Горизонтальная диверсификация связана синновациями, направленными на расширение состава и структуры рынков реализациипродукции предприятия. Смешанная форма диверсификации отражает наиболееинтенсивную и рискованную инновационную концепцию предприятия. Осуществлениемасштабной диверсификации при формировании продуктовых планов возможно путемреализации следующих инновационных мер: проведение собственных научныхисследований и разработок, приобретение лицензий на использование чужихразработок, расширение производства за счет приобретения новых предприятий,развитие кооперации с партнерами.
Анализ портфельных матрицпо отдельным продуктам способствует формированию предложений к тематическомуплану инновационной деятельности предприятия. На этом этапе особое значениеимеет использование специальных методов и приемов поиска перспективныхинновационных идей. Процесс поиска и оценки инновационных идей требует всовременных условиях постоянной и достаточно строгой регламентации. В последниегоды в отечественной и зарубежной практике используется большое числоразнообразных методов и приемов поиска инновационных идей. Они составляют двебольшие группы — методы пассивного и активного поиска.
Использование разнообразныхметодов и приемов поиска инновационных идей наряду с постоянным анализомпортфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политикипозволяет формировать большое число альтернативных инновационных предложений ктематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам иожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешногоинновационного продукта в среднем требуется рассмотреть не менее 300 различныхидей и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктовогопланирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболееактуальной тематики.[13]
В отечественной изарубежной практике для решения задачи используются, как правило, разнообразныеметоды селекции конкурирующих предложений, основанные на многокритериальнойоценке и двухступенчатом отборе перспективной тематики. На первой ступениоценка предложений и грубая селекция их производится по совокупности критериев,отражающих рыночную ситуацию с предлагаемым инновационным продуктом. В качествекритериев на этой ступени отбора могут использоваться следующие параметрырыночной ситуации: динамика спроса на инновационный продукт, ожидаемая долярынка, оценка рыночного риска, наличие рыночных барьеров, состояниеконкуренции, гибкость цен, ожидаемая рентабельность, требуемые инвестиции,обеспеченность ресурсами, ожидаемый объем производства инновационного продукта[14].
Перечисленные параметрымогут иметь количественную или качественную оценку. Для оценки значенийкритериев используются предварительно построенные специальные шкалыкачественной и количественной оценки того или иного параметра в условныхединицах, например в баллах. Обычно принимается единый для всех критериевмасштаб их значений, соответствующий определенному количеству баллов. Онапредусматривает использование пятиступенчатой шкалы значений критериев иучитывает различный уровень значимости используемых критериев для принятиярешения о начале разработки предложения на инновационный продукт.
По результатам оценкипутем сопоставления слабых и сильных сторон по каждому предложению составляетсяоценочная матрица и рассчитывается обобщенный показатель качества предложения.Отбор предложений на первой ступени селекции производится в соответствии собобщенным показателем путем ранжирования предложений и нормативного ограниченияминимально допустимого уровня обобщенного показателя. Ограничениеустанавливается предприятием исходя из располагаемых ресурсов и возможностейразвития инновационного потенциала в планируемом периоде. На этой ступениселекции состав предложений, допустимых к дальнейшему рассмотрению, долженпревышать инновационные возможности предприятия.
На второй ступени отбораосуществляется детальная селекция допустимых к разработке предложений посовокупности критериев, характеризующих научно-технический уровень истратегическую привлекательность предложений. В качестве критериев на этойступени отбора могут использоваться следующие параметры: относительная долярынка, качество продукта (по международным стандартам), уровень технологии,экономическая эффективность, патенто- и лицензеспособность, компетентностьруководства, квалификация кадров. Механизм оценки предложений на второй ступениселекции может быть тем же, что и на первой ступени, но с учетом специфическойрасстановки приоритетов по критериям отбора инновационных предложений.Изложенную схему селекции инновационных предложений следует рассматриватьнеобособленно, а как часть общей системы формирования продуктового портфеля.Только при таком системном рассмотрении она может обеспечить активный поискплодотворных инновационных идей и объективный отбор перспективных предложений сучетом рыночной ситуации, общих тенденций развития инновационной сферы иреальных возможностей и интересов предприятия.
Заключение
Понятие портфеля пришлоиз финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовыхвложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа ипланирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, котораяоценивалась по специальным критериям.
Стратегические бизнес-единицыдействуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса(бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментовбизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегментбизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можноразработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждогостратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.
Стратегическая бизнес-единицаохватывает однородные про граммы продуктов и услуг для одного специфическогорынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качествестратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборыуслуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаватьсятранспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющиесобой потенциал успеха предприятия.
При образованиистратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества,повышающие его конкурентоспособность:
· разгружаютсяруководители предприятия;
· делегируютсяспециальным менеджерам ответственность и полномочия на управлениестратегическими бизнес-единицами;
· развиваетсясотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений;
· повышаетсягибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;
· усиливаетсямотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий;
· усиливаетсяидентификация с целями предприятия у менеджеров;
· повышаетсяответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;
· сохраняютсяфункциональные организационные формы;
· улучшаютсяпланирование, контроль и регулирование.
Стратегические бизнес-единицыпредставляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и вкраткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образованиестратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса.Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегииОбразование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ дляпредприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе Портфельный анализ облегчаетстратегическое планирование
Список использованнойлитературы
1. Ансофф И.Стратегический менеджмент. Классическое издание. – СПб.: Питер, 2009.
2. Баринов В.А.,Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.
3. Глумаков В.Н.,Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент. Практикум. – М.:Вузовский учебник, 2008.
4. ЕкатериновскаяМ.А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник +, 2008.
5. Ефимова С.А.Стратегический менеджмент. Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2009.
6. Сазерленд Дж.,Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. – М.: Баланс БизнесБукс, 2005.
7. Смирнов Э.А.Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. – М.: Национальныйинститут бизнеса, 2004.
8. Томпсон А…Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс,2007.