ФГОУ СПО Ярославский градостроительный колледж
Курсовая работа
По дисциплине «Менеджмент туризма»
На тему: Исследование теорий мотивациив системе трудовых отношений.
Выполнила студентка:
Второго курса
Ту 1-21 группы
Шемякова Я.С.
Проверил преподаватель
Мартынова С.В.
г. Ярославль 2010 г.
Содержание
Введение
1. Общая характеристика мотивации
1.1 Что такое мотивация?
1.2 Мотивационный процесс
1.3 Мотивирование и стимулирование
2. Теория содержания мотивации
2.1 теория потребностей Маслоу
2.2 Теория мотивации МакКлелланда
2.3 Теория мотивации Герцберга
3. Теории процесса мотивации
3.1 теория ожиданий
3.2 Теория справедливости
3.3 Теория «Х»
3.4 Теория «У»
Заключение
Список литературы/>
Введение
Почему люди работают? Почему одни делают лёгкую работу и остаютсянедовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием? Как сделать работу увлекательнее?Что вызывает желание и потребность работать? Эти и многие другие вопросы возникаюттогда, когда происходит управление людьми. Руководство организации может разработатьдостойную стратегию предприятия, создать эффективные системы обработки и передачиинформации, установить самое современное оборудование, использовать современныетехнологии. Но всё это бесполезно, если персонал предприятия не будет должным образомработать, вести себя в соответствии с этикетом, стремится своим трудом помочь организациидостичь её целей и выполнять ею свою миссию.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом.Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новыетребования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, нои формирование нового сознания, менталитета, и методов мотивации.
Человек не машина, его нельзя «включить» когда необходимаего работа, и «выключить» когда в нём нет необходимости. Какая бы работапо сложности не была, при принуждении она не даст высокого положительного результата.
Человек, имея желания и настроения, исходя из конкретной системыценностей, следуя установленным нормам и правилам поведения, придаёт работе уникальныйхарактер. Если знать и понимать к чему стремится человек, можно построить управлениечеловеком так, что он будет сам стремиться выполнять свою работу наилучшим образом.
Таким образом, основными задачами мотивации является:
· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивациив процессе труда;
· обучение персонала и руководства психологическим основам внутрифирменногообщения;
· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлениюперсоналом с использованием современных методов мотивации;
Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации:
Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказанияи поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовалсядля достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-команднойсистемы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономическихсанкций и стимулов. С повышением роли человеческого фактора появились психологическиеметоды мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующимфактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие,как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворениеработой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностейчеловека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка вчем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворенияпотребностей. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальныхтеорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.
1. Общая характеристика мотивации1.1 Что такое мотивация?
Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил,побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определённыхцелей, с затратой определённых усилий, определенным уровнем старания, добросовестностии настойчивости.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различныеусилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может братьработу полегче, а может браться за сложную тяжёлую работу, может выбирать решениепроще, а может искать и браться за сложное решение. Всё это отражает, какие усилияготов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затратубольших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации.Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делатьвсё наилучшим образом, работать с полной отдачей. Не отлынивать от работы, стремитсяк повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.
Настойчивость продолжать и развивать начатое дело — важная характеристикадеятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатомуделу. И если даже они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, то потеряинтереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилияи станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнениюс их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведениидела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для ихвыполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность означающее ответственное выполнение работы,т.е. с учётом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видовработ являются важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошуюквалификацию и знания быть способным и созидательным, много работать. Но при этомон может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это можетсводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организациидолжно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования такимобразам, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения,как добросовестность.
Направленность как характеристика деятельности человека указываетна то, к чему он стремится, осуществляя определённые действию. Человек может выполнятьсвою работу потому, что она приносит ему определённое удовлетворение (моральноеили материальное), а может и потому, что он стремится помочь своей организации добитьсяее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однаконе менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действияв направлении достижения определенны целей.1.2 Мотивационный процесс
Если рассматривать мотивациюкак процесс, ее можно представить в виде шести следующих стадий. Естественно, такоерассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как реальной жизнинет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однакоприводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс мотивации, каковаего логика и составные части.
Первая стадия — возникновениепотребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать,что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает«требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-тошаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можноразделить на три группы:
· Физиологические
· Психологические
· Социальные
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребностьвозникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устраненияеё: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать,что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. В соответствиис направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствамион должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность.На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:
· Что я должен получить, чтобы устранить потребность
· Что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю
· В какой мере я могу добиться того, чего желаю
· Насколько то, что я могу получить, может устранить мою потребность?
Четвёртая стадия — осуществления действия. На этой стадии человекзатрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые в конечном счётедолжны дать ему возможность получить то, что поможет устранить ему потребность.При этом может происходить корректировка целей и потребности могут претерпеть изменениев процессе осуществления действий.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществления действия.Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он можетиспользовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемыйдля него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий даложелаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение,либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от снятиянапряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребностиослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает ее довозникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность.
Знания логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществв управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняюти дают неясный процесс мотивации на практике. Можно предполагать, догадываться поповоду того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.Требуются длительные и скрупулезные наблюдения, для того чтобы попытаться с достаточнойстепенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущимив мотивационном процессе человека.
Следующим важным фактором является изменчивость мотивационногопроцесса. Характер этого процесса зависит от того, какие потребности инициируютего. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии,зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей.Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденнаяреакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
Ещё один фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретногочеловека уникальным и ни на сто процентов предсказуемым, — это различие мотивационныхструктур отдельных людей, неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов наразличных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у другихоно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разномудействовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаковосильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всемидругими, и он будет добиваться результата любыми способами, у другого же этот мотивсоизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В данномслучае этот человек будет веси себя по-другому.
1.3 Мотивирование и стимулирование
Мотив — это то, что вызывает определённые действия человека.Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер,зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а такжеот действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждаетчеловека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществленоэто действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности,то у разных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытываютодинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействоватьна свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя отдельные из них.
Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а ихсовокупностью, в которой различные мотивы по-разному могут воздействовать на поведениечеловека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основаосуществления им определённых действий.
Мотивационная структура человека обладает определённой стабильностью.Однако она сознательно может меняться в процессе воспитания человека, его образования.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью добитьсяот него определенных действий путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивированиесоставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления вбольшей степени зависит от того, на сколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какиезадачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоитв том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенныемотивы, приводящие к определенному результату. При данном типе мотивирования надознать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, каквызвать эти мотивы. Это тип мотивирования во многом напоминает вариант торговойсделки: " я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу". Еслиу двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то процесс мотивирования можетне состояться.
Второй тип мотивирования направлен на формирование определенноймотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается нато, чтобы развить и усилить определенные желательные мотивы действий человека и,наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению им. Этот типмотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто несвязан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получитьот человека виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует гораздабольших усилий, знаний и способностей для его осуществления, чем первый. Однакои его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования.Организации, освоившие и использующие его в своей практике, гораздо успешнее и результативнеемогут управлять своими членами.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять,так как в современной практике прогрессивно управляемой организации стремятся сочетатьоба типа мотивирования.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей«раздражения», вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимуловмогут выступать отдельные предметы, действия других людей, общения, предоставляемыевозможности и многое другое, что может быть предложено человеку компенсацию за егодействия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многиестимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакциядаже может не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтомусами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируютна них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничегоневозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют рольстимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.
Процесс использования различных стимулов для мотивирования людейназывается стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управленияодной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Рольданной формы стимулирования исключительно велика. Однако важно учитывать ситуацию,в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличенияего возможности, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребности,интересов, приоритетов и целей.
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Сутьэтого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощьюкоторого можно осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развитияотношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяетсястимулирование. Это связано в тем, что воспитание и обучение как один из методовмотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованноеучастие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообщене получая соответствующего стимулирующего воздействия.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации являетсясоотношение «внутренней » и «внешней» мотивации.
Мотивацию условно можно назвать " внутренней", когдамотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутричеловека. Примером такого рода мотиваций могут быть стремления к достижению цели,завершению работы, познанию, желание побороть страх и т.д.
В случае " внешней" мотивации мотивы деятельности порешению задачи вызываются воздействием извне. К такой мотивации можно отнести, например,оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.
В действительности не существует четкого различия «внутренней»и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден«внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может бытьи так, что мотив порожден одновременно и той и другой мотивацией. Но для управленияважно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управлениеможет опираться только на «внешний» тип её, стремясь при этом приниматьво внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнениечеловеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивациейи конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так,что человек, хорошо мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие,чем человек менее мотивированный или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначнойсвязи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, чтона результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких как квалификацияи способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние напроцесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.
Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезнуюуправленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника икак его вознаграждать. Если вознаграждать только по результатам труда, то можнодемотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшегобольшие усилия. В то же время, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации,без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатовработы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решениеданной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и пониматьо том, что руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и её решениене является столь очевидным и лёгким.
Как видно, понятие мотивации очень сложно и неоднозначно. Существуетдостаточно большое количество различных теорий мотивации.
Они делятся на две группы:
Первая группа — теория содержания мотиваций
Вторая группа — теория процесса мотиваций
2. Теория содержания мотивации
Теория содержания мотивации анализируют факторы, оказывающиена неё влияние. Значительной мере фокус этих теорий концентрирован на анализе потребностейи их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержаниеи то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данныхтеориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждаетего к деятельности? Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория приобретенных потребностейМакКлелланда и теория двух факторов Герцберга.
2.1 теория потребностей Маслоу
Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее яркихосновоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многихотраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностейи их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации, Маслоушел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкетили интервью. У него был свой метод — биографический: он изучал истории жизни, биографиивеликих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. оду и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г. оду. Для нас более всего интересна глава4 этой книги «Теория человеческой мотивации».
Все человеческие потребности он разделял на пять групп и назвал их базовыми потребностями.
1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования.Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.Сам автор пишет об этом следующее: «За отправную точку при создании мотивационнойтеории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическимипозывами. Вряд ли кто-нибудь возьмется оспорить тот факт, что физиологические потребности- самые насущные, самые мощные из всех потребностей, что они препотентны по отношениюко всем прочим потребностям. На практике это означает, что человек, живущий в крайнейнужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим, прежде всего, потребностямифизиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватаетлюбви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свойфизический голод, а не эмоциональный. О голодном нельзя сказать: „Не хлебом единымжив человек“, потому что голодный человек живет именно хлебом и только хлебом. Ночто происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когдаего желудок не требует пищи?
А происходит вот что — у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие)потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физическогоголода. Стоит ему удовлетворить эти потребности их место занимают новые (еще болеевысокие) потребности, и так далее до бесконечности. Именно это я и имею в виду,когда заявляю, что человеческие потребности организованы иерархически».
2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенностив будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностейсо стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребностибудут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страховогополиса или гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставитьхорошая надежная работа. Обратимся к мнению самого Маслоу: «После удовлетворенияфизиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимаютпотребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категориюбезопасности. Почти все, что говорилось выше о физиологических позывах, можно отнестик этим потребностям, или желаниям. Подобно физиологическим потребностям, эти желаниямогут также доминировать в организме. Потребность в безопасности здорового и удачливогопредставителя нашей культуры, как правило, удовлетворена. Люди, живущие в мирном,стабильном, отлажено функционирующем, хорошем обществе, могут не бояться хищников,жары, морозов, преступников, им не угрожает ни хаос, ни притеснения тиранов. В такойобстановке потребность в безопасности не оказывает существенного влияния на мотивацию.В нормальном же обществе, у здоровых людей потребность в безопасности проявляетсятолько в мягких формах, например, в виде желания устроиться на работу в компанию,которая представляет своим работникам социальные гарантии. В попытках откладыватьденьги на „черный день“, в самом существовании различных видов страхования (медицинское,страхование от потери работы или утраты трудоспособности, пенсионное страхование)».
3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовойдеятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называютпотребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности кчему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия,привязанности и поддержки. Сам Маслоу говорит по этому поводу так: «После того,как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточноудовлетворены, актуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежностии мотивационная спираль начинает новый виток. Человек как никогда остро начинаетощущать нехватку друзей, отсутствие любимого, жены или детей. Он жаждет теплых дружескихотношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями,семья, которая приняла бы его как своего. человеку крайне важно знать, что он живетна родине, у себя дома, рядом с близкими и понятными ему людьми, что его окружаютсвои, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу. Невозможностьудовлетворить потребность в любви и принадлежности, как правило, приводит к дезадаптации,а порой и к более серьезной патологии».
4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении,личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Сам автор говоритпо этому поводу: «Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией)постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственныхдостоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможностьуважать самого себя. Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первыйвходят желания и стремления, связанные с понятием „достижение“. Человеку необходимоощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувствоуверенности, независимости и свободы. Во второй класс потребностей мы включаем потребностьв репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих),потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.
Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувствоуверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувствочто он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив,вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь,служат почвой для уныния, запускают компенсаторные и невротические механизмы».
5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализациисвоих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу основным источникомчеловеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывноестремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Потребностьв самоактуализации несет в себе ряд функций. Во-первых, это по своей сущности гуманистическаяпотребность, т.е. потребность приносить людям добро. Второе важное положение самоактуализации- это то, что человек обязан быть тем, чем он может стать, человек обязан выполнитьсвою миссию, используя все свои возможности и способности.
По мнению Маслоу, самоактуализация — явление врожденное, она входит в природучеловека. Но лучше самого автора сказать трудно: «Даже в том случае, если всевышеперечисленные потребности человека удовлетворены, мы вправе ожидать, что онвскоре вновь почувствует неудовлетворенность, того, что он занимается совсем нетем, к чему предрасположен. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человекчувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можноназвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребностьвыражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремитсядостичь спортивных высот, третий пытается что-то творить или изобретать. Похоже,что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.
Как правило, человек начинает ощущать потребность в самоактуализации только послетого, как удовлетворит потребности нижележащих уровней».
Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях следующий:".о любом здоровом представителе нашего общества можно сказать, что он одновременноудовлетворен и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Наше представлениеоб иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенностипотребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере,чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пустьи условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологическиепотребности удовлетворены, например на 85%, потребность в безопасности удовлетворенана 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40 %, а потребностьв самоактуализации на 10%. Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогдане становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека".
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархическойструктуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуютудовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивацииначнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный моментвремени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для негоявляется более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станетнаиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворенапотребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяютсяего потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может бытьполностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через егопотребности бесконечен. Для того чтобы следующий более высокий уровень иерархиипотребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребностьболее низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являютсядискретными ступенями. Даже, если в данный момент одна из потребностей человекадоминирует, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.
После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать,что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобымотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворитьего важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствуетдостижению целей всей организации.
теория мотивация трудовое отношение
Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного родаруководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследованияподтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводитсяк тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полногоподтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо однойпотребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующегоуровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.2.2 Теория мотивации МакКлелланда
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенныхпотребностей Д. МакКлелланда (1962 г.). Не отрицая значимости предыдущих теорийи их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностейв мотивации поведения работников, Д. МакКлелланд попытался выявить наиболее важныесреди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточнойматериальной обеспеченности. По утверждению Д. МакКлелланда, любая организация предоставляетработнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия,во власти. Д. МакКлелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненныхобстоятельств, опыта и обучения.
Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих передним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребностидостижения ведут себя так:
они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельноставить цели;
им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимогорезультата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но приэтом им необходим результат;
качество их работы не обязательно является наивысшим;
они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими;
совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем
полученный самостоятельно;
им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решениемзадач и легко берут на себя персональную ответственность.
На основе исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность достиженияможно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ.Общества, где высока потребность достижения, обычно имеют высокоразвитую экономику.
Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения влияет наих активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребностиу работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведенияв соответствие с этой потребностью характера и содержания их работы. Следует регулироватьуровень потребности достижения посредством соответствующей организации работы. Впроцессе работы желательно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примерыуспешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностьюдостижения характерна завышенная самооценка, и они не склонны ставить трудные целитнужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людейк успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокойпотребностью достижения не занимают высших управленческих должностей, так как неспособны принимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Крометого если человек работает в большой организации высокая потребность достиженияможет создавать много проблем и ему лично и сослуживцам. Потребность соучастия проявляетсякак стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностьюсоучастия характерно следующее:
они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятсяполучить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думаю другие;
предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которыепозволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;
для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги небыли безразличны к ним и их действиям.
Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создаватьусловия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих наих действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать сшироким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должнооценивать уровень развития у них этой потребности. Потребность во власти состоитв том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в егоокружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролироватьдействия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.
Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно большевласти, контролировать все и всех их в противоположность этому, стремление полностьюотказаться от каких-либо притязаний на власть.
Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиесягруппы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможностикомандовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряютсмысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобыс ее помощью более эффективно решать задачи организации.
Д. МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей(в достижение соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значениеимеет развитая потребность властвования второго типа.
Потребности достижения соучастия и властвования в концепции Д. МакКлелланда неисключают друг друга и не расположены иерархически, а взаимосвязаны. Например, есличеловек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования,то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии.Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентироватьдеятельность менеджера только на достижение личных интересов.
Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемыхпотребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.2.3 Теория мотивации Герцберга
Двухфакторная теория удовлетворенности работой. (теорияГерцберга). Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержанияуровня мотивации — специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности.Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а такжепричин повышения и снижения производительности труда он разработал в 1950 году двухфакторнуютеорию мотивации.
Он предположил, что: во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенностьработой представляют собой два независимых друг от друга измерения, которые можноизобразить на двух разных шкалах, во-вторых, имеется целый ряд «факторов»(условия/стимулы организации), влияющих на поле «удовлетворенность работой- нет удовлетворенности работой» мотиваторы, и ряд других факторов, влияющихна поле «нет неудовлетворенности работой — неудовлетворенность работой»(гигиенические факторы).
Наиболее существенными мотиваторами являются, в частности, успех,признание, интересное содержание работы, возможности для профессионального роста,служебное положение, ответственность.
Наиболее существенными гигиеническими факторами являются: вознаграждение,социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения сколлегами, политика фирмы.
Гигиеническими факторы обеспечивают практически нейтральные чувствасреди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторамиподдержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояниенеудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово “гигиенические” из медицинскойтерминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживатьздоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям,которыми вы занимаетесь каждый день, умывание. Вы умылись, но ваше состояние нестало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел формулу:рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности.
Вторая группа факторов, называемых еще “удовлетворителями",как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышениемотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности.Формула гласит: рабочая обстановка плюс мотивационные факторы равняется состояниюудовлетворенности; рабочая обстановка минус мотивационные факторы равняется нулевомуэффекту. В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности,хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некотораязагвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудниковчувства неудовлетворенности.
Факторы поддержки, или гигиенические факторы, в организации представляютсобой оплачиваемые праздничные дни, предоставление отпуска по болезни, мероприятияв области здравоохранения и социального обеспечения и другие социальные программы.Некоторые руководители убедили себя в том, что хорошая программа поощрений персоналаусилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся:они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работыне рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работатьв приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу,от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старыхзапущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которыхочень высоки. Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешиваетважность условий труда. То же самое относится к надзору. Герцберг приводит такойпример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического ростаребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивируетработника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, чтоработник испытывает чувство высокой мотивации, исходящее изнутри. Эти факторы мотивируютиндивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности.Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает,что человек достиг своей цели, т.е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операцииспособствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувствопризнания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководителине предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимостиговорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно. Непосредственносама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудникихронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они нелюбят сидеть на работе “от звонка и до звонка”. Монотонная работа не приносит удовлетворения.Иное дело — разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимуломк росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступаетпродвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствияменялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность. Согласнотеории Герцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличениязарплаты, в конечном счете оказываются разочарованными. После того как работникипривыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его какфактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты,оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивациютогда, когда они сильно хотят чего-то, чем тогда, когда они уже имеют это. Важноиметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представлениеоб этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служитьфактором мотивации для другого.
Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но негигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированныегигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой»,но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиеническиефакторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие«гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторыведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могутстимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы- как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу,программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовойотдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием.Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторыи гигиенические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшеесяисследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компанийгорода Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных ониспользовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу:
1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своейработы и что его порождало? 2) Когда вы относились к работе хуже всего и что породилоэто отношение? Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интереснымии достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образомассоциировались с опытом работы и ее содержанием. Примером может служить начальникбухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новоекомпьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворентем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями,в которых осуществляется работа, — ее контекстом. Например, о таких ощущениях высказалсяодин инженер, первая работа которого состояла в заполнении табелей и управленииофисом в отсутствие начальника. Выяснилось, что последний был всегда очень заняти не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался задавать вопросы- раздражался. Инженер рассказал, что в таких условиях он постоянно испытывал фрустрациюи чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий работу, у которой нет перспективы.Расположив эти высказанные положительные и отрицательные ощущения в виде таблицы,Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы,а неудовлетворенность — с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение,мотиваторами, а неудовлетворение — гигиеническими факторами. Термин “гигиена” (также как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер;в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность.Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторнойтеории мотивации Герцберга. Она была подвергнута тестированию, хотя, при этом результатыв значительной степени зависели от методов. Дать окончательную оценку пока не представляетсявозможным, однако во время исследований было установлено, что (в зависимости отситуации) недостаток мотиваторов также может привести к неудовлетворенности работой,а хорошо сформированные гигиенические факторы (и в первую очередь вознаграждение)могут привести к удовлетворенности работой.
Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в видедвух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническимфакторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирическихисследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управлениеперсоналом, теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражениючеловека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные)аспекты. Ее ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теориймотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих нарешение об участии в организации или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудниковв соответствии с их ролями в организации. С другой же стороны, ее информативностьявляется незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующимифакторами и поведением сотрудников.
Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другиебыли сформулированы в виде гипотез, представляющихся с точки зрения логики относительноубедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо конкретный стимул или вкладвлияет на решение об yчacтии в организации или на степень соответствия поведениятребованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть не могут.
Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу.Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями;грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиеническиефакторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно,они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня, представляют необходимое“основание” для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой дляистинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Толькомотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. Внекотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу.Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа,содержание которой связано с определенным напряжением сил. Двухфакторная теорияГерцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджерыконцентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновениис моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличениедополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такиеупрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик — ониплатили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот,обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированнымик труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая вниманиеисключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал.
Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что онине заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры,испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранениянеудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно,первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимыдля сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманиемМаслоу, когда “желудок полон ” благодаря удовлетворению гигиенических потребностей,что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивироватьработников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа,требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания,ответственности, продвижения и роста.
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебнойлитературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно,чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступалиот методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалосьвыявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которыевызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указываютна то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, малокто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации.Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимойк трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательныхфакторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, которыми ранеенесправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе игнорировали. Метод проектированиярабочего места в рамках содержательного обогащения труда также является вкладомГерцберга в развитие менеджмента. Концепция обогащения труда детально рассмотренав следующей главе. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательныхфакторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг целив разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишьнекоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описанияэтого сложного процесса.
3. Теории процесса мотивации
Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребностизаставляют его действовать, к чему он стремиться, что хочет получить и какие у негоесть для этого возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно,всё равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека.И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда все узнать о потребностяхи устремлениях человека невозможно. Теи не менее из этого не следует, что мотивационныйпроцесс нельзя осознать и им нельзя управлять. Существует ряд теорий, которые говорято том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людейна достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорийпроцесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям.Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит этуинформацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраиваетсебя на определённое поведение, вырабатывает определённое расположение и осуществляетдействия, приводящие к конкретному результату с определёнными качествами и количественнымихарактеристиками.
Данная схема слишком общая, так как не раскрывает ни механизмавознаграждения, ни его содержания, ни сущности и содержания оценки, ни превращенияее в решение. В современной управленческой мысли и в практике существует ряд теорий,которые достаточно подробно и на определённом уровне описывают процесс мотивации.Ниже будут рассмотрены некоторые из этих теорий.
3.1 Теория ожиданий
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активнойпотребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека надостижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранныйим тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемогоим блага. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенногособытия. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведенияпозволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачейсил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовойдеятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты;результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением).Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиямии полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если онбудет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов,то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могути не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если оничувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами,то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствиевзаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохойпрофессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностейдля выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) — этоожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результатытруда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать что, повысив свой разряд,будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
В этой связке, также как и в предыдущей, если человек не будетощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивациятрудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результатыбудут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь,то мотивация его труда также будет слабой.
Третий фактор — валентность (ценность поощрения или вознаграждения)- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения,возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различныхлюдей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретноевознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметьдля них никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, можетполучить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что далобы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка,т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теорияожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае такжебудет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивациифакторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.
Теория ожиданий представляет собой различные возможности дляруководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельностиу своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждениес потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждениепредлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель долженустановить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджерыдолжны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидаютполучить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов,если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности,требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровеньполномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.3.2 Теория справедливости
Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потомунаиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что явкладываю
и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта
(вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановитьсправедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодательи
работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудникичувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себеотношения. О том, что происходит дальше, говорят три способа восстановления справедливости:
1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшатьсвой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращатьобъем работ, увеличивать время перерывов и т.п.
2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвиженияпо службе, повышения премии и т.п.
3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.
Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре
причины:
1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или непонимается
вклад или он не получает признания.
Что хотят работники?
a) чувства удовлетворения от работы.
b) адекватного вознаграждения.
c) гибкой системы оплаты труда (больше делаю — больше получаю).
d) возможности реализации всех своих способностей.
e) разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных).
Часто в качестве отдачи они получают только деньги. Возможно,прежде чем сделать свой вклад в отношения, стоит подумать, что является ценностьюдля другого человека, и предлагать ему именно это.
2. Другой причиной, в силу которой трудно сохранить справедливость,
является недостаточность доверия. Иногда служащий изначальноотносится к руководству с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятностис их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.
3. Скрытые внутренние ожидания. Благословен тот, кто ничего неждет, т.
к. ему не грозят разочарования. Мы быстро привыкаем к тому, чтоте или иные наши потребности всегда удовлетворялись и, когда этого не происходит,мы воспринимаем это как нарушение справедливости.
4. Накопление обид. Мы склонны предоставлять людям некоторыйкредит доверия и стараемся не замечать негативных поступков людей. Кроме того, сампроцесс выяснения отношений достаточно болезненный и мы не хотим этим заниматься.И, наконец, самое главное: как может менеджер исправить ситуацию, когда происходитнарушение баланса справедливости?
Первое, что нужно сделать, — внимательно выслушать сотрудника.Это
поможет вам ответить на вопрос: как человек относится к справедливости,что он считает своим вкладом, а что вашим. Если окажется, что вы действительно недооцениличеловека, его восприятие этой ситуации можно изменить, т.е. предложить посмотретьна проблему иначе.
Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотятбыть, и вы поможете им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительныеожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса,уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительныеожидания не являются гарантом успеха. Если, несмотря на ваши позитивные ожидания,человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.
Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобыпоставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо оченьхорошо знать конкретного человека. Вот почему легче ставить цели совместно. Какэто ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.
Справедливость — очень тонкая грань. Ее поддержание требует неимоверныхусилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.
Еще одной процессуальной схемой мотивации является модель Портера-Лоулера,однако, в задачи данного исследования не входит подробное рассмотрение всех существующихна данный момент теорий мотивации, тем более, что модель Портера-Лоулера содержитв себе черты теории ожиданий и теории справедливости. Нашей целью было выявить общееи различное во всех мотивационных теориях, которые уже стали классическими в теорииуправления.
Однако, если присмотреться повнимательнее, эти теории несут всебе явный отпечаток психологизма, т.е. пытаются оценить мотивацию лишь из психологическихособенностей или процессов, происходящих внутри человека. Но такой метод не совсемкорректен, если речь идет о мотивационных процессах в организации. Особенностьювышеперечисленных подходов является то, что они пытаются рассмотреть мотивационныйпроцесс изнутри, не учитывая того факта, что сама мотивация, в качестве части организационногоклимата, — это довольно сложная и относительно самостоятельная система человеческихотношений. Поэтому будет вполне правомерным признать наличие у этой системы определенныхфункций, т.е. тех продуктов своей деятельности, которые она поставляет в иную, вышестоящуюпо отношению к ней систему — организацию в целом. Рассмотрение мотивации именнов таком ракурсе можно условно назвать системно-функциональным подходом или дажеособой теорией мотивации. Именно об этом речь пойдет в следующем разделе данногоисследования.
3.3 Теория «Х»
В этой теории управление предполагает, что работникиизначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работникидолжны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системыконтроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемостина каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательнойпрограммы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всёдолжно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, чтовсе предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководителиполагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги.В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос отом, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.
Более того, руководители Теории X не могут доверятьни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательномуперсоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральномудуху сотрудников.
Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживалиТеорию X в том её аспекте, что они довольно пессимистически оценивали своих работников.Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, чтоони скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается в структурированиидеятельности и побуждении сотрудников. Результатом такого мышления стало то, чторуководители Теории X естественным образом принимают более авторитарный стиль, основанныйна угрозе наказания.
Один из серьезных недостатков этого стиля управления- то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштабав больших предприятиях.
3.4 Теория«У»
Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременномувеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.
Управление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.
Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условияхбольшинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемыхтворческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своейработы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранитьпрепятствия, мешающие работникам полностью реализовать себя.
Многие люди понимают Теорию Y как позитивный наборпредположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческойстороны предприятия» показывает, что МакГрегор просто приводит доводы в пользутого, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей,которые он создает.
1. Закрытое Акционерное Общество «Нева» адрес: 129366, г. Москва, улица Таганская, дом 97 строение 1, тел.: (495) 7-999-444.
Основные цели организации:
· Получение прибыли.
· Формирование цивилизованного рынка в России.
· Производить то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом,удовлетворяет общественные потребности.
· Достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействиямежду сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.
· Расширение географии продаж, привлечение новых покупателей, клиентов,продлением жизненного цикла услуг, достижением лидерства в ценах.
· Обеспечение благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников,повышение их образовательного и квалификационного уровня.
Основные задачи организации
· организация производства услуг с учетом потребителей на основе имеющихсяматериальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятияи его стабильного положения на рынке.
· Постоянное анкетирование потребителей, изучение их потребностей.
· Разработка новых услуг, направлений.
· Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы,включая разработку ценовой политики.
· Разработка и осуществление мер, направленных на поддержание и сохранениехорошего климата в коллективе, отдыха и здоровья персонала.
Оказываемые услуги, направления деятельности
Турфирма "Нева"является одним из учредителей Ассоциации Туроператоров России (АТОР), членомМеждународной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA), официальным туристским агентомАдминистрации Санкт-Петербурга.
Компания специализируется на следующих видах туризма по болеечем 50 направлениям: экскурсионный, пляжный, культурно-познавательный, речной, детскийи молодежный отдых, образовательный, экологический, горнолыжный, конгресс-туризм,спортивная охота и рыбалка и др. В собственности компании имеются: отели, автомобили,офисы, автобусный парк из 20 единиц европейских марок.
Фирма «Нева» специализируется на операторской деятельностив области выездного, въездного и внутреннего туризма как группового, так и индивидуальногои ежегодно отправляет более 720 тысяч туристов на собственных чартерах в Испанию,Португалию, Грецию, Францию, Италию, Марокко, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию,Кипр, Турцию, Таиланд, Чехию, ОАЭ, Андорру, Черногорию, Индию, Кубу, Мальту, Израиль,Китай, Финляндию, Норвегию, Индонезию, Германию, по экскурсионным групповым программамв страны Скандинавии, Прибалтики, Австрию, Великобританию, Швейцарию, Венгрию, вавтобусные и железнодорожные туры по Европе, а также организует индивидуальные турыв любую точку мира.
Фирма «Нева» является оператором по направлениям: Карелия,Ленинградская область, Кавказские Мин. Воды, Средняя полоса России, Подмосковье,Алтай, Байкал, Беларусь. Основные летние направления: Краснодарский край (автобусныетуры и авиатуры), Абхазия, Украина. Осуществляет продажу зимних горнолыжных туровв Домбай, При Эльбрусе, Красную поляну, на Урал.
Отдел экскурсионных и активных туров по России организует еженедельныетуры в Санкт-Петербург, по городам Золотого Кольца, в Великий Новгород, Псков, Казань,Смоленск, Нижний Новгород, Великий Устюг, в республику Карелия, по странам ближнегозарубежья, в Украину (Киев) и Белоруссию (Минск). Теплоходные экскурсии по реками озерам. Для организованных групп предлагаются однодневные туры по Москве и Подмосковью.С 1990 года «Нева» занимается приемом и экскурсионным обслуживанием иностранныхтуристов, а также организацией корпоративных мероприятий.
Тур «Здравствуй город на Неве» 4дня/3ночи:
1 день — Четверг
Заезд в гостиницу самостоятельно. Встреча с гидом в холле гостиницыс табличкой «НЕВА». Отъезд на программу. Экскурсия в собор «Спасна Крови» (Храм воскресения Христова) Пешеходная экскурсия по площади Искусств,Марсову полю, Михайловскому саду. Возвращение в гостиницу.
2 день — Пятница
Встреча с гидом в холле гостиницы с табличкой " НЕВА"Обзорная автобусная экскурсия по Санкт-Петербургу с посещением Петропавловской крепости- одного из главных музейных комплексов города, трансфер в гостиницу.
3 день — Суббота
Встреча с гидом в холле гостиницы с табличкой «НЕВА».Загородная экскурсия в Петергоф (посещение: два малых дворца, нижний парк). Окончаниеэкскурсии в центре города. Возвращение в гостиницу.
4 день — Воскресенье
Освобождение номеров, встреча с гидом в холле гостиницы с табличкой«НЕВА». Трансфер на Вокзал. Вещи сдаются в камеру хранения (доп. Плата.)Автобус до первого музея. Экскурсия в Эрмитаж, пешеходная экскурсия в Исаакиевскийсобор (без колоннады). Окончание программы в центре города.
Дополнительно оплачивается:
Индивидуальный трансфер на а/м; ж/д
Гостиница 1100 руб. (с 23.00-06.00 + 50% от стоимости)
Конный тур к Белухе 12дней:
Трансфер Барнаул — Тюнгур — Барнаул оплачивается отдельно! День1 Встреча в а/п г. Барнаул в 7: 00. Трансфер в Тюнгур.750 км, 12-13 час. Размещениена т/б «Высотник» в 3-местных палатках на спец. площадке с навесом, костровищеми дровами. Ужин в кафе.
День 2 Конный поход. Т/б Высотник (850 м) — перевал Кузуяк (1513 м) — река Ак-Кем — ручей Ороктой (1 100 м). Проходим через д. Кучерла — последний населенный пункт на пути к Белухе (около 100 чел, население-алтайцы).Спуск с перевала к горной реке Ак-Кем. Ночевка в палатках. 19 км, 5-6 час.
День 3 Р. Ороктой — ручей Тухман (2 000 м). Подъем по густой тайге, сменяющейся альпийскими лугами с панорамами снежных вершин.14 км, 6-7час.
День 4 Р. Тухман — пер. Томул — хребетМуйнох — река Соен-Чадыр — устье реки Сарах — река Коир. Довольно длительный переход.После перевала поднимаемся на высокогорное плато, откуда потрясающе видны Катунскиебелки. По поту через хребет Муйнох увидим молебенный камень (где самый сильный шаманоставил свой бубен). Крутой спуск к реке Коир — коней ведем в поводу.15 км, 5-6час.
День 5 Р. Коир — пер. Балтурдак — рекаБалтурдак — верховья р. Балтурдак — Зеленая стоянка. Короткий рабочий день — естьвозмодность насладиться прекрасными видами. Ночевка на реке Балтурдах, вблизи красивогогорного озера.18 км, 2-3 — час.
День 6 Зеленая стоянкуа — перевал Сулуайры- река Сулуайры — пер. Текелю — река Текелю. День сложный. Нас ожидает длинный переход,но усилия вознаграждаются видами с перевала Сулу-айры: верховья реки Текелю, ледникТекелю. В этот день пройдемся по «историческим тропам», по которым нашибелые уходили от наших красных. По пути — еще одно необычайное по красоте озеро.На перевале Текелю можно встретить теке (козероги).35 км, 8-9 ч День 7 Река Текелю — перевал Ярлу-Боч — ущелье Ярлу — Горный приют Ак-кем. Передотправкой в дальнейший путь — посещение водопада Текелю. С перевала Ярлу-Боч открываютсяживописные картины ущелья Ярлу и долины Ак-кема. Спуск с перевала довольно крутой.10км, 4-5 час.
День 8 Пешая экскурсия налегке в ущельеЯрлу с возвращением в г/п «Ак-Кем». Многие наделяют район озера Ак-Кеми ущелья Ярлу необычайной энергетикой. Здесь можно встретить и отшельников, и людей,утверждающих, что они видели НЛО, здесь выстроен целый город из камней людьми, приезжающимисо всего мира медитировать у подножья священной горы Белуха.10 км, 4-6 час.
День 9 Приют «Ак-кем» — перевалКаратюрек (3060 м) — «Зелёная поляна» на склонах Кучерлинского ущелья.Подъем на перевал — самый серьезный тест на выносливость как для лошадей, так идля всадников. После крутого спуска по каменистой тропе, через кедровый лес, подходимк Кучерлинскому озеру.23 км, 6-7 час.
День 10 После обеда — выход вдоль рекиКучерла Оз. Кучерлинское — поляна Изекерю (1300 м). Путь вниз по ущелью вдоль реки Кучерла. Ночёвка на поляне.21 км, перепад 460 м, 4-5 час.
День 11 Поляна Изекерю — т/б «Высотник».В пути посещение грота, стоянки древнего человека и скалы с петроглифами. На«Высотнике» размещение в палатках, ужин в кафе.25 км, 5-6 час.
День 12 После завтрака трансфер Тюнгур-Барнаул,ж/д вокзал.
В стоимость входит:
проживание на т/б «Высотник» в палатках в Дни 1 и 11 и вгорном приюте «Ак-кем» в кемпингах в Дни 4 и 8; питание по программе;баня на «Высотнике» в День 11, на «Ак-кеме» в День 9; услугигида; общее снаряжение; все пермиты и разрешения; страховка.
Дополнительно оплачивается: проживаниев Барнауле (последняя ночь) — от 700 руб/чел; трансфер Барнаул-Тюнгур-Барнаул (1500 км); баня на «Высотнике» — 1200 руб. /час/группа до 10 чел. (помимо той, что по программе);доплата за проживание в Доме на «Высотнике» — от 150 руб. /сутки; трансферБарнаул — аэропорт в День 13.
Достопримечательности на этом туре: Гора Белуха
Штатный состав:
Пирогов Максим Олегович — генеральный директор турфирмы«Нева» с 1 августа 2008 г. Трудовую деятельность в туризме начал в 1991году, придя в турфирму «Нева» референтом отдела Финляндии. В 1999 годувозглавил департамент стран Скандинавии, а с 2002 года, в должности заместителягенерального директора курировал деятельность департамента стран Центральной Европы,Финляндии и стран Скандинавии.
Тимралиев Сергей Зинуллаевич — с 1999 года генеральныйдиректор и Председатель Совета Директоров ЗАО «Фирма Нева» с 2008 годаоставаясь в должности директора «Нива Интернэшнл Холдинг Апс» и занималпост Председателя Совета Директоров «Фирма Нева», сосредоточиться на решениистратегических задач.
Садкова Елена Глебовна — заместитель генерального директора,с 2008 года директор Московского филиала турфирмы «Нева». В туризме с1990 года.
Буренов Вячеслав Валентинович — заместитель генеральногодиректора.
Бородина Елена Ивановна — заместитель генерального директора.Курирует направления: Болгария, Таиланд, Тунис, Россия, отдел реализации.
Васько Светлана Евгеньевна — советник генерального директора.Со дня основания фирмы и по сей день занимает пост главного бухгалтера.
Дмитриев Олег Юрьевич — заместитель генерального директорапо информационным технологиям и финансам. Курирует Департамент автоматизации и техническогообеспечения.
Ходырев Андрей Александрович — советник генерального директора.
Далматов Ю. В.; Кириченко Е. С;, Панфилова И. М.; ВоронцовД. А.; Черных А. В; Самсонова Е. Ю.; Григорьева Н. Ф.; Соколова Т. Е.; ДмитриеваА. Л.; Артамонов И.Н. — менеджеры по продажам.
Самойленко А. В.; Латышева Д.К. — операторыCALL-центра.
2. Внешняя среда.
Партнеры компании
Тур фирма Нева тур выступает заказчиком чартерных рейсов авиакомпаний: ГТК«Россия», «Аэрофлот», «Трансаэро», «S7 Airlines»,«Глобус», «Кавминводыавиа», «Вим-Авиа», «Красноярскиеавиалинии», «Ямал», CSA Czech Airlines, «Атлант-Союз»,«Wind Jet», «Karthago Airlines», «KD-Avia»,«Red Wings», «Уральские Авиалинии», «Саратовские авиалинии»,«ЮТэйр», «Интеравиа», «Аэрофлот-Дон», «Полет»,«Газпромавиа». Сотрудничает с «Air France»,«Lufthansa», SAS, «British Airways», «Thai Airways»,«Singapore Airlines», «Emirates», KLM и др.
Турфирма Нева тур организует авиапрограммы с вылетом не только из Москвы и Санкт-Петербурга,но и из Екатеринбурга, Новосибирска, Казани, Красноярска, Калининграда. Благодарярегулярным рейсам авиакомпании «КДавиа», связывающим Калининград со многимирегиональными центрами, и удобным стыковкам, наши программы стали доступны региональнымпартнерам в Самаре, Уфе, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Омске, Волгограде, Челябинске,Перми, Казани и Екатеринбурге.
Нева тур турфирма — это штаб-квартира и несколько офисов в Петербурге, Москве,Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Казани и Красноярске и более 130уполномоченных агентств, выступающих под маркой и от имени тур фирма Нева. Вся сетьагентств-партнеров туроператор Нева тур насчитывает более 4500 фирм в 180 городахРоссии, странах СНГ и Балтии. «Фирменная» корпоративная сеть официальноуполномоченных агентств по продаже туров, выступающих под маркой и от имени туроператорНева тур, включает более 120 уполномоченных агентств. Вся сеть агентств-партнеровтурфирма Нева санкт Петербург насчитывает более 4000 фирм в 180 городах России,странах СНГ и Балтии. Так же она активно продвигает свои услуги в России и за рубежом.
«Нева» располагает собственным транспортным парком: шестнадцатью современнымиавтобусами — Неоплан, Сетра, Мерседес (среди них полутора — и двухэтажные) и легковымимашинами представительского класса. Туры по Скандинавии, Финляндии, Чехии и другимстранам Европы проходят на комфортабельных автобусах компании, что позволяет предлагатьклиентам выгодные цены, при высоком качестве обслуживания.
Контролирующие организации.
1. Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека.
2. Налоговая служба.
3. Органы внутренних дел.
4. Федеральная инспекция труда.
5. Органы и войска пограничной службы.
6. Государственные семенные инспекции.
7. Органы российской транспортной инспекции.
8. Органы автомобильного транспорта.
9. Органы морского транспорта.
10. Органы железнодорожного транспорта.
11. Органы, осуществляющие государственное регулирование в областиавиации.
12Органы, осуществляющие государственный контроль за соблюдениемпорядка ценообразования.
13. Органы стандартизации, метрологии и сертификации.
14. Органы, осуществляющие контроль за исполнением законодательствао противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем,и финансированию терроризма.
Конкуренты:
Интурист — Турция, Австрия, Испания, Тунис, Чехия, Греция, Россия.
ТЕЗ ТУР — Испания, Турция, Кипр, Куба, Экскурсии, корпоративныйотдых
Пегас Туристик — Таиланд, Турция, Греция, корпоративный туризм.
Заключение
Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло свой долгийпуть от неосознанных, донаучных концепций материального стимулирования по принципу«кнута и пряника», которые лишь до определенного времени признавалисьдейственными, до научно обоснованных, с попыткой оптимизировать мотивационный процессв организации. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматриваютлишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационногопроцесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в недрах теорииуправления появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации,которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационныхпроцессов.
Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Онапронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качествекровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормальнофункционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностямив организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная,обучающая и адаптирующая.
Система мотивации труда позволяет поставить заработок работниковв зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду,так и от итогов финансово — хозяйственной деятельности всего предприятия. Мотивационныйэффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работниковпредприятия будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношениек труду, так и от итогов финансово — хозяйственной деятельности всего предприятия.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А. И — Менеджмент
2. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента. М., 2001 г.
3. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. — М., «Высшая школа», 2001 г.
4. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. — СПБ, 1997г.
5. Уткин Эдуард Андреевич. Мотивационный менеджмент. — М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999 г.
6. Сайт — www.nevatravel.ru