Зміст
Вступ
Розділ 1. Особливості сучасних досягнень в методології управління персоналом.Загальна характеристика американського та японського підходів1.1Особливості управління персоналом в США, Японії та країнах Західної Європи1.2Особливості та головні ознаки американського підходу до управління персоналом1.3Сутність „теорій Z” Оучі на основівивчення японського досвіду управління персоналом
Розділ 2. Можливості використання американського та японського методівроботи з персоналом в соціально-економічних умовах України2.1Особливості управління персоналом в умовах ринкової економіки в Україні2.2Шляхи вдосконалення процесу управління персоналом
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Актуальність теми курсової роботи. Сучасний етап розвитку економіки Українихарактеризується ростом безробіття та незайнятості працеспроможного населення,гострим дефіцитом висококваліфікованих менеджерів та спеціалістівуніверсального типу, зміною вимог до персоналу підприємства та кадровоїполітики. Відомий девіз «Кадри вирішують усе!» в умовах демократизації суспільстванабуває другого дихання. Діяльність підприємств завжди пов'язана з людьми, якіпрацюють на ньому. Вірні принципи організації виробництва, оптимальні системита процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але виробничий успіхзалежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни,мотивації, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливість до навчання.
Цілком природно, що людські ресурси, кадровий потенціал вважають занайголовніший чинник досягнення господарського результату підприємством.
Праця людей повинна бути ефективною, тобто забезпечувати найвищийрезультат при мінімальних витратах праці.
Актуальною проблемою для багатьох підприємств України є формуванняефективної кадрової політики, спрямованої на залучення досвідченихвисокопрофесійних працівників, їх навчання та підвищення кваліфікаційногорівню, професійне зростання.
Одним із способів досягнення організаційних цілей підприємства єформування системи управління персоналом, форм та методів управління персоналомпідприємств. За допомогою правильного вибору методу управління персоналомзабезпечується чітка організація процесу керування і всієї виробничо-економічноїдіяльності.
Беручи до уваги усе сказане вище, можемо зазначити актуальність обраноїпроблеми, вирішення якої є одним з найголовніших завдань будь-якогопідприємства. Спираючись на неабияку важливість цього питання, в даній роботіспробуємо розглянути та запропонувати шляхи його розв'язання стосовно певного об'єктудослідження.
Метою курсової роботи є порівняльна характеристика американського таяпонського досвіду управління персоналом.
Досягнення поставленої мети зумовило виконання наступних задач: визначенняпоняття, розкриття сутності та складових системи управління персоналом; дослідженняформ та методів управління персоналом; праксеологічні аспекти управлінняперсоналом.
Предметом дослідження є комплекс теоретичних та практичних аспектів щодометодів управління персоналом.
Об’єктом дослідження є методи управління персоналом.
Теоретичну та методологічну основу дослідження становлять наукові праці зназваної проблематики вітчизняних та зарубіжних вчених, дані бухгалтерської тастатистичної звітності підприємства, а також власні спостереження.
Курсова роботаскладається із вступу, двох розділів, висновків і пропозицій і спискувикористаних джерел.
/>/>Розділ 1. Особливості сучасних досягнень в методологіїуправління персоналом. Загальна характеристика американського та японськогопідходів/>/> 1.1 Особливостіуправління персоналом в США, Японії та країнах Західної Європи
У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджуєтьсяпереплітання різних його моделей: американської, японської ізахідноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасногоменеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системногопідходу, розробка різних моделей організації, як системи — не тількифункціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новийпідхід у кадровому менеджменті — управлінні людськими ресурсами [8, с. 124].
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмахіндустріальне розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи —американський і японський.
Американський — передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційноїмоделі «посади» і «підтягування» до найбільш відповідних працівників за схемою «посада— працівник». Особливостями системи управління в американських фірмах єнаступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективностівиробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такимикритеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність,уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів,інженерів, вчених.
Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності ірезультати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтуєтьсяна механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальнихрезультатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновийхарактер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несутьвідповідальність за їх реалізацію.
Характерними умовами праці є:
— зменшення обсягів роботи в центральних службах і скороченняадміністративного апарату;
— більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;
— перехід на гнучкі форми оплати праці;
— об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи –проектно-цільові групи.
Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великіпідприємства дотримуються відкритої політики «вхід — вихід», при якій процедурапідбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо цепотрібно фірмі.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторінособистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник— посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
— довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
— якість освіти й особистий потенціал робітника;
— оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи,освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
— участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, ане галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
— переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
— висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантійв обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
— пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всерединіфірми в рамках невеликих груп;
— атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
— підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, щозабезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих,малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх нароботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати своюкваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічнимперсоналом і робітниками [18, с. 54].
В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка іробітника. Обидві моделі — американська і японська мають як «плюси», так і «мінуси».Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системиуправління людськими ресурсами. 1.2 Особливостіта головні ознаки американського підходу до управління персоналом
Основою американської моделі менеджменту є суб’єкт, тобто людина, а неколектив як в японській. Менеджер сам повинен собі прокладати шлях, так як іамериканська модель – створи себе сам.
З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікаційного потенціалу новоїформації перед менеджментом постала потреба активізації людського чинника,тобто свідомого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду,поєднаних з природними якостями — прагненням до пізнання, аналітичниммисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продуктивноюсилою суспільства, є основою концепцій удосконалення систем і методівуправління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціатива,заповзятливість персоналу фірми — це важливіші стратегічні ресурси, ніжфінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основнимзавданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стратегій,нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.
Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадровіслужби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою,де працюють компетентні працівники, які володіють специфічним методичнимінструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістомдіяльності кадрових служб фірм стало забезпечення виробництва високоякісноюробочою силою шляхом поповнення, планування, відбору і найму, вивільнення,аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб — розвиток потенціалупрацюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівнякваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції — вдосконаленняорганізації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки,соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками приукладанні колективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у контролі задисципліною і т. п. [12, с. 110]
Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структуроюуправління кадрову роботу розподіляють між головною кадровою службою при штаб-квартирікорпорації і кадровими службами виробничих підрозділів. Головна координуєдіяльність відділень, здійснює єдину науково-технічну, а отже і кадровуполітику, добір лінійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівціголовної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації,консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників,трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основнагосподарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, йогокадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором,оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпосередньо пов'язані зорганізацією виробничо-господарських процесів.
Сучасний американський кадровий менеджмент потребує специфічних форм іметодів роботи. Одним із найважливіших його інструментів є атестація працівниківз метою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нормативними критеріямиїх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу,перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Відрезультатів атестації працівника залежить його становище, матеріальназабезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодшихслужбовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодшихлінійних керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційованідля конкретних категорій працівників [21, с. 55].
Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконалення формальних тавстановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічноголанцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основоюпошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.
Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці.Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальнихуправлінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконаннявиробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середньогорівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови — відмовавід організації праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва (фрагментизаціїробочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така формаорганізації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничоюсамостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50%робітників.
Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, єорганізаційною основою мотивації робітників, що забезпечується передусімгнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці йпередбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новимипрофесіями, раціоналізаторські пропозиції і т. п.). До них слід приплюсуватидоходи від участі в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяютьвзаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основнеположення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх доуправлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідокдецентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблемудосконалення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої участі в управлінні.Децентралізація стає головним чинником добровільного й активногоспівробітництва персоналу і адміністрації щодо спільного досягнення життєвоважливих цілей підприємства [13, с. 208].
У практиці американського менеджменту набули поширення «супербригади» —бригади робітників, керівників низового рівня, наділені повноваженнями щодоучасті в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення,замовляти матеріали, набирати працівників, брати участь у стратегічномуплануванні. Такі бригади, будучи ефективною формою участі робітників вуправлінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися владою. Розвитокавтономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовиввиникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності.Його суть — імітація ринкових відносин між структурними підрозділами.
Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відносини, за яких наймач (менеджер)і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєїфірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе.
В американському менеджменті тривалий час пропагувалися матеріальнийуспіх, рішучість, схильність до ризику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвиткубув одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад підприємець Генрі Форд (1863—1947).Основа цього — особливість американського національного характеру — «романтичнийпрактицизм». Людина самостійно обирає конкретну практичну мету (наприклад, досягтидосконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до справи, незаспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистихякостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійтина вершину корпоративного світу, не маючи здорового глузду і чітких, несхибнихсуджень про все на світі [7, с. 22].
Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однакпереосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані зтехнологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами,зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві, а лідерство набуваєнових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові відадміністрування, переході до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого настворення «управлінської автономії» окремих структурних одиниць і «природнудифузію», поширення нових методів управління.
Провідні вчені багатьох країн світу схиляються до думки, що успіх усоціальному і економічному розвитку вирішальною мірою залежить від того, яквикористовуються у практичній діяльності найповніші досягнення науки і техніки.Науково-технічний прогрес у розвинутих країнах супроводжується широкимзастосуванням інформаційних комп'ютерних технологій, сучасних методів і системуправління.
Високою технологічністю характеризується народне господарство США, дезайнято близько 40% усіх працюючих у світі комп'ютерів. Кожні десять років тутподвоюються витрати на науково-дослідні і дослідно-конструктивні розробки.
Сфера високих технологій і послуг, а не традиційне виробництво, сталаголовними рушіями американської економіки.
У США станки з ЧПУ (числовим програмним управлінням) дають у порівнянні зуніверсальним обладнанням зростання продуктивності праці в 1,8—2,5 рази більше,а оброблювані центри — в 2,5-4 рази, гнучкі виробничі системи — в 5—8 разів,інтелектуальне виробництво, що одержало поширення з початку 90-х років — в 10-12разів. СІМ-технологія (Computer Inegrated Manufakturing) дозволяє підняти продуктивність праці в 12—18, а CALS-технології (Continus Acgunsition and LifeCyclt Support), які завойовуютьринковий простір, у 20—25 разів. CALS-технології дозволяютьу безперервному режимі інформаційно підтримувати життєвий цикл виробів абопродуктів, інтегрують планування і управління усім життєвим циклом виробів, відпроектування до виготовлення, продажу і утилізації, а також формуваннязагальних баз даних і систем документообігу [23, с. 212].
У країні здійснюються заходи, спрямовані на удосконалення менеджменту назагальнодержавному рівні:
послаблення адміністративних важелів управління і посилення ринково-економічних;
звуження функцій і скорочення чисельності управлінського персоналу;
здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях;
введення процедури обов'язкової оцінки економічних і соціальних наслідківзаконопроектів по регулюванню економіки;
здійснення курсу на диверсифікацію виробництва у великих корпораціях істворення невеликих вузькоспеціалізованих підприємств з високим технічнимрівнем;
державне стимулювання розвитку науково-дослідних робіт;
орієнтація на професіоналізацію управлінської діяльності, реалізаціяшироких програм підготовки магістрів ділового адміністрування.
У США набув визнання і практично втілюється в життя комплексний підхід дозабезпечення ефективного функціонування виробничих систем. Тепер модною сталамодель «Семи С»: 1) стратегія (Strategy); 2) структура (structure);3) інформаційне забезпечення (systems); 4) персонал (staff);5) кваліфікація (scills);6) стиль (style); 7) головна мета (superardinafe).
Відповідно до цієї моделі розробляють організаційні і економічнімеханізми господарювання.
Нині у багатьох країнах став помітним процес «підтягування»організаційних форм управління до рівня розвитку технічної бази, велика увагаприділяється розвитку систем управління на підставі створюваних великихгалузевих і міжгалузевих об'єднань. Так, розвиток міжгалузевих відносин на всіхрівнях ієрархії в США і вертикальна інтеграція зумовили утворення складноїсистеми економічних зв'язків, гігантського агропромислового комплексу (агробізнесу),в якому зайнята більш як третина працездатного населення країни. Цей комплекспідпорядкований єдиному технологічному завданню — виробити, переробити ідоставити продукцію споживачу.
Поряд з виробничими об'єднаннями першого порядку (об'єднання підприємств)процес концентрації виробництва супроводжується створенням об'єднань другогопорядку, які складаються з кількох взаємопов'язаних спеціалізованих об'єднаньпершого порядку. Крім того, нині в США функціонують об'єднання третьогопорядку. Створення об'єднань другого і третього порядків ускладнює ієрархічнупобудову систем управління, а також призводить до значної автономізації окремихсистем управлінь, а також призводить до значної автоматизації окремихпідприємств і об'єднань [26, с. 52].
У США поширена думка, що організаційні структури управління доцільноперебудувати, зменшити кількість рівнів управління. Вважається, що комп'ютеризованаорганізація повинна бути плоскою. В цій організації імпульс виходить знизу, спрямовуєтьсявгору, а потім знову повертається вниз. У великих і середніх промисловихкорпораціях дістали поширення програмно-цільові структури управління. Основнірізновиди їх такі: проектне управління (Project management), форма впровадження нововведень (Innovative form), управління по окремих продуктах (Prodact management), матрична структура (Matrix structure).
Матричні організаційні структури іноді називають «організаційнимимоделями технічного прогресу». Термін «матрична» означає, що, крім графічного зображення,організаційна структура управління може бути виражена за допомогою логічнихматриць у поєднанні їх з векторами.
Цільове управління (Management by Odjectives), що виникло на початку 50-х років, належить допрогресивних концепцій управління. Введення цільового управління спрямоване нате, щоб залучити до виявлення і досягнення мети всі рівні управління,переконати кожного працівника підприємства або організації у потребі ставитиперед собою конкретну мету на певний період і активно втілювати її в життя.
Починаючи з 60-х років, у багатьох промислових фірмах США почаливпроваджувати системи управління проектами. Проект розглядається як комплексзаходів, спрямованих на досягнення певних цілей в межах виділених грошовихкоштів і встановлених строків, або «життєвого циклу», подовженість якого можезмінюватися від декількох місяців до п’яти і більше років [28, с. 44].Як правило, виділяють чотири стадії проектних робіт:
— передпроектне дослідження;
— формування проекту (затвердження програми, добір кадрів і розподіл обов'язківміж ними та ін.);
— проведення основних робіт;
— заключна стадія (збір, наладка, експлуатаційні випробування.
Економічний ефект від використання системи управління проектомодержується за рахунок своєчасного узгодження строків і технічних результатівдіяльності різних учасників проекту, а також застосування методів і процедурпланування, організації і контролю за реалізацією планів.
У США набирає поширення практика введення в організаційні структуриуправління компаніями декількох президентів (у «Кодакі» — двох, у «Дженералелетрік» — трьох), які не є кураторами якоїсь сфери діяльності, певного колафункцій чи виду продукції, що випускається, а наділені усіма повноваженнями покерівництву компаніями у цілому. При чому, на відміну від деяких європейськихкомпаній, декілька президентів — це не орган колективного управління, а носіїодноособової виконавчої влади, одержуваної від правління — колегіального органукерівництва.
На думку експертів, така форма управління веде до фізичного розвантаженнявищого ешелону влади, підвищує оперативність у вирішенні невідкладних питань,розширює коло осіб, що думають про справи компанії. Звичайно, щоб уникнутидублювання призначеним президентам приходиться тратити додатковий час накоординацію своєї діяльності, проведення нарад (1-2 рази на тиждень), телефонніпереговори і ін.
У США та деяких інших розвинутих країнах практикується ротація керівниківна різних ієрархічних рівнях. Суть її полягає в тому, що відбуваєтьсяміжвідомчий тимчасовий обмін працівниками. Так, лінійних керівників корпораційна 2-3 роки переводять до центрального урядового апарату, звідки державнихчиновників на такий самий термін переводять на роботу до корпорації. Багатоспеціалістів вважають, що таке переміщення сприяє тому, що керівники починаютькраще розуміти проблеми, які виникають, розглядати їх всебічно, а не з позиціїтільки урядового департаменту або певної корпорації, вивчають специфікувідомств, з якими доводиться контактувати по роботі [25, с. 72].
У зв'язку з розширенням масштабів управління і ускладненням його функційу зарубіжній літературі багато пишуть про делегування компетенції (передачаправ середнім і низовим управлінським ланкам), що, на думку спеціалістів, даєзмогу децентралізувати управління, розвантажити вищих адміністраторів,підвищити гнучкість і оперативність управління, залучити до активної діяльностінижчі управлінські рівні і створити умови для підготовки їх та висунення навищі посади.
Наслідування концепції делегування компетенції на практиці призвело достворення системи децентралізованих відділів, які мають широкі повноваження усфері виробництва і збуту продукції.
Кардинальні зміни в управлінні персоналом американських корпораційзумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Більшість процвітаючихфірм послідовно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно донього акцентують успіхи кожного працівника, щоб він міг з гордістю заявити: «Язробив це сам».
Важливою складовою інфраструктурного комплексу є управлінськаінфраструктура, яка створює передумови для ефективного функціонуванняобслуговуваних сфер народного господарства (матеріальних і нематеріальних), атакож сприяє формуванню і розвитку інших елементів інфраструктурного комплексу.
Консультативна діяльність (консалтинг) знаходить вираз у наданні допомогинасамперед керівникам з самих різноманітних проблем управління реорганізації іакціонування підприємств, здійснення маркетингових досліджень ізовнішньоекономічної діяльності, перебудови загального менеджменту у зв'язку звиходом підприємства на ринок і роботою за умов конкуренції.
Дослідницька функція консалтингових фірм пов'язана з виявленням тихфакторів, закономірностей і тенденцій, які вирішальною мірою впливають нарезультати роботи конкретного підприємця.
Організації з консультативного обслуговування укладають контракти навиконання науково-дослідних робіт з університетами, приватними промисловимифірмами, а також із спеціальними науково-дослідними організаціями нового типу,що склалися в результаті симбіозу між університетами і приватними компаніями. Вамериканській пресі їх називають «фабриками думок», «університетами без студентів»тощо, їх зусилля зосереджені виключно на науково-дослідній роботі. Таку роботувони виконують за власною програмою відповідно до ринкової кон'юнктури, на замовлення [16, с. 77].
В США функціонує розгалужена сітка учбових закладів з підготовки іпідвищення кваліфікації кадрів. Тут відмовилися від висування на керівну роботуробітників, оскільки вважається, що її мусять виконувати спеціально підготовленіособи.
На відділеннях і факультетах американських шкіл бізнесу основними формамиденного навчання є 4- і 2-річні курси, короткострокові курси з відривом відвиробництва, докторантура. При чотирирічній формі навчання готують бакалаврів,при дворічній — магістрів ділової адміністрації з осіб, що мають вищу освіту іпрактичний стаж роботи.
Програми і методика викладання у школах бізнесу не уніфіковані, але маютьбагато спільних рис. Загальним для них є широке використання аналізу конкретнихгосподарських ситуацій і ділових ігор, переміщення акценту на вивченнязагальноуправлінських функцій (планування, організацію, контроль), а такожметодів розробки і прийняття управлінських рішень.
У США полюбляють стверджувати, що для будь-якої фірми немає нічого святого,за винятком її принципів. Нині популярними стали принципи всесвітньої компаніїІБМ.
Кожна людина заслуговує поваги.
Кожен покупець має право на найкраще обслуговування. Орієнтуючись напокупця, компанія ІБМ запровадила більш оперативні способи обслуговуванняклієнтів. Добиватися досконалості у всьому. Незмінною ціллю повинна бутивідсутність дефектів і в товарах, і в послугах.
Широковідомою в світі як новаторська є американська акціонерна компаніяЗМ, що постійно пропонує споживачам оригінальні і все більш досконалі вироби.Вище керівництво фірми стимулює нововведення встановивши для всіх відділень:заробляти не менше 25% коштів шляхом реалізації продукції, розробленої небільше п'яти років тому [19, с. 88].
На фірмі діє «правило 15%», за яким кожен співробітник науково-досліднихпідрозділів має право до 15% робочого часу витрачати для ініціативних пошуковихробіт поза затвердженою темою, що розкріпачує працівників, стимулює пошукоригінальних ідей і методів їх реалізації.1.3 Сутність „теорій Z” Оучі на основі вивченняяпонського досвіду управління персоналом
Відомий американський фахівець з проблем менеджменту У. Оучі запропонувавсвій варіант типології організації, що базується на розходженнях в регуляціївзаємодій і відносин. За методологією Оучі існує три найбільш поширених типикультури підприємств: ринкова, бюрократична і кланова.
/>
Схема 1.1. Типологія культури за Р. Блейком і Ж. Мутоном
Ринкова культура базуєтьсяна пануванні вартісних відносин. Керівники і персонал орієнтуються, головнимчином, на рентабельність. Ефективність діяльності того або іншого підрозділу іспівробітників визначається на основі вартісних показників, що пов'язанінасамперед з витратами на виробництво. На підприємстві з такого типу культуроюосновну увагу приділяють проблемі зниження затрат на виробництво. Ринковімеханізми досить ефективні, і підприємства із названим типом культури можутьдосить тривалий час функціонувати нормально.
/>Бюрократична культура ґрунтується на системі влади, яка здійснюєрегламентацію всієї діяльності підприємства чи установи у формі правил,інструкцій і процедур. Джерелом влади в такій організації є компетентність. Зазначенакультура ефективна в стабільних, добре прогнозованих ситуаціях. У ситуаціяхзростання невизначеності та в кризові моменти ефективність її падає.
Кланову культуру І. Оучірозглядає не як альтернативну першим двом культурам, а як їх доповнення. Цейтип культури може існувати як всередині ринкової, так і всередині бюрократичноїкультури.
Кланова культура поширена в неформальних організаціях. Формується клан наоснові якоїсь системи цінностей, що розділяється усіма її членами. Така системацінностей не нав'язується із зовні, а створюється безпосередньо самоюорганізацією і завдяки цьому вона більш адаптована до ситуацій, що змінюються.На відміну від правил та інструкцій, цінності не регламентують суворо діїперсоналу, а лише спрямовують їх у визначеному напрямі, що створює великі можливостісвободи поведінки, а значить і адаптування до умов, ринку. Влада в організаціїз такою культурою формується в силу переваг особистості або передається відінших керівників [11, с. 160].
Широко відома сьогодні модель організації типу «Z», щоописана У. Оучі, є спробою показати, як поєднання перевагдвох достатньо різних культур (японської й американської) «породжує» ефективнийваріант культури американської ділової організації.
Своє дослідження У. Оучі побудував на порівняльному аналізі зміннихорганізаційної культури, що наведені в таблиці 1.1:
Таблиця 1.1№ п/п «Культурні» змінні Характеристики в типових японських компаніях Характеристики в американських компаніях типу «Z» Характеристики в типових американських компаніях 1 2 3 4 5 1 Найм Довічний Довгостроковий Короткостроковий 2 Оцінка і просування Якісне і повільне Якісне і повільне Кількісне і швидке 3 Кар'єра Широко-спеціалізована Помірно-спеціалізована Вузькоспеціалізована 4 Механізм контролю Неясний і неформальний Неясний і неформальний Ясний і формальний 5 Прийняття рішення Групове і консенсусне Групове і консенсусне Індивідуальне 6 Відповідальність Колективна Індивідуальна Індивідуальна ' 7 Інтерес до працівника Широкий Широкий Вузький
Розшифруємо ці змінні більш детально:
Зобов'язання стосовно робітників. Усі три типи організації високо цінують низький рівень плинності кадрів,звільнення застосовуються лише в безвихідному становищі.
Розрізняються вони залежно від того, як підтримується ця культурнацінність. Так, якщо в Японії з цією метою використовується система довічногонайму, то американські фірми традиційно орієнтуються на короткостроковий найм,надаючи індивідові свободу вибору. Хоча, останнім часом більшість американськихробітників і службовців будують ділову кар'єру, змінюючи місце роботи лишедекілька разів.
Оцінка виконання роботи. Всітри типи організацій проводять оцінювання роботи, використовуючи як кількісні,так і якісні фактори. В американських фірмах цінується швидке просування, щозасноване на оцінці роботи за допомогою ряду факторів.
Планування кар'єри. Кількістьфункцій, що виконуються у процесі проходження кар'єри, значно відрізняєяпонського й американського менеджерів. «Третій» шлях пропонує урізноманітнитикар'єру менеджера в рамках трьох-п'яти функцій.
Система контролю. Безсистеми контролю не обходиться жодна організація. Проте кожна організаціявирішує це по-своєму. Якщо типова американська фірма має чітку, ясну ідостатньо формальну систему звітності, то для «ідеальної» моделі пропонується восновному японський підхід, за якого контроль здійснюється через неформальні іменш структуровані механізми.
Прийняття рішень. Перевагавіддається японському варіанту, коли рішення в організації приймаються на рівнігрупи і консенсусу.
Рівень відповідальності. Навідміну від переваг групового консенсусного рішення, модель У. Оучі пропонуєдля американської фірми типу «Z» зберігати відповідальність наіндивідуальному рівні. В цьому випадку передбачається, що різні культурніцінності (групове рішення й індивідуальна відповідальність) повинні уживатисяодна з одною. Вирішується це через механізм участі працівників в управлінні ізбереженні традиційно останнього слова при прийнятті рішення за керівником. Американськаіндивідуальність при цьому не страждає [14, с. 201].
Інтерес до працівника. Наслідуючияпонський підхід, У. Оучі пропонує у варіанті «Z»розглядати особистість в організації ширше, ніж просто робітника, виявлятицікавість до його сімейного життя, захоплень, віри, бажань, побоювань іпрагнень. Типово американський підхід бачити в індивіді лише робітника значнообмежує можливості управління персоналом в організації. У випадках, коликомпанії систематично інвестують кар'єру своїх робітників протягом тривалогоперіоду, спостерігаються поступові і значні поліпшення в їхній роботі.
Розділ 2.Можливості використання американського та японського методів роботи зперсоналом в соціально-економічних умовах України/>/> 2.1 Особливостіуправління персоналом в умовах ринкової економіки в Україні
Особливістю сучасної економіки України є її транзитивність (лат. transitus— перехідність) як із адміністративно-командною, так і з ринковою економіками.Свідченням цього є багатоукладність економіки; особливе місце в економіцідержавного сектору; деформована структура виробництва; наявність інфляційнихпроцесів; кризовий стан підприємств; нижчий рівень добробуту населенняпорівняно з рівнем економічно розвинутих країн; недостатня розвиненість сфериринкових відносин та їх правового забезпечення; поєднання ринкових формгосподарювання із прямим втручанням держави в господарську діяльністьорганізацій.
Менеджмент як суспільне явище ґрунтується на певній системі виробничихвідносин. Тип виробничих відносин зумовлюється певним рівнем розвиткупродуктивних сил і характеризується насамперед формами власності на засобивиробництва.
На час проголошення незалежності в Україні панувала державна формавласності. Тому одним із найважливіших завдань було створення умов длятрансформації державної та одержавленої власності (кооперативної та власностігромадських організацій) у різноманітні форми, властиві ринковому суспільству.Основним методом її реалізації стала приватизація майна державних підприємств тароздержавлення власності кооперативних і громадських організацій, метою якоїбуло забезпечення умов для повноцінного функціонування ринкової економіки,формування нової системи відносин власності [31, с. 66].
У Конституції України законодавче закріплені державна і приватнавласність. Внаслідок їх суб'єктивізації існують загальнодержавна, муніципальна,індивідуально-приватна, колективно-приватна, кооперативна та інші видивласності.
Офіційна статистика виокремлює такі форми власності: Державну,колективну, змішану, приватну, власність іноземних держав та їх суб'єктів. Затакої структуризації власності нівелюються відмінності у формах, способах іметодах управління, які застосовуються у межах того чи іншого секторуекономіки, а класифікація не дає повного уявлення про механізми управлінськоговпливу в межах окремих форм власності.
Нинішня українська економіка є поліструктурною, в якій у межах названихформ власності співіснують два сектори (державний і приватний) і кількаукладів.
Державний сектор економіки України. До нього належать державно-соціалістичний,державно-монополістичний та державно-капіталістичний уклади.
На підприємствах державно-капіталістичного укладу починаютьвикористовувати форми і методи впливу на працівників, властиві менеджменту.Причиною цього є загальні зміни економічної ситуації в суспільстві і деякепослаблення державного тиску на ці підприємства порівняно з державно-соціалістичними.
Загалом в управлінні державно-капіталістичними підприємствами триваєборотьба двох тенденцій: прагнення керівництва до самостійного прийняттярішень, але очікування матеріально-фінансової підтримки держави і намаганнядержавного апарату управління зберегти право вирішального голосу, поєднані зорієнтацією керівництва на самовиживання в умовах ринку. Поки що становищедержавно-капіталістичних підприємств досить складне. Одним із способів йогополіпшення є залучення іноземного капіталу.
Розвиток державно-капіталістичного укладу генерує розвиток приватнихвласників і здорових економічних відносин, характерних для економіки розвинутихкапіталістичних країн, у тому числі відносин управління [27, с. 40].
Приватний сектор економіки України. Це один із визначальних секторівекономіки України. Він бурхливо розвивається, про що свідчать дані щодозайнятості населення: на державних підприємствах налічується 34,4% всіхпрацівників, на підприємствах колективної власності — 36,1%, на приватнихпідприємствах — 29,5%. У межах приватного сектору існує чотири уклади:індивідуально-приватний (дрібнотоварний), корпоративний, кооперативний ісімейний.
Індивідуально-приватний (дрібнотоварний) уклад представлений великою кількістю виробничо-комерційнихприватних підприємств, орієнтованих на створення продукту праці для продажу інадання послуг. У сільському господарстві — це фермерські господарства, упромисловості — напівкустарні майстерні і виробництва.
Найбільше індивідуально-приватних підприємств працює в торгівлі. Цезумовлено приватизацією державних торговельних підприємств, а також тим, щоторговельна діяльність вимагає відносно невеликого первинного капіталу, ашвидкість обороту дає змогу інтенсивно його прирощувати. Індивідуально-приватніпідприємства представлені, як правило, одноосібними власниками, які поєднують водній особі підприємців і менеджерів.
На економічні процеси в державі такі підприємства поки що суттєво невпливають, але індивідуально-приватному укладу властива тенденція переростанняу корпоративний внаслідок нагромадження капіталу. Кількісно цей уклад можнаохарактеризувати лише частково, орієнтуючись на наявність малих підприємств.Фактично його масштаби значно більші, хоча процес створення малих підприємствгальмує надмірний податковий прес. Між тим, у США на малих підприємствах працює50% усієї зайнятої робочої сили, в Німеччині, Японії — 70% [24, с. 43].
Корпоративний уклад векономіці України представлений діяльністю господарських товариств, які діютьна основі Закону України «Про господарські товариства». Вони утворювалисявнаслідок корпоратизації колишніх державних підприємств і самозародженнярізноманітних господарських товариств (переважно у формі товариств з обмеженоювідповідальністю).
На більшості корпоратизованих підприємств основну частку акціонерівстановлять їх працівники. Вони потенційно можуть впливати на стратегію ітактику виробничо-господарської та управлінської діяльності цих підприємств.Механізмом впливу працівників-акціонерів на діяльність акціонерних товариств єоргани управління. Державні органи управління не мають права прямого втручанняу виробничо-господарську діяльність корпоратизованих підприємств. Доуправлінських проблем цих підприємств належать нерозуміння працівниками-акціонерамисвоїх прав, невміння їх використовувати, монополізація права прийняття рішеньапаратом управління, намагання державно-бюрократичного апарату втручатися вдіяльність підприємств.
У господарських товариствах, створених внаслідок об'єднання капіталівфізичних осіб, повноцінніше функціонують передбачені законодавством Україниоргани управління, працюють талановиті менеджери, наявна здорова-внутрішняконкуренція.
Кооперативний уклад представленийкооперативами різних типів та системою споживчої кооперації. Виробничікооперативи помітного значення в економіці не мають. Падає економічна міць іспоживчої кооперації.
Сімейному укладу властивене орієнтоване на товарне виробництво натурально-патріархальне господарство. Узв'язку з кризовим станом економіки України таке господарство, яке молиськонцентрувалося тільки в сільській місцевості, поширилося і на міста. Жителіміст інтенсивно займаються городництвом як додатковим, а іноді й основнимджерелом задоволення потреб у продуктах харчування. Ці виробники частковозалучаються до ринкових відносин внаслідок створення надлишку виробленоїпродукції, реалізація якої на ринку дає додатковий дохід сім'ї. Інколи вонивимушені реалізовувати і частину необхідної для існування сім'ї продукції дляпокриття грошових видатків. З розвитком ринкових відносин сімейне господарствов його натурально-патріархальній формі відімре [17, с. 24].
Запровадження сучасного менеджменту в Україні потребує структурноїреорганізації органів державного управління економікою, вдосконалення форм іметодів їх впливу на виробничо-господарську діяльність підприємств, сприянняприпливу в органи державної влади ринкове мислячих людей.
Поліструктурна економіка зумовлює різноманітність систем управліннягосподарюючими суб'єктами — від командно-адміністративного управління доменеджменту, різноманітність моделей поведінки їх у зовнішньому середовищі.Становлення ринкових відносин вимагає формування нової системи управління — менеджменту./>/> 2.2 Шляхивдосконалення процесу управління персоналом
Напрями розвитку персоналу пов'язані з орієнтаціями,які необхідно враховувати в процесі будь-яких змін, що відбуваються увнутрішньому середовищі підприємства. Їх можна зобразити у вигляді п'ятимодулів (рис. 3.1).
/>
Рис. 3.1. Орієнтації управління персоналом
Актуальні напрями розвитку управління персоналом пов'язані з ринково-орієнтованимизмінами в економіці, технології, соціальній сфері та правових відносинах.
Перехідні процеси в соціальній та політико-правовійгалузях привели до виникнення нових напрямів управління:
— стратегічний менеджмент персоналу;
— індивідуальне планування кар'єри менеджера;
— техніка кадрового регулювання;
— управління інтелектуальним капіталом;
— управління персоналом в економічно складний час.
Вирішення перелічених проблем та досягнення успіхів понових напрямах мають одну спільну основу — орієнтація на співробітника, йогонове сприйняття своєї ролі та самосвідомості.
На сучасне ставлення до людини на виробництві вплинулитакі обставини:
— зосередження в руках одного працівника великої сили— енергетичної, військової, екологічної, економічної та іншої, що є неминучимнаслідком науково-технічного прогресу;
— ефективність інвестицій в персонал;
— вирішальна роль персоналу у прийнятті та реалізаціїрішень, в генерації інноваційних ідей;
— розвиток суспільства, встановлення реальних цілей,підвищення добробуту та розвитку людини як основна мета розвитку цивілізації,підвищення якості робочої сили, правової підготовки персоналу та можливостейзахисту ним своїх інтересів;
— поліпшення рівня суспільного розвитку, що визначилопідвищену увагу до питань етики бізнесу — поведінка по відношенню до клієнтів,акціонерів, співробітників, суспільства в цілому.
Безмежність потенціалу, неможливість прогнозування межрозвитку, унікальність, виключна складність та неможливість моделюванняповедінки як окремої особи, так і групи потребує переходу до якісно новоїсистеми підходів до персоналу — соціально-психологічних, основою яких служитьконцепція «персонал — головне надбання організації».
В межах цього підходу в найбільшій мірі враховуєтьсяспецифіка сфери управління персоналом та унікальні властивості у порівнянні зіншими елементами виробництва. Робітники XXI століття — це найбільшкваліфікований персонал. Це покоління, для якого характерні більш тривалийжиттєвий строк і потреби більш якісного рівня життя, ніж для попередників. Унайближчому майбутньому прогнозується скорочення робочих місць та підвищеннячисельності претендентів на ці місця. Робітники будуть виявляти більшуактивність у діяльності підприємств, ясніше розуміти свої цілі та отримуватизадоволення від їх досягнення. Організаційна культура кардинальновідрізнятиметься від попередньої: набуде більш демократичних рис і перестанебути авторитарною. На підприємстві акцент буде перенесено на сумісну роботу,заохочення особистої зацікавленості та відповідальності, на визначеннянеповторного внеску людини у діяльність підприємства [10, с. 73].
Все вище перераховане зумовлює створення менеджментуперсоналу у контексті управління людськими активами. До останніх відносятьсяосвіта, професійна кваліфікація, пов'язані з роботою знання, професійнінавички, психометричні характеристики тощо.
Таким чином, для ефективного управління людськимиактивами необхідно перш за все розробити кадрову політику підприємства, яка маєвідповідати сучасним вимогам. Кадрова політика формується керівництвомпідприємств, організацій, установ та виражається у сукупності адміністративнихі моральних норм поведінки персоналу на робочому місці, від її демократичноїспрямованості залежить нагромадження та розвиток людського капіталу — основногоорганізаційного ресурсу.
Отже, в сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмахіндустріальне розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи —американський (європейський або західний) і японський. Менеджмент як суспільнеявище ґрунтується на певній системі виробничих відносин. Тип виробничихвідносин зумовлюється певним рівнем розвитку продуктивних сил іхарактеризується насамперед формами власності на засоби виробництва.
/>/>Висновки
Таким чином, в даній роботі нами було розглянута два різних за змістомпідходи до системи управління персоналом – американський та японський.
У сучасному американському менеджменті велику увагу приділяють культуріта розвитку організації. Кожна солідна фірма має свій особливий «дух», загальнуатмосферу, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.
Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом відстратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план теперрозглядають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робитьорганізацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальноїсвободи, необхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне плануваннясприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто людей, які порівнюють результати зпоставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хтовиявляє ініціативу не тільки на етапі розумової роботи, а й на етапі практичнихдій.
Складовими стратегічного менеджменту є:
визначення корпоративної місії;
конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;
формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.
В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічногорозвитку вирішального значення для існування великих фірм США набули правильневизначення головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічнійполітиці, вибір стратегії та відповідна концентрація ресурсів, удосконаленнявнутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробничихпідрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людськогочинника, застосування системи відносин, побудованих на відносинах лідерства, ане жорсткого адміністративного управління.
Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторінособистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система «працівник— посада»).
Японській моделі характерна орієнтація на:
— довгу перспективу роботи на одному підприємстві;
— якість освіти й особистий потенціал робітника;
— оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи,освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;
— участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, ане галузі.
Основними принципами управління персоналом є:
— переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників;
— висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантійв обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;
— пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всерединіфірми в рамках невеликих груп;
— атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад;
— підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, щозабезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.
В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих,малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх нароботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати своюкваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічнимперсоналом і робітниками.
Отже, управлінська праця характеризується іншими специфічнимиособливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами,визначенням розміру корисного ефекту, а також переважанням у більшості трудовихпроцесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічніпроцеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.
Саме поняття «управління персоналом» у першу чергу пов’язано знеобхідністю виділення нової сфери управління, у якій усі класичні функціїменеджменту (організація, планування, контроль, мотивація, координування)інтегрувалися б навколо людського фактора, утворюючи певний управлінськийпроцес. Предметом управління персоналу є вивчення відносин працівників упроцесі виробництва з погляду найбільш повного і ефективного використанняїхнього потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.
Херсі-Бленчард, як і Реддін, розрізняють також тільки чотири основністилі керівництва: пояснення, обґрунтування, співучасть, делегування.
В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріальнерозвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи — американський(європейський або західний) і японський. Менеджмент як суспільне явищеґрунтується на певній системі виробничих відносин. Тип виробничих відносинзумовлюється певним рівнем розвитку продуктивних сил і характеризуєтьсянасамперед формами власності на засоби виробництва.
Списоквикористаних джерел
1. Анисимов В. М. Кадровая служба иуправление персоналом организации. — М.:Экономика, 2003. — 703 с.
2. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е.Управление персоналом. — Минск: ООО«Интерпрессервис», 2003. — 349 с.
3. Білорус Т.В. Сутність кадровоїстратегії підприємства та методологічні засади її формування // Актуальніпроблеми економіки.- 2006.- № 1.- C.185-190.
4. Веснин В. Р. Менеджмент персонала. — М.: Элит-2000, 2003. — 300 с.
5. Гавкалова Н. Л., Маркова Н. С.Менеджмент персонала. — Х.: ИД«ИНЖЭК», 2005. — 303 с.
6. Гавкалова Н. Теоретичні засадиефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці.- 2005.- № 3.-C.31-37.
7. Гавкалова Н.Л. Інноваційнароль менеджменту персоналом в процесі формування стратегії підприємства //Проблеми науки.- 2006.- № 4.- C.16-23.
8. Данюк В. М., Петюх В. М.Менеджмент персоналу. — К.: КНЕУ, 2004. —398 с.
9. Дмитренко Г. А., Шарапатова Е. А.,Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала. — К.: МАУП, 2002. — 248 с.
10. Зиновьев Ф. В., Зиновьев И. Ф.Управление персоналом. — Симф.: Таврия,2003. — 203 с.
11. Зінченко С. Управління персоналомяк особливий вид управлінської діяльності // Вісник Національної академії державногоуправління при Президентові України.- 2005.- № 3.- C.156-162.
12. Кибанов А. Я. Основы управленияперсоналом. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 304 с.
13. Колпаков В. М. Управлениеразвитием персонала. — К.: МАУП, 2006. — 712 с.
14. Колпаков В. М., Дмитренко Г. А.Стратегический кадровый менеджмент. — К.: МАУП, 2005. — 752 с.
15. Крамаренко В. І., Холод Б. І.Управління персоналом фірми. — К.: ЦУЛ,2003. — 271 с.
16. Крушельницька О. В., Мельничук Д.П. Управління персоналом. — К.: Кондор,2003. — 296 с.
17. Кудря Я.В. Нові підходи докадрової корпоративної політики в управлінні персоналом // Проблеми науки.-2006.- № 7.- C.21-27.
18. Лич Г.В. Стратегія управліннятрудовими ресурсами підприємства // Формування ринкових відносин в Україні.-2004.- № 4.- C.53-57.
19. Маслов Е. В. Управление персоналомпредприятия. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 309с.
20. Мурашко М. І. Менеджмент персоналу. — К.: Знання, 2006. — 312 с.
21. Одегов Ю. Управление персоналом:стандарт профессии или какие специалисты нужны производству // Управлениеперсоналом.- 2004.- № 11.- C.54-57.
22. Олехнович М., Макарова Т.Мотивационный аудит как технология повышения эффективности управленияперсоналом // Управление персоналом.- 2006.- № 2.- C.46-54.
23. Петров М.И. Нетрадиционные методыоценки персонала // Управление персоналом.- 2006.- № 1.- C.202-222.
24. Сапунов М.К. Разработка целевыхпрограмм в управлении персоналом // Деньги и кредит.- 2005.- № 12.- C.41-44.
25. Слиньков В. Н. Управлениеперсоналом. — К.: Алерта, 2004. — 240с.
26. Спивак В.А. Факторы иконцептуальные основы развивающегося управления персоналом // ИзвестияСанкт-Петербургского университета экономики и финансов.- 2004.- № 3.- C.41-55.
27. Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основиуправління персоналом. — К.: МАУП, 2001. — 112 с.
28. Чудаєва І. Б., Миленький В. Д.Управління персоналом (Кадровий менеджмент). — Черкаси: ЧДТУ, 2004. — 119 с.
29. Щекин Г. В. Организация ипсихология управления персоналом. — К.: МАУП, 2002. — 832 с.
30. Щекин Г. В. Социальнаятеория и кадровая политика. — К., 2000. — 576 с.
31. Янковська Л. А. Менеджментперсоналу: Підготовка та перепідготовка працівників підприємства. — Л.: Видавництво Національного університету«Львівська політехніка», 2005. — 196 с.