Все о контроллинге

Министерство образования и науки Украины
Национальная академия природоохранного и курортного строительства
Факультет экономики и менеджмента
Заочная форма обучения
Кафедра ЭП
Расчетно-графическая работа
Все оконтроллинге
 
Симферополь 2011г.

Теоретическая часть
 
Контроллингвсистемепринятияуправленческихрешений
Классификация подходов к принятию управленческих решений в контроллинге. Одной из основных задач системы контроллинга на предприятии является выработка рекомендаций для принятия управленческих решений.
Рассмотрим существующие подходы к принятию управленческих решений и на этой основе сформулируем требования к критериям принятия решений в контроллинге, а затем более подробно проанализируем критерии принятия наиболее типичных управленческих решений. Все управленческие решения можно разделить на две группы: • запрограммированные – принимают в стандартных ситуациях в соответствии с готовыми процедурами, традициями, привычками. Они могут быть простыми, принимаемыми с «ходу» и сложными, требующими тщательной проработки. Например – решение о покупке материалов, об уровне заработной платы. Соответственно система контроллинга ориентируется на стандартизацию, унификацию исходной информации и критериев принятия запрограммированных решений, разработку единых процедур, четко описывающих действия в подобных ситуациях; • незапрограммированные решения – принимают в нестандартных, слабо структурированных ситуациях для решения новых, необычных проблем.
Примерами могут быть решения о выработке маркетинговой стратегии предприятия, об инвестировании временно свободных финансовых ресурсов. Контроллинг здесь имеет исследовательский, творческих характер; исходная информация, предоставляемая системой контроллинга для принятия решений, а также сами критерии принятия решений всегда ориентируются на специфику конкретной задачи. Решения можно классифицировать не только по степени стандартизации, но и в зависимости от уровня определенности в окружающей среде: • ситуация определенности: руководитель точно знает все возможные варианты действий и результат использования каждого варианта; • ситуация риска: руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата; • ситуация неопределенности: руководитель не имеет точной информации о результатах и не может даже оценить вероятность возможных результатов.
В условиях риска контроллинг должен оценивать не только эффект каждого возможного варианта действий, но и вероятность получения этого эффекта, поэтому в условиях риска контроллинг должен пользоваться аппаратом теории вероятностей и математической статистики. Обычно люди отрицательно относятся к риску и готовы на него только в обмен на дополнительную выгоду. Поэтому контроллинг как система поддержки принятия управленческих решений должен учитывать рисковые предпочтения. Существующие подходы к изучению процесса принятия управленческих решений можно условно представить в виде точек, расположенных на прямой между двумя полюсами: с одной стороны абсолютная рациональность, ориентация на математические категории, с другой – абсолютная иррациональность, сильный акцент на социальные или психологические категории.
Процесс принятия решения с позиции классического подхода выглядит следующим образом:
1) выявление проблемы;
2) определение цели и выбор критериев; установление значимости (веса) критериев;
3) нахождение возможных альтернатив;
4) оценка альтернатив по выбранному критерию;
5) выбор наилучшей альтернативы.
Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: • отклонение фактических результатов от плана; • отклонение фактических результатов от прошлого опыта; • сообщение сотрудников; • информация о деятельности конкурентов. Основные постулаты классического (рационального) подхода:
1. Принятие решения является рациональным процессом, ориентированным на достижение заранее известной цели.
2. Существует устойчивая полная и непротиворечивая система предпочтений, делающая выбор между альтернативами однозначным.
3. Все доступные альтернативы известны (т.е. имеет место ситуация определенности либо известен полный спектр событий и вероятности).
4. Сложность процедуры принятия решений не принципиальна: главное – достижение правильного результата. Роль контроллинга при рациональном подходе состоит в предоставлении максимально полной и точной количественной информации, расчете показателей, нахождении оптимума. Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих решений: разработка стратегии (SWOT-анализ), планирование стратегии (по Ансоффу), позиционирование (по Портеру). Теория «разработка стратегии» была предложена в 50-х годах в работах по стратегическому менеджменту. Согласно теории принятие управленческих решений – контролируемый, сознательный, а не интуитивный процесс. Готовых рецептов не существует, каждое решение принимают с учетом специфики конкретной ситуации.
Практическое приложение этой теории — SWOT-анализ: на основе анализа внешней среды (возможности и опасности) определяют ключевые факторы успеха, на основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны собственного предприятия, а управленческое решение – результат синтеза этих составляющих. Теория планирования стратегии рассматривает принятие управленческих решений с позиции системного анализа, кибернетики, исследования операций. Ярким представителем этой школы стал Ансофф. Принятие управленческих решений должно быть контролируем, сознательным, формализованным процессом, в ходе которого применяются методы системного анализа, рассчитываются специальные комплексные показатели (такие, как комплексный показатель конкурентного статуса предприятия). Задача контроллинга состоит в проектировании самой процедуры принятия управленческих решений на конкретном предприятии, расчете показателей, характеризующих положительные или отрицательные стороны каждого варианта управленческий решений, в поиске оптимального решения.
В начале 80-х гг.стала популярной теория позиционирования, основная идея которой заключается в существовании готовой, единой для всех матрицы стандартных ситуаций и стандартных решений, а задача руководителя состоит в выборе «нужной клеточки», «вычислении» единственного верного решения. Практическими приложениями этой теории являются матрица БКГ, матрица Мак-Кинси, матрица «продукт-рынок» и др. Задачей контроллинга является оптимизация – «вычисление» управленческого решения. Постулаты принципа ограниченной рациональности по Г.Саймону основываются на том, что «абсолютной рациональности» не существует: 1. имеющаяся у менеджера информация о природе проблемы и возможных вариантах ее решения заведомо неадекватна. Получить более точную и полную информацию невозможно (обычно из-за отсутствия денег и времени).
Значительная часть имеющейся информации нерелевантна, а потому использование весьма упрощенных моделей действительности вполне оправдано. 2. Имеющаяся информация воспринимается искаженно. человеческая память способна удерживать лишь ограниченный объем информации. способность человеческого разума к правильному выбору оптимального варианта действий ограничена. 3. Менеджер стремится не к максимальному, а к удовлетворительному результату. Ему могут быть известны не все альтернативы: достаточно, чтобы он был осведомлен хотя бы об одном приемлемом варианте. Процесс принятия решений согласно принципу ограниченной рациональности выглядит следующим образом: 1) выявление потребности; 2) определение цели и формирование набора критериев, характеризующих минимально приемлемый вариант; 3) поиск альтернатив; 4) выбор варианта, обеспечивающего приемлемый вариант. Согласно принципу ограниченной рациональности основная задача контроллинга – рационализация процесса принятия управленческих решений на основе использования методов принятия решений в условиях неопределенности.
Постулаты принципа эффективного управления по Питерсу и Уотермену основываются на том, что излишняя рациональность сковывает инновации, приводит к переоценке значимости финансов, не учитывает экономические цели предприятия, поэтому руководитель должен: проявлять гибкость, делать все сразу, экспериментировать, действовать с высокой скоростью, использовать слабо формализованные системы. Внимание акцентируется на координирующей, интегрирующей роли контроллинга. Контроллинг использует преимущественно модели принятия решений в условиях неопределенности, повышается роль мониторинга, предварительного контроля, тогда как задача оптимизации как таковая перед контроллингом не ставится. Социологический и психологические подходы основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений: • теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде.
Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций. Задача контроллинга – интегрирующая: он должен обеспечить движение предприятия в направлении поставленных общих целей. • теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия. • теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура – совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений.
Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии. Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Наука психология определяет принятие решений как процесс, происходящий в индивидуальном сознании руководителя, а решения – как концепции, формирующиеся в индивидуальном сознании. Психологический аспект принятия решений важен для разработки культуры контроллинговой отчетности, для правильного выбора релевантной информации для принятия управленческих решений, а также для разработки методов анализа этой информации. Процесс принятия решений подразделяется на следующие стадии: • восприятие – руководитель воспринимает поступающую из внешней среды информацию как сигнал к действию. Задача системы контроллинга – за чередой рутинных событий не оставить незамеченным самого важного; • формирование концепции – руководитель осуществляет постановку задачи.
Он либо выбирает уже готовый тип задачи на основе его опыта и знаний, либо формирует новую концепцию; • преобразование концепции — происходит «привязка» умозрительной модели к реальности и поиск выхода из сложившейся ситуации. Контроллер играет роль помощника и советника руководителя. Люди вырабатывают готовые схемы принятия решений, используя «доморощенные» эвристические процедуры. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся эвристические процедуры и проблемы, возникающие в связи с их использованием. Доступность. Люди сравнивают поступающую информацию с накопленным опытом. Обычно, прежде всего, вспоминаются события, которые произошли недавно или оставили яркий след. Люди часто идут по пути наименьшего сопротивления в процессе поиска информации и поэтому могут пропустить важную информацию или оптимальное решение. Контроллер должен проникать внутрь анализируемой информации. Репрезентативность.
Люди склонны оценивать вероятность событий, проводя аналогии со своим предыдущим опытом, который может быть нерепрезентативным из-за малого размера выборки или из-за того, что вероятность будущих событий никак не зависит от прошлых. Прежде чем делать вывод контроллер должен убедиться, что накопленный массив данных репрезентативен. Априорный выбор модели и «подстраивание» под модель. Принимая решение, люди исходят из некоего изначального представления о результате и в дальнейшем лишь корректируют это изначальное представление; они стремятся найти подтверждение сформировавшимся взглядам. Контроллер должен уметь отбросить груз прошлых ошибок и увидеть особенные, специфические черты каждой задачи. Синтезом всех представленных подходов стали предложенные в работах Минцберга, Квинна и др. теория конфигураций и «инкременталистский» подход к принятию решений. Согласно этому «синтетическому» подходу принятие решений – это не одномоментное действие, а долгий процесс, осуществляемый шаг за шагом, в ходе которого руководитель часто советуется со своими сотрудниками, иногда намеренно затягивая стадию обсуждения, чтобы добиться поддержки и собрать нужную информацию. Инкременталистский подход к принятию решений помогает справиться с проблемами, вызванными особенностями человеческого мышления и памяти.
Он поддерживает на предприятии атмосферу информационной открытости, позволяя заранее проинформировать сотрудников о том, какое решение планируется принять, и тем самым, обеспечивая понимание и поддержку со стороны сотрудников, давая им возможность психологически подготовиться к грядущим изменениям. В рамках инкременталистского подхода на разных стадиях принятия управленческих решений контроллинг накапливает исходную информацию, анализирует ее, разрабатывает критерии принятия решений с учетом специфики сложившихся обстоятельств, информирует работников предприятия о готовящемся решении и координирует деятельность различных подразделений по реализации этого решения. Сторонники данного подхода считают, что на процесс принятия решений влияют различные факторы, в сочетании образующие так называемые «конфигурации».
В зависимости от конфигурации факторов процесс принятия решений может быть различным: систематическим, формализованным или интуитивным озарением. Решения могут принимать форму перспективных или формализованных планов, моделей поведения, политических интриг, выбора позиций на рынке – все определяется контекстом конкретной ситуации, причем сам этот контекст меняется по определенным законам в соответствии со сменой стадии жизненного цикла. Теория конфигураций утверждает, что верной может быть любая из рассмотренных теорий, а выбор конкретного объяснения в каждом случае определяется совокупностью различных факторов, которые делятся на три группы:
1) внешняя среда предприятия;
2) внутренняя среда предприятия и личностные особенности руководителя;
3) особенности решаемой задачи.
Требования к критериям принятия управленческих решений Выбор критериев зависит от модели принятия управленческих решений в конкретной ситуации (табл.1). Все критерии можно расположить между двумя полюсами: полной рациональностью и полной иррациональностью. Таблица 1 Выбор критериев принятия управленческих решений Определяющие факторы. Подход Применяемые критерии принятия управленческих решений Внешняя среда: научно-технические факторы, экономические, природные, юридические факторы Внутренняя среда: затраты, сроки Задача: сроки, затраты, выгоды Полностью рациональный Количественные (максимизация прибыли, акционерной стоимости фирмы и др.) Внешняя среда: факторы культурного окружения, демографические, политические и др.факторы Внутренняя среда: корпоративная культура (нормы, ценности), иерархия и полномочия в организации, личностные особенности, оргструктура и т.п.
Задача: участники, баланс сил и интересов Полностью иррациональный Качественные (завоевание престижа фирмы, интересы групп внутри фирмы, удовлетворение амбиций руководителя и др.) Для любой конфигурации определяющих факторов можно сформулировать требования, на которые должен ориентироваться контроллер: • полная оценка всех экономических последствий принимаемого решения в коротком и в долгом периодах исходя из целей предприятия (т.е. оценка всех релевантных результатов); • соответствие системе целей предприятия и непротиворечивость; • приспособленность к анализу в условиях неопределенности; • объективность и доступность исходных данных; • универсальность; • гибкость (т.е. способность учитывать происходящие изменения); • учет специфики решаемой задачи; • соответствие особенностям личности руководителя и корпоративной культуре предприятия; • понятность и удобство в использовании; • измеримость и объективность; • ориентация на перспективу, возможность «раннего предупреждения». При разработке системы критериев принятия управленческих решений перед контроллером часто возникают следующие проблемы: • легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются; • краткосрочным показателям уделяется больше внимания, чем долгосрочным; • трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия. В принятии управленческих решений руководитель использует количественные и качественные (определяют индивидуальную специфику конкретной ситуации) критерии. Количественные — являются более универсальной характеристикой и делятся по наиболее важным для предприятия вопросам: • краткосрочное планирование производственной программы; • управление материальными потоками; • выбор между собственным производством и закупкой на стороне; • установление цен на продукцию.
Критерии принятияуправленческих решений 3.1. Критерии принятия решений об объеме и структуревыпуска При составлении краткосрочной производственной программы устанавливаютколичество и номенклатуру продукции и услуг. Дляэтого необходимо знать узкие места производства и сбыта: • недостаточный спросна определенные виды продукции; • оборудование, мощность которого ниже, чем удругих видов оборудования; • дефицитные материалы; • дефицитные рабочие руки и др. При неполной загрузке мощностей и отсутствии узкихмест в качестве критерия определения производственной программы используютудельную маржинальную прибыль, т.е. разность между ценой продукции (услуг) ипеременными затратами на ее производство. В производственнуюпрограмму включают все виды продукции, у которых положительная удельнаямаржинальная прибыль. Тогда предприятие сможет использовать все имеющиесявозможности для покрытия переменных затрат и получения прибыли. Использованиедля этих целей прибыли на единицу продукциипредставляется нецелесообразным, так как исключение из программы кажущихсяубыточными продуктов (только потому, что на них было отнесено больше постоянныхзатрат, чем на другие) может привести к потере дополнительной маржинальной прибыли, т.е. в итоге к потере прибыли.
При наличии напредприятии одного узкого места в качестве критерия выступает относительнаямаржинальная прибыль – частное от деления маржинальной прибыли каждого видапродукции на потребляемое количество того производственногоресурса, который является узким местом и за который «конкурируют» выпускаемыевиды продукции. Оптимальное распределение ресурсов обеспечивает включение впроизводственную программу продукции в порядке убывания относительноймаржинальной прибыли. Если на предприятии несколькоузких мест, необходимо определить, от какой выгоды (т.е. маржинальной прибыли)отказывается предприятие, когда вместо одних видов продукции оно производит ипродает другие. 3.2. Критерии принятия решений «производить или покупать» Данные критерии можно использовать только в томслучае, если изготовление собственными силами не требует расширенияпроизводственных мощностей. Необходимо учитывать качество продукции,взаимоотношения с поставщиками и др. Выбор критериев зависит от степени загрузки производственных мощностей.
Если мощностипредприятия недогружены, необходимо сравнить затраты на приобретение сдополнительными затратами, которые возникнут в результате самостоятельногопроизводства. Если в результате собственно производствавозникает одно узкое место, к затратам необходимо прибавить упущенную выгоду –маржинальную прибыль, от которой приходится отказаться из-за возникновенияузкого места. 3.3. Критерии принятия решений при определении нижней границыцены продукции В рыночных условиях цена на продукциюустанавливается в зависимости от спроса и предложения: из-за давленияконкурентов зачастую предприятия не в силах диктовать свои условия покупателю.Предприятие должно знать, какая минимальная цена, по которой оно еще может позволить себе производить и продавать продукцию. Нижняяграница цены зависит от следующих факторов: • вида сделки (традиционныйассортимент или дополнительный контракт); • загрузки мощностей (недогрузка,полная загрузка, наличие узких мест). Для традиционногоассортимента цена устанавливается на основе переменных затрат и не должна бытьниже переменных затрат на производство продукции.
Кроме того,получившаяся в результате маржинальная прибыль (по всем видам продукции) недолжна быть меньше постоянных затрат. Таким образом,предприятия могут использовать гибкую ценовую политику: снижение цен на однивиды продукции может быть скомпенсировано повышением цен на другие. Длядополнительных (т.е. одноразовых) контрактов на поставку продукции основа дляустановления цен – переменные затраты. Поскольку ценареализации по контрактам, предусмотренным производственной программой, ужепокрывает постоянные затраты, дополнительные контракты даже при более низкойцене могут вносить свой вклад в повышение прибыльности предприятия. Здесь необходимо проверить насколько сильнасвязь между дополнительным контрактом и традиционной продукцией фирмы (неповлияет ли снижение цен на дополнительные контракты на общий уровень цен нарынке). Цена дополнительных контрактов зависит от загрузкипроизводственных мощностей. При недогрузке граница цены может быть определенана уровне плановых переменных затрат на единицу реализуемой продукции.
Однако следуетучесть, что величина переменных затрат на выполнение дополнительного контрактаможет отличаться от обычного уровня (например, засчет необходимости оплаты сверхурочных, покупки материалов по более высокимценам). Дополнительные контракты могут повлечь прирост постоянных затрат(расходы на дополнительные складские помещения). Если дополнительный контракт ведет к появлению узкого места, тодополнительно производимая продукция вытесняет из производственной программы,производимые ранее продукты. Тем самым предприятие теряет часть маржинальнойприбыли, что увеличивает нижнюю границу цены; предприятиюнеобходимо покрыть не только постоянные затраты, но и упущенную выгоду. 3.4.Критерии принятия решений при ценообразовании В настоящее время большинствупредприятий приходится действовать в условиях олигополистического рынка, т.е.рынка, состоящего из небольшого количества продавцов,чутко реагирующих на политику ценообразования и маркетинговые стратегииконкурентов.
Предприятиюнельзя надеяться на долговременный результат за счет снижения цены. Оно должноиметь упорядоченную методику установления цены насвой товар и разработать систему скидок. Если в качестве основной задачиценообразования определено завоевание максимальной доли рынка, предприятиестремиться установить минимальную цену. Это приведет к кратковременномуснижению прибыли, но в длительном периоде компания,которой принадлежит самая большая доля рынка, будет иметь самые низкие издержки(на единицу продукции) и самые высокие долговременные прибыли. Добитьсялидирующего положения на рынке можно не только максимальным снижением цен, но путем их дифференциации, т.е. установления различных цендля различных потребителей с помощью скидок. Исходя из спроса, расчетной суммыиздержек и цены конкурентов, предприятие может определить цену на своюпродукцию и разработать систему скидок на нее. Прирешении проблемы ценообразования необходимо выработать методику расчета ценучитывающую минимум три фактора: себестоимость продукции, цены конкурентов итоваров-заменителей, наличие у товара уникальных достоинств. Все расчеты должнапроизводиться на основе анализа безубыточности.Минимально возможная цена определяется себестоимостью продукции и упущеннойвыгодой, а максимальная – наличием уникальных достоинств в товаре фирмы, либоценами конкурентов. Следовательно, предоставляя скидки на продукции, предприятие не должно выходить за пределы данного интервала. Триосновных критерия принятия решений при назначении цены представлены на рис.2.Помимо цены на объемы реализации могут воздействовать и другие факторы: •Продукция не удовлетворяет потребителя по качеству: •Потребителя не удовлетворяют сроки выполнения заказа; • Потребителя не знает осуществовании нашего товара; • Потребителя не устраивают условия оплаты и пр.Для ликвидации этих ограничений предприятие должно осуществить ряд мероприятий:• анализ качества продукции, путем систематизацииосновных причин возникновения претензий по качеству со стороны потребителей; •анализ причин неудовлетворительных сроков выполнения заказа и разработкапредложений по обеспечению оптимальных сроков выполнения заказав; • проведение рекламной кампании; • пересмотр существующейсистемы оплаты работ и услуг.
Проведение этихмероприятий необходимо поручить соответствующим службам. Рассмотрим пример, гдеопределимся с базовыми ценами на продукцию и скидками на нее. На первом этапе необходимо определить, из каких именно соображенийисходить при определении базовой цены конкретного вида продукции. Разделениезатрат на переменные и постоянные позволяет определить размер предоплаты запродукцию. Она может быть равна переменным затратам.При выборе базовой цены можно остановиться на действующей цене и с помощьюсистемы скидок обеспечить условия для клиентов, более выгодные по сравнению сконкурентами. При выборе скидок необходимо учесть: 1) в случае, когда длявыполнения заказа используются стандартные материалыи нет необходимости в проведении пусконаладочных работ, скидки необходимоустановить в зависимости от объема, который отдельно взятый потребительпокупает за календарный месяц; 2) при выполнении заказа, для которого необходимо провести пусконаладочные работы, скидки можноустанавливать как в зависимости от объема потребления за календарный месяц, таки в зависимости от размера одной партии. При первом варианте скидок клиент,приобретая в данном месяце определенный объем продукции,получает скидку в зависимости от объема потребления лишь на следующий месяц, ипоэтому он имеет возможность покупки меньшего количества продукции по низкойцене.
На следующийпериод у него действует более низкая скидка, и даже, если он увеличит потребление, то скидку получит лишь в следующем месяце. Т.о.потребитель будет стремится поддерживать объем на постоянно максимальномуровне. 3.5. Критерии принятия решений в управлении материальными потоками напредприятии Одна из наиболее острых проблем, стоящихперед предприятием – управление запасами. Какие запасы необходимы предприятию?Каков оптимальный размер заказа? Когда следует размещать заказы? Проблемы этинепростые. С одной стороны, не имея достаточных запасов материалов,незавершенной, готовой продукции, предприятие несможет нормально работать, будет сорвано выполнение заказов. С другой стороны,запасы это замороженный капитал, запасы требуют затрат на хранение,складирование. Следовательно, для минимизации издержек предприятия необходиманализ. Модель управления запасами. Рассмотримдинамику запаса закупаемых материалов. Предприятие закупает партию материалов,расходует их, а когда уровень запасов снизился до некоторого критическогозначения, заказывает новую партию, которая будет получена через некоторое время (рис.3). Для упрощения модели введемследующие исходные условия.
При такихусловиях все циклы одинаковы: 1) темп расходования материалов всегдапостоянный; 2) отсутствие запасов недопустимо; 3) размеры заказов неодинаковы;4) промежуток времени между размещением заказа ипоступлением материалов на склад заранее точно известен. Цель управлениязапасами — минимизация общих издержек предприятия за рассматриваемый период.Издержки предприятия состоят из двух составляющих: 1. Издержки хранения запасов – это затраты на помещение, тару, зарплатускладского персонала, а также процент капитала, замороженный в запасах.Издержки хранения распадаются на переменные (зависящие от величины запаса) ипостоянные. Принимая решение о величине запасов, мы можем воздействовать только на переменную часть издержек. Именно она для насрелевантна. Обозначим переменную часть стоимости хранения единицы материалов взапасе в течении некоторого периода времени через Сh. 2. Издержки размещениязаказа – это оплата труда персонала, занимающегосязакупками и др. Они также делятся на переменные (зависящие от количествазаказов) и постоянные.
Релевантнымиявляются только переменные издержки. Обозначим переменные издержки наразмещение одного заказа через Со. Пусть D-потребностьв материалах на период, C-цена единицы материала, q-размер одного заказа. Тогдаколичество заказов за период можно рассчитать, разделив потребность D на размеродного заказа q. Затраты на подачу заказов за период равняются переменнымиздержкам на подачу одного заказа, умноженным наколичество заказов. Формула такова: Затраты на подачу заказов Другаясоставляющая общих издержек предприятия на запасы – издержки хранения. Этопроизведение средней за период величины запасов на стоимость хранения единицы запасов в течении периода. Поскольку мы предположили, чторасход материалов в единицу времени постоянен, т.е. уровень запасов меняетсялинейно, средний уровень запасов равен половине размера заказа q: Среднийуровень запасов В более сложных случаях, когда расходматериалов за единицу времени не постоянен, для определения величины издержекхранения необходимо применять интегрирование. Общая величина издержек за период(ТС) составит: ТС + Это основное уравнение модели управления запасами. На егооснове строятся критерии принятия решений: • обоптимальном размере заказа; • об уровне повторного заказа; • об оптимальномразмере партии.
Определениеоптимального размера заказа. Для его определения необходимо найти такоезначение q, при котором общие издержки минимальны.При оптимальном размере заказа издержки на хранение равны издержкам наразмещение заказа (подставив в формулу ТС найденное значение оптимальногоразмера заказа). На практике так можно проверить правильность найденногорешения. Поскольку чувствительность суммарныхиздержек к изменению размера заказа вблизи точки оптимуму невелика, на практикеразмер заказа обычно округляют в большую или меньшую сторону. Не следуетполагать, будто можно раз и навсегда определить оптимальный размер заказа:издержки хранения и издержки размещения заказаменяются во времени.
Необходимопомнить: • при увеличении издержек хранения оптимальный размер заказауменьшается, при уменьшении – увеличивается; • при увеличении издержекразмещения оптимальный размер заказа увеличивается,при уменьшении – уменьшается; • при изменении издержек хранения и издержекразмещения необходим дополнительный анализ, чтобы определить какой факторвоздействует сильнее; • для своевременной корректировки оптимального размеразаказа необходимо проводить мониторинг всехперечисленных факторов в системе контроллинга. Определение уровня и интервалаповторного заказа. Выясним время, когда следует размещать новый заказ наматериалы. Время, необходимое на доставку заказа, обозначим t.
Поскольку темпрасходования материала постоянный, а отсутствие егонедопустимо, новый заказ следует разместить, когда уровень запасов достигнеткритической отметки, определяемой как L/D. Тогда новый заказ поступит на складкак раз в тот момент, когда уровень запасов станет нулевым. Как мы уже рассчитали, в течение всего планируемого периодапотребуется разместить D/q заказов. Интервалы времени между заказами одинаковы.Поэтому время повторного заказа равно q/D. Принятие решений в условияхсуществования оптовых скидок. В реальности частоприменяются скидки на объем заказа (оптовые скидки): чем большие размер заказа,тем меньше цена. Для определения оптимального размера заказа, необходимовключить такие скидки в базовую модель. Общая величина затрат на материалывключает в себя стоимость самих материалов, стоимостьхранения запасов и стоимость размещения заказов: ТС + +CD, где С — исходнаяцена единицы материала. Если цена единицы не зависит от размера заказа (т.е.нет скидок), включение в формулу стоимости самих материалов не повлияет на оптимальный размер заказа, а кривая суммарныхиздержек сместится вверх на постоянную величину.
Если же поставщикпредоставляет оптовые скидки, цена единицы материала будет зависеть от размеразаказа, а в функции суммарных затрат появятся точки разрыва. Параллельные кривые издержек (по одной на каждыйуровень цен) представлены на рис.4. В точках соответствующих минимальномуразмеру заказа, для которого предоставляется скидка, величина издержек«перескакивает» с одной кривой на другую. Из графика видно, что оптимальное значение размера партии может находитьсялибо в минимальной точке одной из кривых, либо в одной из точек разрыва,поэтому в условиях предоставления оптовых скидок последовательность анализаследующая: 1. Определить оптимальный размер заказадля каждого уровня цен qOi, где i – индекс соответствующей кривой. 2.Проверить, попадают ли найденные значения qOi в область соответствующегоразмера скидки, т.е. в область, где издержки описываются кривой с индексом i.3. Если некоторый размер заказа qOi попадает вобласть соответствующего размера скидки (см. рис.4, область І), то он являетсянаилучшим для данного уровня цен, если же не попадает, то самым лучшим дляданного уровня цен будет размер заказа, соответствующий точке разрыва – q1i.Итак, если обозначить оптимальное значение размеразаказа в области І как qi*, то 4. Рассчитать суммарные издержки для каждогоqi*. Оптимальным будет такой размер заказа q*, при котором суммарные издержкиминимальны. Модель управления запасами при допустимом дефиците.
Если издержкихранения запасов выше, чем потери, вызванные временным отсутствием запасов, тоотсутствие запасов на складе в течение некоторого небольшого периода времениможет быть вполне допустимым. Тогда основную модель управления запасаминеобходимо преобразовать с учетом допустимого уровнядефицита. Здесь возможны два варианта: 1) спрос, возникший в период отсутствиязапасов, откладывается вплоть до момента, когда запасы на складе появятся; 2) впериод отсутствия запасов на складе спрос на них остаетсянеудовлетворенным. В первом случае максимальный размер запаса на складе меньшеразмера заказа на величину спроса, возникшего при отсутствии запасов, а вовтором случае – максимальный запас равен размеру заказа. Рассмотрим первуюситуацию. График уровня запасов представлен на рис.5.Критерием принятия решения о размере заказа, максимальном уровне дефицита вподобной ситуации также является минимизация суммарных издержек предприятия.
Уравнениесуммарных издержек на запасы в ситуации возможного дефицита придется модифицировать, включив в него стоимостьотсутствия запасов. Если обозначить стоимость отсутствия единицы запаса Сb, тоформула будет такова: ТС + +С bScp, где q cp – средний размер запаса; S cp –средний размер дефицита. За период, пока запас на складеимеется (t1), средний уровень запаса составляет (q-S)/2. Таким образом, за весьцикл средний размер запаса составит q cp =(q-S) t1/(2Т). Тогда величинарасходования запасов за период t1 (т.е. D) можно вычислить по формуле: D =(q-S)/t1; D = q/Т. Поэтому t1=(q-S)/ D; Т = q / D.Путем подстановки значений t1 и Т в формулу среднего уровня запасов получаемследующее:. Аналогично можно найти средний уровень дефицита. В течении времениt2 средний размер дефицита составит S/2, следовательно, средний дефицит за весь цикл Т составит: S* t2 / 2Т; D = S/ t2; t2 = S/D; Sср =. Уравнение суммарных издержек: ТС + Сh, + Сb. Суммарные издержкиявляются функцией двух независимых переменных: дефицита S и размера заказа q.Поэтому для определения оптимального размера заказа qи оптимальной величины дефицита S необходимо взять две частные производные: пои по S и найти такие q и S, при которых соответствующие частные производныеравны нулю. Оптимальный размер заказа в этом случае равен: q2= (2Cо D/ Сh) *(Сh + Сb) / Сb. Таким образом, оптимальный размерзаказа в условиях допустимого дефицита пропорционален оптимальному размерузаказа при отсутствии дефицита, а коэффициент пропорциональности зависит отиздержек хранения и потерь, вызванных дефицитом запасов: q2 = (q*)2 * (Сh + Сb) / Сb, где q* — оптимальный размер заказа вслучае недопустимости дефицита. Оптимальный размер дефицита будет равен: S = qСh / (Сh + Сb). Отсюда следует, что оптимальный размер дефицита зависит отразмера заказа. Поэтому формулу нужно преобразовать,подставив в нее значение q: S2 = (2Cо D/ Сb ) * Сh / (Сh + Сb). Вернемся кситуации, в которой спрос, предъявляемый на запасы в период дефицита, неудовлетворяется вообще. Отличие ее от предыдущей ситуации в том, чтомаксимальный уровень запаса равен размеру заказа q. Вуравнении суммарных издержек, полученном нами для предыдущей ситуации, заменимq на (q+ S): ТС + Сh + Сb.
Оптимальныезначения q и S, как и в предыдущем случае, можно найти, приравняв к нулючастные производные. Получим следующий оптимальныйразмер заказа: q2 =. = q2* Оптимальный максимальный дефицит составляет: S2 =(2Cо D/ Сb ) * Сh / (Сh + Сb). Резервный запас. Представленная ранее модельуправления запасами основана на ряде упрощающих предположений, в частности, отом, что время поставки заранее точно известно ирасход запасов за единицу времени всегда одинаковый. Однако на практике этипредположения почти никогда не выполняются: нередки срывы поставок, расходзапасов колеблется в зависимости от случайных факторов. Возникает необходимость в формировании резервного запаса на случайподобных «ожидаемых неожиданностей». В условиях неопределенности уровеньповторного заказа превышает уровень повторного заказа на величину резервногозапаса. Резервный запас помогает предприятию нетолько застраховаться от нехватки ресурсов, но и увеличивает издержки хранения.Критерием принятия решений будет минимизация суммарных издержек. Релевантнымибудут две группы издержек: издержки, вызванные нехваткой запасов; издержкихранения резервного запаса. Издержки хранениярезервного запаса составляют Сh R, где R- размер резервного запаса, Сh — издержки хранения единицы запасов. Потери, вызванные нехваткой запасов,определяются спецификой конкретного предприятия. Они складываются из следующихслагаемых: • потерянной маржинальной прибыли отреализации продукции, которую не удалось изготовить и продать из-за отсутствиясоответствующих материалов; • дополнительных издержек на вынужденное срочноеприобретение или самостоятельное изготовление материалов; • маржинальной прибыли, которая будет потеряна из-зауменьшения доли рынка (отсутствие нужной продукции на складе приведет к тому,что потребители предпочтут конкурентов); • издержек на остановку и повторныйзапуск производственного процесса и др. ля определенияожидаемых потерь необходимо знать вероятностное распределение потерь, котороезависит от вероятностного распределения двух случайных величин: удельногорасхода материала в единицу времени и времени поставки.
Чтобы найтивеличину резервного запаса, необходимо определитьвероятность отсутствия запасов на складе, которую можно считать приемлемой,т.е. выбрать уровень обслуживания. Например, если допустимая вероятностьотсутствия запасов составляет 5%, то уровень обслуживания составляет 95%.Уровень обслуживания определяется исходя иззначимости потерь фирмы в случае отсутствия запасов: чем значительнее потери,тем больше должен быть уровень обслуживания. Резервный запас определяют такимобразом, чтобы вероятность наличия запасов на складе была больше выбранного уровня обслуживания.

Практическая часть
 
Задача№1
Завод изготавливает 5000 грн единиц продукции Х за квартал. Цена одлного изделия 12 грн, а переменные затраты на единицу 8 грн. Если приостановить производство этой продукции, то в случае сокращения постоянных затрат на 1600 грн. прибыль предприятия :
А) уменьшиться на 20 000 грн.
Б) уменьшиться на 4 000 грн.
В)увеличится на 36 000 грн.
Г) увеличится на 4 000 грн.
Решение:
(12-8)*5000-16000=4000
Ответ: Б)
Задача№2побюджетированию
Предприятие вырабатывает два вида новых пластмасс: ПС-17 и ПС-20, производство которых планируется начать в будущем году. Запланированные объем и цены продажи этих продуктов приведена ниже.
Таблица 1Планируемый объем продажПродукт продаж, м.кв Цена на м.кв, грн. Планируемый объем ПС-17 18 31000 ПС-20 18 14000
На конец года запас готовой продукции планируется в размере 20% продажи за этот год.

Таблица 2.Прямые затраты на один м кв.Продукт Прямые материальные затраты Прямые затраты на оплату труда, часов Полимеры, кг Наполнители, кг Катализатор, кг Смешивание Обработка ПС-17 2,3 3,7 10,2 0,1 0,1 ПС-20 3,7 7,3 3,3 0,2 0,1
Таблица 3.Стоимость материаловМатериал Цена, грн. Цена, грн. Полимер 0,73 0,9 Наполнитель 0,54 0,6 Катализатор 0,32 0,5
 
Таблица 4Тарифная ставкаОперация Ставка, грн. Смешивание 11 Обработка 8
Таблица 5 Прочие расходыРасходы Общепроизводственные Сбыт Административные Переменные 1,45 за 1 час 4,3% продаж 1,3% продаж Постоянные 91 600 грн. 41 200 грн. 60 00 грн.
Решение:
Бюджетирование – это процесс планирования будущих операций предприятия и оформление его результатов в виде системы бюджетов.
Бюджет продаж
Отправной точкой бюджетирования является бюджет продаж. Бюджет продаж содержит информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от продаж каждого вида продукции.
контроллингбюджетирование бюджет управленчиский

Таблица 6 Бюджет продажПродукт Цена за единицу, грн. Объем продажи, м кв. Доход от продажи, грн. ПС-17 18 31000 558000 ПС-20 18 14000 252000 Итого - - 810000
Бюджет производства
Бюджет производства представляет собой производственную программу, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде.
Таблица 7Бюджет производстваПродукт Объем продаж, м кв. Запас на конец года, м кв. Объем производства, м кв. ПС-17 31000 6200 37200 ПС-20 14000 2800 16800 Итого 45000 9000 54000
Запас производства = объем продаж * 20%
Объем производства = Запас производства + объем продаж
Бюджет использованияматериалов
Бюджет использования материалов – это плановый документ, который определяет количество и номенклатуру материалов, необходимых для выполнения производственной программы бюджетного периода.
Таблица 8Бюджет использования материаловПродукт Полимер Наполнитель Катализатор Всего, материальные затраты, грн. кг грн. кг грн. кг грн. ПС-17 85560 62458,8 137640 74325,6 379440 121420,8 258205,2 ПС-20 62160 45376,8 122640 66225,6 55440 17740,8 129343,2 Итого объем закупки 147720 107835,6 260280 140551,2 434880 139161,6 387548,4

Полимер, Наполнитель, Катализатор, кг = Прямые материальные затраты, кг * Объем производства, м кв.
Полимер, Наполнитель, Катализатор, грн. = Полимер, Наполнитель, Катализатор, кг * Цена, грн.
Бюджет прямых затрат наоплату труда
Этот бюджет составляется на основе данных бюджета производства и установленных технологических норм труда на единицу продукции и тарифной ставки рабочих соответствующей квалификации.
Таблица 9Бюджет прямых затрат на оплату трудаПродукт Смешивание Обработка Итого часов грн. часов грн. часов грн. ПС-17 3720 40920 3720 29760 7440 70680 ПС-20 3360 36960 1680 13440 5040 50400 Итого 7080 77880 5400 43200 12480 121080
Смешивание, обработка, часов = Объем производства, м кв. * Прямые затраты на оплату труда
Смешивание, обработка, грн. = Смешивание, обработка, часов * Ставка, грн.
Бюджетобщепроизводственных расходов
Это плановый документ, который отображает накладные расходы, связанные с производством продукции в бюджетном периоде.
Этот бюджет составляется на основе производственной программы, заключенных соглашений и соответствующих расчетов. грн./час.
Таблица 10Бюджет общепроизводственных затратЗатраты Расчет Сумма, грн. Переменные 12480*1,45=18096 18096 Постоянные 91600 Итого 109696

Бюджет себестоимости реализованной продукции
Бюджетная себестоимость изготовленной продукции определяется на основе бюджетов использования прямых материалов, прямых затрат на оплату труда и производственных накладных расходов с учетом запланированных остатков незавершенного производства.
Бюджет себестоимости реализованной продукции составляется на основе бюджетов запасов готовой продукции и себестоимости произведенной продукции.
Таблица 11Бюджет себестоимости реализованной продукции, грн.Показатель ПС-17 ПС-20 Итого Материалы 258205,2 129343,2 387548,4 Затраты на оплату труда 70680 50400 121080 Общепроизводственные затраты 67707,49 45866,37 113573,9 Себестоимость изготовленной продукции 396592,69 225609,57 622202,3 Себестоимость единицы продукции 10,66 13,43 Себестоимость реализованной продукции 330493,91 188007,97 518501,9
ОПР = итого, часов* Ставка распределения общепроизводственных затрат, грн./час.
Себестоимость изготовленной продукции = Материалы- Затраты на оплату труда- Общепроизводственные затраты
Себестоимость единицы продукции = Себестоимость изготовленной продукции * Объем производства, м кв.
Себестоимость реализованной продукции = Себестоимость единицы продукции * Объем продажи. м кв.
Бюджет административныхрасходов и расходов на сбыт
Бюджет административных расходов отображает ожидаемые на управление и обслуживание предприятия в целом.
Бюджет расходов на сбыт отражает переменные и постоянные затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде.
Таблица 12 Бюджет расходов на сбыт и административных расходовЗатраты На сбыт Административные Переменные 34830 10530 Постоянные 41200 60000 Итого 76030 70530
На сбыт:
переменные = доход от продажи, итого * 4,3%
постоянные = табл.5
Административные расходы:
переменные = доход от продажи, итого * 1,3%
постоянные = табл.5
БЮДЖЕТНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛИ
Это форма финансовой отчетности, которая составлена до начала отчетного периода и отображает финансовый результат предполагаемой деятельности.
Бюджетный отчет о прибыли составляется на основе бюджетов продаж, себестоимости реализованной продукции, расходов на сбыт, административных и прочих расходов.
Таблица 13
Бюджетный отчет о прибылиСтатья Сумма, грн. Продажи 810000 Себестоимость реализованной продукции 518501,8826 Валовая прибыль 291498,1174 Расходы на сбыт 76030 Административные расходы 70530 Операционная прибыль/убыток 144938,1174
Продажи = табл. 6 доходы от продажи
Себестоимость реализованной продукции = табл.11, итого
Валовая прибыль = Продажи — Себестоимость реализованной продукции
Расходы на сбыт и Административные расходы = табл.12
Операционная прибыль = Валовая прибыль — Расходы на сбыт — Административные расходы
Таким образом, предприятие функционирует эффективно, т.к. операционная прибыль составляет 144938,1174 грн.
1) Рассчитаем безубыточный объем производства:
1. Постоянные затраты (FC) = 91600+41200+60000 = 192 800 грн
2. Переменные затраты (VC) =387548,4+121080+18096+10530=537 254,4
грн.
3. Общие затраты (ТС) = 192 800+537 254,4=246 525,4 грн
4. Переменные на единицу = 537 254,4/54 000 =9,95 грн
5. Цена = 18 грн.
6. Безубыточный объем производства
/>
7. Выручка = 23950* 18 = 431100 грн.

Списокиспользованнойлитературы
1.Аниськин Ю.П. Павлова А.М. Планирование и контролинг
2.Голов Управленческийучет – Киев «Либра» 2004г.
3.Карпова Т.П.Управленческий учет М.: Аудит Юнити 1998.
4. Нападовська Л.В.Управленський облик – КНТЕУ 2005