Исследование и совершенствование системы управления персоналом (на примере администрации Алькеевского муниципального района)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Сущность основных понятий системыуправления персоналом
1.2. Характеристика методов управленияперсоналом
1.3. Оценка эффективности управленияперсоналом
2.АНАЛИЗСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1.Краткая характеристика деятельности организации
2.2.Анализ состояния кадров в организации
2.3.Анализ основных проблем управления персоналом в организации
3.ОСНОВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1.Совершенствование структуры управления персоналом
3.2.Совершенствование системы мотивации персонала
3.3.Основные направления повышения эффективности процесса подготовки ипереподготовки кадров
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время Российская Федерацияидет по пути становления новой государственности, функционирующей на принципахдемократии. Реальная демократия – это власть народа, осуществляемая посредствомнарода и в интересах народа. Поэтому не случайно в большинстве демократическихстран обязательным элементом конституционного строя является местноесамоуправление, суть которого заключается в праве населения самостоятельно ипод свою ответственность решать вопросы местного значения.
В современной России местноесамоуправление переживает свое второе рождение. Его традиции, отброшенные  вгоды советской власти, возрождаются в новых исторических условиях, преодолеваяряд проблем организационного, правового, экономического характера.Эффективность их разрешения во многом зависит от правильности пониманиясущности местного самоуправления, его места в демократической системеуправления обществом. Актуальность исследования, обусловлена тем, что вусловиях рыночной экономики,  основанной на многообразии форм собственности,главной целью всех преобразований является совершенствование системы управленияперсоналом организации. Новые экономические отношения в муниципальномобразовании – объективная реальность, требующая нового управления сообществом,социальными явлениями и процессами, происходящими в нем. Непрерывный процессусложнения всех сторон жизнедеятельности муниципального образования, всех егосфер, требует постоянного совершенствования форм и методов муниципальногоуправления.
Главная линия развития теории и практикимуниципального управления сегодня заключается в создании целостной,эффективной, гибкой и демократической системы муниципального управления, утвержденнаяна деле авторитета местной власти, что невозможно без устранениябюрократической и авторитарной систем управления, без последовательнойреализации основных принципов Европейской Хартии.
Таким образом, актуальность инеобходимость муниципальных преобразований в сфере местного самоуправления имуниципальных образований на сегодняшний день очевидна.
Анализу местного самоуправления каксоциального института посвящено значительное число вышедших в последнее времянаучных работ. Однако их авторы обычно рассматривают вопросы организационных,территориальных, финансово – экономических основ местного самоуправления икрайне редко затрагивают проблемы в системе управления персоналом организации.
Вместе с тем именно системный подход кразвитию персонала в социальной работе способен помочь получить ответы намногие важные вопросы в области местного самоуправления.
Степень изученности вопроса.Теоретической основойданной работыявляются исследования зарубежных авторов: А. Маслоу, М. Мескона, М.Альберта, Ф. Хедоури, а таеже отечественных авторов: В. Р. Веснина, А. Я.Кибанова, Е. И. Холостовой, Е. В. Маслова, Е. И. Комарова и А.И. Войтенко идругих. Проанализированы работы ученых, изучающих формирование и работуперсонала специалистов социальной работы в учреждениях социальной сферы: С. И.Григорьева, Е. И. Холостовой, В.Б. Шмелевой и других.
Границы исследования. Объектом дипломной работы является системауправления персоналом в администрация Алькеевского муниципального района.Предметом исследования – теоретические проблемы и практические вопросыуправления персоналом в организации.
Хронологические и географические рамки. Местное самоуправление охватывает наиболее массовыеформы народовластия. На пути этого процесса возник целый комплекс препятствий.Экономические (затянувшееся создание рыночных отношений и муниципальнойсобственности, в том числе на землю), финансовые (ограниченность доходной базыи несбалансированность местных бюджетов), социальные (распад существовавшейсоциальной инфраструктуры и многих прежних социальных связей, резкое снижениеуровня жизни населения), политические  (хроническое недоверие населения кинститутам государственной власти, плавно перетекающее в недоверие к местныморганам власти).
Местное самоуправление зародилось на Русив глубокой древности. Оно было многообразным и менялось с течением времени. Кнему относились сельские общины, Новгородское и Псковское вече, казачьесамоуправление, уездное, волостное управление и многие другие. Развитиемуниципального самоуправления имеет богатое историческое развитие,  начиная ссамоуправления в России в период правления Петра I,преобразования (реформирование) системы продолжается и по сей день, так как егоформирование является одним из самых приоритетных задач. Изменением социально –политического и экономического положения в России в начале 90 – х годов началсяпоиск путей организации местного самоуправления в новых условиях. 12 декабря1993 года всенародным голосованием была принята Конституция РоссийскойФедерации. В ней местному самоуправлению посвящена глава 8, в которой  статья130 определяет местное самоуправление как «самостоятельное решение населениемвопросов местного значения, владения, пользования и распоряжением муниципальнойсобственностью»
Именно с декабря 1993 года была конституционнозаложена правовая основа местного самоуправления. Вступление России в 21 векознаменовалось началом самых масштабных со времени принятия КонституцииРоссийской Федерации преобразований политического устройства: проведениемадминистративной реформы, совершенствованием федеративных отношений и местногосамоуправления. Если последнее десятилетие прошлого века можно условно назватьдесятилетием преобразований в экономической сфере[1],то начало нового века в большей степени связано с «наведением порядка» вовласти, с укреплением государства как такового. Вектор приоритетов внутреннейполитики государства на рубеже веков явно сместился в направлении отреформирования экономической системы к укреплению государства.
Цель работы. Предложить основные пути совершенствования системыуправления персоналом в организации. Цель позволила сформировать задачи,которые решались в работе:
1. Изучить теоретические основыуправления персоналом.
2. Проанализировать системууправления персоналом в организации.
3. Разработать мероприятия посовершенствованию системы управлением персонала в органах местногосамоуправления
Методы исследования являются: анализ и обобщение научной и практической базы поуправлению персоналом, в том числе в социальной работе; социологическиеисследования, включающие в себя анкетирование, тестирование и опросы работниковпо проблемам управления персонала. В основе исследования лежит системныйподход, который заключается в рассмотрении управления персоналом с учетомправовых, экономических, психологических, социальных, организационных ипрофессиональных аспектов и существующих различных теоретических подходов. Даныпредложения по усовершенствованию организации управления персоналом.
Практическая значимость дипломной работы состоит в возможности использованияорганами местного самоуправления и социальными учреждениями, в условияхреформирования системы управления персоналом теоретических выводов и вариантовконкретных решений проблем.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав,включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы из45 источников и 19 приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯПЕРСОНАЛОМ
 
1.1 Сущность основных понятий системыуправления персоналом
 
Управление персоналом организации –целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей испециалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработкуконцепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управленияперсоналом организации.[2]
Управление персоналом в социальныхучреждениях местного самоуправления  играет важную роль. От управленияперсоналом зависит эффективность деятельности организации. Управлениеперсоналом во многом зависит от руководителя организации, его профессиональныхи личностных качеств, а также от теоретических и практических навыков взаимодействияс людьми.
Работа управленца – это сплав необходимыхзнаний и искусство использования накопленного опыта в конкретных условиях,умение прилагать теоретические представления к обоснованию конкретных решений,действий.[3]
Социальная работа в местном самоуправлении– это профессиональное содействие людям в успешном разрешении их жизненныхпроблем посредством развития собственных ресурсов человека и его социальногоокружения.[4] Кадры – главнаясоставляющая социальной работы в местном самоуправлении.
Персонал, или кадры – это основной штатныйсостав работников организации, выполняющих различные производственно –хозяйственные функции.[5]
Персонал – наиболее сложный объектуправления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторовпроизводства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельнорешать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать,имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческомувоздействию, реакция на которое неопределенна.[6]
Методология управления персоналомпредполагает рассмотрение сущности персонала организации как объектауправления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям изадачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагаетформирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом,вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей испециалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализацииуправленческих решений.
Объект управления – это отдельныйработник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив.[7]
Отличительная особенность группыработников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязкедеятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их какколлектив.
В качестве субъектов управления персоналомвыступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качествеработников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющихфункцию управления по отношению к своим подчиненным.[8]
К главным задачам системы управленияперсоналом относят:
— обеспечение организацииквалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий дляэффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
- совершенствование системы оплатытруда и мотивации;
- повышение удовлетворенности трудомвсех категорий персонала;
- предоставление работникамвозможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста;стимулирование творческой активности;
- формирование  и сохранениеблагоприятного морально – психологического климата;
- совершенствование методов оценкиперсонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
- участие в разработкеорганизационной стратегии.
Принципами построения современной системыуправления персоналом считается [9]:
- эффективность подбора ирасстановки сотрудников;
- справедливость оплаты труда  имотивации, вознаграждение не только индивидуальные, но и коллективныедостижения;
- продвижение работников всоответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личнымиинтересами, потребностям организации;
- быстрое и эффективное решениеличных проблем.
Управление персоналом охватывает широкийспектр функций от приема до увольнения работников: это наем, отбор и приемперсонала; деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация итрудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персоналаи его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений;управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала;управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации ипереподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно–профессиональнымпродвижением; управление поведением персонала в организации; управлениесоциальным развитием; высвобождение персонала.
Управление персоналом предусматриваетинформационное, техническое, нормативно – методическое, правовое иделопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители иработники подразделений системы управления персоналом также оцениваютрезультативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделенийсистемы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствованияуправления персоналом.
Рассмотрим подробнее некоторые функцииуправления персоналом в организации.
Практически любая организация постоянноиспытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы:рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные,государственная политика в области занятости и прочее.
Потребность в кадрах организацияудовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятиявакантных должностей. Из них в последствии можно отобрать наиболее подходящихлиц.
Набор начинается с поиска и выявлениякандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований кним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих отработников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурснаясистема отбора кадров.
Цель набора персонала состоит в созданиирезерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущихорганизационных и кадровых изменений. Осуществляя набор, служба персоналадолжна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должнобыть как недостатка в работниках, так и избытка.
Следует отметить возможность использованияорганизацией временного набора персонала, который, кроме своей основной цели –обеспечение организации людьми на определенный период, может быть прекраснымспособом проверки временно нанятых  работников с целью возможного продолжениясотрудничества с ними на долговременной основе.
«Вход человека» в организацию начинается ссистемы оценки при приеме на работу, включающей три составляющие: 1) собственносистема оценки; 2)описание должности; 3) сопоставление оценки кандидата сописанием должности.
Задача службы персонала, осуществляющейоценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности  в том, чтобыотобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организациейрезультата. Фактически оценка при приеме на работу – это одна из формпредварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.[10]
Подбор кадров заключается не только впоиске и выявлении кандидатов, и в соотнесении описания должности с оценкамикандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностногодиссонанса»:
1) «человек выше должности» — уровеньпрофессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого длявыполнения должностных задач и функций;
2) «человек ниже должности» — уровеньпрофессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого длявыполнения должностных задач и функций.
Когда человек принят на работу, оноказывается в определенных условиях труда: физических, организационных,социальных, социально – психологических, которые оказывают на него определенноестимулирующее и/ или антистимулирующее воздействие. Выполнение работы связано сиспользованием системы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых,коллективных.
Система оценки должна выступать основойоплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следуетучитывать результаты и качество работы, но и экономические условия –прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и др.
В управлении персоналом важной являетсятакже система должностного продвижения, включающая переход из ранга специалистав ранг руководителя и ротацию. В настоящее время важно иметь современныйконкурентоспособный «кадровый капитал», что достигается с помощью определеннойсистемы повышения квалификации персонала.
Периодически проводится аттестацияработников. Аттестация[11] — это:
1. организационная форма оценки, имеющаяцелью определить на данный момент времени уровень и содержание знаний, навыкови умений работников данной системы, результаты их работы за определенныйпериод.
2. определенная система процедур оценки,предполагающая решение следующих проблем: субъекты оценки (кто будетпроизводить оценку), предметы оценки (что конкретно намечено оценивать),фиксированные формы оценки (какие и как будут использованы способы); время оценки(за какой период времени производится оценка). Данный аспект принято считатьорганизационно – процедурным;
3. получение итоговых оценок,достоверность которых зависит от ряда факторов, в том числе качества подготовкии проведения оценочных процедур.
Этот аспект аттестации называетсярезультирующим или итоговым.
И, наконец, с учетом внутренних и внешнихусловий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные спереводом работников, их переходом, увольнением, сокращением.
Управление персоналом во многом зависит отруководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также оттеоретических и практических взаимодействий с людьми. Управление персоналомтребует согласования управленческих воздействий с психологическимизакономерностями поведения людей. Пренебрежение ими приводит к возникновениюпсихологических конфликтов, вызывающих текучесть кадров, нарушения трудовойдисциплины, снижение производительности труда.
Управление трудовым коллективом напсихологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей кактивной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытыерезервы коллектива. Психолого-педагогические знания оказываются необходимымиусловиями успешного руководства людьми.
Современный этап привел к качественномуизменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор. Неслучайно большинство менеджеров на первое место среди своих задач ставятразвитие человеческих ресурсов.
Сегодняшний работник должен обладатьстратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокойкультурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развитияперсонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытиюличного потенциала работников и росту их способности вносить вклад вдеятельность организации.[12]
Возможности развития должны бытьпредоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы,но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегированиеполномочий, а игнорирование потребности  в развитии, новых знаниях и навыкахусиливает текучесть кадров.
В настоящее время общепризнанной идоминирующей концепцией развития персонала является так называемая «знающе — умеющая», в которой основной упор делается на обновление, пополнение исовершенствование знаний, навыков и умений работающего.[13]
 
1.2. Характеристика методов управленияперсоналом
Методы управления персоналом – способывоздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществлениякоординации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука ипрактика выработали три группы методов управления персоналом: административные,экономические и социально- психологические.
Административные методы базируются навласти, дисциплине и взысканиях и известны в  истории как «метод кнута».Экономические методы основываются на правильном использовании экономическихзаконов и по способам воздействия известны как методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей иизвестны как «методы убеждения».[14]
Административные методы ориентированы натакие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувстводолга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культурутрудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любойрегламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Дляадминистративных методов характерно их соответствие правовым нормам,действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениямвышестоящих органов управления. Экономические и социально – психологическиеметоды носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзярассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силуих воздействия на конечный результат.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия,дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного ираспорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено наорганизацию процесса управления, включает: организационное регламентирование,организационно – методическое инструктирование, организационное нормирование.
Организационное регламентированиеопределяет то, чем должен заниматься работник управления, и представленоположениями о структурных подразделениях, которые устанавливают задачи, права,обязанности и ответственность подразделений и служб организации и ихруководителей. На основе положений составляется штатное расписание данногоподразделения, (Приложение 1) организуется его повседневная деятельность.Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурногоподразделения, принимать решение о моральном и материальном стимулировании егоработников.
Организационное нормированиепредусматривает большое количество нормативов. Включает: организационно –управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок найма,увольнения, (Приложение 4) перевода, командировок).
Организационно – методическоеинструктирование осуществляется в форме инструкций и указаний, действующих ворганизации. К актам организационно – методического инструктирования относятся:должностные инструкции, (Приложение 2, 3) которые устанавливают права и функциональныеобязанности управленческого персонала.
Акты организационного нормирования иорганизационно – методического инструктирования (Приложение 5, 6, 7) являютсянормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях,предусмотренных действующим законодательством, совместно или по  согласованию ссоответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений,служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения илиуказания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Онииздаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующегозаконодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силыуправленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаютсяруководителем подразделения, службы организации. Приказ – это письменное илиустное требование руководителя решить определенную задачу или выполнитьопределенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование кподчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чеморганизационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четкоорганизованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрациии контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощьюкоторого обеспечивается прогрессивное развитие организации. С помощьюпланирования определяется программа деятельности организации. После утвержденияпланы поступают линейным руководителям для руководства работой по ихвыполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенномукругу показателей. Например, план – прогноз социально – экономического развитияАлькеевского муниципального района на 2008 год, который рассматривался насессии Совета депутатов муниципального района.
В плане на 2008 год рассматриваютсяпоказатели социально – экономического развития района текущего года, и будущего. В план входят: строительство, экологическая ситуация, численностьнаселения, развитие агропромышленного комплекса, программа строительства жилья,показатели уровня жизни населения и др. Например: в 2007 году  товарооборотсоставил по району 478 млн. рублей. На 2008 год рост объема товарооборота сучетом индекса потребительских цен увеличится на 22% и составит около 634 млн.рублей.
Для достижения поставленных целейнеобходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты, ввиде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудовогоколлектива на достижение конечных результатов.
Социально – психологические методы управления основаны на использовании социальногомеханизма управления (социальные взаимоотношения в коллективе, социальныепотребности и т.п.). Эти методы основаны на неформальных факторах, интересахличности, группы, коллектива в процессе управления. По масштабу и способамвоздействия эти методы можно разделить. Социологические (направлены на группылюдей и их взаимодействие), психологические (направлены на личность конкретногочеловека).
Социологические методы исследования,являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляютнеобходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала ипозволяют обоснованно принимать кадровые решения. К ним относятся:анкетирование – сбор необходимой информации, путем опроса, с помощью анкет;интервьюирование – подготовка до беседы сценария, затем получение необходимойинформации.
Системный анализ служит методическимсредством системного подхода к решению проблем совершенствования системыуправления персоналом. Системный подход ориентирует на раскрытие системыуправления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций,организационной структуры, кадров, методов управления людьми, управленческихрешений.
Системный подход к развитию персонала всоциальной работе.
Существуют и в той или иной мересовершенствуются следующие системы:
1. Система развития знаний, навыков иумений.
2. Система улучшения условий труда иотдыха.
3. Система развития содержания труда.
4. Система развития средств труда.
5. Система развития мотивации.
6. Система изменения оплаты труда.
7. Система социальной защиты самих«защищающих».
8. Система психологической разгрузки,снятия напряжения после рабочего дня.
9. Система улучшения психологическогоклимата в коллективе.
Перечень этих систем показывает, чторазвитие персонала связано со всеми составляющими процесса труда, а именно: сам«человек работающий», условия, выполняемая работа, средства труда, мотивация,социальная защита, возможность психологического восстановления, климат вгруппе, коллективе.
Выборочные опросы специалистов ируководителей подразделений учреждений социальной защиты населения позволилиопределить уровень развития каждой из систем в общей системе управленияперсоналом. Всего выделяется девять видов систем развития управленияперсоналом.
Все девять систем можно сгруппировать втри блока.
Первый блок – благополучного уровня –развитие знаний, навыков и умений персонала, содержания труда, улучшениепсихологического климата в группе, коллективе.
Второй блок, среднего и ниже среднегоуровня, — развитие средств труда и мотивации персонала (исключая оплату труда),улучшение условий труда и отдыха.
Третий блок, или блок неблагополучия исупернеблагополучия, изменение оплаты труда, системы защиты самих «защищающих»и психологической разгрузки, снятия напряженности после рабочего дня, рабочейнедели.
Отчет «уровня вниз» идет от первого блока.
Доминирующими системами развития персоналав структурах социальной защиты и помощи является первая, третья и девятая. Этообъясняется следующими обстоятельствами. В последнее время появились большиевозможности для получения высшего образования (в том числе и второго),повышения квалификации.
Во втором блоке (среднего и ниже среднегоуровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха,средств труда и мотивации персонала.
И, тем не менее, не наблюдается«критической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустроитьсяв других местах.
Проблема развития персонала даже вусловиях антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняетсятем, тем что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попыткилокальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую«критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивноймотивации.
И, наконец, самый неблагополучный блок всистеме управления персоналом – оценка и оплата труда, социальная защита самих«защищающих», психологическая разгрузка, снятие напряженности после рабочегодня, рабочей недели.
На практике имеет место своеобразный«предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То естьработник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсемпрямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторыморального порядка – сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы,коллектива и т.д.
На фоне других систем развития персоналаоплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая вдействие один из ведущих интересов «человека работающего» — материальный.Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсацииза недостаточную заработную плату.
Для системы социальной защиты, весьмазначимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Так как поведениелюдей, которые обращаются за помощью -  было непредсказуемым. Это приводит нетолько к психологическим расстройствам, но и травмам защищающих.
То есть необходимо, прежде всего,соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защитуработников системы социальной работы от различных посягательств.
Как весьма значимую и болевую расцениваютпроблему психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинствоработающих в системе социальной системы женщины, то они волей – неволейаккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическоенапряжение в свою семью.
В некоторых местах уже предпринятыорганизационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимойпроблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это тольконачало. И поэтому вопрос остается неблагополучным.
Таким образом, системный подход к развитиюи управлению персонала позволяет сделать выводы.
В каждой конкретной системе целесообразновыявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическоерешение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению иразвитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано иоценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры,практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный периодвремени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс,имеющий целевую направленность.
 
1.3. Оценка эффективности управленияперсоналом
 
Эффективность управления персоналом - полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантовпостроения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понятьмеханизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методовработы с людьми.[15]
В руководстве людьми нет абсолютных истин,так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства инедостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковыхобстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных:руководителя, подчиненного и изменения ситуации[16].
Управлять людьми труднее всего, потому чтоони – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что«правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» егоповедением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременноспокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным,поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях инедостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всегопосредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводитьлюбимчиков (особенно в разнородном коллективе).  Но следует немедленнореагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований[17].
Управление идет по следующим направлениям:
- изменение численности работников иформ занятости;
- изменение структуры персонала;
- изменение мотивации персонала ит.д.
Для этого используются различные методы,имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования принайме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.
Практически любая организация постоянноиспытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы:рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные,государственная политика в области занятости и прочее.
Потребность в кадрах организацияудовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятиявакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящихлиц.
Набор начинается с поиска и выявлениякандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований кним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих отработников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурснаясистема отбора кадров.
Различают внутренние и внешние источникипривлечения кандидатов на работу[18]. Внутренние источники –это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннегоисточника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.
Преимущества привлечения своих работниковзаключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах,предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих ихудовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава присокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптациюизвестности их самих; безболезненном  решении проблемы занятости сокращениитекучести кадров.
В целом внутренне привлечение кадровсчитается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки:характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложениятруда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженностив коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужныхлюдей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочейсилы.
К внешним источникам подбора персоналаотносится все то неопределенное количество людей, способных работать ворганизации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут бытькак люди, с которыми руководители организации и работники службы персоналараньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого спискаожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Преимуществами найма персонала со сторонысчитаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей оразвитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребностив кадрах за счет привлечения дополнительных людей.
К недостаткам такой формы можно отнести:большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствиеконфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-занеизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительномпериоде адаптации.
При определении требований к кандидатамнеобходимо различать: необходимые требования, желательные требования ипротивопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны бытьреалистичными.
Отбором называется процесс сбораинформации для принятия решения о приеме на работу[19].
Этапы процесса отбора:
а) получение заполненных анкет;
б) собеседование;
в) тестирование;
г) сбор информации о прежних занятиях идолжностях кандидатов;
д) прохождение медицинской комиссии;
е) установление испытательного срока.
Перед собеседованием с кандидатомнеобходимо уточнить:
1. Что обязательно должно  быть вповедении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.
2. Чего категорически не должно бытьу кандидата.
Во время собеседования решаются следующиезадачи (Приложения 8, 9, 10, 11):
- определение профессиональногоуровня кандидата;
- выявление личностных качествкандидата;
- выявление содержания задач,выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности иобязанностей;
- определение опыта: жизненный,трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;
- особенности мышления кандидата,его речь и невербальное поведение.
Качества, которыми должен обладатьсотрудник, претендующий на должность, определяются так называемойпрофессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника(при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности еголичностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальныероли.
Составление профессиограммы начинается сраздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который долженучитывать перспективные задачи организации и подразделения в областиорганизации, кадров, улучшения психологического климата и  т.п.
Затем на основе детального изученияпризнаков профессии, условий труда создается раздел «Особенности трудовогопроцесса. Выполняемая работа».
Раздел «Психограмма профессии» долженотражать основные психологические характеристики, соответствие которымнеобходимо при выполнении профессиональных обязанностей. Этот разделсоставляется на основе опросов анкетирования анализа документации.
Наконец, с помощью экспертов составляетсяраздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым ипрофессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования кспособностям; чертам характера; общей и профессиональной направленностиличности; опыту; психическим характеристикам; знаниям, умениям, навыкам,квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способностях приниматьоперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делатьправильные выводы, добиваться поставленных целей.
Социальный работник должен[20]:
- иметь хорошую профессиональнуюподготовку, знания в различных областях психологии, физиологии, экономики иорганизации производства, законодательства;
- обладать достаточно высокой общейкультурой, быть высокоэрудированным человеком;
- владеть информацией о современныхполитических, социальных и экономических процессах в обществе, иметь широкую осведомленностьо различных социальных группах населения;
- предвидеть последствия своихдействий, идти по поводу у клиента, твердо проводить в жизнь свою позицию;
- обладать социальнойприспособленностью. Ему необходимо умело контактировать и располагать к себе«трудных» подростков, сирот, инвалидов, престарелых.
- иметь профессиональный такт,способный вызвать симпатию и доверие у окружающих, соблюдать профессиональнуютайну, деликатность во всех вопросах, затрагивающих интимные стороны жизничеловека;
- обладать эмоциональнойустойчивостью, быть готовым к психическим нагрузкам, избегать невратическихотклонений в собственных оценках и действиях и, несмотря на возможные неудачи,уметь добросовестно исполнить свой долг, оставаясь спокойным, доброжелательными внимательным к подопечному;
- уметь принимать решение онеожиданных ситуациях, четко формулировать свои мысли, грамотно и доходчиво ихизлагать.
Он также должен поддерживать высокиестандарты своего поведения, быть преданным своему делу, честным, правдивым.Социальный работник должен четко отличать заявления и действия, сделанные имкак частным лицом, так и представителем социальной работы как профессии. Средиличностных качеств социального работника, необходимых в его профессиональнойдеятельности можно выделить такие, как гуманистическая направленность личности,личная и социальная ответственность, обостренное чувство добра исправедливости, чувство собственного достоинства и уважение достоинства другогочеловека, терпимость, вежливость, эмпатичность, готовность понять других иприйти к ним на помощь, личная адекватность по самооценке, уровню притязаний исоциальной адаптированности.
В работе с людьми, как правило,психологические требования базируются на собранности и внимательности,понимании другого, проявлении таких волевых качеств, как терпимость,самообладание. Без ведущих для данной профессии характеристик психикиневозможна эффективная работа. При подборе кадров целесообразно ориентироватьсяне на отдельные характеристики психики, а на отдельные черты личности какцелостные образования, как системные свойства. Когда дело касается специалистасоциальной сферы, то при подборе кадров следует ориентироваться на всю личностькак социальное системное качество.
Приемом на работу называется комплексмероприятий по юридически обоснованному получению определенного количестванеобходимых работников в нужное время для проведения отбора и удовлетворениянужд организации[21].
Когда человек принят на работу, оноказывается в определенных условиях труда: физических, организационных,социальных, социально-психологических, которые оказывают на него определенноестимулирующее и /или антистимулирующее воздействие.
Чтобы облегчить вхождение новыхсотрудников в жизнь организации, необходимо провести адаптационные процедуры.Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде[22].В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходятинтенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменениесобственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Как правило, новичок в организациисталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которыхпорождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника ворганизацию может способствовать снятию большого количества проблем,возникающих в начале работы (Приложение 12).
Кроме того, способы включения новыхсотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческийпотенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративнуюкультуру организации.
Для руководителя же информация о том, какорганизован в его подразделении процесс адаптации новых работников, можетмногое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности ивнутренней интеграции.
Одной из важнейших функций служб персоналасегодня становиться организация социального партнерства. Социальное партнерство– это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзови иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальнойстабильности в организации[23].
Основным принципом развития отношенийсоциального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей иперсонала в более эффективном направлении функционировании организации.
Организационно – нормативным воплощениемотношений между работодателем и трудящимися и основным звеном системы социальногопартнерства является коллективный договор – правовой акт, регулирующийтрудовые, социально – экономические и профессиональные отношения междуработодателями и работниками организаций[24].
Его функцией является не толькорегулирование трудовых отношений, но и ослабление социальной напряженности,разрешение возникающих противоречий в цивилизованных рамках.
В коллективный договор включаются взаимныеобязательства по таким вопросам, как:
- формы, системы, размер оплатытруда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;
- механизм регулирования оплатытруда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей,определенных в договоре;
- поддержание занятости,переобучение, условия высвобождения работников;
- продолжительность рабочеговремени, времени отдыха, отпусков;
- улучшение условий охраны трудаработников;
- экологическая безопасность иохрана здоровья персонала;
- порядок контроля за выполнениемдоговора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечениенормального функционирования профсоюзов и иных уполномоченных работникамипредставительных органов.
Социальная работа как профессия требуетосновательной подготовки и постоянного совершенствования специалистов в этойобласти.
Выполнение работы связано с использованиемсистемы оценки ее результатов – индивидуальных, групповых, коллективных.
Система оценки должна выступать основойоплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. В оплате труда следуетучитывать не только результаты и качество работы, но и экономические условия –прожиточный минимум, уровень потребительской корзины, инфляцию и т.д.
Несмотря на то, что существует большоеколичество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком –субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, илитого, кого он привлекает в качестве эксперта.
Проблему объективности оценки можно былобы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочнойтехнологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
-объективно – вне зависимости от кого –либо частного мнения или отдельных суждений;
- надежно – относительно свободногоот влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач,возможно, случайных);
- достоверно в отношениидеятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками –насколько успешно человек справляется со своим делом;
- с возможностью прогноза – оценкадолжна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровнечеловек способен потенциально;
- комплексно – оценивается не толькокаждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, атакже возможности организации в целом.
Процесс оценивания и критерии оценкидолжны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, инаблюдателям, и самим оцениваемым (то есть свойством внутренней очевидности).
Рассмотрим аттестацию персонала.Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствиеуровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемойдеятельности[25].
Составляющее аттестации – Положение опорядке проведения аттестации — нормативно – регламентирующий документ,определяющий ее цели и задачи, сроки, категории аттестуемых и не подлежащихаттестации, порядок подготовки, проведения и принимаемые решения по ее результатам[26].
В качестве примера рассмотрим Положение опорядке проведения аттестации работников учреждений, организаций и предприятийсистемы социальной защиты населения Российской Федерации, находящихся набюджетном финансировании (утверждено Приказом Министерства социальной защитынаселения РФ от 07.12.1992г. №265).
Аттестация проводится в несколько этапов:подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
Подготовка к проведению аттестацииорганизуется территориальными органами социальной защиты населения,администрацией учреждений, организаций, предприятий при участии соответствующихпрофсоюзных организаций и включает следующие мероприятия:
- разработку и утверждениенормативных документов в соответствии с компетенцией;
- разъяснительную работу о целях ипорядке проведения аттестации;
- разработку графика проведенияаттестации;
- определение состава аттестационнойкомиссий;
- подготовку необходимых документовна аттестуемых.
Проведение аттестации:
- аттестуемый и руководителисамостоятельно (по разработанной кадровой структуре) готовят отчеты;
- аттестуемые и не толькоруководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
- анализируются результаты;
- проводятся заседанияаттестационной комиссии.
Результаты аттестации оформляютсяпротоколом аттестационной комиссии и заносятся в аттестационный лист работника(Приложение 13)
Критерии о показатели оценки деловыхкачеств и квалификации работников при определении их соответствиям тому илииному разряду оплаты, предусмотренному для данной должности Единой тарифнойсеткой, целесообразно предусматривать дифференцировано и применительно котдельным конкретным категориям служащих: руководители, специалисты,технические исполнители (Приложение 14).
Анализ результатов аттестации включает: 1)оценку труда, 2) оценку персонала, 3) сведения и обработку данных, 4)собеседования по результатам аттестации.
Чтобы кадровой информацией можно быловоспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильноорганизовать хранение информации (по отделам, направлениям деятельностиподразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этимпараметрам, и по параметрам качества и количества труда.
И, наконец, с учетом внутренних и внешнихусловий в процессе управления персоналом приходится решать задачи, связанные спереводом работников, их переходом, увольнением, сокращением. Персонал не являетсячем — то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема наработу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива врезультате выбытие части его членов и прихода новых, называется сменяемостью(оборотом) кадров[27]. Выбытие может бытьобусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:биологические, производственные, социальные, личные, государственные.
Текучесть связана с субъективнымипричинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовойдисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех летработы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадровсоставляет до 5% в год[28].

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМВ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1. Краткаяхарактеристика деятельности организацииСоветАлькеевского муниципального района — является постоянно действующимпредставительным коллегиальным органом местного самоуправления. Срок полномочийСовета района – 5 лет. Совет района подотчетен и подконтролен жителямАлькеевского муниципального района.
В компетенцию Совета района входит:
1)  принятие устава района и внесение внего изменений и дополнений;
2)  установление общеобязательных правилна территории района;
3)  утверждение бюджета района и отчета оего исполнении;
4)  установление, изменение и отменаместных налогов и сборов, предоставление льгот по их уплате в соответствии сзаконодательством Российской Федерации о налогах и сборах;
5)  принятие планов и программ развитиярайона, утверждение отчетов об их исполнении;
6)  выдвижение инициативы об изменении границ,преобразовании района;
7)  назначение местного референдума;
8)  избрание главы района;
9)  назначение руководителяисполнительного комитета района, представителя финансово – бюджетной палаты,председателя палаты имущественных и земельных отношений, принятие их отставки;
10) утверждениеструктуры исполнительного комитета района, установление предельной численностиего работников;
11) установлениепорядка проведения конкурса на замещение должности руководителя исполнительногокомитета района, назначение членов конкурсной комиссии;
12) утверждениеположения о контрольно – счетной палате, положения о финансово – бюджетнойпалате и положение о палате имущественных и земельных отношений;
13) назначение членовизбирательной комиссии района;
14) назначениеголосования по вопросам изменения границ, преобразования района;
15) реализация правазаконодательной инициативы в Государственном Совете Республики Татарстан;
16) определениепорядка управления и распоряжения имуществом, находящимся в муниципальной собственностирайона, в том числе порядка и условий его приватизации в соответствии сфедеральными законами; определение перечня видов муниципального имущества,отчуждение которого осуществляется по согласованию или после учреждения Советомрайона;
17) определениепорядка принятия решений о создании, реорганизации и ликвидации муниципальныхпредприятий и учреждений, а также порядка установлений тарифов на услугимуниципальных предприятий и учреждений и их установление, если иное непредусмотрено федеральными законами;
18) определениепорядка участия района в организациях межмуниципального сотрудничества;
19) определениепорядка материально – технического и организационного обеспечения деятельностиорганов местного самоуправления района;
20) контроль и исполнениеорганами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправлениярайона полномочий по решению вопросов  местного значения;
21) утверждениепорядка привлечения районом заемных средств, установление порядка выпускаценных муниципальных бумаг;
22) утверждениедокументов территориального планирования района, другой градостроительнойдокументации в соответствии с Градостроительным кодексом Российской Федерации;
23) определениепорядка создания и использования местных резервов,  финансовых и материальныхресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций;
24) установлениеусловий и порядка выделения необходимых средств из бюджета района длявыравнивания уровня бюджета обеспеченности поселений;
25) принятие решенийо создании некоммерческих организаций в форме автономных некоммерческихорганизаций и фондов;
26) учреждениесобственных средств массовой информации;
27) толкование Уставарайона и решений Совета района;
28) принятиерегламента Совета района и иных решений по вопросам организации своейдеятельности;
29) утверждениеположения об аппарате Совета района;
30) иные полномочия,отнесенные федеральными законами, законами Республики Татарстан к ведениюпредставительных органов муниципальных районов, а также иные полномочия,отнесенные настоящим Уставом к компетенции Совета района.
Организациядеятельности Совета района.
Организация деятельности Совета района осуществляетглава района. В соответствии с регламентом Совета района для предварительногорассмотрения и подготовки вопросов, отнесенных к компетенции Совета района, изчисла депутатов, за исключением главы района и его заместителя, образуютсяпостоянные комиссии по основным направлениям деятельности Совета района, атакже могут образовываться временные комиссии. Организационное, правовое,информационное, материально-техническое и иное обеспечение деятельности Советарайона осуществляет аппарат Совета.Внутренниепеременные организации
Организация представляет собой открытуюсоциотехническую систему, целостность, состоящую из многочисленныхвзаимосвязанных, взаимозависимых внутренних переменных – факторов, теснопереплетающих с внешним миром. Изменение одной из них в определенной степенивлияет на все другие. Основные переменные внутренней среды организации – этоцели, структура, задачи, технология, люди. />  
Совет Алькеевского муниципального района
                                                        
 
Рис 2.1. Социо –техническая система организации
 
 Государственное учреждение должно удовлетворятьпотребности своих служащих, технических работников, посетителей, местноесообщество, в котором оно осуществляет свою деятельность, вышестоящие структурыи институты и себя самого.
Миссия детализирует статус организации, обеспечиваетнаправление, служит руководителям в качестве ориентира для определения целей,стратегий, принятие решений. Выбор слишком узкой цели может сузить возможностируководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширноймиссии может повредить успеху организации.
Руководители должны правильно выбрать исформулировать цели и миссию организации, информировать о них и стимулироватьих осуществление во всей организации. Большое значение имеет связь междуценностями, которых придерживаются руководители, и обще фирменными ценностями.Ценности руководителей проявляются и реализуются через цели организации. Нашиценности формируются нашим опытом, образованием и социально-экономическимфоном.
СТРУКТУРА – это логические соотношения уровнейуправления и подразделений, построенные в такой форме, которая позволяетнаиболее эффективно достигать целей организации, это инструмент повышенияпроизводительности совместного труда работников.
Идеально правильной организационной структуры несуществует. Есть просто разные виды структур, каждая из которых имеет своисильные и слабые стороны.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать туструктуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации,воздействующим на нее внутренним и внешним  факторам, продуктивно ицелесообразно распределяет и направляет усилия работников, удовлетворяетпотребности потребителей (клиентов).
На рисунке 2.2 представлена структура аппарата главы(Совета) муниципального района./>
Аппарат главы
(Совета) муниципального района  

¨  Организационный отдел
¨  Отдел бухгалтерского учета и отчетности
¨  Отдел по кадрам и спец. работе
¨  Общий отдел   />      
Рис. 2.2 Структура аппаратаглавы (Совета) Алькеевского муниципального района
Внешнее окружение организации все больше становитьсяисточником проблем для современных руководителей. Организация является открытойсистемой, зависящей от внешнего мира. Значимость внешних факторов меняется оторганизации, от подразделения к подразделению в одной и той же организации.
Факторы внешнего окружения организации делятся на двегруппы:
-факторы прямого воздействия, которыенепосредственно влияют на организацию и испытывают на себе прямое ее влияние:законы и учреждения государственного регулирования, трудовые ресурсы,профсоюзы.
-факторы косвенного воздействия, которые могутне оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но, тем не менее,сказываются на ней: состояние экономики, рыночные факторы, научно-техническийпрогресс (технологические и технические изменения), социо-культурные иполитические изменения, влияние международных факторов и событий.
Среда
прямого воздействия
/>

Законы и
государственные
органы
/> /> /> /> /> /> /> />
Структура аппарата главы (Совет)
Алькеевского муниципального района  

Структура аппарата главы (Совет)
Алькеевского муниципального района
/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>/>
Рис. 2.3. Факторы внешней среды организации

Совет района осуществляет контроль и  соблюдение натерритории района положений настоящего Устава, принимаемых Советом районанормативных актов, исполнением бюджета района, использованием средстввнебюджетных фондов, программ развития района, над деятельностьюИсполнительного комитета района и его руководителя. В случае выявления фактовнарушения органом местного самоуправления района и их должностями лицамизаконодательства, настоящего Устава и иных муниципальных правовых актоврешением Совета района, глава района из числа депутатов могут образовыватьсявременные контрольные комиссии для проверки указанные фактов./> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
ОРГАНИЗАЦИЯ   /> /> /> /> /> /> /> /> />

/>/>/>                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  
Рис. 2.4. Среда косвенного воздействия

В соответствии с законодательством решением Советарайона, глава района могут проводиться проверки (ревизии) целевогоиспользования средств бюджета района, эффективности использованиямуниципального имущества, а также иных вопросов финансово – хозяйственнойдеятельности исполнительного комитета района. К проведению проверок (ревизий) вустановленном порядке могут привлекаться независимые аудиторы, специалистыорганов государственной власти Республики Татарстан. Исполнительный комитетрайона, его руководитель, предприятия, учреждения, организации, должностныелица, обязаны по обращению Совета района, предоставлять запрашиваемуюинформацию по вопросам, относящимся к ведению Совета района, а в случаеуказания на нарушение законодательства, муниципальных правовых актовнезамедлительно принять меры по устранению нарушений и привлечения виновных лицк ответственности. Совет района, осуществляя контрольные функции, не вправевмешиваться в финансово – хозяйственную и исполнительно – распорядительнуюдеятельность исполнительного комитета района.
Муниципальная служба Алькеевскогорайона – профессиональная деятельность, которая осуществляется на постояннойоснове на должности муниципальной службы.
Должности муниципальной службы устанавливаются СоветомАлькеевского муниципального района по предложению главы района в соответствии среестром муниципальных должностей (Приложение 19) муниципальной службы вреспублике Татарстан, утверждаемым законом Республики Татарстан.
Муниципальные должности Района подразделяются :
1) муниципальные должности района — должности главырайона, его заместителя, председателя и аудиторов контрольно — счетной палатырайона, председателя избирательной комиссии района;
2) должности муниципальной службы района – должностируководителя исполнительного комитета района, его заместителей, иные должностив органах местного самоуправления района, замещаемые муниципальными служащими.
Соотношение должностей муниципальной службы района идолжностей государственной гражданской службы Республики Татарстанустанавливается законом Республики Татарстан.
Законом Республики Татарстан «О муниципальной службе вРеспублике Татарстан» муниципальные должности муниципальной службы в РеспубликеТатарстан подразделяются на следующие группы:
высшие муниципальные должности муниципальной службы (5группа); главные муниципальные должности муниципальной службы (4 группа);
ведущие муниципальные должности муниципальной службы(3 группа);
старшие муниципальные должности муниципальной службы(2 группа);
младшие муниципальные должности муниципальной службы(1группа).
Муниципальные должности муниципальной службыподразделяются по специализациям, предусматривающим наличие у муниципальногослужащего соответствующего профессионального образования.
Квалификационные требования по должностяммуниципальной службы устанавливаются к уровню профессионального образования,стажу муниципальной службы или стажу (опыту) работы по специальности, кпрофессиональным знаниям и навыкам их применения, необходимым при исполнениидолжностных обязанностей.
Совет района осуществляет контроль и соблюдение натерритории района положений Устава, принимаемых Советом района нормативныхактов, исполнением бюджета района, исполнением средств внебюджетных фондов,программ развития района.
Штатная структура аппарата Совета Алькеевскогомуниципального района состоит из аппарата Совета, осуществляющийорганизационное, правовое, информационное, материально-техническое и иноеобеспечение деятельности Совета района, организационный отдел и общий отдел.Штатная численность составляет 16 человек. Из них 10 муниципальных служащих,замещающие должности муниципальной службы. Все 10 отвечают квалификационнымтребованиям к муниципальным служащим по замещению муниципальных должностей. Квспомогательно-техническому персоналу относятся 6 человек.
Структура исполнительного комитета утверждаетсяСоветом по представлению руководителя исполнительного комитета.
В штатную структуру аппарата исполнительного комитетаАлькеевского муниципального района вошли 9 отделов. Организационный и общийотделы, архивный отдел и отдел ЗАГСа перешли в структуру исполкома Алькеевскогомуниципального района. В исполнительный комитет переданы из Министерстваэкономики и Министерства строительства и переименованы отдел территориальногоразвития и отдел инфраструктурного развития. Пополнили ряды исполнительногокомитета специалисты территориальных отделов из Министерства образования,Министерства культуры и Министерства по молодежной политике и спорту. Врезультате образованы отдел образования, отдел культуры и отдел по молодежнойполитике и спорту исполнительного комитета Алькеевского муниципального района.Численный состав исполнительного комитета 31 человек. 25 муниципальных служащихзамещают должности муниципальной службы. Все муниципальные служащие отвечаютквалификационным требованиям к муниципальным служащим по замещениюмуниципальных должностей. 6 человек представляют обслуживающий персонал.
Кроме того, в районе созданы две юридическиеорганизации — финансово-бюджетная палата и палата имущественных и земельныхотношений. Штатная численность финансово-бюджетной палаты составляет 10человек, из них муниципальных служащих-8. В палате земельных и имущественныхотношений 3 муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы.
 Структура Аппарата исполнительного комитетаАлькеевского муниципального района представлена в (Приложение 18).
Отделы: Организационный, Общий, Архив, Загс,Территориального развития, Инфраструктурного развития, Образования, Культуры,Молодежной политики и спорта.
2.2. Анализ состояниякадров в организации
 
Для кадров социальнойработы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемымисвойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм.
Требование здоровьяобусловлено тем, что социальная работа была и остается одной из трудных вфизическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальнымисторонами человеческой жизни – старостью, инвалидностью, одиночеством,сиротством, немощностью и др.
Анализ состояния кадров ворганизации включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол,возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантныхрабочих мест в аппарате управления. Таким образом, представляется образ,показывающий наличие кадров по их количеству и дающий характеристику егокачества.
Рассмотрим состояние кадровв администрации Алькеевского муниципального района. Согласно таблице 2.1.численность персонала на 2007 год сократилась на 12 человек: из нихруководители и специалисты. Почти неизменным осталось количество – служащих иобслуживающего персонала.
/>Персонал
/>Годы 2004 2005 2006 2007 Всего человек 79 86 74 67
В том числе
руководителей 17 23 16 12 Специалистов 10 14 9 6 Служащих 38 39 37 37
Обслуживающий
персонал 14 10 12 12
Табл. 2.1. Среднесписочнаячисленность
По характеру трудовыхотношений персонал организации подразделяется на обслуживающий персонал ислужащих.
К обслуживающему персоналуотносятся (уборщики непроизводственных помещений, сторожи, водители транспорта,перевозящих сотрудников.
Служащие относятся кпрофессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным,интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько групп. Это руководители,осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на триуровня: высший( организации в целом) – глава и его заместители, средний(основных структурных подразделений) – начальники отделов.
К руководителям относяттакже их заместителей и главных специалистов, в совокупности которые образуютадминистрацию, в состав которой включают отдельных лиц, не относящихся круководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции (сотрудникотдела кадров) – 1человек.
Подгруппу служащихсоставляют специалисты. Специалистов организации можно разделить на:функциональные специалисты управления, результатом деятельности которыхявляются управленческая информация (экономисты, бухгалтера, финансисты) – 4.
Служащие – технические специалисты(машинистки, операторы), выполняющих вспомогательные работы  в управленческомпроцессе – 2 человека.
Квалификационный составперсонала – показатель качеств уровня персонала организации, определяетсяудельным весом в общей численности персонала должностей служащих с конкретнымихарактеристиками в соответствии с документом «Тарифно – квалифицированныехарактеристики общеобразовательных должностей служащих и общеотраслевыхпрофессий специалистов».
По степени квалификацииспециалистов принято разделять на следующие группы:
1. Высококвалифицированныеспециалисты, окончившие высшие учебные заведения – 10 человек (2005 г. – 12 человек, 2006 г. – 9).
2. Квалифицированные специалисты,окончившие средне – специальные учебные заведения – 7 человек (соответственно19 и 5 человек).
Удельный весквалифицированных специалистов составляет в 2007 году около 60%, соответственно60% за 2005, и 61% за 2006 год. Из этого следует, что удельный вес квалифицированныхспециалистов значительно не изменился.
Различия в степениквалифицированных специалистов отражается в тарифной категории: более высокаякатегория соответствует более высокой квалификации. Тарификация специалистов –отнесение выполняемой деятельности к соответствующей категории производится спомощью тарифно – квалификационных справочников. Тарификационные категорииспециалистам устанавливаются специальной комиссией, в состав которой входятпредставители администрации и профсоюзов. В настоящее время в администрации восновном специалисты, имеющие категории: специалисты первой категории, ведущийспециалист, главный специалист.
Служащих администрацииможно классифицировать по уровню образования (общему и специальному):
1. Лица, имеющие высшее образование –6 человек;
2. Незаконченное высшее (болееполовины срока обучения) – 5 человек (8,6 чел);
3. Среднее специальное – 3человека(8,6 человек);
4. Среднее общее – нет(2005г. и в2006г. – нет);
5. Неполное среднее – нет;
6. Начальное – нет;
Удельный вес квалифицированныхслужащих – 100%; соответственно 99% в 2005 и 2006 годах, то есть количествоработников в администрации, имеющих высшее и средне специальное образованиеувеличилось на 1%, и достигло максимального показателя. Рассматриваяруководящие кадры администрации, видно, что среди руководства нет никого сосредним образованием. Почти все сотрудники имеют высшее образование, и лишьтрое средне специальное.
При анализепрофессионального и квалификационного состава персонала, можно разобрать анализвозрастной структуры персонала.
Анализируя управленческийперсонал по возрасту, можно отметить – в основном в администрации работаютсотрудники в возрасте от 40-49 лет – (возраст реализации накопленного опыта).
Четверть управляющих имеетвозраст более 59 лет (возраст баланса между активностью и опытом).
Возрастной составфункциональных и технических специалистов – более 50 лет 25%, 18 –30-20%.
Возрастная структурасостава всего персонала более 50 лет – 18,7%, 40-50 лет, 30-40 лет – 20,5% и до30 лет –22,2%.
Высокая процентная доляработников персонала приходится на возраст 40-50 лет.
По сравнению с 2004 годомпроизошло устаревание персонала – количество работников старше – 40 летувеличилось на 10%.
В итоге, возрастнаяструктура соответствует стабильно работающему, но неактивному развивающемуадминистрацию.
Если анализироватьперсонал по принципу пола, то видно, что женщины составляют малую частьуправленческой администрации. Такое распределение, когда женщины практическиисключены из сферы администрирования. У женщин здесь своя ниша – бухгалтерия,отделы социальной защиты, а также отделы по делопроизводству. Таким образом,анализ состояния кадров в администрации, и в отделе социальной защиты выявилследующее:
— высокий уровеньквалификации работников администрации, «старение» персонала;
 
2.3 Анализ основных проблемуправления персоналом в организации
Управление персоналом - процесс, который включает в себя целый  ряд действий  и  работ, которыеобеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. Кним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализсодержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор,отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот,перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка,планирование карьеры и некоторые другие.
Следует подчеркнутьважную роль личностных качеств специалистов. Социальная работа являетсяразновидностью деятельности по поводу помощи людям. Поэтому важным признаком, характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у негогуманистического потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качествспециалиста по социальной работе следовало бы, в первую очередь, отнести такие,как ответственность, принципиальность, наблюдательность, коммуникабельность,корректность, гибкость при принятии решения, сочувствие, сопереживание исострадание чужой беде.
Базовыми характеристикамиявляются мотивационно-ценностное отношение к своей профессии, профессиональноесознание и самосознание.
Итак, кадры являютсяглавной составляющей социальной работы. Для эффективной работы сними необходимоучитывать, что важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье,компетентность и профессионализм работников. Также для успешной деятельностиработник  социальной защиты должен обладать такими качествами, каккоммуникативность, гумманность, альтруизм, эмпатия, сопереживание и состраданиек чужой беде. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочийспециалистов в управляющей системе, отсутствие профессиограмм, стандартов илимоделей профессиональной деятельности влияет на возможность профессиональногороста и мастерства социальных работников, а также в целом на эффективностьсистемы социальной защиты населения.
Для кадров социальнойработы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемымисвойствами» являются здоровье, компетентность и профессионализм. Требованиездоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остается одной изтрудных в физическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальнымисторонами человеческой жизни – старостью, инвалидностью, одиночеством,сиротством, немощностью и др.
Следует учесть, чтобольшинство работников женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости,сопереживания, эмоциональности по сравнению с мужчинами.
Поэтому на практике дляподдержания и укрепления здоровья персонала используются не в достаточной мереиндивидуальные, групповые, коллективные системы.
Существенной проблемой вопределении степени профессиональных знаний и навыков социального работникаявляется много вариантность задач и функций, реализуемых в системе социальнойзащиты населения.Смешанный характер функций, не четкое разграничение полномочийспециалистов в управляющей и управляемой системах, отсутствие профессиограмм,стандартов или моделей профессиональной деятельности влияет на возможностьпрофессионального роста и профессионального мастерства социальных работников, атакже в целом на эффективность системы социальной защиты населения.Профессиограмма – это системное описание социальных, психологических и иныхтребований к носителю определенной профессии. Исходя из,  этих требованийопределяются необходимые  для данного вида деятельности качества личности,составляющие основу профессиональной пригодности людей.
Внешние источники подбораперсонала имеют недостатки: большие затраты, ухудшение морально –психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами;высокая степень риска из – за неизвестности человека; плохое знание иморганизации и потребность в длительном периоде адаптации.
При приеме на работучеловек оказывается в определенных условиях труда, которые могут оказывать нанего как стимулирующее, так и негативное влияние.
Адаптация – сложныйпроцесс приспособления. Новичок в организации сталкивается с большимколичеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствиеминформации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д.
Система оценки должнавыступать основой оплаты труда, включая доплаты, надбавки, компенсации. Воплате труда следует учитывать не только результаты и качество работы, но иэкономические условия – прожиточный минимум, Уровень потребительской корзины,инфляцию и т.д.
Несмотря на то, чтосуществует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общимнедостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, ктоиспользует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Процесс оценивания икритерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны иоценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойствомвнутренней очевидности).
Текучесть кадров связанас субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение занарушение трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников ипосле трех лет работы существенно снижается.
Неудовлетворенностьнизкой заработной платой оказывается тем выше, чем меньше в ответахреспондентов представлена альтруистическая мотивация. Альтруистическаямотивация больше представлена мотивом сочувствия. Однако чтобы эффективноосуществлять профессиональную деятельность, недостаточно сочувствия людям,желания помочь, необходимы систематизированные знания.
Полученные результатыобозначили проблему повышения эффективности профессиональной подготовкисоциальных работников. Отсутствие у социальных работников базовых знаний,конкретных умений и навыков приводит к тому, что в работе они ориентируются насвои душевные качества и житейский опыт, что связано с большими затратами,снижается профессионализм.

3 ОСНОВНЫЕНАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
персоналуправление организация кадры
3.1. Совершенствованиеструктуры управления персоналом
 
В силу ряда обстоятельствструктура организации (или организационная структура) может и должнарассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именноструктура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия,типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенностипостроения сетей коммуникации, и в конечном виде, ту метафору, в соответствии скоторой и построена организация36.
Поскольку структура –это, прежде всего, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, товозможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие видыструктурирования:
Функциональная организационная структура вадминистрации Алькеевского муниципального района.
Адаптивныеорганизационные структуры. Гибкие структуры способны изменяться (адаптироваться) в соответствии стребованиями среды (по аналогии с живыми организмами). К ним относятся проектнаяи матричная организационные структуры.
Проектная структура представляет собой временноеобъединение специалистов внутри организации, которое создается для решенияконкретной задачи.
При создании организационной структуры следуетучитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организацияможет существовать в разных ситуациях.
Ситуация характеризуетсянизкой неопределенностью как времени поступления работы, так и порядка еевыполнения. Для подразделений все заранее запланировано: и что делать, и когдаделать. Это могут быть подразделения конвейерной сборки, отдел охраны, отделавтоматизации, измерительная лаборатория.
Особенности персоналаи корпоративной культуры. При создании организационной структуры наиболее существенными могут оказаться:уровень подготовки, способность к командной работе, тип управленческой роли,тип организационной культуры.
1. Уровень подготовки – если в организации достаточновысококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать«плоские» организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления.Если же персонал подготовлен мало и требуется частое вмешательство руководства,контроль и помощь, то целесообразнее использовать «высокую» организационнуюструктуру. Более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибкихструктурах. Одним из путей изменений организационной структуры от линей кматричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введениефункциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количествапрофессионалов, а затем переход к адаптивным структурам.
2. Способность  ккомандной работе – стремление специалистов организации к активной групповойдеятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуругруппы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условийее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересоватьжелание и умение работать совместно.
Естественно, чтоадаптивные организационные структуры (проектные) предъявляют особые требованияк персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект – образование,создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проектавсе должны суметь максимум для достижения цели, не одна задача не может бытьрешена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности икаждый не сможет сработать максимально эффективно.
3. Тип управленческойроли – наличие в организации руководителей, способных выполнять разныеуправленческие роли, также определяет выбор организационной структуры. Если ворганизации большое количество руководителей, способных возглавитьнепосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам,управлять, используя средства мотивации и  психологического контакта с подчиненными,то можно создавать линейную структуру с широким диапазоном контроля. Если ворганизации в достаточном количестве присутствуют только администраторы идиапазон средств воздействия ограничивается системами стимулирования иконтроля, то целесообразно ориентироваться на создание жестких линейныхструктур, которые, впрочем, не могут быть эффективны без привлечения сильныхорганизаторов, способных спроектировать такие структуры и зафиксировать правилаих работы в регламентирующих документах. Ситуация усугубляется еще и тем, чтоорганизаторы должны будут постоянно проводить мониторинг эффективностиорганизационной структуры и регулярный дизайн (видоизменение) организации взависимости от изменения ее существенных параметров. Важным является наличие ворганизации квалифицированных управленцев, без которых не может существовать ниодна организация, живущая в изменяющейся рыночной среде.
При построенииорганизации необходимо учитывать: цель управления и тип управления, которыйможет использоваться в организации, что косвенно связано с типоморганизационной и корпоративной культуры, особенности потребителей, теожидания, которые они могут предъявлять к организации.
Этапы проектированияорганизации.Определяются цели и результаты деятельности – представляются продукт труда, егообъемы, основные этапы технологии. Определяются связи с внешней средой –выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации в связи  сее технологией выполнением законов. Разделяются процессы – по стадиям, поуровням иерархии. Группируются функции. При этом возможны две стратегии: 1)группировка работ вокруг ресурсов и 2) вокруг результата деятельности.
Современные тенденции реформирования организационнойструктуры. В настоящее время многие организации выбирают функциональный типструктуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственногозвена,  а в конечном итоге организации приходят к дивизиональному типуструктуры региональной или продуктной. Такие структуры характеризуются:наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями, многоуровневойорганизационной структурой, делегированием полномочий.
В администрации Алькеевского района, в отделесоциальной защиты необходимо создать организационную структуру – подразделение.Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовке кадров. Вдолжностные обязанности, которого входит: установка и поддержка контактов сучебными заведениями и центрами профессиональной подготовки по профилюорганизации, оформление в необходимых случаях договоры на подготовку,переподготовку и повышение квалификации сотрудников, составление графиковнаправления руководящих работников и специалистов в учебные заведения, вестиконтроль за их выполнение, принимать участие в разработке учебно-методическойдокументации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий ирекомендаций, расписаний занятий учебных групп), подбирать кадры преподавателейи инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных работников споследующим утверждением их в установленном порядке, комплектовать учебныегруппы, контролировать систематичность и качество проводимых занятий,успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов.
 
3.2. Совершенствованиесистемы мотивации персонала.
 
В ходе выполнения данной работы проводилосьисследование мотивации среди работников социальной защиты Алькеевскогомуниципального района Республики Татарстан. Исследование проводилось в формеанкетирования (Приложение 15). Всего обследовано 70 человек, имеющих стажпрактической работы в органах социальной защиты. Половозрастные характеристикиэтих респондентов: возраст – от 19 до 58 лет, 94 % опрошенных являютсяженщинами (Приложение  16).
В ходе анкетирования выявлено, что 50 % опрошенных –молодежь в возрасте до 30 лет, имеющих стаж работы до 5 лет, то есть всоциальной защите большинство работающих – молодые люди, которые набирают стажработы и совмещают работу с учебой. Как правило, работники, имеющие большойстаж работы и окончившие Вузы, уходят в более высокооплачиваемые отрасли.
Из опроса видно, что самым неблагополучным являетсяуровень заработной платы в социальной защите. 74 % опрошенных недовольныразмером своей заработной платы и 14 % затрудняются ответить. 79 % уверены, чтоуровень заработной платы не соответствует их уровню образования и опыту работы.
Системой стимулирования довольны 50% опрошенных, тоесть низкий уровень заработной платы в какой-то степени компенсирует различныесистемы стимулирования – это ежеквартальные премии, продвижения по должности,карьерный рост, повышение квалификации, награждения Почетными грамотами,занесение на Доску почета и прочее. 29 % опрошенных уверены, что у них имеютсяперспективы для карьерного роста.
Еще более благополучными являются обстановка вколлективе и взаимоотношения между руководством и подчиненными. 46 % опрошенныхсчитают обстановку в своем рабочем коллективе теплой, дружеской; 41 % — нормальной рабочей и лишь 13 % ответили, что в их рабочем коллективе каждый сампо себе. Что касается взаимоотношений между руководством и подчиненными, то 79% считают взаимоотношения нормальными; 14 % — дружескими и 7 % — жесткими,требовательными. Лишь 3 % работников неоднократно подвергались наказанию состороны руководства.
Комфортно на рабочем месте ощущают себя 66 %опрошенных. Из этого следует, что большинство рабочих мест соответствуюттребованиям для эффективного выполнения работы. Рабочие места специалистов,занятых назначением различных видов выплат, оборудованы необходимой техникой; вкабинетах психологов созданы все условия для психологической разгрузкиклиентов, рабочие места медицинских работников и педагогов обставлены мебелью всоответствии с необходимыми требованиями.
Таким образом, по результатам анкетирования можносделать вывод, что наиболее благополучными мотивирующими факторами социальнойработы являются: теплая, дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношениямежду руководством и подчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы внекоторой степени компенсируют низкий уровень заработной платы работниковсоциальной защиты. Также помогает дополнительное стимулирование: премии,продвижение в должности, награды, карьерный рост и др.
В научных исследованиях, в практической деятельностиприменяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных(усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя тогоили иного уровня системы социальной защиты, специалиста по социальной работе,«полевого» социального работника.
Для исследования мотивации определенных группработников социальной защиты можно использовать метод опросной анкеты(Приложение 17). Опрос проводится анонимно.
Так, проведя опрос среди работников  отделаматериальной помощи Алькеевского муниципального района, которые непосредственнозанимаются выплатами льгот и субсидий малообеспеченным гражданам, выявилосьследующее. Наиболее значимыми мотивами для работы оказались моральные аспектымотивации (возможность принести пользу обществу, ответственность перед людьми,доверие клиентов, чувство долга за выполняемую работу, самоуважение), социально-психологическиеаспекты мотивации («сработавшийся» коллектив) и организационные аспекты (хорошоорганизованное рабочее место и хорошие технические средства для работы).
Низкий уровень заработной платы отметили все работникиотдела как самый значительный антимотив в работе. Также существеннымиантимотивами в работе являются отсутствие перспектив роста, отсутствиеуверенности в стабильности своего положения. Из-за бесконечных реформ в стране,работники отметили неудовлетворенность результатами работы при любых личныхусловиях в сложившейся обстановке в стране. По этим же причинам в определенныесроки отделению приходится выполнять высокий объем работы в ограниченный срок,что также негативно сказывается на желании работать. Важным антимотивомотмечено отсутствие системы оценки работы. Оценка каждого специалиста порезультатам выполненной работы послужило бы стимулом к качественному выполнениюобязанностей.
Итак, для успешного руководства людьми каждый менеджердолжен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят егоподчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении онинаходятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этоможидать. Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностямиработников, «улавливая» их мотивы и антимотивы.
Важно отметить, что неэкономические способы мотивациив отделе социальной защиты развиты слабо (объявление благодарности, возможноепродвижение в должности, которое отмечено сотрудниками).
В теории  мотивации ясно изложено, что на определенномэтапе деятельности человеку необходимо удовлетворение физиологическихпотребностей, и потребностей высшего уровня – потребность в признании исамоутверждении и потребность в самовыражении.
Удовлетворить эти потребности организация может идолжна с помощью нематериального стимулирования. В прошлом за особые заслуги,старание работников награждали Почетными грамотами, нагрудными знаками, ценнымиподарками, присваивали почетные звания, лучших по данной профессии заносили наДоску почета.
Руководством социальной защиты частично уделяетсявнимание мотивации сотрудников. В организации ощущается ограниченностьфинансовых ресурсов. Системой стимулирования довольны 50 процентов опрошенных,хоть и низкий уровень заработной платы. Компенсация осуществляется  в видеежеквартальных премий, продвижение по должности, карьерный рост, повышениеквалификации. 29 процентов сотрудников уверены, что у них имеются перспективыдля карьерного роста.
Совершенствование системы мотивации должна являтьсягарантом стабильности и честного, открытого отношения к сотрудникам. А именно –строгое соблюдение трудового законодательства, регулярная выплата заработнойплаты должны проводиться собрания по обсуждению проблем в работе и пути выхода из них.
 Скучная, монотонная работа, однообразие применяемыхнавыков, рутина, конечно, не вызовут особого желания стремиться к лучшимпоказателям. Для этого необходимо организовать процесс так, чтобы не оставалсяшанс «скучать». Выполнение разных функций в работе мотивирует сотрудниковсильнее, чем исполнение работы в течение всего дня.
В работе отсутствие обратной связи, недоведениеинформации до подчиненных снижают трудовую мотивацию, она идет на убыль даже усамых лояльных и эффективных сотрудников. Необходима практика взаимодействияруководителей с подчиненными.
Постановка ясных целей для сотрудников дает осознать,какой объем работы, в какие сроки и в какой форме необходимо выполнить.
Дополнительные льготы, которые организации могутпредоставить своим работникам (оплачиваемые отпуска, больничные, страхованиездоровья и жизни, пенсионное обеспечение, выдача ссуд, повышение в должности,оплачиваемое лечение в медицинском учреждении, предоставлениесанаторно-курортного лечения, бонусы на сотовую связь, транспорт, оплачиваемоеобучение сотрудников в вузах, премии за выслугу лет – для муниципальныхслужащих, компенсация расходов на проезд и многое другое).
 
3.3Основные направления повышения эффективности процесса подготовки ипереподготовки кадров
 
Оценка деятельности подразделений управленияперсоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный насоизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, атакже на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации впрошлом, с итогами деятельности других организаций45. Оценка деятельности кадровой службыорганизации базируется на определении того, насколько кадровая составляющаяспособствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами,фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких каккачество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительскаядисциплина, текучесть кадров.
Рассмотрим деятельность управления персоналом отделасоциальной защиты Алькеевского муниципального района.  Деятельность учрежденийсоциальной защиты направлена на снижение социальной напряженности в обществе;создание условий для оказания социальной помощи семьям, отдельным гражданам,попавшим в трудную жизненную ситуацию; создание благоприятных условий длялюдей, нуждающихся в стационарном обслуживании, а также обеспечение временногоприюта; защиту конституционных прав пенсионеров, семей с детьми и др. группаминаселения, нуждающихся в государственной поддержке; адаптацию населения к новымсоциально-экономическим условиям жизни; решение проблем социальной реабилитацииграждан, в том числе несовершеннолетних, являющихся инвалидами; созданиедейственного механизма защиты прав и интересов детей и подростков, оставшихсябез попечения родителей, безнадзорных детей, профилактику правонарушений срединесовершеннолетних и многое другое.
Оценка деятельности кадровой службы организациибазируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствуетдостижению целей организации и выполнении соответствующих задач.
Функцию управления персоналом в социальной защитевыполняет отдел кадров и линейные руководители. Однако, как показал анализдеятельности по управлению персоналом, эта функция выполняется неэффективно.
Регламентирование является ключевым вопросоморганизации управления. Оно дает возможность упорядочить полномочия иответственность работников, четко определить их права и обязанности.
В то же время в социальной защите наблюдаетсяпренебрежительное отношение к документам, регламентирующим труд работниковуправления. Смешанный характер функций, нечеткое разграничение полномочийспециалистов в управляющей и управляемой системах. Отсутствуют профессиограммы,стандарты профессиональной деятельности.
Анализ состояния регламентирующей документациипоказал, что должностные инструкции и положения об отделах устарели. Очевидно,что регламентирующая документация, утвержденная руководителем, не являетсяинструментом управления, так как не может регулировать деятельность отдела,даже взаимоотношения сотрудников.
Процесс профессиональной подготовки, переподготовкиработников, обучение вторым профессиям в организации при необходимости осуществляется в учреждениях среднего, высшего профессионального образования.Для муниципальных служащих сроки переподготовки устанавливаются от 3 до 6месяцев. На период профессиональной переподготовки (переквалификации) замуниципальным служащим сохраняются денежное содержание по замещаемоймуниципальной должности, а также другие гарантии. Создаются условия обучения,также возмещаются за счет средств органа муниципального самоуправления,связанные с обучением расходы. Обучение может производиться вне отрыва отработы.
В свою очередь новое качество работы  требует отработников новых знаний и умений. Поэтому, для того, чтобы соответствоватьвозрастающим требованиям к отрасли, каждому работнику, специалисту необходимосамосовершенствоваться, повышать уровень своих знаний, образования культурыпроизводства, улучшать профессиональное мастерство.
Поскольку работа социальной защиты многообразна,кадровому обеспечению отводится большая роль. В отделе социальной защитыработают люди разных специальностей: педагоги, медработники, юристы, психологи,специалисты по социальной работе и др. Сейчас многие социальные работники,ощущая нехватку знаний, стремятся их пополнить. В настоящее время заочно ввузах обучаются 10 человек. Большое значение придается повышению квалификациируководителей и специалистов. В 2007 году 8 специалистов повышали свойпрофессионализм на различных курсах республики и в России.
Степень удовлетворенности работников оценивается наоснове анализа мнений работников. Судя по результатам анкетирования,проведенного среди работников отдела (Приложения 15,16), можно  сказать обудовлетворенности работников условиями рабочих мест, обстановкой в коллективе ивзаимоотношениями между руководством и подчиненными; и неудовлетворенностьюнизким уровнем оплаты труда и незащищенностью. Отрасль развивается, количестволюдей, нуждающихся в заботе государства, возрастает, увеличивается нагрузка наработников, занятых социальным обслуживанием населения.
Поэтому, чтобы квалифицированные специалисты не уходилив более высокооплачиваемые отрасли, необходимо дополнительное стимулирование.
Успешная работа социальной защиты – особо нуждающихсяграждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом. Поэтому необходимоповышать эффективность работы социальной защиты, в том числе и черезорганизацию управления персоналом.
Итак, можно выделить следующие проблемы организацииуправления персоналом в социальных учреждениях:
1. Персонал – наиболее сложный объект управления,поскольку является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать,критически оценивать предъявляемые к нему  требования, действовать, имеетсубъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию,реакция на которое неопределенна.
2. Следует учитывать, что большинство работниковсоставляют женщины, обладающие более высокой степенью восприимчивости,сопереживания, эмоциональности и по сравнению с мужчинами.
3. Недостаточно высокий профессионализм икомпетентность руководителей социальных учреждений и специалистов по работе скадрами.
4. Низкий уровень оплаты труда и мотивации работниковсоциальных учреждений и как следствие низкая заинтересованностьквалифицированных кадров в работе социальной защиты.
5. Незащищенность самих «защищающих» отнепредсказуемого поведения защищаемых. Это приводит не только к психологическимрасстройствам и травмам защищающих, но представляет в некоторых случаях иопасность для жизни.
6. Проблема психологической разгрузки, снятиянапряжения. Поскольку большинство работающих в системе социальной защитыженщины, то они волей-неволей аккумулируют в себе все происшедшее за рабочийдень и приносят в психологическое напряжение в свою семью. Пути повышенияэффективности организации управления персоналом в социальных учреждениях:
1. Привлечение для работы с кадрамивысококвалифицированных и компетентных руководителей и специалистов путемсовершенствования  системы оплаты труда и мотивации; создания необходимыхусловий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;совершенствование методов оценки персонала; управления внутреннимиперемещениями и карьерой сотрудников.
2. Эффективность подбора и расстановки сотрудников.
3. Организация дальнейшего повышения квалификациируководителей и специалистов. В настоящее время важно иметь современныйконкурентоспособный « кадровый капитал», что достигается с помощью определеннойсистемы повышения квалификации персонала.
4. Непрерывное развитие персонала, т.е. проведениемероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников иросту их способности вносить вклад в деятельность организации. Возможностиразвития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не толькоэффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат,облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии,новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
5. Повышение удовлетворенности трудом всех категорийперсонала.
6. Формирование и сохранение благоприятного морально –психологического климата в коллективе.
7. Справедливость оплаты труда и мотивации;вознаграждение не только за индивидуальные, но и за коллективные достижения.
8. Продвижение работников в соответствии срезультатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами,потребностями организации.
9. Решение задач, связанных с переводом работников, ихувольнением и сокращением с учетом внутренних и внешних условий.
10. Быстрое и эффективное решение личных проблем.
11. Учитывать социально – психологические средства управления персоналом, включающие систему форм и методов в повседневных,«текущих» отношениях «руководитель вышестоящий – руководитель нижестоящий» и«руководитель – подчиненный». Ключевой проблемой в этих отношениях являетсястиль руководителя,  то есть проявление его индивидуальных особенностей виспользуемых им формах и методах сообразно ситуациям, проблемам, задачам.
12. Социальная защита самих «защищающих» из-занепредсказуемого поведения защищаемых. Необходимо, прежде всего,соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защитуработников системы социальной работы от различных посягательств.
13. Решение проблемы психологической разгрузки, снятиянапряжения, переводу ее в одну из систем развития персонала.
14. Важно разработать для всех типов учреждений социальногообслуживания стандарты профессиональной деятельности специалиста по социальнойработе, профессиограммы. Кроме того, необходимы стандарты межпрофессиональноговзаимодействия специалистов.
15. Успешное руководство – это функция трехпеременных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. Руководителюнеобходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызванотолько «правильным» его поведением.
16. Необходимо совершенствовать организационнуюструктуру управления персоналом организации социальной защиты. Необходимоввести проектную организационную структуру.
Таким образом, эффективность управления персоналом,наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выборавариантов построения самой системы управления персоналом организации, познаниямеханизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий иметодов работы с людьми.
Управление идет по следующим направлениям:
- изменение численности работников иформ занятости:
- изменение структуры персонала:
- изменение мотивации персонала.
Для этого используются различные методы, имеющиеотношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при приеме,обучение и продвижение, оценка и оплата труда.
Управление персоналом должно обеспечить благоприятнуюсреду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие отвыполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия наработника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда.
Для успешного руководства людьми важно хотя бы в общихчертах представлять, чего хотят и чего не хотят подчиненные, каковы основныемотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можновоздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этогоруководитель либо изменяет мотивационную структуру поведения работников,развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямоестимулирование их действий.
Успешная работа социальной защиты – залог повышениякачества жизни населения района, и в первую очередь – особо нуждающихсяграждан, залог позитивного отношения людей к власти в целом.
Поэтому необходимо повышать эффективность работысоциальной защиты, в том числе и через организацию управления персоналом.
В предыдущем параграфе мы рассмотрели системумотивации сотрудников социальной защиты. Одним из стимулов является повышениеквалификации. Однако этому направлению в администрации Алькеевского района, вотделе социальной защиты должное внимание не уделяется. Необходимо направлятьспециалистов, руководителей и сотрудников на обучение по специальным курсам.Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определениестратегии и этапов развития и продвижения специалистов, — планирование карьеры.
В обязанности отдела кадров дополнительно должновойти: систематическое обучение, переподготовка сотрудников внутри и внеорганизации, проведение стажировок,  мониторинг и  сотрудничество с учебнымизаведениями, проведение маркетинга требуемых кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 
Персонал – главная составляющая социальной работы. Отуровня эффективности работы персонала, занятого в данной сфере, зависитрезультат деятельности социальных служб.
Персонал обладает возможностью самостоятельно решать,критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеетсубъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию.Поэтому персонал можно назвать наиболее сложным объектом управления.
Управление персоналом заключается в формированиисистемы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработкеоперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала;определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Целью работы было исследование и совершенствованиесистемы управления персоналом в администрации Алькеевского муниципальногорайона, в частности, в отделе социальной защиты населения. Эффективностьуправления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многомзависят от вариантов построения самой системы управления персоналом, то естьорганизационной структуры. Технологии и методы управления персоналом охватываютширокий спектр функций: наем, отбор, прием персонала, оценка при приеме наработу, мотивация трудовой деятельности, организация труда.
В данной работе обобщен опыт исследований различныхавторов по вопросам управления персонала в социальных учреждениях, подробнорассмотрены методы управления персоналом, даны основные понятия и определения.Особое место в работе уделено мотивации трудовой деятельности работниковсоциальных служб, так как мотивация является широко распространенным средствомвоздействия на работника и на данный момент является одним из «больных» мест вуправлении персоналом.
Первая глава посвящена рассмотрению теоретическихоснов управления персоналом, раскрытию сущности основных понятий системыуправления персоналом, дана характеристика методов управления персоналом ипредложена оценка эффективности управления персоналом.
Во второй главе изложена характеристика деятельностиорганизации на примере администрации Алькеевского муниципального района, вчастности, отдела социальной защиты населения. Сделан анализ состояния кадров ворганизации, выявлены основные проблемы управления.
В третьей главе приведены основные направления  посовершенствованию системы управления персоналом.
Предложена методика социологического исследования, спомощью тестирования и даны предложения по совершенствованию организацииуправления персонала в социальных учреждениях.
Итак,  персонал – это основной штатный составработников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственныефункции. Для кадров социальной работы, так и для персонала других сфер деятельности,важнейшими требуемыми свойствами являются здоровье, компетентность ипрофессионализм.
Управление персоналом во многом зависит отруководителя организации, его профессиональных и личностных качеств, а также оттеоретических и практических взаимодействий с людьми.
Управление персоналом должно обеспечить благоприятнуюсреду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников,развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие отвыполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия наработника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда.
В ходе выполнения данной работы  проводилосьисследование мотивации среди работников отдела социальной защиты населенияАлькеевского муниципального района Республики Татарстан. Исследованиепроводилось в форме анкетирования  (Приложение 15).
По результатам анкетирования сделаны выводы: наиболееблагополучными мотивирующими факторами социальной работы являются теплая,дружеская обстановка в коллективе, взаимоотношения между руководством иподчиненными, комфортные рабочие места. Эти факторы в некоторой степеникомпенсируют низкий уровень заработной платы работников социальной защиты.Также помогают дополнительное стимулирование: премии, продвижения в должности,награды, карьерный рост и др.
Важно разработать для всех типов учрежденийсоциального обслуживания стандарты профессиональной деятельности специалиста посоциальной работе, профессиограммы.    Кроме того, необходимы стандартымежпрофессионального взаимодействия специалистов.
Также надо создать организационную структуру –подразделение. Помимо начальника отдела кадров, нужен инженер по подготовкекадров.
Приоритетным направлением должна быть кадроваяполитика, внедрение и совершенствование в практику управления – методовнематериальной мотивации.
Эффективность организации управления персоналомсоциальных учреждений – залог успешной работы отрасли в целом. Успешная работасоциальной защиты – залог повышенного качества жизни населения и в первуюочередь – особо нуждающихся граждан, залог позитивного отношения людей к властив целом. Поэтому необходимо повышать эффективность работы социальной защиты, втом числе и через организацию управления персоналом.                         

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ  И  ЛИТЕРАТУРЫ
 
1. Конституция Российской Федерации.– М.: Юрид. лит., 1993.–96с.
2.Гражданский Кодекс РФ.– М.: Инфра–М; Норма, 1999.
3.Гражданский Кодекс РФ с изменениями и дополнениями на октябрь 2006 год// Нормативныеакты, 2006, № 9–143 с
4.Приказ Министерства социальной защиты населения Российской Федерации «Опроведении аттестации работников учреждений, организаций и предприятий системысоциальной защиты населения Российской Федерации, находящихся на бюджетномфинансировании» от 07.12 19992 г. № 265.
5.Федеральный Закон «Об основах социального обслуживания населения в РоссийскойФедерации» от 10.12.1995 № 195–ФЗ//Консультант. Плюс.
6.Устав муниципального образования Алькеевский муниципальный район РТ. Решение№25 от 7.12.2005.
7. Реестр муниципальных должностеймуниципальной службы в РТ. Форма №5 на 1.01.2007.
8.Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управляющих кадров: Учебн.пособие.–М.: Изд.–торг. Корпорация «Дашков и К», 2004
9.Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников//Социс, 2005 №(248)–С.78–81.
10.Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учебн.пособ.–2е изд.перераб. идоп.–М.: Инфра М, 2001.
 11. Антикризисное управление:Общественные основы и особенности России: Учеб. Пособие/ Под.ред. ЛарионоваИ.И.–М.: Издан «Дашков и К»,2001.–248с.
12. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.,Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом.–М.: Юнити, 2000.
13.Веснин  В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.–М.:Юристъ, 1998–496 с.
14.Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации: Учебник.–М.:Инфра–М, 2001.–176 с.
15.Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.–М.:Дело ЛТД, 1993.–208 с.
16.Деловое администрирование / Под.ред. Страховой  О.А.: Питер, 2001.
17.Дырин С.П., Локтев А.В. Состояние работы с персоналом на современныхпредприятиях.–Наб.Челны, 1999.–58 с.
18.Егоршин А.П. Управление персоналом – Новгород: Март,2000.
19.Ерусланова Р.И.  Социальная работа: вопросы истории, теории, прктики: Учебн.пособие.–Чебоксары, 2001–246 с.
20.Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителей именеджеров по персоналу.–М.: МиФЭР, 2005–288 с.
21.Журавлев П.В. Менеджмент персонала:  Учебн.пособие–М.: Экзамен, 2004.–448 с.
22.Золотарева Т.Ф. Моделирование управления и профессионализм кадров как основнойкапитал социальной работы // Социальная политика и социология.–2004.–№ 2–с.п–21
23. Иванов В.Н. Социальноеуправление   в парадигме XXIвека //Социальная политика и социология.–2004.–№ 2–с.п–21
24.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.–М.: Гардарики,1999.
25.Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов / Под.ред. Ильенкова С.Д. и др.–2еиздание, перераб. и дополн.: Юнити–Дана, 2004.–343с.
26.Институт экономики управления в промышленности. Материалы к семинару:Социальная защита населения: теория и практика.–М.: Академия труда и социальныхотношений, 2003.
27.Информационные технологии управления: Учебн.пособие / Под.ред. ЧеркасоваЮ.М.–М.: Инфра–М. 2001.–216 с.
28.Кабаченко Т.С. Психология управления: Учебн.пособие.–М.: Российскоепедагогическое агентство, 2002.–323 с.
29.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн.пособие.–3-е изд.–Минск: «Новоеиздание», 2000.
30.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.–М.: 2005.–304 с.
31.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник.–М.: Финансы истатистика, 2005.–320 с.
32.Кураков Л.П. и др. Управление социальной сферой.–М.: Пресс-Сервис, 1997.
33.300 лет. История российских социальных служб. Хронограф/ Под.ред. КареловойГ.Н. Жукова, В.Н.–н.: Издательско-полиграфический комплекс МГСУ, 2001.–196 с.
35.Череманкина Л.В. Современные проблемы мотивации труда // Ученые записки РГСУ,2005, № 2(«.).–с. 14–23.
36. Хорошев Г., Савруков Н.Управление персоналом: конспект лекций.–СПГ.: Политехника, 2000.–125 с.
37.Холостова Е.Н. Социальная работа: Учебн.пособие.–М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков  и К», 2004.–692 с.
38.Фопель К. Уверенное управление: тренинг, каучниг, саморазитие / пер.с.нем.–2изд.–М.: Генезис, 2004–122 с.
39.Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб.пособие.–М.: Изд.торг.корпорация«Дашков и К», 2003.
40.Управление персоналом организации: Учебник/ Под. ред. Кибанов А.Я.-2-е изд,доп. и перераб.–М.: Инфра–М, 2003–638 с.
41.Румянцева З.П. Общественное управление организацией. Теория и практика- М.:Инфра –М, 2004-304 с.
42.Мильнер Б.З. Теория организации:Учеб. 6-е изд., 2006
43. Справочник кадровика. Оформление документов.-М.: Бератор-Пресс, 2003-320 с.
44. Справочник кадровика. Инструментымотивации, с. 105, № 10, М.: 2007
45. Кузнецова Т.В., Кузнецов С.Л. Кадровоеделопроизводство.-М.: ООО «Интел-синтез АПР»; 2005

Приложение 1
«УТВЕРЖДАЮ»
Руководительисполкома Алькеевского муниципального района
                       В. В.Мошков
                                                                                                         «____» ________________2007г.
                                     
ШТАТНОЕ   РАСПИСАНИЕ
аппарата исполнительного комитета
 Алькеевскогомуниципального района
на 1 января 2007 года
 № Наименование должности
Кол-во штатных
единиц Должност-ной оклад Компенса-ционные
выплаты Месячный ФОТ 1 Руководитель исполкома 1 5030 5030 2
Заместитель    руководи-
теля 3 4475 13425 3 Управляющий делами 1 4200 4200 4 Главный специалист 2 2645 5290 5 Ведущий специалист 1 2395 2395 6 Специалист 1 категории 1 2130 2130
  Итого
9
32470
 
32470 ОТДЕЛ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ 1 Начальник отдела 1 3700 3700 2 Главный специалист 1 2645 2645 3 Ведущий специалист 1 2395 2395 4 Специалист 1 категории 1 2130 2130 Итого
4
10870
 
10870 ОТДЕЛ ПО МОЛОДЕЖНОЙ ПОЛИТИКЕ И СПОРТУ 1 Начальник отдела 1 3700 3700 2 Главный специалист 1 2645 2645 Итого
2
6345
6345 ОТДЕЛ  ЗАГС 1 Начальник отдела                                                       1 3700 3700 2 Ведущий специалист 1 2395 2395 Итого
2
6095
6095 АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ 1 Начальник отдела                                                       1 3295 3295 2 Специалист 1 категории 1 2130 2130 Итого
2
5425
5425 ОТДЕЛ ИНФРАСТРУКТУРНОГО РАЗВИТИЯ     1 Начальник отдела 1 3700 3700 2 Главный специалист 1 2645 2645 3 Специалист 2 2130 4260 Итого
4
10605
 
10605 ОТДЕЛ КУЛЬТУРЫ 1 Начальник  отдела                                          1 3700 3700 2 Специалист 1 категории 1 2130 2130
  Итого
2
5830
 
5830 ОТДЕЛ ОБРАЗОВАНИЯ 1 Начальник  отдела                                           1 3700 3700 2 Главный специалист 1 2645  2645  3 Главный специалист 1 2600 2600 4 Ведущий  специалист 2 2395 4790
  Итого
5
13735
 
13735 ОБЩИЙ  ОТДЕЛ                                                                                                1 Начальник отдела 1 3295 3295 2 Специалист 1 категории 1 2130 2130 2 Машинистка 1 1555 1555 ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ  ПЕРСОНАЛ 3 Уборщица 2 1279 368 3294 4 Водители 5 1548 291 9195 5 Сторож  2 1279 368 3294
  Итого
12
19836
2927
22763
ВСЕГО 42 (из них муниципальных
служащих —   32)
111211
2927
114138
Председатель
Финансово-бюджетной палаты:                                 И.И.Габидуллин

Приложение 2
Глава Совета
Алькеевского муниципальногорайона
____________ Ф.М.Давлетшин
Должностнаяинструкция
начальникаорганизационного отдела
СоветаАлькеевского муниципального района
1. Общиеположения
Начальникорганизационного отдела Совета муниципального района осуществляет руководствоотделом и обеспечивает  взаимодействие с органами местного самоуправлениясельских поселений.
В целях обеспеченияорганизации работы органов местного самоуправления Алькеевского муниципальногорайона вводится должность начальника организационного отдела по работе сорганами местного самоуправления.
Назначается на должностьи освобождается от должности в установленном законом порядке ГлавойАлькеевского муниципального района, подчиняется непосредственно ГлавеАлькеевского муниципального района, заместителю главы, руководителю АппаратаСовета Алькеевского муниципального района.
Начальникорганизационного отдела является муниципальным служащим, на негораспространяются все права, предусмотренные законодательством о муниципальнойслужбе.

П.Квалификационные требования
На должность начальникаорганизационного отдела назначаются лица, имеющие высшее профессиональноеобразование по специальности государственное и муниципальное управление, либопо специальности муниципальных должностей муниципальной службы или образование,считающееся равноценным и стаж государственной службы на старшихгосударственных должностях государственной службы не менее одного года или стажработы по специальности не менее  двух лет.
Ш.Основные обязанности
Начальникорганизационного  отдела в рамках своих полномочий:
1. Принимает участиев анализе всех сторон жизни и деятельности населения района;
2. Обеспечиваетвзаимодействие аппарата главы  муниципального района с хозяйственными органами,организациями, предприятиями  и учреждениями района;
3. Принимает участиев проверке выполнения распоряжений, постановлений и других документов,принимаемых главой Совета муниципального района и фактического состояния дел наместах;
4. Оказываетсодействие в работе глав  сельских поселений ;
5. Выполняетраспоряжения  главы Алькеевского муниципального района, заместителя главы,руководителя аппарата Совета Алькеевского муниципального района.
6. Участвует вподготовке и обсуждении вопросов, вносимых для решения Советом Алькеевскогомуниципального района и его постоянных комиссий, принимает участие в подготовкерешений постановлений органов местного самоуправления Алькеевскогомуниципального района.
7. Обеспечиваеторганизационную и методическую помощь депутатским комиссиям при подготовкевопросов, вносимых на заседания Совета Алькеевского муниципального района.
8. Обеспечиваетпроведение совещаний и семинаров глав и заместителей глав сельских поселений,обобщает протоколы заседаний советов сельских поселений и сходов граждан.
9. Анализируетдеятельность органов  местного самоуправления и готовит статистические отчеты.
10. Готовитсправочно-аналитический материал о деятельности Советов сельских поселений.
11. Оказываетметодическую помощь в осуществлении организационной работы органам местногосамоуправления Алькеевского муниципального района.
12. Принимает участиев организации выборов и референдумов.
13. Отвечает засохранность имеющейся документации (протокола, решения, распоряжения), а такжеготовит их для сдачи в архив.
14. Занедобросовестное исполнение своих обязанностей несет ответственность согласнозаконодательству.
Согласовано:
Ведущий специалист-юрист
Совета Алькеевского
муниципальногорайона                                                   В.Р. Даутов
Ознакомлен :
Начальникорганизационного отдела                 Л.К. Мардегалямова

Приложение 3 
Глава Совета
Алькеевскогомуниципального района
____________ Ф.М.Давлетшин
Должностнаяинструкция начальника отдела бухгалтерского учета и отчетности
1. Общиеположения
1.1 Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности Алькеевского муниципального района являетсямуниципальным служащим, обладает полномочиями по обеспечению единойгосударственной политики в области организации и контроля за рациональным,экономным использованием материальных ценностей и финансовых ресурсов идеятельности Совета Алькеевского  муниципального района.
1.2. Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности Совета района в своей работе руководствуется:
— действующимзаконодательством РТ и РФ;
— указами Президента РТ иРФ, постановлениями Кабинета Министров РТ и Правительства РФ;
— положениями иинструкциями по организации бухгалтерского учета, правилами его ведения;
— положением об аппаратеСовета Алькеевского муниципального района и его структурных подразделений;
— распоряжениями Советарайона;
— должностнойинструкцией.
1.3. Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности Совета Алькеевского муниципального районаназначается на должность и освобождается от занимаемой должности распоряжениемглавы Алькеевского муниципального района.
П.Квалификационные требования
2.1. На должностьНачальник отдела бухгалтерского учета и отчетности назначается лицо, имеющеевысшее образование, знающее специфику деятельности муниципальной службы.
2.2. Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности должен знать:
— основы гражданского,трудового законодательства;
— руководящие документывышестоящих органов по специфике работы, положение об аппарате  Совета района.
Ш.Основные обязанности
3.1. Обеспечение ивыполнение законодательных и других нормативных актов вышестоящих органовгосударственной власти и управления, приказов, распоряжений и указаний КМ РТ иГлавы Алькеевского муниципального района.
3.2. Организуетбухгалтерский учет со строгим соблюдением установленных правил ведения учета иотчетности.
3.3. Участвует вразработке сметы расходов на финансирование деятельности аппарата СоветаАлькеевского муниципального района.
3.4. Осуществляетконтроль за сохранностью денежных средств, основных средств, малоценных ибыстроизнашивающихся предметов, других материальных ценностей, а такжесвоевременно производит списание устаревших материальных ценностей.
3.5. Составляетежеквартальные, полугодовые и годовые балансы, информации и отчеты о финансовойи бухгалтерской деятельности Совета района.
3.6. Организует отчетпоступающих товарно-материальных ценностей, денежных средств.
3.7. Обеспечивает иконтролирует своевременность  и правильность начисления заработной платы,пособий и других выплат и кассовой дисциплины, отвечает за сохранностьфинансовых и бухгалтерских документов.
1У. Права
4.1. Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности имеет право:
— требовать письменногооформления содержания объема должностных полномочий и созданияорганизационно-технических условий для их исполнения;
— знакомиться по первомутребованию со всеми материалами личного дела, отзывами и другими документами довнесения их в личное дело;
— контролироватьвыполнение принятых решений в пределах своей компетенции;
— готовить решения ираспоряжения.
 
V.  Ответственность
5.1. Невыполнение илиненадлежащее выполнение возложенных обязанностей влечет наступлениеответственности в соответствии с действующим законодательством.
5.2. Неправильностьиспользования предоставленных ему прав.
5.3. Низкуюисполнительную дисциплину.
Согласовано:
Ведущий специалист-юрист
Совета Алькеевского муниципальногорайона               В.Р. Даутов
Ознакомлен :
Начальник отделабухгалтерского учета и отчетности  Р.М. Габдуллина

Приложение 4
ТРУДОВОЙДОГОВОР
«___»__________200_ г.
______________________________________________________, именуемое в дальнейшем«Работодатель» в лице ________________________________________________,действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданин РФ______________________________________________, именуемая в дальнейшем«Работник», с другой стороны, руководствуясь положениями трудовогозаконодательства РФ, заключили настоящий Трудовой договор (далее Договор) онижеследующем:
1.Общиеположения
1.1. Настоящий Договор является соглашением междуРаботодателем и Работником, в соответствии с которым Работодатель обязуетсяпредоставить Работнику работу по обусловленной в настоящем Договоре трудовойфункции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ,своевременно и в полном размере выплачивать Работнику заработную плату, аРаботник обязуется лично выполнять определенную настоящим Договором трудовуюфункцию, соблюдать действующие в организации Правила внутреннего трудовогораспорядка, другие локальные нормативные акты Работодателя, а также выполнятьиные обязанности, предусмотренные Трудовым договором, а также Приложениями кнему.
1.2. Договор составлен с учетомзаконодательства Российской Федерации и является обязательным документом дляСторон, в том числе при решении трудовых споров между Работником иРаботодателем в судебных и иных органах.

2. Предмет ТрудовогоДоговора
2.1. Работодатель поручает, а Работник принимает насебя выполнение трудовых обязанностей в должности_______________________________________________________
2.2. Работник осуществляет свою трудовую деятельностьв соответствии с должностной инструкцией, утверждаемой Работодателем, с которойРаботник ознакомлен под роспись и настоящим Договором.
2.3. Настоящий Договор является Договором: поосновной работе.
2.4.Во время осуществления своей деятельности Работникподчиняется непосредственно_______________________________________________________________________________
      2.5. Местом работы Работника является офисорганизации, расположенный поадресу:_________________________________________________________________________
3.Срок действия Договора
3.1 Работник должен приступить квыполнению своих должностных обязанностей            с________________________200_года
3.2. Настоящий Договор заключен нанеопределенный срок.
 
4.Испытательный срок
4.1. При заключении настоящего Договора Работникуназначается испытание с целью проверки соответствия квалификации работникапоручаемой ему работе. В период испытания на Работника полностьюраспространяются нормы трудового законодательства Российской Федерации,локальных нормативных актов Работодателя, содержащих нормы трудового права,коллективного договора, соглашения.
4.2. Срок испытания составляет 3 (три) месяца с днявступления в силу настоящего Договора. В испытательный срок не засчитываютсяпериоды временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работникотсутствовал на работе по уважительным причинам.
4.3. Если срок испытанияистек, а работник продолжает работу, он считается выдержавшим испытание, ипоследующее расторжение трудового договора (контракта) допускается только наобщих основаниях.
4.4. Принеудовлетворительном результате испытания освобождение Работника от работыпроизводится
5. Права иОбязанности Работника и Работодателя
5.1. Работник имеет право на:
--  предоставление ему,обусловленной настоящим Договором;
      — обеспечение Работодателем условий длябезопасного и эффективного труда и           производственной санитарии;
— соблюдение Работодателем требований трудовогозаконодательства Российской Федерации;
— получение обусловленной настоящим Договоромзаработной платы;
— получение информации, необходимой для выполнениядолжностных обязанностей, относящихся к деятельности Работодателя;
— иные права, предусмотренные трудовымзаконодательством РФ.
5.2. Работник обязан:
— добросовестно выполнять свои должностные обязанности,возложенные на него трудовым договором в соответствии с распоряженияминепосредственного руководителя;
— соблюдать трудовую дисциплину, Правила внутреннеготрудового распорядка Работодателя, правила по охране труда и техникибезопасности, иные локальные нормативные акты Работодателя;
— выполнять все требования и условия настоящегоДоговора;
— возместить Работодателюущерб, причиненный своими действиями (бездействием)- в пределах своегомесячного заработка, а в случаях, предусмотренных действующим законодательствоми Договором о полной материальной ответственности (в случае его заключения),нести полную материальную ответственность. Причем Работник несет материальнуюответственность как за прямой действительный ущерб, непосредственно причиненныйим Работодателю, так и за ущерб, возникший у Работодателя в результатевозмещения им ущерба иным лицам;
— не разглашать сведения,ставшие ему известными в ходе выполнения своих трудовых обязанностей иотносящихся к государственной тайне, а при прекращении трудового договорапередать Работодателю имеющиеся в пользовании материальные носители информации,содержащие информацию, составляющую государственную тайну.
На работника могут бытьвозложены и иные обязанности, предусмотренные трудовым законодательством РФ,настоящим Договором, а также приложениями к нему, возложение обязанностей, непредусмотренных настоящим Договором, осуществляется в случаях и порядке,установленных ТК РФ.
5.3. Работодатель имеетправо:
— требовать иконтролировать выполнение Работником своих должностных обязанностей;
— контролироватьсоблюдение Работником трудовой дисциплины, Правил внутреннего трудовогораспорядка Работодателя, правил по охране труда и техники безопасности, иныхлокальных нормативных актов Работодателя;
— контролироватьвыполнение Работником всех требований и условий настоящего Договора, Приложенийк нему;
— требовать возмещениеущерба, причиненного Работодателю по вине Работника, в соответствии с нормамизаконодательства РФ и Договором о полной материальной ответственности (в случаеего заключения);
— привлекать Работника к дисциплинарной иматериальной ответственности, в соответствии с законодательством РоссийскойФедерации;
— поощрять Работника за добросовестный и эффективныйтруд в соответствии с трудовым законодательством РФ.
Работодатель обладает и иными правами,предусмотренными трудовым законодательством РФ и настоящим Договором.
5.4. Работодатель обязан:
— соблюдать условия настоящего Договора;
— предоставить Работнику работу, обусловленнуюнастоящим Договором;
— обеспечивать безопасность труда и условия,отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;
— соблюдать требования трудового законодательстваРоссийской Федерации;
— выплачивать Работнику обусловленную Договоромзаработную плату в сроки, установленные ТК РФ и Правилами внутреннего трудовогораспорядка Работодателя;
— обеспечивать Работника оборудованием,инструментами, технической документацией, необходимой информацией и инымисредствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей;
— осуществлять обязательное социальное страхованиеРаботника в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
— создать Работнику необходимые условия длясоблюдения установленного Работодателем режима государственной тайны.
Работодатель должен исполнять иные обязанности,предусмотренные ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными правовымиактами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором исоглашениями

6.Оплата труда
6.1. Работнику устанавливается должностной оклад _____рублей в месяц.
6.2. Заработная плата выплачивается два раза в месяц:каждые полмесяца в следующие дни: последнего числа текущего месяца – аванс,составляющий 25% от должностного оклада, 15-го числа следующего месяца –окончательный расчет.
6.3… По дополнительному взаимному соглашению сторонразмер и система оплаты труда в течение срока действия настоящего Договорамогут быть пересмотрены.
7.Рабочее время и время отдыха.
7.1. Рабочий день определяется в соответствии сПравилами внутреннего трудового распорядка Работодателя с 8.00 до 17.00,перерыв для отдыха и питания с 12.00-13.00.
7.2. Работнику устанавливается 40-часовая пятидневнаярабочая неделя. Выходные дни: суббота и воскресенье.
7.3.Работнику предоставляют ежегодный оплачиваемыйотпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск предоставляется в любоевремя года в соответствии с графиком отпусков.
8.Социальныегарантии и льготы
8.1. Работник подлежит социальному страхованию впорядке и на условиях, установленных действующим законодательством.
8.2. Работнику выплачивается пособие по временнойнетрудоспособности, пособие по беременности и родам в соответствии сзаконодательством Российской Федерации.

9. Изменениесуществующих условий и прекращение Договора
10.1 Все изменения условий настоящего Договоравозможны в случаях и порядке, предусмотренных трудовым законодательствомРоссийской Федерации. Изменения и дополнения оформляются в письменном виде иявляются неотъемлемой частью настоящего Договора.
10.2. Настоящий Договор может быть расторгнут пооснованиям и в порядке, предусмотренным трудовым законодательством РоссийскойФедерации.
 
10.Дополнительныеусловия.
11.1.Все споры между сторонами подлежат разрешению вустановленном действующим законодательством порядке.
11.2.Вопросы, не нашедшие отражение в настоящемДоговоре, регулируются трудовым законодательством Российской Федерации,локальными нормативными актами Работодателя.
11.3. Настоящий договор составлен в двух экземплярахпо одному для каждой из сторон. Оба экземпляра имеют одинаковую юридическуюсилу.
12.Реквизитысторон.
Работодатель                                                              РаботникПодпись: Подпись:_____________________
 
МП. Второй экземпляр Трудового договорана руки получил__________________
 (Подпись работника)
Приложение 5Форма  № 8Утверждаю
ПредседательСовета
Алькеевскогомуниципального
районаРеспублики Татарстан
_____________Ф.М.Давлетшин
«____»______________2007года
СПИСОК
должностей,не относящихся к муниципальным должностям и осуществляющих техническоеобеспечение деятельности аппарата Совета Алькеевского муниципального района РТ
на 1 января 2007 года
№
п/п
Наименование
должностей
Количество
единиц Примечание 1 Специалист 1 категории 1 2 Машинистка 1 3 Водитель 2 4 Уборщица 1 5 Сторож 1                ИТОГО: 6
Руководитель аппарата
Совета Алькеевского
муниципального района                                 А.Ф.Никошин

                                                            Приложение 6
Форма №5
Утверждаю
Руководительисполнительного
комитетаАлькеевского
муниципальногорайона РТ
_____________В.В.Мошков
«__»______________2007года
 
РЕЕСТР
муниципальныхдолжностей  муниципальной
службы в РеспубликеТатарстан, установленных в исполнительном
комитете Алькеевскогомуниципального района
Республики Татарстан
на 1января 2007 года
 
№№
пп Наименование должности Наименование группы
Кол-во
должностей 1 2 3 4 1 Руководитель исполнительного комитета
Высшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 2  Заместитель руководителя исполнительного комитета
Высшие муниципальные
должности муниципальной
службы 3 3 Управляющий делами
Высшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 4 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 5 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел территориального развития 6 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 7 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 8 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел по молодежной политике и спорту 9 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 10 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел ЗАГС 11 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 12 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1
Архивный отдел 13 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел инфраструктурного развития 14 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 15 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел культуры 16 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 17 Специалист 1 категории
Младшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Отдел образования 18 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 19 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 2 20 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 21 Специалист 1 категории
Младшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Общий отдел 22 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1
Управляющий делами исполнительного
комитета Алькеевского муниципальногорайона РТ       Ф.Г.Гайсин
Приложение 7
Форма № 5
Утверждаю
ПредседательСовета Алькеевского
муниципальногорайона
РеспубликиТатарстан
_________________Ф.М.Давлетшин
«____»______________2007 годаРЕЕСТР
муниципальныхдолжностей  муниципальной службы
в Республике Татарстан,установленных в Совете Алькеевского
муниципального района РеспубликиТатарстан
на 1января 2007 года
 
№№
пп
Наименование
должности
Наименование
группы
Количество
должностей 1 2 3 4                                                     
Аппарат Совета муниципального района 1  Руководитель аппарата
Высшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 2  Председатель контрольно-счетной палаты
Высшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 3 Главный специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Организационный отдел  4 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 5 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1
Отдел бухгалтерского учета и отчетности 6 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 7 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Общий отдел 8 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1
 Руководитель аппарата Совета
Алькеевского муниципального районаРТ                      А.Ф.Никошин

Приложение8
 Собеседование при  приеме на работу48
1. При собеседовании выяснить: чтокандидат представляет собой как человек?
Особое внимание обратить на: опоздание на собеседование, внешнийвид, одежду, манеру держаться, время ответа на вопросы.
2. По каким причинам кандидат ищетновую работу? Особое внимание обратить на : прямоту ответа, скоростьобдумывания ответа на этот вопрос, логичность обоснования причин поиска работы.
3. Чем может быть полезен кандидатдля организации? Особое внимание обратить на: ответ о знании, чемзанимается организация.
4. Каковы сильные стороны кандидата? Особоевнимание обратить на: перечисленные сильные стороны, приведенные кандидатомпримеров из жизни, учебы, работы, способности и возможности кандидата,выяснение круга возможностей кандидата.
5. Каковы слабые стороны кандидата? Особоевнимание обратить на: откровенность ответа на вопрос «уровень и значимостьошибок», их влияние на выполняемую работу, количество мелких ошибок.
6. Каким кандидату представляется егобудущий начальник? Особое внимание обратить на: проявление кандидатомравнодушия на вопрос, готовность кандидата к развитию отношений, отношениекандидата к контролю со стороны начальника.
7. Каковы самые крупные достоинствакандидата?Особое внимание обратить на: способность, неспособностьрассказать об этих достижениях, точность перечисления дат, событий, имен ипрочее.
8. На какую зарплату рассчитываеткандидат? Особое внимание обратить на: расплывчатость ответа на вопрос.

Приложение 9
 Примерныевопросы для собеседования491. Какие цели вы ставите  перед собой в долгосрочной и краткосрочнойперспективе? Почему именно эти цели, как вы собираетесь их достичь?
2. Какие именно цели, не связанные с работой предполагаемой должности, вы ставите перед собой на ближайшие 5 лет?
3. В глубине души чем вам интересно заниматься вжизни?
4. Почему вас заинтересовала предлагаемая работа?
5. Что для вас больше значит – сама работа иливознаграждение, которое вы за нее получите?
6. Как вы считаете, в чем ваши сильные и слабыестороны?
7. Как бы вас описал ваш друг?
8. Что может заставить вас работать с напряжением сил?
9. Как вы думаете, поможет ли ваше образованиевыполнять предлагаемую работу.
10. Объясните мне, почему я должен принять вас наработу?
11. Собираетесь ли вы продолжить обучение?
12. Как вы переносите напряженные условия работы?
13. Какая из ваших предыдущих работ была наиболееинтересной? Почему?
14. Каких успехов вы добились вы на бывшей работе?
15. Что заставило вас искать новую работу?

Приложение 10
 
Рейтинговый перечень длясобеседования
 
Задание для кандидата: для каждого изнижеперечисленных характеристик имеется шкала от 1 до 7, где 1 является низкойоценкой, а 7- самой высокой. Оцените каждую характеристику, обведя кружкомцифру каждой категории, чтобы иметь представление об оставленном вамивпечатлении после собеседования.
ФИО кандидата
1. внешний вид:
неопрятный       1234567         опрятный
2. отношение к собеседнику
недружелюбное  1234567        дружелюбное
3. способен отвечать на вопросы
а)  полно ответил на заданный вопрос
     плохо              1234567          отлично
б)  дал подробную информацию об образовании и опредыдущем месте работы
     плохо              1234567           отлично
в)  способен объяснять и показывать своипрофессиональные особенности
    плохо                1234567          отлично
4. мотивация:
   низкая               1234567           высокая
5. академическая успеваемость:
   низкая                1234567           высокая
6. самообладание:
   нервничает         1234567           ведет себяспокойно
7. впечатление об умственныхспособностях:
низкие               1234567            очень высокие
8. ясность речи и произношения:
плохая                1234567              высокая
9. приняли бы вы его на работу:
да                        1234567               нет

Приложение 11
 
Основные признакихорошего работника
Может:        успешно выполнять рассматриваемуюработу: знания, опыт, семейное положение, наличие необходимых дипломов, умениепланировать свою деятельность, способность к обучению, здоровье,работоспособность.
Хочет:       объективно и субъективно кандидатзаинтересован в рассматриваемой работе. Мотивация понятная и прогнозируема.Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплатына новом месте.
Управляем и совместим:      кандидат хорошо понимаетсмысл сказанного и детали. Контролирует свою речь. Способен признавать своиошибки и извлекать из них полезный опыт. Реально готов принять стиль управленияи групповые нормы поведения, принятые на новом месте.
Безопасен:           не несет угрозы для организации(отсутствие криминального прошлого и связей, честность). Отсутствие склонностик пьянству и алкоголизации. Лояльность к работодателю.

Приложение 12
 
Примерный планадаптационных мероприятий50
 
1. Подготовлено и оборудовано лирабочее место, помещение?
2. Были ли проинформированы коллеги иФИО, будущих функциях,
обязанностях нового сотрудника.
3. Проинформированы ли лица,ответственные за встречу новичка о дне его прихода на работу?
4. Кто его будет встречать, возьметзаботу о нем?
5. Подготовлены ли документы длявручения новичку:
     1) описание рабочего места; 
2) план организации;
3) список руководителей высшего исреднего звена, а также ближайших сотрудников.
6. Когда, в какой форме будетознакомлен с задачами организации и основными принципами управления;
7. Были ли четко определены и письменнозафиксированы его полномочия;
8. К каком задачам сразуподключиться;
9. Кто из сотрудников будетсопровождать в первые дни в буфет или столовую;
10. Кто ознакомит новичка с традициямиорганизации.

Приложение 13
 
Аттестационный лист51
 
1. ФИО
2. Год рождения
3. Сведения об образовании иповышении квалификации
 (что окончил и когда, специальность и квалификация пообразованию, ученая степень, ученое звание, почетные звания, знаки отличия,награды)
 4.     Занимаемая должность на момент аттестации идата назначения на эту должность
5.     Общий трудовой стаж………………, стаж работы всистеме
6.Вопросы к аттестуемому и ответы на них
7. Замечания и предложения, высказанные членамиаттестационной комиссии
8. Замечания и предложения, высказанные аттестуемымработником
9. Оценка деятельности работника по результатамголосования:
- соответствие должности
- отнесение к разряду оплаты
- количество голосовавших за……  против
10. Рекомендации аттестационной комиссии ( с указаниеммотивов. По которым они  даются
11.  Примечания
Дата аттестации
Председатель аттестационнойкомиссии                            /подпись/
Секретарь аттестационнойкомиссии                                 /подпись/

Приложение 14
 
Примерный переченьпоказателей для оценки квалификации  работников52
 
№ п/п     Показатели,характеризующие     Категории работниковквалификацию работника        рук-ли      спец-ты   др.раб-ки
1.          образование                                            +               +                +
2            стаж работы поспец-ти                         +                +                +  
3.           проф.компетентность                            +                +                +
4.         знание прав. актов                                   +                 +                *
5.         знание отеч.заруб.опыта                          +                +                 *
6.        умение операт.принимать решения         +                *                *
7.         своевр. выполнение долж.обязан.           +                 +                +
8.         умение работать с документами              +                 +               +
9.         умение прогноз. ипланировать                 +                 *               *
10.       производст.этика, стиль общения             +                 +              +
11.       участие в коммерч. деятельности             +                  +              *
12.       способность  к самооценке                          +                +               + 
12.       способность в корот.срокиосваивать
технические ср-ва, обеспечивающие
повышение производительности труда                  +                 +             +
13.         способность к творчеству,пред-
приимчивость                                                             +                +              +
Приложение 15
/>/>
Руководитель Исполнительного комитета Алькеевского района        /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Первый
Заместитель
Руководителя
исполнительного
комитета
Заместитель
Руководителя
исполкома,
начальник
управления
инфраструктурного
развития
Заместитель
Руководителя
исполкома,
начальник
управления по
социальным
вопросам
Руководитель
Аппарата
Структура Аппарата исполнительного комитета Алькеевскиймуниципальный район
Приложение 16
 Форма № 5
Утверждаю
ПредседательСовета Алькеевского
муниципальногорайона
РеспубликиТатарстан
_________________Ф.М.Давлетшин
«____»______________2007 годаРЕЕСТР
муниципальныхдолжностей  муниципальной службы
в Республике Татарстан,установленных в Совете Алькеевского
муниципального района РеспубликиТатарстан
на 1января 2007 года
 
№№
пп
Наименование
должности
Наименование
группы
Количество
должностей 1 2 3 4
Аппарат Совета муниципального района 1  Руководитель аппарата
Высшие муниципальные
должности муниципальной службы 1 2  Председатель контрольно-счетной палаты
Высшие муниципальные
должности муниципальной службы 1 3 Главный специалист Старшие муниципальные должности муниципальной службы 1 Организационный отдел  4 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 5 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1
Отдел бухгалтерского учета и отчетности 6 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 7 Ведущий специалист
Старшие муниципальные
должности муниципальной
службы 1 Общий отдел 8 Начальник отдела
Главные муниципальные
должности муниципальной
службы 1 /> /> /> /> />
Руководитель аппарата Совета
Алькеевского муниципального районаРТ         А.Ф.Никошин