Введение
Исследуя стилидеятельности руководителей методом Р. Блейка, мы сталкиваемся с проблемойнарушения баланса, в стиле деятельности руководителей, между направленностью напроцессы и на человека.
Этим определяетсяактуальность работы. Нарушение баланса, смещение направленности может приводитьк снижению показателей производства или обострения конфликтов в коллективе, чтонегативно сказывается на производительности труда.
Целью настоящей работыявляется исследование стилей деятельности руководителей санатория «Радуга» и разработкарекомендаций по корректировке их стилей.
Задачи работы:
1. Исследовать теоретические аспектыстилистики деятельности руководителя и влияние стиля управления на показателипроизводства.
2. Исследовать стиль деятельностируководителя методом Р. Блейка на базе санатория «Радуга»
3. Разработать рекомендации покорректировке стилей деятельности руководителей санатория «Радуга»
Объектом исследованиянастоящей работы является деятельность руководителей организации.
Предметом исследованияявляется влияние стилей деятельности руководителей на эффективностьуправленческой деятельности.
1. Понятия и сущность стиля деятельностируководителя
1.1Определения стиля деятельностируководителя
Понятие остилях руководства предложил К. Левин, который изучал их вместе со своимисотрудниками Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939),обратившись к особенностями руководства детским коллективом. Ими выделены двестороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника(приемы, способы) их осуществления.
С техпор стилям руководства в социальной, педагогической и спортивной психологииуделяется большое внимание. Особенно интенсивно этот вопрос изучалсяотечественными исследователями в 1970-1980-е гг. (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П.Волков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980; и др.).
С точкизрения А. А. Русалиновой (1980), стиль руководства — это стабильнопроявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условийуправления, личных особенностей руководителя.
Главныйкритерий, заложенный в самой сути управления, заключается в формах реализациируководителем своих полномочий. Степень, до которой руководитель делегируетсвои полномочия и типы власти, используемой им, решающим образом влияют наманеру его поведения, на стиль руководства.
Стиль деятельностименеджера – это индивидуально-типическая и относительно устойчивая система способов,методов и приемов воздействия на людей, необходимая для решения задач и достиженияцелей (О.С. Виханский, А.И. Наумов, 2004).
Журавлев А. Л. и В. Ф.Рубахин (1976) под стилем руководства подразумеваютиндивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивойсистемы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив сцелью эффективного и качественного выполнения управленческих функций.
Стиль руководства — этоинтегративная характеристика деятельности руководителя, в которой отражаютсяего личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенностидеятельности (Н. В. Ревенко, 1980).
Если понятие «позиция»фиксирует установки на то, что собирается делать субъект власти, то понятия«стиль» выражает то, как он это будет осуществлять. Стиль – это система,включающая многие составляющие триады «индивидуальность менеджера – ситуация –индивидуальность исполнителя». С точки зрения социального менеджмента стильдеятельности менеджера – важнейшая компонента стратегий (С.Н. Тидор, 2006).
Из выше описанныхопределений, можно сделать вывод, что стиль деятельности включает в себя:
— индивидуальныеособенности руководителя, как личности;
— систему способов,приёмов, методов для воздействия на объект управления;
— направленность нарезультат и достижения целей.
1.2 Классификация стилей деятельности
Различные авторыпредлагают свои основания для описания стилей руководства.
Например, Мак-Грегорразработал две модели руководителей — Х и У. В соответствии с первой руководительдолжен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:
- люди обычно нелюбят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;
- работников нужнозаставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добитьсявыполнения стоящих перед организацией целей;
- люди хотят бытьнаправляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.
Руководитель,соответствующий модели У, исходит из прямо противоположных представлений:
- людям нравитсяработать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;
- большинствоработников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они такжезаинтересованы в достижении общих целей;
- многие не толькоизбегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;
- способности ктворчеству в решении организационных проблем присущи не только избраннымруководителям;
- поощрениеявляется наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнениезадач, стоящих перед организацией.
Наиболее распространеннаяклассификация стилей — та, которая корнями уходит в представления К. Левина.Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический илиберальный (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенностиу руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива впринятии решений.
Еслируководитель стремится концентрировать власть в своих руках, берет на себя всюответственность за результаты, оставляет за собой решающее слово в любомвопросе, то возникает авторитарный тип руководства. Авторитарный стиль такжехарактеризуется преобладанием единоличных способов управления, применениемглавным образом административных средств воздействия на подчиненных.Руководитель – автократ не советуется с подчиненными, решения принимает единолично,тон обращения к подчиненным категоричный, приказной, инициативные предложенияотвергает, часто прибегает к санкциям, не проявляет должной заботы оподчиненных, исполнителях.
Демократическийстиль характеризуется сочетанием научных принципов руководства с максимальнымиспользованием инициативы и творчества подчиненных, широким привлечением куправлению членов коллектива. Тон обращения руководителя с подчиненнымитоварищеский, располагающий к сотрудничеству. Руководитель отдает предпочтениеметодам убеждения и стимулирования. К санкциям прибегает лишь тогда, когда вседругие методы исчерпаны. Демократический стиль исходит из мотивированностилюдей потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, вуспехе, в самоутверждении. При таком стиле создается ситуация, при которой людимогли бы самоактуализировать себя, а работа как таковая была бы для нихмотиватором, т.е. обеспечивала внутреннюю мотивацию деятельности. При такомстиле повышается качество работы и особенно оригинальность исполнения.
Либеральныйтип руководителя склонен в максимальной степени делегировать другимответственность, зачастую идти на поводу у работников, предоставлять полнуюсвободу, граничащую с попустительством. Либеральный (пассивный) стильхарактеризуется невмешательством руководителя в ход работы. Задачи ставятся всамой общей форме. Контроль исполнения слабый. Все это не способствуетукреплению дисциплины, организованности и порядка. При либеральном руководствезначительно снижается и объем и качество работы по сравнению с демократическим.Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность такимстилем.
Поскольку,как считает А. Л. Журавлев, стиль руководства одновременно включает в себя трив разной степени выраженных компонента: директивность, коллегиальность иневмешательство (попустительство), то, кроме трех крайних типов, автор выделяети промежуточные: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский,попустительски-коллективный, а при равенстве разных компонентов — промежуточныйи смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из нихделится на невыраженный, оперативный и выраженный. На нижнем уровне управлениянаиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем — директивный ипопустительский.
Существуюти иные классификации стилей руководства. Л. Д. Кудряшова (1986) выделяетследующие типы руководителей.
1.«Регламентатор». Его идеал — полная регламентация деятельности подчиненных вдолжностных инструкциях и приказах.
2.«Коллегией». Видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятиярешений.
3.«Спринтер». Хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации,своевременно принимает решения.
4.«Объективист». Главный упор делает на объективные факторы, влиянием которыхобъясняет успехи и неудачи.
5.«Волокитчик». Старается всячески оттягивать решение проблем и выполнениеуказаний.
6.«Максималист». Не признает «мелкие» проблемы руководства, неудовлетворен, еслиподчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимальнодостижимому и требует этого.
7.«Организатор». Считает главным решение ключевых проблем, разработкуэффективного и реально выполнимого плана.
8.«Хлопотун». Его девиз: «Руководство состоит из мелочей». Такой руководительдержит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован,исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное отвторостепенного.
НиномийяИ. (]. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства.
1. «Патриарх».Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельностиподчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненныене привлекаются к подготовке решений.
2.«Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов,боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровенькомпетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку емуне хватает инициативы и гибкости.
3.«Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителяобычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу.
4.«Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступает противколлективного принятия решений, нередко никому не доверяет.
5.«Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствуетконъюнктуру.
6.«Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятиярешений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, неспособен проявить волю, когда того требует обстановка.
7.«Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных,успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числунаписанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечныйрезультат. Главное для него — сам процесс работы.
НиномийяИ. считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг отдруга, а в различных комбинациях.
Всоздании подобных классификаций на западных психологов существенное влияниеоказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяютсяв зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачиили на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологоввыдвинули свои классификации стилей руководства.
ЛайкертР. (R. LiKert, 1961) пишет о четырех стилях:
1. Эксплуататорски-авторитарном;
2. Благосклонно-авторитарном,когда руководитель поддерживая авторитарные отношения, иногда приглашаетподчинённых к принятию решения;
3. Консультативно-демократичном,когда руководитель стремится к взаимодействию с коллективом;
4. Стильориентированный на подчинённого, на групповое принятие решений, наделегирование полномочий, на объективную мотивацию.
Херси Р.и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства(лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичьпоставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести отвеет-венность засвое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля:
1. Указания:когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая — навзаимоотношения;
2. Продажи:когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и навзаимоотношения;
3. Ориентациина участие в принятии решений: когда зрелость исполнителей можноохарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, ана задачу — низкая;
4. Делегирования:когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи ивзаимоотношения низкая.
Американскиеисследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, T. Mitchell, 1974) выделили четыретипа руководства.
1.Поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к под-чиненнным,интерес к их потребностям и статусу).
2. Директивноеруководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнениемзадания).
3. Разделяемоеруководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения).
4. Руководство,ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).
Блейк Р.и Дж. Мутон (R. В1аке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства.
1. Управлениев духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностейлюдей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбнойатмосферы.
2. Обедненноеуправление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственныхрезультатов.
3. Власть— подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное —производственный результат.
4. Организационноеуправление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатови поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих.
5. Групповоеуправление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми,взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.
1.3Особенности влияниястиля деятельности руководителя на показатели производства
Выяснениеэтого вопроса затруднено тем, что у разных авторов, как это показано выше, имеютсяразличные подходы к классификации стилей руководства.
Как показалиеще исследования К. Левина, у руководителя с демократическим стилем руководствастремление к творчеству, уровень общей удовлетворенности работой и благоприятнымиотношениями выше. Однако у руководителя, характеризующегося автократическим стилем,были самыми высокими показатели эффективности деятельности группы. Попустительскийстиль руководства приводил к беспорядкам, увеличению фрустрированности и конфликтности,а это способствовало снижению качества работы группы.
Начнем сраспространенной в нашей стране классификации, когда выделяются авторитарный, демократическийи либеральный стили. В итоге анализа многих исследований, который осуществил одиниз зарубежных авторов, выяснилось следующее: в 11 из них исследователи обнаружилилучшее усвоение учащимися знаний при демократическом стиле руководства учителя,а в 8 работах доказывается, что лучше всего авторитарный стиль. В ряде работ такжепоказано, что при демократическом стиле руководства достигаются лучшая групповаясплоченность и удовлетворенность учащихся, а вот относительно групповой продуктивностизаметных преимуществ того или иного стиля руководства выявлено не было (Р. Л. Кричевский,1977; А. Ю. Максаков, 1990; Р. X. Шакуров, 1982; Р. Стогдилл, [R. M. Stogdill],1974).
Волкова О.В. (2002) соотнесла социально-психологический климат со стилем руководства, которогопридерживается руководитель. По всем показателям уровня зрелости коллектива преимуществобыло за демократическим стилем. Трудовая ситуация почти по всем показателям тожебыла лучше при руководителе-демократе.
ЖуравлевА. Л. и В. Ф. Рубахин (1976) относят к числу наиболее эффективных с точки зренияпродуктивности коллектива и его психологического климата коллегиальное (демократическое)и смешанное руководство. При этом указывается на динамический характер стиля руководства,который обусловливается социально-психологическим своеобразием коллектива и объективнымиусловиями деятельности, а также типологическими и личностными свойствами руководителя.
ПетровскийА. В. и В. В. Шпалинский (1978), Р. С. Немов (1981) считают, что для групп разногоуровня развития требуются и различные стили руководства. Для коллектива, в которомкаждый ее член «знает свой маневр», наиболее подходят демократический и попустительскийстили. Для диффузной же группы, не готовой к самоуправлению, они окажутся наименееподходящими, так как предоставление ей самостоятельности может лишь дезорганизоватьгрупповую деятельность. В этом случае требуется авторитарный стиль руководства.Кроме того, последний необходим и при лимите времени на принятие решения, когдарассуждать и спорить просто некогда.
Дж. Гольдберг(J. Goldberg, 1985), ссылаясь на некоторых авторов, отмечает, что наиболее эффективенстиль, ориентированный на конечный результат деятельности, а также стиль делегирования,предполагающий отбор лидера и передачу ответственности на низший уровень управлениядеятельностью. По мнению Р. Блейка и Дж. Мутона, наиболее эффективным является стиль,опирающийся на групповое управление.
СогласноФ. Фидлеру (F. Fiedler, 1967), эффективность применения того или иного стиля руководствазависит от трех основных факторов: силы позиции руководителя, структуры задачи иотношений между руководителем и членами группы.
Спрашивается,что же следовало бы поменять, если определенный стиль руководства оказывается вданной конкретной ситуации неэффективным: сам этот стиль, ситуацию или руководителя?Ф. Фидлер предлагает изменить условия, поскольку считает: стиль руководства выражаетнекоторую совокупность личностных черт руководителя. Напротив, как утверждают Р.Л. Кричевский и М. М. Рыжак (1985), Р. С. Немов, М. Шоу (М. Shaw, 1971), лучше поменятьстиль. Однако, учитывая, что последний обусловлен личностными особенностями и свойствамитемперамента и нервной системы, сделать подобное окажется делом непростым, требующимопределенного времени и насилия над собой. Поэтому быстро приспособиться к новойситуации за счет выработки нового стиля как устойчивого психологического образованияне удастся. Если же оперативно менять способы руководства, то это будет уже не стиль,а тактика.
Ситуациютоже изменить трудно, так как она может быть связана с постоянными факторами, независящими от воли человека. Поэтому легче всего, казалось бы, поменять руководителя.Однако эффективность руководства, хотя и определяется во многом его стилем, зависитне только от него, но и от квалификации данного человека, наличия у него организаторскихкачеств и т. д. Поэтому стиль руководства не может служить главным критерием подбораруководителя для того или иного коллектива. Кроме того, надо учитывать еще и отношениеподчиненных к определенному стилю руководства, которое, естественно, может бытьразным.
Если до сихпор речь шла о том, какой стиль руководства более эффективен в разных ситуациях,то Б. Б. Косов (1983) пошел обратным путем: он попытался выявить, какими способамируководят успешные и неуспешные руководители. Автор посчитал, что есть такие динамическиепоказатели, в которых успешный руководитель обязательно должен превосходить менееуспешного, и по ним возможно прогнозировать успешных руководителей. К таким показателямБ. Б. Косов отнес самообладание, эмоциональную устойчивость, умение организоватьэффективное взаимодействие исполнителей и др. Это действительно важные составляющиеуспешного руководства. Но стиль не определяется по успешности деятельности руководителя.Один и тот же стиль может сделать руководителя как успешным, так и неуспешным взависимости от того, в какой ситуации тот оказывается.[1]
Считаем необходимымпривести ряд терминов используемых в работе (Таблица 1).
Таблица 1
№ Термин Определение 1 Личность Это человек со своими, полученными от природы, общения и воспитания особенностями. 2 Власть Способность, право и возможность распоряжаться кем-либо, чем-либо, оказывать решающее воздействие на судьбы, поведение и деятельность, нравы и традиции людей с помощью различного рода средств – закона, права, авторитета, воли, принуждения. 3 Стиль управления Индивидуально-типическая и относительно устойчивая система способов, методов и приемов воздействия на людей, необходимая для решения задач и достижения целей. 4 Иерархия Расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему. 5 Лидерство Это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы.
1.4 Общая характеристика санатория«Радуга»
Санаторий Радуга основан в1937 году. Санаторий Радуга является государственным учреждением. Адрес размещения:Краснодарский край, г. Сочи, ул. Виноградная, д. 5. Санаторий Радуга
Профиль санатория – общетерапевтическийсо специализацией на лечении заболеваний сердечно-сосудистой системы, опорно-двигательногоаппарата, нервной системы, а также гинекологических, урологических, кожных заболеваний,заболеваний глаза, уха, горла, носа и болезней цивилизации – стресса, переутомления,неврастении.
Климатические целебные факторыв «Радуге» используют максимально: для этого есть все условия. И прежде всего — прекрасно оборудованный пляж. Оздоровительные процедуры — аэрофитотерапия, спортивныйкомплекс, бассейн.
Важное место в лечебном комплексесанатория занимают лечебное питание, активный отдых, спорт и развлечения. Большоевнимание уделяется диетическому питанию. В лечебной практике приняты 15 диет, длякаждой из которых четко сформулированы показания. Помимо диет в лечебной практикевыделены разгрузочные диеты, предназначенные для выведения из организма продуктовобмена, излишков натрия и жидкости в целях улучшения обмена веществ.
Медицинский профиль санатория:
— общетерапевтический со специализациейна лечении заболеваний
— опорно-двигательного аппарата;
— сердечно-сосудистой системы;
— урологии и гинекологии;
— центральной и периферическойнервной системы;
— органов зрения, дыханияи кожи.
Для проведения диагностикии санаторно-курортного лечения в санатории работает 13 врачей по 22 специальностям,(гинеколог, врач функциональной диагностики, УЗИ, стоматолог, дерматолог, окулист,ЛОР, аллерголог, педиатр, гастроэнтеролог, проктолог, эндоскопист, климатолог, косметолог,терапевт, врач-клинической и биохимической лаборатории).
Для проведения диагностикии лечения в санатории работают кабинеты: гинекологии, функциональной диагностики,УЗИ, ингаляторий, физиотерапии, стоматологии, дерматологии, окулиста, ЛОР, аллерголога,педиатра, гастроэнтеролога-проктолога, мониторинговой очистки кишечника, пневмокомпрессии,электростимуляции, массажные, компьютерной диагностики, психо и иглорефлексотерапии,лечебной физкультуры и ритмической гимнастики, кислородные коктейли, солярий, водолечебница(где отпускаются 27 наименований различных процедур), клиническая и биохимическаялаборатория оснащенные в полном объеме необходимым медицинским оборудованием.
Организационная структурасанатория «Радуга». Рис 1
/>
Рис 1
Рассмотрим каждое подразделениесанаторного комплекса подробнее (см. рис. 1).
Подразделение «Администрация»состоит из 2-х человек – генерального директора и его заместителя. В их непосредственномподчинении находятся секретарь и юрист.
Подразделение «Регистратура»включает в себя два отдела:
— отдел регистратуры — занимаетсярегистрацией поступающих и выписывающихся пациентов (состоит из 6-ти человек);
— архивный отдел – занимаетсяведением архивов со сведениями о пациентах (личные данные, диагноз заболевания,назначенные системы лечения и питания).
В отделе работают 8 человек.Всего в составе регистратуры находятся заведующий регистратуры и 6 сотрудников подразделения.
Финансовый отдел занимаетсяведением данных о финансах санатория; состоит из 10 человек и непосредственно начальникафинансового отдела.
Бухгалтерия осуществляет контрольза денежными потоками санаторного комплекса; в составе отдела – главный бухгалтери 8 штатных бухгалтеров.
Жилой комплекс санатория обеспечиваетпроживание пациентов в номерах санатория; он включает в себя:
— заведующий жилым комплексом– контролирует процесс размещения пациентов в номерах;
— отдел администраторов, которыенепосредственно производят подбор номера для пациента и размещают его; отдел состоитиз 15 человек;
— прачечная – осуществляетстирку и глажение белья; состоит из 15 человек;
— технический персонал — осуществляетуборку номеров; включает 20 человек.
Лечебный комплекс санаторияпроводит диагностику и лечение пациентов. В составе подразделения находятся:
— заведующий лечебным комплексом– контролирует процесс лечения пациентов;
— диагностическое отделение- проводит обследование пациента, ставит диагноз заболевания; отделение включает15 человек;
— лечебное отделение – назначаетсистему лечения и проводит лечебные процедуры. Персонал отдела включает 30 человек;
— Фармацевтическое отделение– проводит консультирование пациентов по лекарствам, назначает необходимый каждомунабор лекарств и осуществляет заказы лекарственных препаратов со склада. Персоналотделения – 10 человек.
Комплекс питания занимаетсяподбором системы питания для каждого пациента в зависимости от его заболевания идиагноза, поставленного врачом-диетологом. В состав комплекса входят:
— заведующий комплексом питания- контролирует процесс выбора системы питания и непосредственно процессом питанияпациентов;
— отделение врачей-диетологов- проводит обследование пациента, ставит диагноз, назначает систему питания; отделениевключает 15 человек;
— кухня – осуществляет приготовлениеблюд в соответствии с системой и рационом питания каждого пациента; состоит из 30человек;
— столовая – занимается кормлениемпациентов в соответствии с системой и рационом питания каждого из них; состоит из25 человек.
Спортивный комплекс предоставляетвозможность пациентам посещать спортивный зал, бассейн и т.д. В состав комплексавходят:
— заведующий спортивным комплексом;
— спортивное отделение.
Культурно-развлекательныйкомплекс занимается культурно-развлекательными программами для пациентов санатория(кино, вечера отдыха, праздничные программы и т.д.). В состав комплекса входят:
— заведующий культурно-развлекательнымкомплексом;
— культурно-развлекательноеотделение.
Материально-технический отделпроводит небольшие ремонтные работы, а также осуществляет снабжение всех подразделенийсанатория хозяйственным инвентарем и хранение этого инвентаря. В состав отдела входят:
— заведующий материально-техническимотделом – контролирует работу своего отдела;
— материально-техническаячасть — осуществляет снабжение всех подразделений санатория техническим инвентарем;в его составе 7 человек;
— отдел ремонта — проводитнебольшие ремонтные работы; включает 12 человек;
Подразделение «Склады» занимаетсязаказом продуктов питания, медикаментов и материальных средств, их хранением и доставкойв подразделения. В составе подразделения находятся:
— заведующий складами – контролируетработу складов;
— склад материальных средств– состоит из 15 человек;
— склад лекарственных препаратов– состоит из 20 человек;
— склад продуктов питания– состоит из 20 человек.
Организационная структурасанаторного комплекса является линейно-функциональной, т.к. все руководители (заведующие)всех подразделений управляют только своим отделом (или отделами) напрямую, т.е.линейно, и только заместитель генерального директора осуществляет руководство всемиподразделениями, находящимися на более низком уровне организационной структуры санатория,т.е. является функциональным руководителем.
К высшему уровню управленияв данной организационной структуре относятся: ген. директор, зам. ген. директора,заведующий финансовым отделом, а также главный бухгалтер и заведующий регистратурой.
К среднему уровню управленияв данной организационной структуре относятся: заведующие жилищным, лечебным комплексами,комплексом питания, заведующий складами и заведующий материально-техническим отделом.
К низшему уровню управленияотносятся: старший архива, старший повар, старший столовой. И главные ответственныекаждого из складов.
Глава 2. Исследование стилядеятельности руководителей методом Р. Блейка на базе санатория «Радуга»
2.1 Метод исследования стилядеятельности Роберта Блейка
Целью данной работы являетсяисследование стиля руководителй, а также выявление особенностей стиля деятельностируководителей производственного предприятия в качестве которых выступили руководителисанатория «Радуга».
Описание и суть метода.
В популярной в менеджментетеории Блейка, все поле деятельности менеджера можно разделить на две составляющие– управление делами (производственным процессом) и руководство людьми. Причем разделениене означает изолированности этих составляющих друг от друга, а наоборот согласносистемному подходу управление делами и руководство людьми выступает как единый процесс,как взаимосвязанные цели. Схематично это можно представить в виде модели, основаннойна двумерном понимании стиля деятельности менеджера. Схематичное описание моделипредполагает наличие двух векторов, которые отражают направленность руководителяна дело (вектор «Д») и на людей (вектор «Л») (рис. 1). Вектора выходят из общейточки под углом 90 градусов. Различные соотношения уровней направленности на делои на людей проявляются в различных стилях деятельности менеджера.
Для системного анализа взаимосвязанностидвух выделенных направленностей введен индекс «общий стиль деятельности» (ОСД).
ОСД – это предполагаемый эффектот управления производством и руководство людьми, которого может достигнуть конкретныйменеджер. На схеме, где изображены векторы «Д» и «Л» условно разобьем каждый векторна три равные части (уровни) и обозначим уровни: 1- низкий, 2- средний, 3- высокийуровни направленности руководителя. С позиций системного подхода в модель введентретий вектор для отображения суммарного взаимодействия векторов «Д» и «Л». Обозначимего как вектор ОСД. Он отражает степень сбалансированности направленности руководителяна дело и на человека с учетом факторов внешней и внутренней среды. />
/>
Рис. 2. Модель стиля деятельностируководителя в зависимости от направленности на людей и на дело
Для численного расчета величины«ОСД» проводится линия из точки, соответствующей уровню направленности руководителяна дело в точку, соответствующую уровню направленности руководителя на человека.Эта линия пересечет в некотором месте вектор интегрального стиля деятельности. Местопересечения и является численным значением показателя интегрального стиля деятельности.
Для получения данных для анализаиспользуют метод опроса. Это не изобретение социологов. Во всех отраслях знания,где для получения информации исследователь обращается к человеку с вопросом, онимеет дело с различными модификациями этого метода.
Специфика метода опроса состоит,прежде всего, в том, что при его использовании источником первичной социологическойинформации является человек (респондент) – непосредственный участник исследуемыхпроцессов и явлений.
В качестве метода опроса былвыбран групповой анкетный опрос.
Для получения данных анализабыла разработана анкета, на основе методики, приведенной А. Алексеенко, включающая30 вопросов, 15 из которых выявляют направленность на людей, 15 – на дело (приложение1). Фразы анкеты отображают различные формы управленческого поведения, но некоторыебыли структурированы, так как во время опроса давались неточные ответы и сама постановкавопроса была не очень красивой. Например, «разрешаю членам группы работать такимспособом, который им представляется наилучшим». Структурированное – «Допускаю, чтобыподчиненные устанавливали свой собственный темп, режим, порядок выполнения работы»
Для составления опросникакаждое из профессионально-важных качеств формулируется в виде четкого высказывания.Для удобства выбора оценки после соответствующего высказывания предлагается пятьвозможных ответов, по-разному характеризующих деятельность оцениваемого по данномупараметру. Необходимо отметить тот вариант, по которому, вероятнее всего руководительдействовал бы в предлагаемой ситуации: всегда, часто, иногда, редко, никогда.
Инструкция.
В целях изучения некоторыхаспектов деятельности управленческого персонала просим заполнить предлагаемый опросник,(Приложение 1) по каждому высказыванию поставив «+» в соответствующей графе предлагаемойоценочной шкалы (всегда, часто, иногда, редко, никогда).
Подсчет результатов опроса.
Для подсчета результатов обследованияиспользуется следующая схема.
1. Обведите кружком порядковыеномера следующих позиций Вашей анкеты: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29.
2. Проставьте по единице (1)рядом с теми обведенными порядковыми номерами, на которые Вы ответили «редко» (Р)или «никогда» (Н).
3. Также проставьте по единицерядом с теми не обведенными порядковыми номерами, на которые Вы ответили «всегда»(В) или «часто» (Ч).
4. Теперь обведите кружкомуже не порядковые номера, а те единицы, которые Вы поставили рядом со следующиминомерами анкеты: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26,27. Если рядом с какими-то номерами единицы не окажется, то ничего не обводите.
5. Подсчитайте приведенноеколичество обведенных единиц, то есть Л (либеральность).
Л = Кол-во обв. единиц / 20
6. Подсчитайте приведенноеколичество не обведенных единиц, то есть А (авторитарность).
А = кол-во не обв. единиц/ 20
7. Вычислите значения направленностьна людей и направленность на дело:
Нл = Л*5 =…; иНд = А*5 =…;
8. Занести количественныерезультаты оценки в таблицу 2 Л А
Н л
Н д … … …% …%
Таблица 2
На основе полученных данныхпроведенного исследования руководителей, будет осуществлен сопоставительный анализнаправленности их стилей.
Математический аппарат обработкиданных.
1. «Сырые» индивидуальныепоказатели выводятся путем подсчета ответов на вопросы, поставленные в анкете. Общей«сырой» оценкой в целом является сумма оценок, полученных при сложении результатовответов экспертов на соответствующие вопросы.
2. Для сопоставительного анализахарактеристик проводятся следующие вычислительные процедуры:
– определение средней оценкипо различным группам экспертов (Хср)
å Хi
/>Хср =
n
где: Хi — баллпо i-му показателю; n — число показателей.
Результаты социально-психологическогоисследования должны обрабатываться с помощью персонального компьютера программойEXСEL.
Для подсчета индекса «ОСД»математическим способом используется формула:
/>
где: Нд — величинанаправленности на дело; Нл — величина направленности на людей.
Чтобы определить общий стильруководства, необходимо отметить количество очков, полученных за направленностьна дело, на шкале стрелки «Д», а количество очков за направленность на человека– на стрелке «Л» (рис. 1). Соединить эти точки прямой линией. Точка, в которой прямаяпересекает стрелку стиля руководства, показывает количество очков руководителя нашкале и степень сбалансированности ориентации на дело и на человека.
Направленности на дело и налюдей, в зависимости от набранных очков, делятся на уровни:
– от 0 до 5 очков – низкаянаправленность;
– от 5 до 10 – средняя;
– от 10 до 15 – высокая направленностьна дело или на людей.
Необходимо отметить, что впрактическом плане крайне мало методик, позволяющих в реальной деятельности оценитьстиль работы менеджера, особенно это касается отечественного менеджмента, где этапроблема в настоящее время очень актуальна.
2.2 Исследование стиля деятельностируководителей санатория «Радуга»
Работа проводилась на базесанатория «Радуга».
Интервьюер предварительноприехал в учреждение и познакомился с руководителями выбранного участка. Краткорассказал о целях исследования, обсудил вопрос о времени, месте и форме проведения.Непосредственно перед опросом респондентам кратко были представлены цели и задачиисследования.
Напомним, что под предприятиямирекреационной сферы понимаются такие организационные объединения, которые специализируютсяна предоставлении рекреационных услуг (отдых, лечение, профилактика) гражданам.
Данные для расчета показателяОСД получают из анкеты, которая разработана на основе методик Т. Санталайнена иА. Алексеенко и адаптирована к условиям санаторно-курортной сферы [1, 34].
Всего было опрошено 12 руководителей.
Полученные данные опроса фиксируютсяв таблице 3.
На основе полученных данныхнеобходимо рассчитать индекс общего стиля деятельности (ОСД), характеризующий эффективностьработы каждого руководителя, по формуле приведённой выше.Руководители Направленность на дело (X) Направленность на людей (Y) Индекс общего стиля деятельности 1 12 6 5.64 2 13 4 4.31 3 11 4 3.90 4 12 10 7.69 5 4 14 6.58 6 13 2 9.50 7 15 3 3,53 8 4 15 4,45 9 14 4 4,38 10 15 2 2,48 11 12 12 8,46 12 12 4 4,23
Таблица 3
Из проведённого исследованияможно сделать выводы, что в нашем примере наиболее распространенным типом руководителястал автократический. Этот стиль реализуют около 8 человек. Абсолютных демократов2. Руководителей же со сбалансированным стилем тоже 2.
Чрезмерная ориентация руководителейна автократическое управление требует его совершенствования в сторону направленностина человеческий фактор. Тем более, что управление по принципу менеджмента основанона смещение «центра тяжести» в управленческой деятельности, прежде всего, на проблемычеловека. В нашей работе практически показано, что такая работа в области перестройкистиля деятельности современного менеджера необходима.
Далее мы разработаем рекомендациидля руководителей санатория «Радуга» с целью корректировки их стиля деятельности.
Глава 3. Разработка рекомендацийпо корректировке стиля руководителей санатория «Радуга»
Из проведённого исследованияможно сделать выводы, что в нашем примере наиболее распространенным типом руководителястал автократический. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства(до 15 баллов) с низкой заботой о людях (1-5 баллов).
Автократичный руководительпредполагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, еслилюди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающимих выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал,заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижениикоторого сосредоточены все его усилия. «Человеческий фактор» отстранен от вмешательствав производственные процессы. Руководитель подобного типа обходится без предложений,рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. Как правило, такой руководительвысокообразован и имеет большой опыт работы, благодаря чему достигает высоких производственныхрезультатов, который характеризуется значением индекса общего стиля деятельности.
Таким ярким представителемруководителя, реализующий автократичный стиль, в нашем примере является руководительпод номером 10. Его индекс ОСД равен 2,48.
Чрезмерная ориентация руководителей(особенно предприятий рекреационной сферы) на автократическое управление требуетего совершенствования в сторону направленности на человеческий фактор. Тем более,что управление по принципу менеджмента основано на смещение «центра тяжести» в управленческойдеятельности, прежде всего, на проблемы человека. В нашей работе практически показано,что такая работа в области перестройки стиля деятельности современного менеджеранеобходима. Это значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можнотолько путем приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.
Поэтому данному руководителюможно дать следующие рекомендации:
— предоставить всем членамгруппы полную свободу действий в работе;
— давать возможность Вашимподчинённым работать таким способом, который они считают наилучшим;
— видеть в инициативе подчинённыхважный фактор повышения эффективности деятельности подразделения;
— стремиться к принятию иреализации нововведений и изменений, которые помогают работе;
— максимально использоватьколлегиальные формы управления.
Эти рекомендации помогут повыситьуровень направленности руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.
Из нашего примера можно выделитьруководителя под номером 8, который является ярким представителем демократическогоуправления. Его уровень ОСД равен 4,45.
Поведенческое действие этогоруководителя демократа однозначно направлено на людей. Он старается создать на работевсе условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Функцииуправления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбыи товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет вниманиек решению производственных задач. Для такого типа руководителя главное – это создатьатмосферу доброжелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным,так как считает, что бессмысленно «давить» на людей, потому что любое давление заставитих сопротивляться. Таким образом, они намеренно жертвуют делом ради доброжелательныхи дружеских отношений в коллективе.
Такому руководителю можнодать следующие рекомендации:
- Применять приказнойтон, голос должен быть, как минимум решительным;
- За неповиновение применятьсанкции и штрафы согласно уставу и трудовому договору;
- Работу планироватьзаранее;
- Решения приниматьединолично;
- Позиция руководителя– вне группы.
Реализуя эти рекомендации,нельзя полностью отстраняться от демократических методов, иначе можно придти к другойкрайности.
Также в нашем примере присутствуетруководитель, под номером 11, реализующий оптимальный стиль деятельности, сбалансированный,как на дело, так и на коллектив. Его уровень ОСД равен 8,46.
На схеме (рис. 3) уровеньэтого руководителя будет выглядеть следующим образом
/>
Рис. 3
Для данного примера, мы можемвзять этот уровень за эталон. Где руководитель реализует эффективное управлениев сочетании направленности на дело и на человека.
Отсутствует в нашем примерепопустительский стиль управления. Руководитель данного типа не испытывает противоречиймежду требованиями производственной деятельности и потребностями работников, посколькуобоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя, так или иначе, свое «присутствие»в организации и одновременно находясь «вне ее», руководитель имеет низкий уровеньожиданий от своей работы. Суть мотивации такого руководителя связана с желаниемсохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум.Он стремится оказаться «в тени», не привлекать всеобщего внимания и не сильно интересуетсяпроизводственными делами.
В целом, по уровням управления,можно дать следующие рекомендации:
- для высшего уровня управления:ген. директор, зам. ген. директора, заведующий финансовым отделом, а также главныйбухгалтер и заведующий регистратурой, необходимо применять методы управления, усиливающиеавтократичный режим. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создаютусловия для оперативного принятия решений.
— для среднего уровня управления:заведующие жилищным, лечебным комплексами, комплексом питания, заведующий складамии заведующий материально-техническим отделом, рекомендуется применять более мягкийстиль. На этом уровне самый многочисленный состав персонала, а взаимодействие междуподразделениями является линейно-функциональным. К преимуществам функциональнойструктуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию,уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональныхобластях, улучшает координацию деятельности. Поэтому, мы считаем, что для среднегозвена, необходимо применять более гуманистический подход. Реализуя коллегиальныеформы принятия решений, передачи полномочий персоналу и стремление к нововведениям.
руководительстиль деятельность
Заключение
В данной курсовой работе мыисследовали основные понятия и сущность стиля деятельности руководителя. Выделилинесколько определений стиля деятельности руководителя, наиболее видных исследователейв области менеджмента и психологии, таких как Русалиновой А.А., Журавлева А. Л.и В. Ф. Рубахина. Из их определений сделали вывод, что стиль деятельности включаетв себя:
— индивидуальные особенностируководителя, как личности;
— систему способов, приёмов,методов для воздействия на объект управления;
— направленность на результати достижения целей.
Приведены различные классификациистилей управления, мы выделили классификацию К. Левина, согласно которой выделяютсяавтократический (авторитарный), демократический и либеральный (попустительский)стили. Потому, что она позволяет использовать метод Р.Блейка для исследования стилейруководства.
В результате исследованиясанатория «Радуга» методом Р.Блейка было установлено, что наиболее распространеннымтипом руководителя стал автократический. В нем сочетаются максимальная забота обэффективности производства (до 15 баллов) с низкой заботой о людях (1-5 баллов).
Почти втрое-вчетверо меньшечем автократов оказалось демократов. Поведенческое действие руководителя такоготипа однозначно направлено на людей.
Отсутствует в нашем примерепопустительский стиль управления.
Анализируя результаты проведенныхисследований, необходимо отметить, что чрезмерная ориентация руководителей (особеннопредприятий рекреационной сферы) на автократическое управление требует его совершенствованияв сторону направленности на человеческий фактор.
В результате разработки рекомендациируководителям, санатория «Радуга» основанных на данном исследовании методом Р. Блейка,было предложено:
— предоставить всем членамгруппы полную свободу действий в работе;
— давать возможность подчинённымработать таким способом, который они считают наилучшим;
— видеть в инициативе подчинённыхважный фактор повышения эффективности деятельности подразделения;
— стремиться к принятию иреализации нововведений и изменений, которые помогают работе;
— максимально использоватьколлегиальные формы управления.
Эти рекомендации помогут повыситьуровень направленности руководителя на коллектив и сбалансировать общий стиль деятельности.
В нашей работе практическипоказано, что работа в области перестройки стиля деятельности современного менеджеранеобходима. Это значимый резерв эффективного управления. А реализовать его можнотолько путем приобретения необходимых навыков управления людьми в процессе обучения.
Список литературы
1. Алексеев А., Пигалов А. Деловое администрированиена практике: инструментарии руководителя. М.: технологическая школа бизнеса, 1994.
2. Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Научные методыуправления. Киев, 1990.
3. Вачугов Д. Д., Веснин В. Р. Менеджери стиль руководства: (Основы менеджмента и рынка) // Соц, политический журнал.-1993.-№4, 7.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.:Институт международного права и экономики. Издательство «Триада», ЛТД; 1996.-384с.
5. Велков И. Г. Личность руководителяи стили руководства. – М.,1992.
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент:человек, стратегия, организация, процесс: 2- е изд, учебник.- М.: «Фирма Гордарика»,1996. – 416с.
7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента:Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996.
8. Кудряшова Л. Д. Каким быть руководителю.Л., 1986.
9. Кудряшова Л. Д. Психология управленческойдеятельности. – Л.: Лениздат, 1986. – 160с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер с англ. М.: «Дело», 1993. – 702с.
11. Омаров А. М. Руководитель: Размышленияо стиле управления. М., 1987.
12. Тидор С.Н. Психология управления: отличности к команде. – Петрозаводск, «Фолиум», 2006. – 224 с.
13. Управление персоналом: Учебник длявузов / Под ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –423 с.