--PAGE_BREAK--― информационные системы.
Основные научные школы менеджмента
Рис. Подходы к управлению с точки зрения различных школ
Школа научного управления (1885—1920 гг.).
Ее основатели — Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, Г. Гатт, Г. Форд — полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения работ.
Главные идеи в области менеджмента сформулировал Ф. Тейлор в виде принципов «научного управления»:
• разработка оптимальных методов выполнения работы на базе научного изучения затрат времени, движений и усилий работников;
• абсолютное следование разработанным на научной основе стандартам и правилам;
• подбор и обучение сотрудников, предоставление им таких рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу;
• оплата по результатам труда;
• использование функциональных менеджеров, анализирующих работу предприятия и осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
• поддержка дружеских отношений между рабочими и менеджерами (администрацией).
Административная школа управления (1920—1950 гг.).
Основатели школы − А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик, Дж. Муни, Г. Эмерсон − пытались ответить на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, сосредоточивали внимание на изучении сущности и содержания управленческой деятельности.
А. Файоль разработал 14 общих принципов управления организацией.
Применение этих принципов в практической деятельности должно носить гибкий характер, и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление.
Школа человеческих отношений и поведенческих наук
(начиная с конца 30-х годов по настоящее время).
Создатели школы — Э. Мэйо, Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, А. Маслоу, Мак-Грегор и др.
Отличительная характеристика этой школы — перенесение центра внимания в управлении на человека. Школа основывается на достижениях наук о человеческом поведении, т. е. социологии и психологии.
Основные идеи школы:
• управление — социально-психологический, а не экономический процесс;
• в основе управления находится человек, неповторимая личность с его интересами, потребностями и мотивами;
• человек — социальное существо, подчиняющееся законам коллектива; с природой человека несовместимы жесткая иерархия подчиненности и формализация организационных процессов, поэтому необходимо создать такие методы управления, которые регулировали бы поведение людей в группе, организации, могли бы полнее использовать психологические и эмоциональные особенности работника;
• на производительность труда исполнителя влияют не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные;
• управляющие должны устанавливать и поддерживать лояльные отношения с неформальными рабочими группами и их лидерами.
Количественная школа, или новая школа науки управления
(начиная с 60-х годов по настоящее время).
Эта школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений. Предусматривает использование в управлении математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий.
Ее представители — Р. Аккоф, С. Вир, Д. Экман, А. Энтховен, Э. Квейд — рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.
В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата. Появились новые элементы внутрифирменного планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в неопределенных условиях, математическое обеспечение управленческих решений.
Вклад в управление представителей школы количественных методов заключается в углублении понимания сложности управленческих проблем благодаря применению различных математических моделей; в развитии и использовании количественных методов для оказания помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кризисных ситуациях.
3. Современные подходы к менеджменту
Процессный подход.
Этот подход применяется в настоящее время. Он был впервые предложен приверженцами административной школы, которые пытались описать функции менеджмента, однако рассматривали их как независимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления во взаимосвязи.
Управление представляет собой серию непрерывных и взаимосвязанных серий, т.е. не что иное, как процесс. Эти действия, каждое из которых само по себе также является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями, каждая из которых есть процесс, который в свою очередь, состоит из серии взаимосвязанных действий.
Процесс управления – это общая сумма всех функций.
Первоначальную разработку этого подхода приписывают Анри Файолю, который считал, что существует, пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
Функции управления — обособленные направления управленческой деятельности. Таким образом, процесс управления это взаимосвязь функций планирования, организации, мотивации и контроля, которые объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. Оно охватывает различные уровни той или иной организации и может носить долгосрочный или краткосрочный характер.
Систематический процесс долгосрочного планирования, используемый для определения целей организации и средств их достижения, называется стратегическим планированием.
Стратегическое планирование позволяет ответить на фундаментальные вопросы: какое направление в бизнесе мы должны избрать, каких покупателей мы будем обслуживать, какие товары (услуги) мы должны сделать лучше, чем наши конкуренты. Стратегическое планирование осуществляется лишь высшим звеном менеджеров, они имеют власть определять и модифицировать стратегические цели организации.
Текущее планирование не менее важно и проявляется в самых различных формах. Одной из таких форм является процесс разбивки долгосрочных планов на краткосрочные.
Другая форма текущего планирования — разработка политики и механизмов регулирования в случае возникновения неординарных ситуаций в будущем.
Следующей формой текущего планирования выступает бюджетное планирование, в котором отражаются задачи долгосрочного планирования.
Организация. Реализация планов требует организации, которая представляет следующую функцию управления. Под организацией понимается процесс распределения работы среди сотрудников и координация их деятельности. Любой бизнес, будь он большим или малым, должен быть хорошо организован.
Хорошо работающие организации имеют определённые организационные структуры.
Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и образуясь с планом.
Мотивация как функция управления — процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.
Контроль как термин, используемый в деловом мире, означает постоянную проверку того, как данная организация осуществляет свои цели, и корректировку ее действий, если этого не происходит. Формально контроль может быть разделен на три этапа:
· постановка четких задач для исполнения;
· проверка реального исполнения задач;
· решение проблем, если исполнение не соответствует поставленным задачам.
Таким образом, контроль, являясь процессом проверки и корректировки того, как данная организация осуществляет свои цели и действия, выступает одной из функций управления. В соответствии с поставленными задачами определяются контрольные результаты. Эффективность контроля во многом зависит от информационной базы.
А. Файоль и другие теоретики менеджмента рассматривали планирование, организацию, мотивацию и контроль не как отдельные части, а как различные аспекты единого процесса. Хорошие менеджеры должны иметь достаточно высокую квалификацию во всех аспектах менеджмента.
Связующие процессы. Рассмотренные выше четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики — все они требуют принятия решений и коммуникации, т. е. обмена информацией, чтобы принять правильное решение и сделать его понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Системный подход
Дальнейшее развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов анализа и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления способствовали активному использованию в управлении системного подхода.
В соответствии с ним элементы, составляющие содержание управленческой деятельности, не просто функционально вытекают друг из друга, на чем акцентирован процессный подход, а все без исключения связаны друг с другом, оказывая друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. Изменение одного из них неизбежно обуславливает изменения в остальных, а в конечном итоге − во всей организации, это требует комплексного решения любых ее проблем (больших и малых, простых и сложных, текущих и перспективных).
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревшим предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард, занимавший в течение 20 лет пост президента телефонной компании. Основные функции менеджмента, по его мнению, заключаются в определении целей организации, поддержании связи между ее отдельными элементами и обеспечении их эффективного функционирования.
Основываясь на системном подходе, Бернард сформулировал концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой деятельность отдельных организационных систем и принимаемые в них решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде, которые менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации.
Другим представителем системного подхода считается выдающийся теоретик в области управления Питер Друкер. Основные его взгляды сводились к следующему:
• исключительная роль профессионального менеджера в организации;
• управленческая элита как основа предпринимательства и современного общества;
• идея самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем, что способно повышать их ответственность за дела фирмы;
• концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации.
Системный подход интегрирует общие функции менеджмента с индивидуальной деятельностью и ответственностью, а стратегическое планирование — с рассмотрением внешних и внутренних факторов. Системный подход оперирует такими понятиями, как открытая и закрытая система, инпут — процесс — аутпут (вход в систему: человеческие, финансовые и материальные ресурсы − процесс − выход: товары, обслуживание, достижения и удовлетворение).
Применение теории систем в менеджменте в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход это не набор руководств или принципов для управляющих − это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, необходимо определить, что такое система.
Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое; целое выполняет некоторую функцию. Здесь существенно то, что элементы должны быть взаимозависимыми и/или взаимодействующими. Самые разные части могут быть объединены в «целое», но это «целое» еще не система, пока не сформирован механизм. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.
Системный подход пытается рассмотреть организацию и внешнюю среду, в которой она функционирует, как целое. Фирма рассматривается как сеть решающих центров, связанных между собой и с внешним миром коммуникационными каналами. Организация при таком подходе ориентирована на процесс принятия решений, мотивацию и контроль. С помощью математического моделирования, кибернетики и теории информации в настоящее время предпринимаются попытки создать всеобъемлющую теорию управленческих систем, которая служила бы базой для проектирования организаций.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.
Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от окружающей среды.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся; она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы — это важное понятие в управлении. Посредством разделения организации на отделы, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Социальные и технические составляющие организации считаются подсистемами.
Подсистемы, в свою очередь, могут состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что, внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют, какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.
Модель организации как открытой системы представляет собой упрощенное изображение организации.
На входе организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования создается добавочная стоимость входов, и в результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. д.
Теория систем сама по себе еще не говорит управляющим, какие именно элементы организации как системы наиболее важны, и конкретно не определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и того, что в окружающей среде влияет на управление и как среда влияет на результаты деятельности организации. Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того чтобы применять теорию систем к процессу управления.
продолжение
--PAGE_BREAK--В 80-е годы одной из наиболее популярных теорий системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом, Р. Уотерменом (модель Мак-Кинси «7-S»). Ее название идет от семи взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: стратегия ( strategy), структура (structure), система управления (systems), персонал (staff), квалификация сотрудников (skill), организационные ценности (shared values), стиль (style).
В рамках системного подхода распространялись также многочисленные количественные теории управления, возникшие под влиянием кибернетики и различных математических методов. Их сторонники, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией проблем.
Параллельно углублялось осмысление и изучение организаций как социальных систем. Весьма сильное влияние на мышление управляющих оказали в 50-60-х годах сначала идеи «постбюрократических организаций», «организованного гуманизма», а затем в 70-90-х годах представления о предприятии как открытой системе, активно взаимодействующей со всей сложной и многообразной внешней средой и, в конечном счете, приспосабливающей внутреннюю организационную структуру к состоянию внешней среды.
Ситуационный подход.
С развитием и усложнением рынка задачи организации управления предприятием становятся все более сложными и противоречивыми. В таких условиях разработка управленческих решений требует анализа конкретных ситуаций по всем переменным факторам, оценки их воздействия на деятельность предприятия и результатов его функционирования. Так возникла необходимость в разработке ситуационного подхода, основанного на общей схеме, содержащей следующие этапы:
· диагноз ситуации для определения главных проблем;
· формулировка управленческих целей и выявление принципиального пути их достижения;
· изучение характеристик ситуации с выделением факторов, влияющих на принятие решений;
· разработка альтернативных курсов действий;
· оценка каждой альтернативы и определение наилучшей из них в соответствующей ситуации;
· действенность плана в конкретной ситуации, который будет эффективен с точки зрения целей предприятия, фирмы, корпорации.
Однако, суть ситуационного подхода сводится не столько к этой процедуре, сколько к попытке теоретически сформулировать, эмпирически проверить и затем практически рекомендовать различные типовые решения в области организации производства и управления, систем внутрифирменного планирования и бухгалтерского учета, информационно-вычислительных систем, в подборе кадров применительно к каждой из типовых управленческих ситуаций.
В последние десятилетия широкую популярность завоевали именно идеи «ситуационного подхода», в рамках которого доказывается правомочность различных типов систем управления (как жестко регламентированных, так и основанных на внутренней свободе) в зависимости от конкретных характеристик организации.
Используя ситуационный подход, менеджеры могут определить, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Системный и ситуационный подходы являются методами, позволяющими сочетать, приводить в соответствие, взаимоувязывать части целого и поэтому служат методическим аппаратом организации управления.
Основные положения теории ситуационного подхода разработаны Питером Друкером (профессор менеджмента Высшей школы бизнеса при Нью-Йоркском университете) — наиболее выдающемся современным ученым в отрасли менеджмента. П. Друкеру (1909 г. рождения) в 1967 году Общество развития менеджмента вручило высшую награду — ключ Ф. Тейлора.
По мнению П. Друкера, корни менеджмента можно проследить более 200 лет назад. Но менеджмент остался непонятным фактором для А. Смита(1723-1790 г.), Д. Рикардо (1772-1823), Джона Стюарта Миля (1806-1873), К.Маркса (1818-1883); А.Маршала (1842-1924).
П. Друкер писал, что форма собственности — это не определяющий момент относительно того, кто имеет власть. Он называл ошибочным утверждение, что менеджмент только приспосабливает бизнес к рыночным силам. Менеджмент не только заблаговременно выявляет эти силы, а и сам формирует их. По его мнению, управление есть первопричиной, а развитие — последствием. Использование одних и тех же экономических факторов, в частности капитала, не приводит к развитию. Поэтому управление стало главным ресурсом и основной потребностью развития.
В 50-х годах П. Друкер сформулировал концепцию целевого управления — метод полной ориентации на сформулированную цель (цели), что позволяет менеджерам и подчиненным добиться своих собственных целей. Его идея состоит в том, что инновация может ускоряться определенной организацией менеджмента, является краеугольным камнем современной концепции предприятия.
Считает, что основная задача менеджмента следующая: сделать людей пригодными для совместных действий путем постановки им общих целей, правильной структуры организации, воспитания необходимых трудовых навыков и обеспечения роста квалификации.
Исследуя профессионализм менеджеров, П. Друкер характеризует их двумя категориями — продуктивностью и эффективностью. Под продуктивностью автор понимает достижение целей при минимуме затрат и усилий. То есть продуктивный менеджер использует человеческие и материальные ресурсы с наивысшим результатом. Но высокой продуктивности не достаточно, чтобы достичь успехов в предпринимательской деятельности. Более важной является способность определять правильные цели, без достижения которых продуктивность ничего не стоит. Выбор правильных целей П. Друкер называл эффективностью.
Достаточно обосновано суть ситуационного подхода раскрывает один из современных его представителей Р. Моклер. По его мнению, ситуационный подход предусматривает осуществление таких этапов:
· диагноз ситуации для определения главных проблем, формулировка управленческих целей и выявление принципиальных путей их достижения;
· характеристика ситуации и определение тех факторов, которые влияют на принятие решений;
· разработка альтернатив курса действий;
· оценка каждой альтернативы и определение, которая из них лучшим образом отвечает требованиям ситуации;
· переведение намеченного плана в конкретный курс действий, эффективных с точки зрения целей компании.
Р. Моклер и другие представители ситуационного подхода сделали попытку теоретически сформулировать, эмпирически проверить и практически рекомендовать разные типовые решения в сфере менеджмента, внутрифирмовом планировании, бухгалтерском учете, информационном обеспечении, подборе кадров и т.п. Представители ситуационного подхода основное внимание сосредотачивают на выявлении конкретных особенностей организационных, информационных и других систем и ставят требование принимать решения с расчетом конкретной ситуации.
Ситуационный подход способствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральный момент ситуационного подхода — ситуация. Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя указанный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.
Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем, сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, инвариантны.
Однако существует множество различных способов построения организационных структур. Может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот — руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:
· Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
· Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции.
· Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее
важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
· Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
4. Зарубежный опыт управления. Сравнительный анализ моделей менеджмента.
Зарубежный опыт управления
В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии. Это — отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции, ряд других.
Несомненно, положительную роль оказал и японский менеджмент. Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская системы.
Выделим особенности, которые характеризуют японский менеджмент.
Это, во-первых, максимальная ориентация на технологические и технические нововведения. В первую очередь начали процветать те корпорации, которые ориентировались на применение передовой техники и психологии Европы и Америки. Для этого используется масса литературных источников и с этой целью посылается за рубеж множество делегаций. Эта большая работа проводится во имя того нового, что уже есть или может появиться за рубежом. Главный лозунг японского бизнеса — нововведения. В нем в течение десятилетий отражалось стремление японцев преодолеть отсталость от других стран.
В Европе и Америке много говорят о склонности японцев «заимствовать». Но заимствуют и другие страны и народы. Особенностью же японского заимствования является то, что оно в кратчайшие сроки внедряется в производство и увеличивает его эффективность. Современное японское производство ориентировано, с одной стороны, на то, чтобы «перенимать», а с другой — чтобы создавать собственные нововведения.
Во-вторых, особенностью японского менеджмента является то, что, он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства в конце XX в.
Выделяют ряд элементов второй отличительной черты. Прежде всего, это особая групповая организация управления. Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответственность, индивидуальный учет производительности. Следующий элемент — система пожизненного найма.
Учет каждой тенденции или особенности в менеджменте выливается в повышение эффективности производства. Именно реализация этих особенностей сделала управление более гибким и целенаправленным.
В японском менеджменте, например, не человека подбирают под должность (четко описанный и закрепленный круг обязанностей), а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов человека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.
Или положение — «должность не по должности», т. е. когда должностное положение руководителя в иерархии управления не меняется много лет, хотя опыт и знания с годами увеличиваются. Чтобы повысить статус и заработную плату таких руководителей, вводится система рангов и званий, которые дают работнику возможность расти по «горизонтали».
Но важны не те или иные элементы, а сама идея учета социальных, исторических, национальных особенностей. Опыт японского менеджмента показал, что управление, основанное на учете этих особенностей, более гибко, динамично, эффективно.
В целом, японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.Так, заслуживает рассмотрения подход к планированию в японских фирмах. Здесь преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.
Характер планирования определяется структурой фирмы. Фирмы, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное внимание в планировании уделяют разработке структуры и обеспечению новых инвестиционных проектов.
В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и «сверху вниз». Главное внимание придается целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование — более длительные периоды.
В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).
Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.
В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.
Долгосрочные планы компаний включают в себя три раздела:
1. Масштабы производства (на 5 лет):
· новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;
· инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.
1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.
2. Ситуационный план (на 3 года).
продолжение
--PAGE_BREAK--