Анализ предприятия

СОДЕРЖАНИЕ
 
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
ГЛАВА 1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫУСЛУГ…………………………………………………………………5
1.1 Концепцияразвития предприятия сферы услуг……….……..….………..5
1.2. Инновационныйменеджмент, обучение персонала……………………..7
1.3. Прогнозированиеспроса на услуги………………………………………17
ГЛАВА 2АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК………………………………………………21
2.1. Краткаяхарактеристика предприятия…………………………………….21
2.1.1.Технико-экономический анализ…………………………………………23
2.2. Анализчисленности персонала……………………………………………28
2.3. Анализфонда заработной платы…………………………………………..30
2.4.Сегментирование рынка культурно развлекательных услуг г. Тольятти….33
2.5. Анализоказания услуг (анализ АВС, виды услуг) НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК………………………………………………………………………………..36
2.5.1. Анализобъёма оказанных услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК….……..40
2.5.2. Анализсезонности услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК…….…………..44
2.6. Анализпотребителей услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК………………...46
2.7. Анализконкурентно способности (методом 4Р,swot-анализ)……. …….49
2.8. Анализкачества предоставляемых услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК…5
2.9. Своднаятаблица по выявлению проблем НУ ЦО «Тольяттиазот» за анализируемыйпериод………………………………………………………….59
ГЛАВА 3РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННОГО НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМУПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК……………………….62
3.1. Мероприятияпо повышению посещаемости кинозала…………..…62
3.2.Внедрение нового оборудования, обучение персонала.....……………….65
3.3. Внедрениеновой услуги……………………………………………………73
3.4.Экономический анализ НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК……………………...75
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….92
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК…………………………………………..94
ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………..………………….97

ВВЕДЕНИЕ
 
Экономика России в последние годы претерпевает серьезные изменения всвязи с переходом от административно-командной системы к рыночной, что, преждевсего, отражается на сфере управления.
Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей нарельсы рыночных отношений – одно из самых важных направлений программы реформ,проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровнепредприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономическойсамостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственнойдеятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления,которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивостьположения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старойсистемой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условияхпоявляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условияхконкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативойвышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно:регламентация организационной структуры управления, численности и должностногосостава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало тольков сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы всфере обращения — услуги, рекламу, ценовую политику, организацию своейсобственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегиюи политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства,набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурныхвопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделениеподразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений,реорганизация производственной и перестройка организационной структурыуправления.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности,характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширениясферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических иорганизационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационныхрешений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повыситьэффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и,следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Актуальность темы, выбранной для исследования, представляется анализомпроизводственной и финансовой деятельности, а также структур управления предприятиемв настоящее время.
В ходе работы была выдвинута гипотеза, заключающаяся в том, чтоиспользование новой системы управления и внедрения нового оборудования,обучение персонала, способствуют большему развитию системы управленияпредприятия сферы услуг.
Для подтверждения данной гипотезы была определена цель дипломногопроекта, произвести анализ и дать рекомендации по совершенствованиюструктуры управления предприятием.
Объектом исследования выбрано предприятие НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК.
Задачи, вытекающие из поставленной цели, таковы:
1) изучив литературу по данной теме, проанализировать работу предприятия.
2) провести исследование по определению структуры управления.
3) решить выявленные проблемы на предприятии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИПРЕДПРИЯТИЯ СФЕРЫ УСЛУГ
 
1.1.        Концепцияразвития предприятия сферы услуг
В условиях постоянного изменения внешней среды рынок диктуеттребования, с которыми должно считаться каждое предприятие, ориентируя своюдеятельность на успешное развитие предприятия. Это преодолевает необходимостьприменения маркетинговых стратегий, представляющих собой непрерывную цепьразнообразных реакций на изменения во внешней среде предприятия сферы услуг. Вто же время необходимость учитывать особенности ассортимента услуг предприятия,к которым относиться не только его соответствие потребительскому спросу, но испособность отражать ценностные ориентиры, обусловленные организационнойкультурой. Это связано с необходимостью выработки стиля поведения предприятияна рынке, создания условий для оценки потребителем его деловой этикемировоззрений и ценностных установок.
Для совершенствования управления развитием малого предприятиясферы услуг целесообразно выделение производственных, коммерческих и финансовыхцелей. Однако при маркетинговом подходе к управлению важным становитьсяформирование коммуникативных целей в области изучения мотиваций и взаимосвязеймежду предприятием и субъектами маркетинговой системы. Цели реализуются впроцессе реализации стратегических планов развития. Такой подход соответствуетобщим положениям теории эффективности и предусматривает возможность формированияоптимальных решений в отношении дальнейшего развития предприятия сферы услуг.
Сфера услуг – это область человеческих взаимоотношений пореализации групповых и индивидуальных благ, которая оказывает существенноевлияние не только на развитие материального производства. Но и на уровень икачество жизни в целом. Поэтому желательным является прогнозирование ирегулирование сферы услуг в целом, спроецированное на общественных отношениях.Такой подход обеспечивает поддержание воспроизводства экономически активногонаселения в общественно необходимом масштабе на основе развитияинтеллектуальных видов деятельности в сфере услуг. Организация поддержкипредприятия сферы услуг должна осуществляться органами исполнительной власти науровне регионов, городов, других муниципальных образований. Для этого могутбыть созданы агентства по экономическому развитию, главной целью которых должнобыть содействие развитию предприятия сферы услуг. В процессе прогнозированияпроизводиться анализ взаимодействия целей, методов и средств их достижения.Особенностями прогнозирования развития сферы услуг являются: уровеньнеопределённости вырабатываемой и информации, её характер. Широкий аспект задачпрогнозирования, классификация подходов и выбор методов прогнозирования.
 
1.2. Внедрение инновационных технологий
Инновационная деятельность предприятия есть системамероприятий по использованию научного, научно-технического и интеллектуальногопотенциала с целью получения нового или улучшенного продукта либо услуги,нового способа их производства для удовлетворения, как индивидуального спроса,так и потребностей общества в новшествах в целом. Целесообразность выбораспособа и варианта технико-технологического обновления зависит от конкретнойситуации, характера нововведения, его соответствия профилю, ресурсному инаучно-техническому потенциалу предприятия, требованиям рынка, стадиямжизненного цикла техники и технологии, особенностям отраслевой принадлежности Различаютдва типа технологических инноваций: продуктовые и процессные. Внедрение новогопродукта определяется как радикальная продуктовая инновация. Такиеновшества основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетаниисуществующих технологий в новом их применении. Усовершенствование продукта –инкрементальная продуктовая инновация – связано с существующим продуктом, когдаменяются его качественные или стоимостные характеристики. Процесснаяинновация – это освоение новых или значительно усовершенствованных способовпроизводства и технологий, изменения в оборудовании или организациипроизводства. По степени новизны инновации подразделяются на принципиальноновые, т.е. не имеющие аналогов в прошлом и в отечественной и зарубежнойпрактике, и на новшества относительной новизны. Принципиально новые видыпродукции, технологии и услуг обладают приоритетностью, абсолютной новизной иявляются оригинальными образцами, на основании которых тиражированием получают новшества-имитации,копии. Среди инноваций-имитаций различают технику, технологию и продукциюрыночной новизны, новой сферы применения и новшества сравнительной новизны(имеющие аналоги на лучших зарубежных и отечественных предприятиях) инововведения-усовершенствования. В свою очередьнововведения-усовершенствования по предметно-содержательной структуреподразделяются на вытесняющие, замещающие, дополняющие, улучшающие и проч. Жизненныйцикл инновации представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов истадий создания новшества. Жизненный цикл инновации определяется какпромежуток времени от зарождения идеи до снятия с производства реализованногона ее основе инновационного продукта.
Инновация в своем жизненном цикле проходит ряд стадий,включающих:
• зарождение, сопровождающееся выполнением необходимогообъема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, разработкой исозданием опытной партии новшества;
• рост (промышленное освоение с одновременным выходомпродукта на рынок);
• зрелость (стадия серийного или массового производства иувеличение объема продаж);
• насыщение рынка (максимальный объем производства имаксимальный объем продаж);
• упадок (свертывание производства и уход продукта с рынка).
С позиций инновационной деятельности целесообразно различатькак жизненные циклы производства, так и жизненные циклы обращения новшества.
Первая стадия – внедрение новшества –- является наиболеетрудоемкой и сложной. Именно здесь велик объем расходов на освоениепроизводства и выпуск опытной партии нового товара. На первой стадиивоспроизводится и совершенствуется технология, отрабатывается регламентпроизводственного процесса, И именно на данной стадии наблюдается высокаясебестоимость продукции и незагруженность мощностей.
Вторая стадия – стадия промышленного освоения производства –характеризуется медленным и растянутым во времени наращиванием выпускапродукции.
Третья стадия – стадия подъема – отличается быстрымнаращиванием производства, значительным увеличением загрузки производственныхмощностей, отлаженностью технологического процесса и организации производства.
Четвертая стадия – стадия зрелости и стабилизации –характеризуется устойчивыми темпами наибольших объемов выпуска продукции имаксимально возможной загрузкой производственных мощностей.
Пятая стадия – стадия увядания или упадка – связана спадением загрузки мощностей, сворачиванием производства данного товара и резкимуменьшением товарных запасов вплоть до нуля.
Состав и структура циклов жизни новой техники и технологиитесно связаны с параметрами развития производства. Так, например, на первойстадии жизненного цикла новой техники и технологии производительность труданизкая, себестоимость продукции снижается медленно, медленно возрастает прибыльпредприятия либо экономическая прибыль даже отрицательна. В период быстрогороста выпуска продукции заметно снижается себестоимость, окупаютсяпервоначальные затраты.
Частая смена техники и технологии создает большие сложности инестабильность производства. В период перехода на новую технику и освоенияновых технологических процессов снижаются показатели эффективности всехподразделений предприятия. Вот почему инновациям в области технологическихпроцессов и орудий труда должны сопутствовать новые формы организации иуправления, пооперационный, попроцессорный и подетальный расчет экономическойэффективности.
Жизнециклическая концепция инноваций играет очень важную рольв определении как максимального объема выпуска, объема продаж и прибыли, так ипродолжительности цикла жизни конкретного новшества.
Анализ продолжительности циклов жизни новой техники итехнологии проводится в следующей последовательности, включающей:
1) определение общей продолжительности циклов жизни изделийданного семейства, поколения за всю историю, с тем чтобы установить устойчивуювеличину цикла данного вида техники или технологического процесса, в том числеи по стадиям;
2) определение распределений продолжительностей циклов жизнии их стадий вокруг центральной тенденции, поскольку это является основойпрогноза продолжительности циклов жизни будущего новшества;
3) выработку базы стратегии и тактики роста производствасоответственно продолжительности стадий циклов жизни новой техники итехнологии;
4) распределение вероятностей продолжительности цикловбудущих образцов и пропорционально ей ресурсов во времени следующего цикла;
5) тщательный анализ факторов, влияющих на продолжительностьпрошлых циклов, и экстраполяция результатов на прогноз их влияния на циклыжизни будущих изделий;
6) формализацию методов сбора исходных данных и применениеэконометрических моделей расчета.
Методика анализа продолжительности циклов жизни позволяетдать ответ о динамике технико-экономических показателей производства.Во-первых, это дает возможность определить период роста производства домаксимального, которому эквивалентны наилучшие тенденции ведущих показателейэкономической эффективности: приведенных затрат, себестоимости продукции,производительности труда, величины рентабельности. Во-вторых, следуетустановить зависимость роста выпуска с экстремумом технико-экономическихпоказателей и с объемом продаж, ибо они, как правило, не совпадают. В-третьих,необходимо проанализировать тенденции изменения технико-экономическихпоказателей при удвоении объема выпуска, дать ответ: существует липропорциональность, инерционность, эффект запаздывания и проч. Из приведеннойметодики ясно, что исследование динамики продолжительности стадий циклов жизнив зависимости от технико-экономических показателей и объема продаж являетсяодним из важнейших современных методов анализа новой техники и технологии.
Инновационная деятельность предприятия по разработке, внедрению,освоению и коммерциализации новшеств включает:
• проведение научно-исследовательских и конструкторских работпо разработке идеи новшества, проведению лабораторных исследований,изготовлению лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники, новыхконструкций и изделий;
• подбор необходимых видов сырья и материалов дляизготовления новых видов продукции;
• разработку технологического процесса изготовленияновойпродукции;
• проектирование, изготовление, испытание и освоение образцовновой техники, необходимой для изготовления продукции;
• разработку и внедрение новых организационно-управленческихрешений, направленных на реализацию новшеств;
• исследование, разработку или приобретение необходимыхинформационных ресурсов и информационного обеспечения инноваций;
• подготовку, обучение, переквалификацию и специальные методыподбора персонала, необходимого для проведения НИОКР;
• проведение работ или приобретение необходимой документациипо лицензированию, патентованию, приобретению ноу-хау;
• организацию и проведение маркетинговых исследований попродвижению инноваций и т.д.
В ведущих фирмах мира до 10% рабочего времени отводитсяна повышениепрофессионального уровня сотрудников, а затраты на обу­чение являютсявторой по величине статьей расходов на персонал после затрат на оплатутруда и составляют от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персоналаследует рассматривать как один из спосо­бов достижения стратегических целейорганизации, а затраты на обу­чение – как капиталовложения, увеличивающие ценностьчеловече­ских ресурсов организации. По данным исследований, повышение квалификацииперсонала обеспечивает 55% роста объемов производ­ства, формальноеобразование – 26%, капитальное оборудование – 20%. Успешное участие вразличных формах повышения квалифика­ции влияет на уровень заработков напротяжении большего времени, чем получение университетского диплома: влияниедиплома об обра­зовании прослеживается на протяжении восьми лет,внутрифирмен­ного обучения – тринадцати лет. В связи с этим профессиональное обучениенеобходимо рассматривать не только как персонал техноло­гию, но и какфилософию организации. Клиента ориентированная ком­пания – организациясамообучающаяся. Развитие персонала происхо­дит в атмосфере поддержки, а сотрудники ищутвозможности для развития.
Таким образом, понятие «обучающаяорганизация» (англ. learning company) означает:
■фирму, которая обучает;
■фирму, которая поощряет людей кобучению.
Обучающая организация
■поощряет руководителей иперсонал к тому, чтобы они опреде­ляли свои собственные потребности в обучении;
■проводит регулярный анализпроизводительности и обучения отдельных сотрудников;
■поощряет сотрудников к тому,чтобы они ставили перед собой усложняющиеся задачи обучения;
■обеспечивает своевременнуюобратную связь в среде производ­ственных показателей и достижений в обучении;
■проводит открытый анализ работыруководителей, чтобы тем самымпомочь развитию остальных;
■помогает сотрудникам увидетьвозможности обучения в действии;
■старается проводить новые эксперименты, на которыхлюди могли бы обучаться;
■обеспечивает процесс обучения илиспособствует ему;
■спокойно относится к некоторымошибкам, если люди на них учатся;
■поощряет руководителей, чтобы они анализировалиобучающую деятельность, принимали касающиеся ее решения и планировали.
В узком смысле профессиональное обучение определяетсякак процесс формирования у работников новых профессиональных навыков или знаний.Профессиональное обучение – непрерывный процесс, включающий последовательностьпериодически повторяющихся этапов:
1) определение проблем, для решениякоторых необходимо обучение;
2)определениеисточников финансирования обучения;
3)определение составаучастников обучения;
4)определениецелей и критериев оценки обучения;
5)определение содержания программ, выборформы и методов обучения;
6)проведениеобучения;
7)      оценка эффективности обучения.
При определении проблем, длярешения которых необходимо обучение.Следует руководствоваться потребностямиразвития компании, ее стратегическими целями, перспективными потребностямии планами подразделений, стандартами выполнения работы и нуждами сотруд­ников. Сопоставление требуемой ифактической результативности позволяетопределить проблемные зоны. Однако эти зоны несоответ­ствия могут быть вызваны не только уровнем знанийи навыков со­трудников, но также плохой организацией работ инедостаточной мотивацией персонала, т.е. связаны с необходимостью принятия нетренинговых решений. Поэтому информация,влияющая на выбор решения, должнабыть полной и достоверной. Среди методов опреде­ления потребностейнаиболее важны следующие:
■       наблюдениеза работой персонала (сопоставление требуемых образцов с реальным поведениемсотрудника);
■ аттестация (оценкарезультатов) – обучение рассматривается как один из эффективных методовулучшения работы;
■ выявление мненийруководителей и сотрудников с помощью регулярных опросов.
При определении источниковфинансирования обучениянеобхо­димо решить, будет ли оно полностьюоплачиваться за счет организа­ции, за счет ссуды или частично за счет самогосотрудника. Важные факторы, влияющие, на принятие решения, – критерийполезности обучения для данной фирмы (будет обучение общим или специальным) ифинансовое состояние организации. Существует два подхода к состав­лению бюджета наобучение: на основе целей обучения (без ограничения общей суммы) и с учетомбюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсов следует сопоставить потребностии воз­можности организации, установить приоритеты. Важное условие эффек­тивных вложений– мониторинг рынка образовательных услуг: оценка их качества, а также прямых и косвенных затрат.
В процессе определения составаучастников обучения нужно от­ветить на следующие вопросы: будет ли обучениеобязательным для всех или отбор будет вестись на конкурсной основе,каковы критерии отбора, каковы стимулы для обучения. При планированиицелесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а так­жеспецифические категории: наставники, внутренние преподаватели, резерв на продвижение.
При определении целей икритериев оценки обучения важно помнить, что цели должны быть конкретными испецифическими, ориентирован­ными на получение практических навыков,поддающимися оценке.
Следующий этап – определение содержания программ,выбор фор­мы и методов обучения.
Преимущества внутрифирменногообучения, разрабатываемого и реализуемого исключительно для своих сотрудников,состоят в луч­шем учете потребностей в специфическом виде повышения квалифи­кации,активизации внутрифирменного взаимодействия за счет обме­на опытом,относительно однородном составе участников, меньших расходах (вслучае внутреннего поставщика) и лучших возможностях контроля.
Внешнее обучение необходимо, есличисло участников мало, нуж­ны идеи извне, важна атмосфера непринужденности дляотработки новых умений инавыков.
Достоинства обучения на рабочемместе: практическая направ­ленность, связь с производством. Эта форма обученияоптимальна для выработки навыков, требующихся при выполнении текущихпроиз­водственных задач, но она не дает возможности выйти за рамки конкретногопредприятия, абстрагироваться от конкретной ситуации на рабочем месте.
К формам обучения вне рабочегоместа относятся семинары и кур­сы, среди используемых методов: лекции, кейсы,деловые игры, само­стоятельноеобучение.
При выборе методов обученияважно учесть, что эффективность обучения напрямую зависит от степенивключенности слушателя в этот процесс. Попытка классификации методов обучения взависимости от ролиобучаемых лиц представлена в таблице 1.
Таблица 1
Сравнение методов обучения взависимости
от степени включенности в негослушателяПассивная роль Активная роль
Лекция
Лекция – обсуждение
Демонстрация
Конференция
Кейс – стади
Ролевые игры
Баскетбольная корзина
 
1.3.        Прогнозированиеспроса на услуги
 
Для эффективного планиро­вания икоординации деятельности по оказанию услуг необходимы точные прогнозыспроса. Они дают возможность руководителям пред­приятий распределять все видыресурсов. Прогнозы снижают вероят­ность простоев оборудования иперсонала, позволяют предотвращать возникновение в случае напряженногоспроса «узких мест», которые в сфере обслуживания в большей степени, чем впроизводстве, приво­дят к потере потребителей, а следовательно, и доходов.Прогнозирова­ние повышает эффективность сервисных организаций, позволяя им своевременноизменять загрузку мощностей и вовлекать в работу оп­тимальный объемматериальных, трудовых и финансовых ресурсов. Прогнозирование имеет особоезначение в связи с несохраняемостью услуг, т.е. невозможностью создания«буферных» запасов, которые уравновешивали бы имеющиеся возможности организациив оказании услуг и изменяющийся спрос на эти услуги. Прогнозы широко исполь­зуются в практическойдеятельности, поскольку значения прогнозных оценок – основа для принятия решенийпри оперативном, тактиче­ском и стратегическом планировании. Очевидно, чтоточность и на­дежность прогноза существенно влияет на эффективность деятельно­сти организации.
Слово «прогноз» в переводе с греческогоязыка означает «предвидение», «предсказание» о разви­тии чего-либо, основанное наопределенных фактических данных. В общемвиде прогноз определяется как научно обоснованное сужде­ние о возможных состояниях объекта в будущем илиоб альтернатив­ных путях и срокахдостижения этих состояний (либо одновременно и о том, и другом). Это суждение, хотя и носит вероятностный характер, все же обладает определеннойстепенью достоверности. Еслидостоверность является полной, то чаще используется другой термин –«предсказание».
Важнейшая характеристикапрогнозов – период упреждения (или глубина прогноза), т.е.отрезок времени от момента, для которо­го имеются последние статистическиеданные об изучаемом объекте, до момента, к которому относится прогноз. По этойхарактеристике экономические прогнозы делятся на оперативные (периодупрежде­ния до одного месяца); краткосрочные (период упреждения от одногомесяца до одного года), среднесрочные (период упреждения от одного года до пятилет), долгосрочные (период упреждения от пяти до 15-20 лет) и дальнесрочные(период упреждения свыше 20 лет). По способам представления результатовпрогнозы бывают точечными (в виде единственного значенияпрогнозируемой величины) и интер­вальными (в виде совокупности значений).
В производстве обычнопрогнозируется стоимостной объёма услуг или количество единиц услуг, котороебудет произведено, отгружено или продано. В сфере услуг прогнозируется объемспроса в натуральных или денежных единицах измерения, при этом объектом прогноза можетбыть конкретная услуга или определенный потребитель, а такженекоторая группа услуг или потребителей. Примеры таких про­гнозов – объемпосещаемости кинозала.
Организация в менеджменте — это объединение людей, совместно реализующихнекоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основеопределенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в видуспособы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальныхгрупп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группулюдей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели,реализация которой требует совместных координированных действий. Организациякак система управления — одно из ключевых понятий теории организации, котороесвязанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров;распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этойсистемы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджерывсех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построенадля того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно икачественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций испециалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системыв целом, так и ее отдельных составляющих. Структура и техника управленияявляются элементами механизма управления и включают себя соответственно: структурууправления организации, во многом определяющуюся по отношению к другимэлементам. / Под структурой управления организации (организационной структурой)понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и ихрегулярные информационные взаимосвязи по совместному существлениюуправленческой деятельности. Организационная структура направлена наустановление четких взаимосвязей между подразделениями фирмы, распределениямежду ними прав и ответственностью. Из определения структуры управленияследует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающиеопределенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органыаппарата управления).Структура управления зависит от масштаба предприятия, отвыпускаемой продукции, от технологического процесса, от механизации иавтоматизации. Существуют несколько организационных структур: Линейная,характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находитсяруководитель — единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющийединоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий всвоих руках все функции управления. Функциональная структура, выполнениеотдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов (отделмаркетинга, бухгалтерия и т.п.), а общая задача управления организациейделится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Матричнаяструктура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: содной стороны — непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны — руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несетответственность за сроки и качество.
ГЛАВА2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ Т ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НУ ЦО «ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК
 
2.1. Краткая характеристика предприятия
НУ ЦО «Тольяттиазот» является структурным подразделением дворца культуры,который представляет собой многофункциональный комплекс с разнообразными поназначению зрелищными и клубными помещениями, комнатами для отдыха иразвлечений. Во дворце культуры для тольяттинцев проводятся праздники ипредставления, вечера отдыха и дискотеки, карнавалы, ярмарки, детскиеутренники, развлекательные и спортивно-оздоровительные мероприятия, спектакли иконцерты, профессиональные праздники, аукционы, выставки, работают музыкальныесалоны и молодежные диско-бары. Основная задача дворца культуры — приобщение широкихмасс жителей района к искусству, развитие творческих способностей населения,организация досуга детей и взрослых, просветительская деятельность с цельювоспитания духовно и физически здоровых граждан.
Центр отдыха «Тольяттиазот» — это и центр культуры Комсомольского района,который включает в себя:
— большой зал на 600 мест, современный звук Dolbi Digital, в которомпроводятся и концерты, и показы мировых премьер кино;
— «Синий зал», для проведения банкетов, фуршетов, семинаров и другихмероприятий (до 50 мест),
— «Красный зал», очень красивый и стильный, также для проведенияторжественных мероприятий (до 60 мест),
— «Мраморный зал», созданный для грандиозных мероприятий (до 500 мест),рядом с ним — зимний сад,
— конференц-зал, для проведения семинаров, деловых встреч и фуршетов снебольшим количеством гостей (до 50 мест),
— «Розовое кафе», известное прекрасной кухней,
— зал игровых автоматов.
Организационная структура управления НУ ЦО «Тольяттиазот» представляетсобой разделение экономического отдела на группы с целью упорядоченияуправления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности исоподчиненности, ответственности (рис.1).
/>
Рис.1. Организационная структура управления кинозала НУ ЦО«Тольяттиазот»
Руководителю НУ ЦО «Тольяттиазот» подчинены киномеханики, менеджер,контролеры и кассиры. Каждый из работников выполняет свои функции. РуководительНУ ЦО «Тольяттиазот» организовывает выполнение сотрудниками соответствующихзаданий и обязанностей, обеспечивает планирование, учет, составление и своевременноепредставление отчетности о деятельности кинозала, осуществляет подборкандидатур на замещение вакантных должностей, обеспечивает соблюдение правил и инструкцийпо охране труда и пожарной безопасности подчиненными ему сотрудниками,применяет оптимальные методы организации труда.

2.1.1. Технико-экономический анализ
 Технико-экономических показателей деятельности кинозала
Основные показатели деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот»по данным бухгалтерской отчетности представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные показатели деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот»Показатели 2005г 2006г 2007г Отклонения Темп роста 2006г от 2005г 2007г от 2006г 2006г к 2005г 2007г к 2006г 1. Объем продажи продукции и услуг, тыс.руб. 2048 2162 2434 114 272 105,57 112,58 2. Себестоимость продукции, тыс.руб. 1774 1794 1962 20 168 101,13 109,36 3. Валовая прибыль, тыс.руб. 274 368 472 94 104 134,31 128,26 4. Прибыль от реализации, тыс.руб. 248 318 400 70 82 128,23 125,79 5. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс.руб. 232 292 298 60 78 125,86 126,71 4. Чистая прибыль, тыс.руб. 176 222 282 46 60 126,14 127,03 5. Стоимость нематериальных активов 78 196 776 118 580 251,28 395,92 6. Величина уставного капитала, тыс.руб. 46 46 46 100,00 100,00 7. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб. 0,87 0,83 0,81 -0,04 -0,02 95,40 97,59 8. Рентабельность основной деятельности, % 13,38 17,02 11,01 +4 -6 127,20 64,69
Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что объем продаж продукцииувеличился в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 114 тыс. руб., а в 2007году по сравнению с 2006 годом – на 272 тыс.руб. и составил на конецанализируемого периода 2434 тыс. руб.
В связи с увеличением объема реализации услуг, их себестоимость в 2006году составила 1794 тыс.руб., что на 20 тыс.руб. больше, чем в 2005 году, а в2007 году по сравнению с 2006 годом увеличилась на 168 тыс. руб. и составила1962 тыс. руб. В связи с этим затраты на 1 рубль реализованной продукцииснизились в 2006 году на 0,04 коп., а в 2007 году – на 0,02 коп.
Величина нематериальных активов возросла за анализируемый период на 698 тыс.руб. (118 тыс.руб. + 580 тыс.руб.) Это связано с тем, что специалисты НУ ЦО«Тольяттиазот» зарегистрировали исключительное право владельца на товарный знаки знак обслуживания.
Чистая прибыль НУ ЦО «Тольяттиазот» увеличилась в 2006 году по сравнениюс 2005 годом на 46 тыс. руб., а в 2007 году по сравнению с 2006 годом — на 60тыс.руб. и составила на конец анализируемого периода 282 тыс.руб.
Величина уставного капитала предприятия за анализируемый период неизменилась.
Таким образом, в целом можно сделать вывод о том, что НУ ЦО«Тольяттиазот» является современным предприятием, которое выполняет практическивесь спектр услуг, связанных с прокатом кинофильмов.
Имущество НУ ЦО «Тольяттиазот» и источники его формирования отражаются вбухгалтерском балансе, который является одной из важнейших форм бухгалтерскойотчетности и характеризует в денежной оценке финансовое положение организации.
Одним из основных методов анализа является построение аналитическогобаланса — баланса.
Аналитический баланс НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007гг представленв таблице 3.
Таблица 3
Аналитический баланс НУ ЦО«Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.
Показатели
Абсолютные величины, тыс.руб.
Уд. вес, %
Изменения 2006 к 2005
Изменения 2007 к 2006
Изменения 2007 к 2005
2005
2006
2007
2005
2006
2007
в абс. велич., тыс.руб.
в уд. весах, %
в абс. велич., тыс.руб.
в уд. весах, %
в абс. велич., тыс.руб.
в уд. весах, %
АКТИВ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Внеобо-ротные активы
146
904
2688
7,72
30,71
46,28
+758
+22,99
+1784
+15,57
+2542
+38,56
Оборотные активы
1744
2040
3120
92,28
69,29
53,72
+296
-22,99
+1080
-15,57
+1376
-38,56
Валюта баланса
1890
2944
5808
100,00
100,00
100,00
+1054
-
+2864
-
+3918
-
ПТольяттиазотИВ
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Собст-венный капитал
100
430
768
5,29
14,61
13,22
+330
+9,32
+338
-1,39
+668
+7,93
Заемные средства
1790
2514
5040
94,71
85,39
86,78
+724
-9,32
+2526
+1,39
+3250
-7,93
Валюта баланса
1890
2944
5808
100,00
100,00
100,00
+1054
-
+2864
-
+3918
-
Анализ данной таблицы 3 показывает, что в 2007 году по сравнению с 2005годом валюта баланса НУ ЦО «Тольяттиазот» значительно увеличилась — на 3918тыс.руб. (в 2006 году по сравнению с 2005 годом – на 1054 тыс.руб.), чтосвидетельствует об увеличении имущества предприятия (в основном –основныхсредств, представленных оборудованием и транспортными средствами, инематериальных активов) и источников его образования (в основном за счетзаемных средств).
В структуре активов удельный вес внеоборотных активов (основных средств инематериальных активов) увеличился в 2007 году по сравнению с 2005 годом на38,56%, в 2007 году по сравнению с 2006 годом — на 15,57%, а удельный весоборотных активов соответственно уменьшился, что свидетельствует о расширениитехнической базы НУ ЦО «Тольяттиазот» (вложении средств в транспорт,программные продукты организации) с целью повышения эффективности деятельностиорганизации.
Активы НУ ЦО «Тольяттиазот» состоят из внеоборотных и оборотных активов.Поэтому наиболее общую структуру активов характеризует коэффициент соотношенияоборотных и внеоборотных активов. В таблице 4,5 проведен анализ структурыактивов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг., а также значения коэффициентасоотношения оборотных и внеоборотных активов за рассматриваемый временнойинтервал.
Таблица 4
Анализ структуры активов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.Показа-тели Абсолютные величины, тыс.руб. Уд. вес, % Изменения 2006 к 2005 Изменения 2007 к 2006 Изменения 2007 к 2005 2005 2006 2007 2005 2006 2007 в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, % в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, % в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, %
Внеобо-ротные активы 146 904 2688 7,72 30,71 46,28 +758 +22,99 +1784 +15,57 +2542 +38,56 Оборот-ные активы 1744 2040 3120 92,28 69,29 53,72 +296 -22,99 +1080 -15,57 +1376 -38,56 Валюта баланса 1890 2944 5808 100,00 100,00 100,00 +1054 - +2864 - +3918 -
Данные таблицы 4 показывают, что в 2007 году внеоборотные активысоставили 2688 тыс.руб., что на 2542 тыс.руб. больше, чем в 2005 году, аоборотные активы за анализируемый период увеличились на 1376 тыс.руб. исоставили в 2007 году 3120 тыс.руб
В таблице 5 представлен анализструктуры пассивов НУ ЦО «Тольяттиазот».
Таблица 5
Анализ структуры пассивов НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.Показатели Абсолютные величины, тыс.руб. Уд. вес, % Изменения 2006 к 2005 Изменения 2007 к 2006 Изменения 2007 к 2005 2005 2006 2007 2005 2006 2007 в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, % в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, % в абс. велич., тыс.руб. в уд. весах, % Собст-венный капитал 100 430 768 5,29 14,61 13,22 +330 +9,32 +338 -1,39 +668 +7,93 Заемные средства 1790 2514 5040 94,71 85,39 86,78 +724 -9,32 +2526 +1,39 +3250 -7,93 Итого пассивов 1890 2944 5808 100,00 100,00 100,00 +1054 - +2864 - +3918 -
Данные таблицы 5 показывают, что в 2007 году по сравнению с 2005 годомпассивы НУ ЦО «Тольяттиазот» увеличилась на 3918 тыс.руб. (в 2006 году посравнению с 2005 годом – на 1054 тыс.руб.), что свидетельствует об увеличенииисточников образования имущества предприятия, в основном, за счет заемныхсредств.
В структуре пассивов доля собственного капитала НУ ЦО «Тольяттиазот» в2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 7,93%, а доля заемногокапитала соответственно уменьшилась, что свидетельствует о проведении политики напредприятии, направленной на увеличение собственных средств за счетнераспределенной прибыли предприятия, что благоприятно сказывается надеятельности предприятия. В 2007 году по сравнению с 2006 годом ситуацияизменилась, т.е. доля собственного капитала уменьшилась на 1,39%, а долязаемного капитала соответственно увеличилась на 1,39%, в результате чегоудельный вес в валюте баланса собственного капитала в 2007 году составил13,22%, что является недостаточным для обеспечения финансовой устойчивостипредприятия.
Таким образом, можно сказать, что на данном предприятии за анализируемыйпериод времени произошёл рост имущественного потенциала предприятия.
2.2. Анализ численности персонала
 
В настоящее время в деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» планируется заменацифрового блока управления звуком и приобретение видеопроектор, что позволиторганизовать DVD-кинотеатр.
Но в данное время структура управления представлена на рисунке 2.
/>
Рис.4. Структура управления кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот»
Анализ численности и состава работающих осуществляется с использованиемметода сравнения. Рассчитываются относительные и абсолютные показатели,характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельныхкатегорий работающих. Особое внимание уделяется динамике численности основныхпроизводственных рабочих.
В процессе анализа определяют условное высвобождение (привлечение)рабочих с учетом изменения объема производства продукции:

ΔQр.= Q1р. — Q0р.*JВП,
где Q1р., Q0р. — соответственночисленность рабочих фактическая и базисная, чел.
Анализ состава персонала осуществляется на основе изучения структурыработающих по категориям:
— рабочие — лица, непосредственно занятые производством услуг;
— служащие, среди которых выделяются:
♦ руководители — лица, занятые управлением организацией (и ееструктурными подразделениями), главные специалисты;
♦ специалисты — лица, занятые инженерно-техническими и иными работами;
♦ другие работники, относящиеся к служащим.
Для последующего анализа себестоимости услуг важное значение имеетдифференциация персонала по сферам деятельности. При этом изучается изменениечисленности работающих:
— занятых в основной деятельности, затраты на оплату труда которыхотносятся на себестоимость продукции;
— занятых в неосновной деятельности.
При анализе состава и структуры персонала определяются соотношениячисленности каждой категории работающих к численности рабочих. Фактическиесоотношения сравниваются с плановыми, с показателями предшествующих периодов, атакже с оптимальными соотношениями. Стабильность состава персонала являетсясущественной предпосылкой роста производительности труда и эффективностипроизводства. Поэтому дальнейшим развитием анализа является изучение движениярабочей силы и ее динамики.
Как мы видим из рисунка выше, то после замены оборудования штатсотрудников сократился, были уволены – инженер киноаппаратной, 1 киномеханик,контролёры зала были заменены на администратора по работе с клиентами, всоответствии с этим можно сказать что при сокращении штата, была повышеназаработная плата оставшимся, выполняющими все функции вместе.
2.3. Анализ фонда заработной платы
Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровняпроизводительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатойтруда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки дляповышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужноиспользовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгонялитемпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности длянаращивания темпов расширенного воспроизводства. В связи с этим анализиспользования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большоезначение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль заиспользованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств засчет роста производительности труда и снижения трудоемкости. Труд работниковобязательно оплачивается. Совокупность основной и дополнительной оплатысоставляет фонд заработной платы. Изучение использования фонда заработной платыследует начать с выявления абсолютной и относительной экономии (перерасхода)фонда. Для этого сопоставим фактический расход фонда заработной платы сплановым (таблица 6).
Таблица 6
Анализ экономии (перерасхода) фонда заработной платы, в тысячах рублей Показатели 2005 год 2006 год 2007год
1 Плановый фонд заработной платы
2 Фактический фонд заработной платы
3 Абсолютная экономия (перерасход) фонда
4 Относительная экономия (перерасход) фонда, %
1900,0
1897,2
+ 2,8
99,9
0,1
2310,0
2306,0
+ 4,0
99,8
0,2
2710,0
2702,0
+ 8,0
99,7
0,3
По данным таблицы можно сделать вывод, что на НУ ЦО«Тольяттиазот» по последним трем годам наблюдается экономия фонда заработнойплаты: в 2005 году на 2,8 тыс. руб. (0,1 %), в 2006 году на 4,0 тыс. руб. (0,2%) и в 2007 году на 8,0 тыс. руб. (0,3 %). Основными источниками экономии фондазаработной платы в организации являются: внедрение современных организационныхформ производства и труда; выполнение плана по труду и эффективноеиспользование численного состава работников; повышение производительноститруда.
С этой целью рассмотрим таблицу 7.
Таблица 7
Относительная экономия (перерасход) фонда заработной платы Показатели 2006 год 2007 год План Факт
Фонд заработной платы, тыс. руб.
Выручка, тыс. руб.
Расход по заработной плате на 1 руб. выручки, коп.
Экономия (перерасход) на единицу
выручки по сравнению с 2005 годом и планом
2306
22832
10,1
+ 1,1
2710
25065
10,8
+ 0,4
2702
24135
11,2
Таким образом, можно сказать, что в НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК в2007 годунаблюдается экономия фонда заработной платы на 1 рубль произведенных работ посравнению с планом на 0,4 рубля, а по сравнению с 2006 годом — на 1,1 рубля.Следовательно, наблюдается снижение себестоимости работ, так как сюда относятсуммы начисленной заработной платы.
Далее рассмотрим, из каких же элементов состоит фондзаработной платы (таблица 8).
Таблица 8
Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат Показатели 2005 год 2006 год 2007 год Отклонение % Тыс. руб. % Тыс. руб. % Тыс. руб. % 2007 к 2005 2007 к 2006
Повременная оплата
Доплаты различного рода
Процентная надбавка
Районный коэффициент
1125
72,1
415,5
284,6
59,3
3,8
21,9
15,0
1370
96,7
493,4
345,9
59,4
4,2
21,4
15,0
1616
102,5
578,2
405,3
59,8
3,8
21,4
15,0
143,6
142,2
139,2
142,4
118,0
106,0
117,2
117,2 Итого 1897,2 100 2306 100 2702 100 142,4 117,2
Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организациифонд заработной платы в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличился на 396 тыс. руб.и по сравнению с 2005 годом — на 804,8 тыс. руб. (Изучив структуру фонда, можносказать, что наибольший удельный вес в структуре фонда приходится наповременную оплату (от 59,3 % до 59,8 %), процентные надбавки (от 21,4 % до21,9 %), районный коэффициент и прочие затраты, а наименьший — доплатыразличного рода.

2.4. Анализ сегментирования рынка культурно-развлекательных
услуг г. Тольятти
 
Сегментированиерынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Этоаналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, которыйпомогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса посравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментированияутверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельныммаркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками порынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход сталстоль популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы междуотраслями и странами.
Однаковместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которыемогут быть трудно осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихсяс множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что напрактике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществамисегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системыраспределения и торгового персонала.
Сегментирование,в конце концов, целиком и полностью базируется на принципах маркетинговогоанализа, доступных и изученных во всех отраслях. Ключ к успешномусегментированию, как нам кажется, лежит в разработке ряда простых стадий,понятных участникам рынка и учитывающих существующие на практике ограничения,накладываемые самим рынком и тем, как организована работа компании.
Основнойпредпосылкой сегментирования рынка является следующее: не все покупателиобладают потребностями в одном и том же товаре или услуге. Поэтому редкоудается применить единую маркетинговую или бытовую программу для привлечениявсех потенциальных покупателей. В равной степени не представляется возможнымподстраивать маркетинговые программы под каждого покупателя в отдельности.
Сегментированиерынка позволяет найти баланс между неоднородностью покупателей иограниченностью ресурсов производителя. Это возможно благодаря тому, чтопокупатели, обладающие схожим покупательским поведением относительно продуктовили марок, могут быть объединены, или сгруппированы, в один рыночный сегмент.Покупатели в рамках одного сегмента склонны к однородным схемам потребления иотношениям к продукту, отличным от аналогичных характеристик других сегментов.
Большинствокомпаний признают существование сегментов покупателей со схожими потребностямии продвигают несколько продуктов для охвата более чем одной группыпотребителей. Многие компании связывают свой успех с тем, что им удалосьопределить и удовлетворить потребности некоторого типа покупателей. Однаконемногие компании имеют возможность предложить разные продукты для всех.
Функция управления маркетингом НУ ЦО «Тольяттиазот» возложена наруководителя организации, который в данной сфере обязан:
-         осуществлятьразработку мер по прокату фильмов, пользующихся наибольшим спросом;
-         содействоватьсбалансированному развитию кинотеатра и сферы услуг, готовить предложения по выборуи изменению направлений развития проката;
-         участвовать вразработке маркетинговой политики, определении цен, создавать условия для планомернойреализации оказываемых услуг, удовлетворения спроса клиентов;
-         изучать рыноканалогичных услуг (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельностиконкурентов) и тенденций его развития;
-         прогнозировать объемреализации проката и формировать потребительский спрос на услуги, выявлятьнаиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикамуслуг;
-         исследоватьфакторы, влияющие на сбыт услуг и имеющие значение для успешной реализации оказываемыхуслуг, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины егоповышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения;
-         совершенствоватьинформационное обеспечение проводимых исследований рынка;
-         разрабатыватьпрограммы по формированию спроса и стимулированию сбыта;
-         определять меры,готовить предложения и разрабатывать рекомендации по повышению качествапредоставляемых услуг;
-         обеспечивать ростэффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышениеконкурентоспособности услуг;
-         принимать участиев подготовке, переподготовке и повышении квалификации персонала.
2.5.Анализ оказания услуг (анализ АВС, виды услуг) НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК
С помощью прогнозирования можно с той или иной вероятностьюсказать о будущем состоянии логистической системы в определенный момент времениили об альтернативных путях достижения этого состояния.
Среди основных факторов, которые могут влиять на результатыпрогнозирования, выделяют следующие:
·                    уровеньпотребления в прошлом. Многие говорят: «То, что вы продавали в прошлом, — этохороший индикатор того, что вы будете продавать в будущем».
·                    тенденции,уменьшение или увеличение объема потребления в течение определенного периодавремени. Это могут быть внутренние тенденции, т.е. только то, что можно четкоувидеть по истории потребления в прошлом, либо внешние тенденции, которыеобусловлены факторами, внешними по отношению к компании.
·                    коллаборативнаяинформация, которая поступает в результате взаимодействия с отделом продаж, отклиентов. Она может поступать в форме отчетов по проводившимся в прошломмероприятиям, например, промо-акциям.
·                    горизонтпрогнозирования, т.е. на какой временной интервал делается прогноз.
Прогнозирование намечает параметры будущей деятельности наосновании прошлых и текущих показателей, а также плановых нормативов. Нопоскольку прогнозирование носит вероятностный характер, то для составлениякачественного прогноза, особенно для многономенклатурных запасов, частоиспользуют распространенный в логистическом менеджменте метод АВС, основанныйна законе Парето, (принципе 20/80), который означает, что 20% усилий дают80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата. Применениеданного закона поможет определить приоритетные (доходные) номенклатурныепозиции, которые нуждаются в более детальном прогнозировании. Суть метода АВСсостоит в ранжировании анализируемых параметров по степени влияния на суммарныйобъем этих параметров на классы А, В и С, для которых затем устанавливаютметоды прогнозирования.
Метод ABC весьма быстро набирает популярность средиотечественных руководителей, причем не только в деле управления запасами. Еготакже используют для выбора поставщиков (перевозчиков), для оценки клиентов,для анализа дебиторской задолженности т.д.
Чтобы было понятнее, рассмотрим как проводится этот анализ на примере: НУ ЦО«Тольяттиазот»
Первый шаг: Определить объекты анализа – имеется 5номенклатурных позиций (категорий фильмов)
Второй шаг: Определить параметр, по которому будетпроводиться анализ объектов – объем потребления в натуральном выражении за некоторыйпериод.

Таблица 9Номенклатурная позиция
Объём просмотров сеансов
шт.
Доля в суммарной стоимости
% Боевик 200 80,00% Ужасы 130 10,00% Фантастика 40 3,00% Комедия 90 6,00% Детектив 20 1,00%
Итого:
480
100%
Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убываниязначения параметра.
Четвертый шаг: Построение графика и определение групп А, В, С — для нашего примера мыпринимаем А – 85%, В – 10%, С – 5%
Следует отметить, что жесткие границы в классификации неустанавливаются, все зависит от каждого конкретного предприятия. Однакорекомендуется использование определенных границ категорий А, В, и С:
Таблица 10категория % от общего количества номенклатурных позиций % от использования в стоимостном выражении А От 10%-20% От 75%-80% В От 20%-30% От 15%-20% С От 50%-70% От 5%-10%
Для нашего примера:
Таблица 11Номенклатурная позиция Объём просмотров сеансов шт. Доля в суммарной стоимости % % нарастающим итогам Классификация Боевик 200 80,00% 80% А Ужасы 130 10,00% 90% А Фантастика 40 3,00% 93% В Комедия 90 6,00% 96% В Детектив 20 1,00% 100% С
Рисунок 3 диаграмма
/>
Таблица 12Классификация Доля от суммарного объёма просмотра Объём просмотров сеансов шт. % от номенклатуры Количество номенклатурных позиций А 85% 330 20% 2 В 10% 130 20% 2 С 5% 20 10% 1
итого
480
5
Таким образом, основное внимание при прогнозировании,контроле, нормировании и управлении запасами должно быть уделено группе А,которая при своей малочисленности составляет подавляющую часть стоимостихранимых запасов, тем самым вызывая наибольшие расходы по их хранению исодержанию в запасе.
2.5.1. Анализ объёма оказанных услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК
Анализ объёма услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК является одним из основныхпоказателей, характеризующих деятельность кинозала. Результаты выполнения планаи рост объёма услуг оказывает существенное влияние на выполнение плана и ростдоходов кинозала.
Основными задачами объема услуг кинозала являются:
·                    изучение динамикии структуры продукции (услуг);
·                    изучениевыполнения плана и динамики исходящего обмена, выражающего непосредственный спроспотребителей на услуги кинозала;
·                    изучениеизменения структуры спроса по возрастным группам потребителей (население);
·                    изучение основныхфакторов, влияющих на рост душевого уровня потребления услуг кинозала;
·                    изучение основныхфакторов, под влиянием которых сложились результаты выполнения плана по объемупродукции (услуг) или произошли изменения по сравнению с прошлым периодом, иоценить их влияние. В результате анализа намечаются пути дальнейшего ростаобъема услуг кинозала с учетом спроса клиентуры.
Анализ объема услуг начинается с общей оценки выполнения плана. Прианализе выполнения плана следует обратить внимание на степень его выполнения.Значительное перевыполнение плана по видам услуг свидетельствует о недостаткахв планировании. В этом случае необходимо выяснить причины такого перевыполненияи учесть их при разработке плана на следующий год. При оценке результатоввыполнения плана и динамики объема услуг должны быть тщательно проанализированыданные по исходящему, входящему.
При анализе объема услуг особое внимание уделяется выполнению плана, выражающегонепосредственный спрос потребителей на услуги кинозала. Исходящий платный являетсяодним из основных источников роста доходов кинозала. При анализе выполненияплана и динамики, изучаются внешние и внутренние факторы, определяющие величинуи структуру предприятия.
К внешним факторам относятся: реклама, выходы новых фильмов на экран,стоимость билетов, скидки.
Внутренними факторами, влияющими на роста являются: расширение сети организацийи средств связи и приближение их к клиентуре, улучшения качества предоставленияуслуг населению, новое оборудование.
Важным этапом анализа объема услуг является изучение его динамики. Длятого, что бы установить, какие изменения произошли в величине каждого видауслуги, показатели объема услуги отчетного периода сопоставляются споказателями соответствующего периода предыдущего периода. Более полнуюхарактеристику темпов роста или снижения объема услуг по организации в целом,дает изучение динамики услуг за отдельные периоды. Анализ объема услуг вдинамике позволяет определить тенденцию развития различных видов услуг ихарактер изменения объема услуг. При анализе объема услуг большое значениеимеет изучение структуры услуг. При анализе важно определить, в какомнаправлении произошло изменение структуры услуг по сравнению с плановымиданными или данными предыдущего года и как это повлияло на общий результат пообъему услуг.
Рост объема услуг может быть достигнут в результате проведения следующихмероприятий:
1.               Установлениенового оборудования отвечающего требованиям научно-технического прогресса ивнедрение новых технологий.
2.               Предоставлениеновых услуг, например просмотр фильма в 3Д графике.
3.               Улучшениекачества предоставляемых услуг.
4.               Реклама услугкинозала.
5.               Маркетинговыеисследования потребительского рынка услуг.
Неотделимость производства услуг от их потребления, либерализация рынкауслуг и средств кинозала обуславливают жесткие требования к качествупроизводимых услуг, являющемуся важнейшим показателем эффективности работыкинозала и их конкурентоспособности.
Качество услуг во многом определяются действующей системой управлениякачеством, которая должна функционировать таким образом, чтобы предупреждатьнарушение качества, а не выявлять причины его возникновения. В рамках системыуправления качества существенная роль отводиться проведению анализа качестваработы организации. Показатели качества работ кинозала представлены в таблице 13.
Таблица 13п/п Наименование показателей 2005 год 2006год 2007 год А Б 1 2 3 1 Кинозал 1.1 Процент просмотра фильмов ужасов населением 48% 80% 97% 1.2 Процент просмотра комедий населением 40,7% 30,7% 66% 1.3 Процент просмотра боевиков населением 80% 80% 100%
Исходя из данных приведённых выше можно сделать вывод, что в период с2006 года по 2007 год объём вырос примерно на 20-30%. Это соотношение можноувидеть на рис.4
Рис.4 Показатели качества работ кинозала
/>

2.5.2. Анализ сезонности услуг НУ ЦО «Тольяттиазот»ДК
 
Естьтакие экономические, или производственные, циклы, т.е.некоторые сезонные колебания. Они имеются почти во всех отраслях, а особенноярко проявляются в тех видах хозяйственной деятельности, которые имеютнепосредственное отношение к услугам. Т.е. вызваны они самой естественнойсменой зимы на весну, весны на лето, а лета на осень, ну и т.д.
Неминовали такие колебания и нашу, сферу услуг. Более того, такие колебания активностивлияют на весь наш бизнес самым прямым образом. Поэтому изучить мы это явлениедолжны досконально. Итак, для начала определим: Сезонность — устойчиво(из года в год) повторяющаяся, характерная для данного места цикличность деятельности,связанная с изменением условий рекреации.
Приняторазличать четыре сезона активности:
Сезонпик – период, наиболее благоприятный для организациирекреационной деятельности людей, характеризующийся максимальной плотностью инаиболее комфортными условиями для рекреации.
Сезон высокий – период наибольшей деловой активности, время действиянаиболее высоких тарифов на услуги.
Сезон низкий – сезон снижения деловой активности, для которогохарактерны самые низкие цены на услуги.
Сезон «мертвый» – период, максимально неблагоприятный для организациирекреационной деятельности (например, дискомфортные погодные условия)
Главнымобразом сезонность в сфере услуг определяется местными природно-климатическимиусловиями и ресурсами в целом, временем года (школьные и студенческие каникулы,массовые отпуска) и другими факторами.
Особенно от фактора сезонности страдают курортные гостиницы. Дело в том
На примере НУ ЦО «Тольяттиазот» рассмотрим примеры сезонности:
— Сезон пик, как правило происходит летом, когда вся молодёжь находитьсяна каникулах, а большинство людей в отпусках, также это комфортный сезон, лето,тепло.
— Сезон высокий, как правило он происходит когда на экранах кинотеатрапоявляется новый кассовый фильм, тогда цены на билеты возрастают до высоких.
— Сезон низкий, он бывает во время застоя и показа не новых фильмов, таккак фильм новый ещё не в прокате, соответственно руководство кинотеатра снижаетцены на билеты и проводит разные акции.
— Сезон «мёртвый» в данной сфере услуг такого сезона не предусмотрено,так как фильмы идут потоком, а не вышли и остановились.
2.6. Анализ потребителей услуг НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК
Потребительские свойства – это совокупность свойств и показателей, обуславливающих удовлетворение реальных или предполагаемых потребностей. По сути это номенклатура и определяет качественные характеристики потребительских свойств услуг.
Назначение – способность услуг удовлетворять физиологические и социальные потребности, а также потребности в их систематизации. В зависимости от удовлетворяемых потребностей свойства назначения подразделяют на подгруппы:
— Свойства функционального назначения отражают способность услуг выполнять их основные функции. Эта подгруппа свойств и показателей чаще всего удовлетворяет физиологические потребности и выполняет вспомогательные функции.
— Свойства социального назначения – способность услуг удовлетворять индивидуальные или общественные социальные потребности. Показателями социального назначения зачастую выступают внешний вид кинозала, состав персонала.
— Классификационное назначение – способность ряда свойств и показателей выступать в качестве классификационных признаков. Классификационными признаками могут служить многие показатели или свойства.
— Универсальное назначение – способность свойств и показателей удовлетворять разнообразные потребности. Из этого следует, что кинозал удовлетворяет потребителя по назначению.
Второй показатель – это Надежность. Надежность – способность услуг сохранять функциональное назначение в процессе хранения и потребления в течение заранее оговоренных сроков. Надежность постоянно изменяется вследствие процессов, происходящих при хранении, потреблении и эксплуатации услуг. Это свойство не может быть безграничным.
Кинозал удовлетворяет потребителя по свойствам качества, т.к. он сохраняет качества показа фильма.
Опрос зрительской аудитории о посещении кинотеатра показывает:до 57% аудитории не возражают против посещения в кинотеатрах,более 60% считают это интересным, лучше посмотреть фильм дома, более 65%зрителей приходят в зал к назначенному времени начала сеанса, и снетерпением ждут показа фильма. Таблица 14
Аудитория Хотят посмотреть 65 % Считают интересной 60 %
Не против
57 %
Естественно, что от возрастных групп аудитории эти показателименяются, но эти изменения незначительны. При этом существует отмеченнаязависимость отношения посещаемости кинозала от частоты посещениямагазина в принципе. Так в возрастной категорииот 12 до 18 лет, около 70% аудитории посещает кинотеатры2 раза в месяц. А наиболее значимый показатель исследований,запоминаемость, доходит в кинотеатрах в зависимости от возрастнойкатегории, от 43% до 80%. Что в несколько раз выше, чемв телевизионных трансляциях.
Демографический анализ аудитории в кинотеатрах представленна таблице 15 и рисунке 5
Доля в аудитории Женщины 51 % Тинейджеры 41 % Молодые люди 23-34 года 23 %
 
/>
2.7. Анализ конкурентно способности (методом 4Р, swot— анализ)
Конкурентами кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» являются: кинотеатр «Сатурн», «Вега-фильм» и «Колизей».
Основным конкурентом кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» является кинотеатр «Сатурн», который осуществляет DVD – прокат фильмов. Всвязи с чем, это позволяет кинотеатру «Сатурн» устанавливать цены значительно ниже,чем кинозала НУ ЦО«Тольяттиазот». «Вега-фильм» и «Колизей» не представляютсущественной опасности для кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» (табл.16).
Таблица 16
Анализ конкурентоспособности кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» (по пятибалльнойшкале)Переменные маркетинга Кинозал НУ ЦО «Тольяттиазот» Кинотеатр «Сатурн» «Вега-фильм» «Колизей» Качество проката 4 5 4 3 Цена проката 4 5 3 3 Продвижение 3 4 2 2 Наличие кафе 4 5 3 - Итого баллов 14 19 12 8
Анализируя данную таблицу видно, чтокинозал НУ ЦО«Тольяттиазот» по количеству баллов имеетпреимущество над следующими конкурентом – «Вега-фильм» и «Колизей».
Намаркетинговую деятельность кинозала в настоящее время расходуется не более 3 %от его прибыли. В настоящее время для привлечения зрителей в НУ ЦО«Тольяттиазот» используются следующие классические каналы:
-       афиши, газеты,радио, телевидение;
-       работа сошколами, ВУЗами, коллективные заявки и др.
Однако,в век информационных технологий, с каждым годом возрастает количествопользователей Интернета, не говоря уже о популярности SMS сообщений, в связи сэтим НУ ЦО «Тольяттиазот» рекомендуется внедрить услугу бронирования билетовчерез Интернет и SMS сообщения.
Такжезначительно повысить конкурентоспособность НУ ЦО «Тольяттиазот» возможно свнедрением «ПРЕМЬЕР-Киоска», который представляет собой некий аналог банкомата,продающий бланки строгой отчетности, способный работать как в холле кинотеатра,так и в другом конце города.
При продаже билетов билетный принтер отсекает и накапливает корешки,которые инкассируются вместе с выручкой. Билеты, проданные через автоматическийкиоск, попадают в специальные отчеты. Таким образом, текущее количество билетовв киоске контролируется удаленно и позволяет вовремя осуществить заменубилетов.
При помощи «Премьера-Киоск» можно проводить анкетирование посетителей иисследовать их предпочтения. К тому же расширять спектр предлагаемых услуг(оплата платежей мобильной связи, Интернета, размещение общегородскойинформации и т.д.), все это позволит уменьшить срок окупаемости киоска.«Премьера-Киоск» можно подключить в сеть распространителей билетов для музеев,театров, цирков, стадионов и др.
«Премьер-Киоск» имеет антивандальный корпус и защищенный сенсорный экран (17” LCD). В базовую комплектацию входят принтер для печати информации на билете, купюроприемник (600купюр) и считыватель магнитных карт. Терминал удобен в местах с большойпроходимостью и прост в эксплуатации.
В качествесовершенствования маркетинговой деятельности в организации также рекомендуется:
-                  выпуститьнастольные календари кинозала;
-                  использоватьрекламу по телефону в справочной службе о товарах, услугах, ценах по городуТольятти;
-                  использоватьрекламу на наружных поверхностях транспортных средств и т.д.
Одним изметодов отраслевого анализа является концепция «4Р»(product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке).Методика оценки конкурентоспособности организации “4Р”, вотличие от других, позволяет дать количественную оценку, как по отдельнымфакторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительноманализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт,цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. 4Р образуются позаглавным буквам названия этих факторов на английском языке. Таблицепредставляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики 4Р.Все факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка,например, от 1 до 5 баллов.
Таблица 17Факторы конкурентоспособности НУ ЦО «Тольяттиазот» Конкуренты Вега Сатурн Колизей
Продукт (Product)
1. Качество
2. Комфорт
3. Технический уровень
5. Стиль
7. Уровень обслуживания
8. Уникальность дополнительных услуг
10 Ассортимент услуг
5
4
4
5
4
5
5
4
4
4
4
3
4
4
5
5
5
3
3
3
4
4
3
4
4
3
4
4
Цена (Price)
1. Розница
2.Скидки с цены (при предъявлении студенческого билета и.т.д.)
4. Условия и порядок расчетов (предоплата, кредит, сроки оплаты)
5
4
4
4
4
3
5
4
4
4
4
4
Продвижение на рынке (Promotion)
1. Формы рекламы
2. Где размещается реклама
3. Бюджет рекламы
4. Частота появления рекламы
5. Упоминание в средствах массовой информации
4
3
3
3
4
4
3
4
2
3
5
4
4
3
4
3
4
3
3
3
Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторыконкурентоспособности экспертами. При их оценке может сказываться их личныесимпатии к услуге, их самочувствие, положение дел на работе и в семье, и т.д.
Примерно такими же недостатками обладает и метод оценкиконкурентоспособности путем составления функциональных карт. Сущностьданного метода основана в сочетании метода “4Р” с сегментацией рынка. Оценкатакже ведется экспертами по отдельным факторам конкурентоспособности с учетомих значимости для потребителей на основных сегментах рынка. Достоинства методав том, что он позволяет, во-первых, уточнить какой из сегментов рынка можновыбрать в качестве целевого; во-вторых, определить приоритеты при разработкеплана по повышению конкурентоспособности организации; в-третьих, позволяетопределить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучшеконкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка.
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночнойситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, скоторыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служитSWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Прощеговоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабыестороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это засчет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своейкомпании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качествасоответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должнаразвивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов посегментам.
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.А3.1: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодарясвоей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и стольже подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ниобширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знакомс компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. Сдругой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным ибессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как« эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование»,«цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются наустаревшую или ненадежную информацию.
Практический пример SWOTанализа для НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК:Сильные стороны производства Возможности предприятия во внешней среде
Известный кинозал
Квалифицированные сотрудники
Прокат качественных фильмов
Внедрение нового оборудования
Разработка рекламной компании
Замена оборудования (кресел) в кинозале
Открытие кафе Слабые стороны предприятия Угрозы внешней среды для предприятия
Проблемы с качеством (устаревшее оборудование)
Нехватка оборотных средств
Недостаточный комфорт
Недостаточная реклама
Нестабильность курса доллара
Конкурентоспособность, открытие кинозалов в ТРЦ
Каждое предприятие должно предусмотреть возможные будущие угрозы. Угрозыдля предприятия могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков,экономики, изменения налоговых законов, изменения технологии и других факторов.
 
2.8. Анализ качества предоставленных услуг НУ ЦО«Тольяттиазот» ДК
 
Оценка качества есть осознание того, в какой степени те или иные
услуги могут удовлетворять определенные потребности человека и
общества. Однако если оторваться от содержательной стороны оценки и
рассматривать ее с формальных процедурных позиций, то она может быть
определена как совокупность операций, включающая выбор номенклатуры показателей качества, определение их численных значений, а также значений базовых и относительных показателей с целью обоснования наилучших решений, реализуемых при управлении качеством предоставляемых услуг. Другими словами, оценка уровня качества будет складываться из следующих операций: выбора системы показателей качества; измерения, т. е. сопоставления с известными величинами некоторой шкалы и получения численных значений; оценки полученных результатов. Такая структура позволяет наметить некоторые общие принципы классификации существующих форм и методов оценки качества товаров и услуг. Сложность этой проблемы связана прежде всего с невозможностью выбора единого основания, по которому можно было бы систематизировать сложившуюся практику оценки. Поэтому мы ограничимся классификацией видов и методов оценки по нескольким признакам, учитывающим как структуру этого процесса, так и особенности применения оценки качества товаров и услуг.
Оценки качества по выбору системы показателей, или, иначе говоря, по их
виду, можно разделить на дифференцированные, комплексные и смешанные.
При дифференцированной оценке анализируется обычно одно или несколько отдельныхсвойств и параметров услуг, по которым в ряде случаев судят о качестве услуги вцелом.
Всё время существования кинозала работа по созданию системы анализа качества ведется силами самого предприятия.
Оценим качество работы НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК, качество работы всегда зависит от руководителя.
На высшее руководство возлагаются ответственность и обязательства организацииза политику в области качества. Оно должно разработать и документально оформитьполитику в области качества, касающуюся:
— уровня качества предоставляемой услуги;
— образа кинозала и ее репутации в области качества;
— целей обеспечения качества услуги;
— выбора подхода к достижению целей в области качества;
— роли персонала компании, ответственного за реализацию политики вобласти качества.
Руководство должно обеспечить, чтобы политика в области качествапубликовалась, была понятной, осуществимой и проводилась в жизнь.

Потребитель   рисунок 6
/> 
 

Посмотрев на таблицу 16 можно сделать вывод что во главе качества стоит потребитель, как руководитель проведёт маркетинговое исследование, соответственно такое качество и будет удовлетворять потребителя.
Анализ спроса на услуги
В том случае если услуга выводится на рынок производственногои личного потребления, т.е. становится невозможным определить 20 % конкретныхпотребителей, предприятию целесообразно выявить основные группы пользователейприносящих ему 75 % доходов по данной услуге. А при дальнейших исследованиях восновных группах потребителей услуги можно выделять конкретных главныхпотребителей, обеспечивающих максимальные доходы. Необходимо отметить, что внастоящее время целесообразно по всем видам услуг анализировать объем доходовполучаемых от новых коммерческих услуг, даже если на момент проведенияисследования они не являются главными потребителями, так как их потребность вуслугах связи за последнее время резко возросло. Данные, полученные примаркетинговых исследованиях, в дальнейшем используются при изучении ипрогнозировании спроса на основные услуги связи, при установлении тарифов.Маркетинговое исследование спроса на услуги Спрос на услуги рассматривается какплатежеспособная потребность, т.е. как тот объем услуг, который потребительготов оплатить при данных ценах. На предприятиях связи исследование спросаследует проводить по видам предоставляемых услуг: для услуг — в форме обмена,когда потребление услуг неотделимо от их производства и для услуг в формепредоставления технических средств. При предоставлении услуг в форме обменатребуется большая квалификация и профессионализм, так как это не только работас техническими средствами, но и контакт с клиентом. Спрос на эти услугиизобретателен и более требователен с точки зрения качества и доступности. Такиеособенности услуг, как их не материальность, не сохраняемость оказываютсущественное влияние на нестабильность спроса ( неравномерность в течение года,месяца, недели, суток). В момент наибольшей нагрузки велика вероятностьпоявления неудовлетворенного спроса, или наоборот, излишних производственныхмощностей, рассчитанных на чрезвычайную нагрузку и порождающихнепроизводительное использование ресурсов в периоды спада. Для сглаживанияспроса в периоды неравномерности нагрузки предприятиями связи в настоящее времяиспользуют следующие маркетинговые подходы: — установление дифференцированныхтарифов по часам суток способствует смещению части спроса с пикового времени напериоды затишья; — намеренное культивирование спроса в период его спадаразвивает дополнительные услуги ( вызов абонента к телефону, уведомлениеабонентов, переговоры по поручению абонентов и др.); — предложение (в качествеальтернативных) дополнительных услуг или услуг с использованием различныхтехнических средств в периоды максимального спроса. Неосязаемость услуг повышаеттребования к информированности о них среди потенциальных потребителей. Дляэффективной деятельности в условиях рынка предприятия должны изучать спрос напредоставляемые услуги. Основной целью изучения спроса на услуги является:управление спросом, обеспечение положительного социального эффекта иоптимальной загрузки производственных мощностей. Изучать спрос означает знатьсуществующее потребление и научиться его прогнозировать. Для проведенияисследования спроса нужно определить основные ( из числа традиционных) и новыевиды услуг.
Проведя исследования по изучению спроса НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК можно сделатьвывод что (см.таблицу 18)
№
п.п
Спрос по жанрам
Ед. измерения %
Потребители
Школьники от 15 до 25 от 30 до 50 1 Боевик 20 50 5 2 Комедия 40 70 15 3 Ужасы 10 46 4 Тематические фильмы 70 10
Разделив на 3 контингента потребителей можно сказать что большеепредпочтение просмотру кинофильма к кинотеатре отдают школьники и лица от 15 до25 лет. Этот анализ дал возможность выявить какой возрастной контингентпосещает кинозал в большем количестве и какой жанр фильма имеет высокий спрос.
 
2.9. Сводная таблица по выявленным проблемам НУ ЦО«Тольяттиазот» ДК за анализируемый период
 № п.п Выявленные проблемы Причины возникновения Мероприятия по решению проблем 1 Низкая посещаемость кинотеатра Недостаточная реклама кинозала
Разработка
рекламной компании 2 Некачественное изображение Устаревшее оборудование Замена оборудования 3 Недостаточный комфорт Нехватка средств в бюджете кинозала на улучшение комфорта Внедрение новой услуги, открытие кафе 4 Высокая конкурентоспособность Открытие множеств кинозалов в ТЦ 5 Высокие цены на билеты 6 Показ однотипных фильмов, нет тематики Разработка прграммы показов тематических фильмов для школьников 7
В результате проанализированных материалов можно сделать вывод о работеНУ ЦО «Тольяттиазот» ДК. НУ ЦО «Тольяттиазот» является структурнымподразделением дворца культуры.
Организационная структура управления НУ ЦО «Тольяттиазот» представляетсобой разделение экономического отдела на группы с целью упорядоченияуправления, налаживания взаимодействия звеньев, установления подчиненности исоподчиненности, ответственности. Руководителю НУ ЦО «Тольяттиазот» подчиненыкиномеханики, менеджер, контролеры и кассиры. Каждый из работников выполняетсвои функции.
В настоящее время в деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» планируется заменацифрового блока управления звуком и приобретение видеопроектор, что позволиторганизовать DVD-кинотеатр.
Реструктуризация НУ ЦО «Тольяттиазот» позволит сократить штат персонала,а, соответственно, и затраты на оплату труда, что будет способствоватьповышению эффективности и рентабельности деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот».
Управление персоналом в деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» представляетсобой процесс подбора и расстановка работников, обучение прогрессивным приемамработы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешениеконфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективнойработы.
Информационная система управления НУ ЦО «Тольяттиазот» базируется напрограммно-аппаратных комплексах UCS «Премьера», преимуществами использования которогоявляется увеличение объем продаваемых билетов,эффективный контроль персонала.
Функции экономического отдела НУ ЦО «Тольяттиазот» выполняет руководительотдела, в функции которого также входит анализ финансового состояния отдела.
Проведенный анализ основных показателей деятельности позволил сделатьследующие выводы:
-       объем продажувеличился в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 114 тыс. руб., а в 2007году по сравнению с 2006 годом – на 272 тыс.руб. и составил на конецанализируемого периода 2434 тыс. руб.;
-       в связи сувеличением объема реализации услуг, их себестоимость в 2006 году составила1794 тыс.руб., что на 20 тыс.руб. больше, чем в 2005 году, а в 2007 году посравнению с 2006 годом увеличилась на 168 тыс. руб. и составила 1962 тыс. руб.В связи с этим затраты на 1 рубль реализованной продукции снизились в 2006 годуна 0,04 коп., а в 2007 году – на 0,02 коп.;
-       чистая прибыль НУЦО «Тольяттиазот» увеличилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 46 тыс.руб., а в 2007 году по сравнению с 2006 годом — на 60 тыс.руб. и составила наконец анализируемого периода 282 тыс.руб.
Проведенный анализ финансового состояния НУ ЦО «Тольяттиазот» показал, что на предприятииза анализируемый период времени произошёл рост имущественного потенциала.Однако, предприятие является неплатежеспособно и финансово неустойчиво.
Основным конкурентом кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» являетсякинотеатр «Сатурн», который осуществляет DVD – прокат фильмов. Всвязи с чем, это позволяет кинотеатру «Сатурн» устанавливать цены значительно ниже,чем кинозала НУ ЦО«Тольяттиазот». «Вега-фильм» и «Колизей» непредставляют существенной опасности для кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот».
В настоящее время для привлечениязрителей в НУ ЦО «Тольяттиазот» используются следующие классические каналы:
-       афиши,газеты, радио, телевидение;
-       работасо школами, ВУЗами, коллективные заявки и др.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ
НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НУ ЦО«ТОЛЬЯТТИАЗОТ» ДК
 
3.1. Мероприятия по повышению посещаемости кинозала
Кинотеатр рекламирует свои сеансы, чем попутно, но постоянно рекламируети сам себя; последнее имеет весьма большое значение не только, как воздействиена вербовку публики, но и как средство поднятия стоимости предприятия, дающее врезультате и большую возможность сделок всякого рода и более легкие условиякредита. Рекламная кампания кинотеатра отличается краткостью и напряженностьюсвоего основного периода. Конечно, бездеятельность или слабость рекламы прокатконторы может вынудить кинотеатр взять на себя часть функций этих предприятий ина своих плечах проводить чуть ли не всю рекламную кампанию, по проекцииполученного боевика, но такое положение вещей нормальным считать не приходитсяи выводить из него общие правила не годится. При изложенной системе рекламнойдеятельности кинотеатра, время его кино — кампании будет считаться от двух днейдо двух недель, в среднем.
В виду краткости этого периода и наличия в городе уже достаточноразвившейся рекламной кампании кинофабрики и прокат конторы, рекламная работакинотеатра не только обеспечена, но и затруднена. Затруднена она тем, что ейприходится входить в зону уже заполненную рекламным материалом и приходитсязаботиться о том, чтобы выступление данного кинотеатра, во-первых, не прошлонезамеченным, а во-вторых, отличалось не только от фабрично-конторской, но и отсмежно-театральной рекламы. Поэтому, надо внимательно следить за развертываниемобщей рекламной кампании, и при вступлении в нее, сразу применить те изрекламных средств, какие еще не нашли себе приложения в данной кампании. Наибольшееразнообразие методов рекламы и особая гибкость в их применении являютсяобязательными условиями участия кинотеатра в заключительной стадии рекламнойкампании.
Поэтому что бы создать рекламную компанию и решить первую выявленную проблему(см.сводную таблицу) необходимо подобрать рекламное агентство, рассмотрев несколькотаких агентств сравним которая подойдёт по всем параметрам (см. таблица 19),также можно увидеть динамику а диаграмме:№ п.п Рекламное агенство Цена Условия 1 РА «Время» 3500 Прокрутка одного дня ролика с рекламой 3500 руб., скидки при заказе от 1 месяца, множество каналов и изданий 2 РА «Продвижение» 4600 Прокрутка одного дня ролика с рекламой 4600 руб., скидки только постоянным клиентам и заказчикам, немного изданий и предложений 3 РА «Курсив» 4200 Прокрутка одного дня ролика с рекламой 4200 руб., скидок нет
Из данной таблицы можно сделать вывод, что НУ ЦО «Тольяттиазот» будетсотрудничать с РА «Время» по многим показателям:
— Цена (стоимость прокрутки 1 дня ролика от 3500).
— Скидки, при заказе от 1 месяца скидка на следующей заказ 30% отстоимости.
— Множество телевизионных каналов и газетных изданий.

3.2. Внедрение нового оборудования, обучение персонала
При рассмотрении второй выявленной проблемы, можно сказать что приустаревшем оборудовании, качество просмотра фильмов будет низким, для этогонужно внедрение новых технологий (DVD). Инновационная деятельность кинозала НУ ЦО «Тольяттиазот» заключается виспользовании более эффективного оборудования для проката фильмов. В настоящеевремя кинопроектор в киноконцертном зале технически устарел и требуется заменацифрового блока управления звуком, стоимостью 500.000руб. Также необходимоприобрести видеопроектор, цена которого примерно 700.000руб., для создания DVDкинотеатра, который имеет ряд преимуществ:
1.Низкая стоимость затрат на его обслуживание, по сравнению с обычнымкинотеатром (низкое эл.потребление, отсутствие водяного охлаждения, уменьшениеобслуживающего персонала).
2.Благодаря цифровым технологиям нет необходимости дорогостоящего полученияи отправки пленочного кинофильма (отправка DVD –фильма примерно 300руб.,пленочного фильма – примерно – 1500 руб.)
3. Нет необходимости в получении сертификатов на допуск к работекиномеханикам (В пленочных кинофильмах опасность поражения статическим токомисходит от самой пленки, носитель DVD не обладает функциями накапливатьстатическое напряжение).
4. В DVD – оборудовании не требуется долговременной склейки и перемоткиносителей фильма.
5. Большое количество наименований предлагаемых фильмов и компактностьцифрового носителя позволяет провести кинопоказ до 15 разных фильмов в день.
6. Трехкратная экономия потребления электроэнергии DVD – кинопроектораперед аналоговым кинопроектором.
7. Широкий спектр в DVD – проекторе есть возможность проецирования набольшой экран видеоизображения прямых трансляций, видеоконференций и созданиягеометрических проекций в целях художественного освещения зала.
8. Низкая процентная ставка кинопрокатных компаний для DVD – фильмов.
Также предлагается приобрести переносной бытовой проектор дляиспользования в художественном отделе, театре «Вариант» и на мероприятиях в«Белом зале».
Для того что бы купить новое оборудование сравним оборудование и фирмупродавца (см. таблицу 20 )№
Модель видеопроектора.
Фирма продавец Цена Характеристика 1
PANASONIC
PT-AX200E
«Аист» 98.000
PT-AX200E воспроизводит яркое, захватывающее изображение, а благодаря усовершенствованной функции Light Harmonizer 2 image, которая отслеживает уровень внешней освещенности и вносит поправки в работу ирисовой диафрагмы, уровень мощности лампы и гамма-кривую, картинка остается четкой и яркой даже при значительной засветке помещения.


2
Epson EB-G5200WNL
«Прагма» 909.000
Разработанный специально для инсталляционных целей, проектор Epson EB-G5200WNL предлагает превосходное решение для любых аудиторий и конференц-залов. Обладая высокой яркостью 4200 Лм, контрастность 800:1 и разрешением WXGA, этот сетевой проектор гарантирует отличное изображение даже в самых больших помещениях.

Epson EB-G5200WNL обладает широчайшими возможностями по подключению, что позволяет ему легко интегрироваться в уже существующее решение. Интерфейс HDMI позволяет принимать проектору сигнал высокой чёткости. Кроме того, по сети можно осуществлять управление проектора и его мониторинг.



3
Mitsubishi FL7000U
«Классик» 412.799
Топ-модель инсталляционного ряда — новый проектор Mitsubishi FL7000U с разрешением Full HD(1920х1080) и сверхмощным световым потоком 5000 лм. Масса проектора 9,8 кг.
Огромные возможности модели класса high-end — прежде всего максимальное широкоформатное разрешение — востребованы в бизнесе, обучении, исследовательской работе, автоматизированном проектировании, компьютерном моделировании, в рекламном деле. Высокая яркость проектора Mitsubishi FL7000U позволяет работать в условиях хорошего освещения. 4
Panasonic PT-D7700E
«Прагма» 700.00 Трехчиповый DLP-проектор Panasonic PT-D7700E предназначен для построения очень широкого круга систем отображения информации, для использования в шоу-бизнесе и рекламе, для создания полноценного электронного и цифрового кинотеатра и наивысшего класса кинотеатров для дома.
После сравнения можно сделать вывод что Panasonic PT-D7700E более качествен для кинозала. И припокупке видеопроектора руководитель НУ ЦО «Тольяттиазот» воспользуется услугамифирмы «Прагма», так как Panasonic PT-D7700E имеет наивысший изображения, очень прост в эксплуатации ицена по сравнению со всеми выше рассмотренными подходит для покупки.
Для того что бы заменить устаревшее оборудование НУ ЦО «Тольяттиазоту» ДКнужны средства, которых в фонде нет, соответственно эти деньги на покупкуоборудования кинозал может взять в кредит, тогда сравним несколько банков, ихпроцентные ставки и условия (см. таблицу 21)
№
п.п Наименование банка % Условия предоставления кредита 1 Альфа-банк 14
— заемщик — резидент РФ;
— регистрация заемщика в качестве юридического лица или индивидуального предпринимателя;
— наличие действующего прибыльного бизнеса;
— опыт ведения бизнеса не менее 9 месяцев;
— регистрация и расположение бизнеса в регионе обращения за кредитом;
— участие нерезидентов РФ и/или государства в уставном капитале компании не более 49%;
— отсутствие отрицательной кредитной истории;
— отсутствие судебных разбирательств на момент подачи заявки. 2 Сбербанк России 12
Поддержание предприятиями-заемщиками ежемесячных оборотов по счетам в Сбербанке России как минимум, в объемах, сопоставимых с объемами обязательств по кредитам.
Объем ежемесячных оборотов организации-заемщика по счетам в Сбербанке России –
О = (К + П )/Т
где О – объем ежемесячных оборотов по расчетным и текущим валютным счетам в Сбербанке России,
К – сумма основного долга по кредиту,
П – сумма обязательств по уплате процентов за весь срок пользования кредитными ресурсами,
Т – срок кредитования. 3 Газбанк 18 Кредитуя клиентов, Газбанк придерживается традиционных принципов кредитной политики: взвешенность и осторожность при выдаче кредитов, объективная оценка заемщика, всесторонний перспективный анализ.
1. Альфа-банк: О = (К + П )/Т
33250=(700000+98000)/24
2.               Сбербанк России
32667=(700000+84000)/24
3.               Газбанк
34417= (700000+126000)/24
Таким образом, НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК обратиться за кредитом в СбербанкРФ, так как там минимальные проценты и условия удовлетворяющие руководствокинозала, это видно из нашего подсчёта.
Бухгалтер   В связи с внедрением новогооборудования, производится сокращение штата сотрудников и начинает работатьновая структура предприятия, в новой структуре появляется должностьадминистратора по работе с клиентами (менеджер) (см. рис.7)
/> 

/>/> />  

Таким образом, реструктуризация НУ ЦО «Тольяттиазот» позволит сократитьштат персонала, а, соответственно, и затраты на оплату труда, что будетспособствовать повышению эффективности и рентабельности деятельности НУ ЦО«Тольяттиазот». Каждый работник исполняет свои функциональные обязанности,которых он и придерживается при работе. (см. приложение 1)
Процесс обучения персонала, одна из важных проблем напредприятии, после внедрения нового оборудования, сокращения штата, нужнопереучить и повысить квалификацию персонала. Обучениепер­сонала – важнейшая задачаорганизации, ориентированной на клиен­та.Услуги – это только средство для обмена покупательной способно­сти потребителяна знания, которыми обладает бизнес. В этих условиях определяющим фактором существования или разрушениякомпании становится квалификация еесотрудников.
Что бы повысить квалификацию персонала, нужны средства, которые выделяетпредприятие, так как после обучения персонал сможет выполнять и те функцииработников которых сократили, например: менеджеру нужно повысит своюквалификацию и заниматься вопросами по работе с клиентами, что не маловажно,как будет преподносит себя и предприятие администратор общаясь с клиентами,такое мнение сложиться у клиентов и заинтересует наше предложение.
Финансирование обучения — необхо­диморешить, будет ли оно полностью оплачиваться за счет предприятия, за счет ссудыили частично за счет самого сотрудника. Важные факторы, влияющие, на принятиерешения, – критерий полезности обучения для данного предприятия (будет обучениеобщим или специальным) и финансовое состояние организации. Существует дваподхода к состав­лению бюджета на обучение: на основе целей обучения (без ограничения общейсуммы) и с учетом бюджетных ограничений. В условиях ограниченности ресурсовследует сопоставить потребности и воз­можности организации, установитьприоритеты. Важное условие эффек­тивных вложений – мониторинг рынкаобразовательных услуг: оценка их качества, а также прямых и косвенных затрат.
Следующий этап – содержанияпрограмм, выбор фор­мы и методов обучения. представлена в табл. 22
 
Таблица 22Количество участников Режим обучения Место организации обучения внутри компании вне компании внутренний поставщик внешний поставщик Групповое обучение с отрывом от работы Закрытые семинары Закрытые семинары Открытые семинары, конференции без отрыва от работы Техническая учеба – Образовательные программы Индивидуальное обучение с отрывом от работы – – Открытые семинары, стажировка без отрыва от работы Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в том числе с помощью компьютера, дистанционное обучение Самообучение, в том числе с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование Образовательные программы
Таким образом обучение персонала может проходить как с отрывом отпроизводства, так и без отрыва от производства, что бы выбрать учреждение пообучению сравним их в таблице – 23№ Организация, учебное учреждение Место организации обучения стоимость Сроки обучения, мес 1 МЭИ Вне компании 13000 2 2 ТГУ Вне компании 15500 1,5 3 ВШПП Внутри компании 10200 2,5
Рассмотрев и сравнив три учебных заведения, можно сделать вывод чтообучение нашего персонала будет проходить внутри компании, без отрыва и сотрывом от производства (техническая учёба, семинары) и проводить данноеобучение будет ВШПП, так как предприятию подходит место и стоимость обучения,даже исходя из того что сроки больше чем у других, зато стоимость намногоменьше.
3.3.        Внедрениеновой услуги
 
Анализ материала показал, что в кинозале не хватает места где посетителибудут проводить время до сеанса – кафе, также нужно отметить, что для повышениякомфорта в кинозале, нужно произвести смену старых кресел на новые. Дляоткрытия кафе потребуются вложения, которые будут взяты из бюджета предприятия– покупка столов и стульев, барная стойка, посуда, и необходимый инвентарь, чтобы это всё купить нужно сравнить фирмы-продавцов, их качество и цены см.таблицу24№ Фирма-продавец Цена Комплектация Дополнительные условия 1 ОАО «Мария»
14500
25000
Комплектация: 1 стол и 3 стула;
Барная стойка Скидки при покупке 2 и более комплектов 20% 2 Планета мебель
14600
23000
20000
1 стол и 4 стула
Барная стойка
Диван (кожа) При покупке 4 комплектов кожаный диван в подарок 3 ООО «Комфорт»
12900
24800
2000
Комплектация: 1 стол и 3 стула;
Барная стойка
Барные стулья нет 4 ООО «СБС»
13400
25500
2300
Комплектация: 1 стол и 3 стула;
Барная стойка
Барные стулья При покупке от 6 комплектов 3 барных стула в подарок
Сравнив фирмы-продавцов можно сделать вывод что выгоднее произвестипокупку в фирме Планета мебель, так как при покупке 4 комплектов1стол+4стула=кожаный диван, при этом наше предприятие экономит около 20000рублей.
Открыв кафе посетители при посещении кинозала будут знать где можно будетпровести время до и после сеанса. И просто при посещении кафе потребительувидит рекламу кинозала и афишу проката фильмов, что будет являтьсядополнительной рекламой кинозала.
Для повышения комфорта кинозала поменяем старые кресла на новые что быпосетитель чувствовал себя более комфортно при просмотре фильма, для сравненияпроанализируем фирмы и предприятия при покупке кресел (см. таблицу 25 )№ Фирма
Цена
1 кресла Дополнительные условия 1 «Мега» 880 Доставка 500 руб, сборка одного кресла 20 рублей 2 «Киноплекс» 900 При покупке кресел от 50 штук доставка и сборка бесплатно 3 «Мебель для вас» 840 нет
Таким образом можно сделать вывод что при покупке в фирме «Киноплекс» мыэкономим 500 рублей, но и доставка и сборка при этом бесплатно, но стоимостьодного кресла 900 рублей, а если приобрести в фирме «Мега», цена за креслодешевле, но это компенсируется доставкой и сборкой платной.
 
3.4. Экономический анализ НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК
Практически любое исследование, не только экономическое, необходится без проб и ошибок. Они являются наиболее типичным явлением для любогоисследовательского и практического действия. Однако только к ним любое научноеисследование не сводится. Хотя пробы и ошибки присущи такому периодуразработок, когда метод еще не выработан, то стремление зафиксировать,проанализировать и обобщить исследовательский поиск, сопоставить его саналогичными разработками параллельных исследований, есть не что иное, какспособ поиска и создания метода исследования явления.
Очевидно, что и единый прием может представлять определенныйметод исследования в целом, и в практике это встречается достаточно часто, ноэти случаи относятся прежде всего к тем явлениям, при исследовании которыхаспекты исследования либо крайне сужены, либо, наоборот, крайне расширены.Специфика научно-исследовательского метода, как правило, определяетсяпринимаемым к изучению объектом исследования, тем предметом исследования,посредством которого изучается избираемый объект, и целью исследования.
В соответствии с этим, целью диссертационного исследования
является разработка такой системы практической диагностикипредприятия сферы услуг в нашем анализе НУ ЦО «Тольяттиазот», которая можетбыть доступна при минимальном количестве оперативной информации, комплексно охватываетдеятельность кинозала, проста в использовании, не занимает много времени нарасчеты, позволит увидеть истинное положение компании, построить на основеполученных данных стратегическую бизнес-модель дальнейшего развития кинозала. Этасистема должна содержать информацию по финансовой отчетности, по финансовомуанализу, по состоянию дебиторов и кредиторов, по результатам маркетинговогоисследования, по ходу реализации производственных операций — то есть весь пакетинформации, который нужен руководителю на данном месте, но всегда на базеединого информационного пространства, единого информационного иорганизационного регламента. Структура и содержание этой системы могут менятьсяв зависимости от типа компании. Например, в компаниях, где управлениеосуществляется только по финансовым результатам, система включает финансовуюинформацию, довольно детализированную, но не содержит никаких сведений о ходевыполнения производственных операций.
Задачами диссертационного исследования в соответствии споставленными целями явились следующие:
1. разработка системы комплексного анализа экономическогосостояния предприятий сферы ресторанных услуг;
2. оценка роли прибыли как показателя эффективности работыкинозала;
3. освоение предмета перехода от отдельных функциональных решений к реализациикомплексных моделей управления кинозалом;
4. определение и классификация внутренних и внешних факторов,влияющих на экономическое состояние кинозала;
5. определение взаимозависимости внутренних и внешнихфакторов и степени их влияния на величину прибыли;
6. разработка учетной политики предприятия, влияющей на формированиесебестоимости и финансового результата, как один из пунктов разработкистратегии работы кинозала;
7. разработка экономической модели работы кинозала наосновании данных, полученных в результате экономического анализа.
Платежеспособность НУ ЦО«Тольяттиазот» является внешним проявлением его финансовой устойчивости.Большая или меньшая текущая платежеспособность (или неплатежеспособность)обусловлена большей или меньшей степенью обеспеченности (или необеспеченности)оборотных активов долгосрочными источниками.
Анализ показателейплатежеспособности НУ ЦО «Тольяттиазот» представлен в таблице 26.
Таблица 26
Показатели платежеспособности НУ ЦО «Тольяттиазот» за2005-2007 гг.Показатели Нормальные ограничения 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонения
2006 г. от
2005 г.
2007 г. от
2006 г. Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.) >0,2 0,402 0,163 0,043 -0,239 -0,12 Коэффициент уточненной (текущей) ликвидности (Кл.) >1 0,613 0,332 0,121 -0,281 -0,211 Коэффициент покрытия (Кп) >2 0,762 0,682 0,541 -0,08 -0,141 Коэффициент общей платежеспособности (Ко.п.) >2 1 1 1 - -
Коэффициент ликвидности показывает, что на каждый рубльтекущей задолженности НУ ЦО «Тольяттиазот» в 2007 году приходится 0,121 рублянаиболее ликвидных оборотных активов. Коэффициент общей ликвидности в 2007 годупоказывает, что на каждый рубль текущего долга НУ ЦО «Тольяттиазот» имеет 0,043рубля денежных средств. Коэффициент общей платежеспособности показывает, что накаждый рубль краткосрочной кредиторской задолженности НУ ЦО «Тольяттиазот»приходится рубль платежных средств, что недостаточно для нормальнойдеятельности предприятия. В результате проведенных исследований можно сделатьвывод о неплатежеспособности НУ ЦО «Тольяттиазот», (так как, в основном,все показатели ниже нормальных ограничений), что отражает тенденцию предприятияк финансовой несостоятельности (снижение коэффициентов).
Группировка и анализ активов НУ ЦО «Тольяттиазот»по степени их ликвидности и обязательств по срокам их оплаты представлена втаблице 27.
Таблица 27
Анализ ликвидности бухгалтерского баланса НУ ЦО «Тольяттиазот» за2005-2007 гг.Актив 2005 г. 2006 г. 2007 г. Пассив 2005 г. 2006 г. 2007 г. Платежный излишек или недостаток, тыс.руб. 2005 г. 2006 г. 2007 г.
1. Наиболее ликвидные активы 720 332 362 1. Наибо-лее срочные пассивы 1790 2514 3140 -1070 -2182 -2778 2. Быстро-реализуе-мые активы 378 346 394 2. Кратко-срочные пассивы - - 1900 378 346 -1506 3. Медлен-нореали-зуемые активы 646 1362 2508 3. Долго-срочные пассивы - - - 646 1362 2508 4. Трудно реализуе-мые активы 146 904 2688 4. Пос-тоянные пассивы 100 430 768 46 474 1920 БАЛАНС 1890 2944 5808 БАЛАНС 1890 2944 5808 - - -
Данные таблицы 27 показывают, что наибольшеезначение в стоимости всех активов организации занимают труднореализуемыеактивы, которые увеличились к концу анализируемого периода на 2 542 тыс. р.(2688 — 146). Среди
оборотных активов преобладает группа медленнореализуемых активов,значение которых в активах предприятия к концу анализируемого периодаувеличились с 646 тыс. руб. до 2508 тыс.р. Наиболее ликвидные ибыстрореализуемые активы предприятия в валюте баланса к концу периода составили362 тыс.р. и 394 тыс.р. соответственно.
В пассиве бухгалтерского баланса предприятиянаибольший удельный вес занимают наиболее срочные пассивы, оставаясьприоритетной частью в валюте баланса. Долгосрочные пассивы обязательствапредприятия в валюте баланса к концу года составили соответственно 768 тыс.р.
Группировка активов НУ ЦО «Тольяттиазот»показывает, что наиболее ликвидные активы не покрывают срочные обязательства.Быстрореализуемые активы также не покрывают краткосрочные обязательствапредприятия. Медленнореализуемые активы покрывают долгосрочные обязательствапредприятия. Условие превышения или равенства труднореализуемых активов надпостоянными пассивами также не соблюдается, это означает, что его нельзяиспользовать на пополнение оборотных средств предприятия.
Итак, основным признаком ликвидности НУ ЦО«Тольяттиазот» служит формаль-
ное превышение оборотных активов над краткосрочными пассивами. Чембольше это превышение, тем благоприятнее финансовое состояние предприятий спозиции ликвидности. Если величина оборотных активов недостаточно велика посравнению с краткосрочными пассивами, текущее положение предприятия неустойчиво— вполне может возникнуть ситуация, когда оно не будет иметь достаточно денежныхсредств для расчета по своим обязательствам и ему придется либо нарушатьестественный технологический процесс, либо распродавать часть долгосрочныхактивов.
Для оценки степени использования активов НУ ЦО «Тольяттиазот» за счетсобственного капитала рассчитан коэффициент автономии (Ка), которыйрассчитывается по формуле:
СК
Ка = — ,                                                                           (1)
А
где СК – собственный капитал;
А – активы предприятия.
100
Ка (2005) = — = 0,05,
1890
430
Ка (2006) = — = 0,15,
2944
768
Ка (2007) = — = 0,13.
5808
Повышение коэффициента автономии НУ ЦО«Тольяттиазот» в 2006 году на 0,10 пункта оказало положительное влияние надеятельность предприятия, однако, его снижение к 2007 году и его значение 0,13еще недостаточно для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
Для оценки зависимости НУ ЦО «Тольяттиазот» от внешних источниковфинансирования рассчитан коэффициент соотношения заемных и собственных средств(Кзс) по формуле:
ЗК
Кзс = — ,                                                                         (2)
СК
где ЗК – заемный капитал;
СК – собственный капитал.
1790
Кзс (2005) = — = 17,90,
100
2514
Кзс (2006) = — = 5,85,
430
5040
Кзс (2007) = — = 6,56,
768
Расчет коэффициента соотношения заемных и собственных средств позволилсделать вывод о снижении зависимости НУ ЦО «Тольяттиазот» от внешних источниковфинансирования.
Значения рассчитанных коэффициентов несоответствуют рекомендованным. Это означает то, что обязательства НУ ЦО«Тольяттиазот» пока не могут быть покрыты собственными средствами.
Для оценки доли заемного капитала в общей суммеимущества НУ ЦО «Тольяттиазот» рассчитан коэффициент концентрации привлеченногокапитала:
(ДО + КО)
Кк= ---------------                                                                             (3)
А
где ДО – долгосрочные обязательства;
КО – краткосрочные обязательства;
А – активы предприятия.
1790
Кк (2005) = — = 0,95,
1890
2514
Кк (2006) = — = 0,85,
2944
5040
Кк (2007) = — = 0,87.
5808
За анализируемый период коэффициент концентрациипривлеченного капитала снизился с 0,95 до 0,87, что означает снижение долизаемных средств в финансировании организации. Однако, его значение еще оченьвысоко для обеспечения финансовой устойчивости НУ ЦО «Тольяттиазот».
Для оценки части собственного капитала НУ ЦО«Тольяттиазот», которая используется для финансирования текущей деятельности,рассчитан коэффициент маневренности собственного капитала:
СК    — ВА
Км = --------------                                                                            (4)
СК
где СК – заемный капитал;
ВА – внеоборотные активы;
СК – собственный капитал.
100 — 146
Км (2005) = — = -0,46,
100
430 — 904
Км (2006) = — = -1,10,                                                     430
768 – 2688
Км (2007) = — = -2,50,
768
Расчет данного показателя отражает, что вхозяйственной деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» увеличивается потребность в собственномкапитале.
Тип финансовой устойчивости НУ ЦО «Тольяттиазот»можно определить, используя следующие расчеты:
(2005) год: 646
(2006) год: 1362
(2007) год: 2508
В соответствии с проведенными расчетами можно сделать вывод о том, что финансовое состояние НУ ЦО«Тольяттиазот» относится к кризисному.
Деловая активность в финансовомаспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота. Так, для оценкиэффективности использования товаров НУ ЦО «Тольяттиазот» рассчитаны показателиоборачиваемости.
Расчет показателейоборачиваемости оборотных средств НУ ЦО «Тольяттиазот» представлен в таблице 28.
Таблица 28
Расчет показателей оборачиваемости оборотных средств НУ ЦО «Тольяттиазот»за 2005-2007 гг.Показатели 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонения
2006 г. от
2005 г.
2007 г. от
2006 г. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс.руб. 2048 2162 2434 114 272 Средние остатки всех товаров, тыс.руб. 633 1004 1795 371 791 Коэффициент оборачиваемости товаров, об. 3,24 2,15 1,36 -1,09 -0,79 Длительность одного оборота, дн. 111,11 167,44 264,71 56,33 97,27
Таким образом, расчет данных показателей показываетсокращение оборачиваемости товаров НУ ЦО «Тольяттиазот» на 1,88 оборота (1,09 +0,79) и увеличение длительности одного оборота на 153,6 дня (56,33 + 97,27),что отражает их нерациональное использование и отрицательно сказывается надеятельности предприятия.
В результате проведенного анализа можно сделатьвывод, что для улучшения оборачиваемости капитала НУ ЦО «Тольяттиазот», и, вчастности, товаров, рекомендуется улучшить материально-техническое снабжение сцелью сокращения времени нахождения оборотных средств в товарах, ускоритьпроцесс отгрузки продукции и оформления расчетных документов, сократить времянахождения средств в дебиторской задолженности.
Уровень платежеспособности и финансовойустойчивости НУ ЦО «Тольяттиазот» зависит от скорости оборачиваемостидебиторской и кредиторской задолженности, которая характеризует эффективностьфункционирования организации.
Анализ показателей оборачиваемостидебиторской и кредиторской задолженности НУ ЦО «Тольяттиазот» представлен втаблице 29.
Таблица 29
Показатели оборачиваемости дебиторскойи кредиторской задолженности НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг.Наименование показателя 2005 г. 2006 г. 2007 г. Отклонения 2006 г. от 2005 г. 2007 г. от 2006 г. Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности (Кдзк) 1,48 1,49 1,64 0,01 0,15 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Ккз) 0,32 0,25 0,22 -0,07 -0,03 Коэффициент оборачиваемости в днях краткосрочной дебиторской задолженности (Одзк) 243,24 241,10 219,51 -2,14 -21,59 Коэффициент оборачиваемости в днях кредиторской задолженности (Окз) 1125,00 1140,00 1636,36 15,00 496,36
Данные таблицы 29 показываютнезначительное увеличение числа оборотов краткосрочной дебиторскойзадолженности (в 2006 году – на 0,01%, в 2007 году – на 0,15%) отражаетускорение погашения задолженности, что свидетельствует об эффективностирасчетной дисциплины НУ ЦО «Тольяттиазот».
Уменьшение оборачиваемости кредиторскойзадолженности в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,07% свидетельствует озамедлении погашения текущих обязательств НУ ЦО «Тольяттиазот» перед кредиторами.В 2007 году наблюдается тенденция к снижению погашения текущих обязательств(Ккз в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшился на 0,03%).
Сокращение коэффициента оборачиваемостикраткосрочной дебиторской задолженности (в 2006 году – на 2 дня, в 2007 году –на 21 дней) свидетельствует о быстром высвобождении денежных ресурсов НУ ЦО«Тольяттиазот» из процесса оборота и их использовании для приобретениядополнительного имущества.
Увеличение коэффициента оборачиваемостикредиторской задолженности в 2006 году по сравнению с 2005 годом – на 15 днейсвидетельствует о замедлении погашения текущих обязательств НУ ЦО«Тольяттиазот» перед кредиторами. Увеличение коэффициента оборачиваемостикредиторской задолженности в 2007 году по сравнению с 2005 годом – на 496 днейотражает значительную тенденцию предприятия к росту продолжительности оборотакредиторской задолженности, что означает, что у предприятия могут возникнутьсущественные трудности с платежеспособностью и возможной вероятностью покрытиясвоих долгов.
Таким образом, финансовое состояние НУ ЦО «Тольяттиазот» ухудшается, увеличивается зависимость предприятия отзаемных источников финансирования. И для того, чтобы избежать банкротстваруководству предприятия необходимо разработать соответствующие рекомендации.
Финан­совая деятельность НУ ЦО «Тольяттиазот» получает законченную оценкув сис­теме показателей финансовых результатов. Анализ прибыли доналогообложения НУ ЦО «Тольяттиазот» представлен в таблице 30.
Таблица 30
Анализ состава прибыли до налогообложения НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007 гг., тыс.руб.Показатели 2005 2006 2007 Отклонения
2006 от
2005
2007 от
2006
2007 от
2005 Прибыль (убыток) до налогообложения 232 292 298 +60 +6 +66 В том числе: Прибыль от реализации 248 318 328 +70 +10 +80 Разница в процентах, полученных и уплаченных - - - - - - Доходы от участия в других организациях - - - - - - Прочие доходы - - 28 - - - Прочие расходы 16 26 58 +10 +32 +42
Из данных таблицы 30 видно, что прибыль до налогообложения НУ ЦО «Тольяттиазот»в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 66 тыс.руб. Увеличениюданной прибыли НУ ЦО «Тольяттиазот» за 2005-2007гг способствовало увеличениеприбыли от финансово-хозяйственной деятельности предприятия на 80 тыс.руб.
Снижению прибыли до налогообложения способствовало увеличение прочих расходовНУ ЦО «Тольяттиазот» на 42 тыс.руб., которые представлены налогом на имущество, налогом на рекламу, что, в своюочередь, свидетельствует о продвижении продукции НУ ЦО «Тольяттиазот» на рынке,что, в конечном счете, способствует привлечению покупателей, а соответственно иувеличению прибыли предприятия.
Таким образом, факторы, уменьшающие прибыль до налогообложенияпредприятия в 2007 году по сравнению с 2005 годом, были перекрыты действиемувеличивающих её факторов, что в итоге и обусловило рост бухгалтерской прибылив 2007 году по сравнению с 2005 годом на 28,45.
Для того, чтобы более точно отразить влияние факторов на прибыль доналогообложения необходимо рассмотреть формирование прибыли от реализации. Для этихцелей составлена аналитическая таблица 31.
Таблица 31
Анализ формирования прибыли от реализации НУ ЦО «Тольяттиазот»Показатели 2005 2006 2007 Отклонения
2006 от
2005
2007 от
2006
2007 от
2005 Выручка от реализации продукции 2048 2162 2434 114 272 +186 Себестоимость реализации продукции 1774 1794 2034 20 240 +260 Коммерческие расходы 26 50 72 24 22 +46 Прибыль от реализации (продаж) продукции 248 318 328 70 10 +80
Данные таблицы 31 показывают, чтоприбыль от реализации продукции НУ ЦО «Тольяттиазот», значение которой в 2006году по сравнению с 2005 годом увеличилось на 70 тыс.руб., а в 2007 году посравнению с 2006 годом – на 10 тыс.руб., формируется за счет получения выручкиот реализации товаров, расходов на себестоимость реализации этой продукции икоммерческих расходов, включающие расходы на рекламутоваров и на содержание помещений для хранения продукции на складах.
Выручка от реализации продукции НУ ЦО«Тольяттиазот» в 2007 году по сравнению с 2005 годом увеличилась на 386 тыс.руб.(114 + 272), себестоимость реализованной продукции увеличилась на 260 тыс.руб.(20 + 240), расходы на рекламу товаров и насодержание помещений для хранения готовой продукции предприятияувеличились на 46 тыс.руб. (24 + 22).
Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж НУЦО «Тольяттиазот» представлены в таблице 32.
Таблица 32
Исходные данные для факторного анализа прибыли от продажПоказатели Сумма, тыс.руб. Уд.вес, % 2005 2006 2007
Отк-лоне-ния 2006 от
2005
Отк-лоне-ния
2007 от
2006 2005 2006 2007
Отк-лоне-ния 2006 от
2005
Отк-лоне-ния
2007 от
2006 Выручка от реализации продукции 2048 2162 2434 114 272 100,00 100,00 100,00 - - Себестои-мость реализации продукции 1774 1794 2034 20 240 86,62 82,98 83,57 -3,64 +0,59 Коммерчес-кие расходы 26 50 72 24 22 1,27 2,31 2,96 +1,04 +0,65 Прибыль от реализации (продаж) продукции 248 318 328 70 10 12,11 14,71 13,48 +2,60 -1,23
Для НУ ЦО «Тольяттиазот» влияние на сумму прибыли от продажи(Пп) изменения выручки от продажи составило:
114 x 12,11
DП п(в) (2006) = — = 13,78 тыс.руб.                            100
272 x 14,71
DП п(в) (2007) = — = 40 тыс.руб.                                 100
Таким образом, увеличение выручки от реализации в 2006 году на 114 тыс.руб.повлияло на увеличение прибыли от продаж на 13,78 тыс.руб., а увеличениевыручки от реализации в 2007 году на 272 тыс.руб. повлияло на увеличениеприбыли от продаж на 40 тыс.руб.
Влияние на сумму прибыли от реализации (Пп) изменениясебестоимости продаж составило:
2162 x(-3,64)
DП п(С) (2006) = — = — 78,70 тыс.руб.                    100
2434 x0,59
DП п(С) (2007) = — = 14,36 тыс.руб.             100
Увеличение себестоимости в 2006 году на 20 тыс.руб. и снижение ееуровня по отношению к выручке на 3,64 пункта привело к увеличению суммы прибылиот продаж на 78,70 тыс.руб. Увеличение себестоимости в 2007 году на240 тыс.руб. и ее уровня по отношению к выручке на 0,59 пункта привело куменьшению суммы прибыли от продаж на 14,36 тыс.руб.
Влияние на сумму прибыли от реализации (Пп) изменениякоммерческих расходов составило:
2162 x1,04
DП Р(КР) (2006) = — = 22,48 тыс.руб.                 100
2434 x0,65
DП Р(КР) (2007) = — = 15,64 тыс.руб.                 100
Таким образом, увеличение коммерческих расходов НУ ЦО «Тольяттиазот» в2006 году на 24 тыс.руб. и повышение их уровня на 1,04 пункта уменьшило суммуприбыли на 22,48 тыс.руб. Увеличение коммерческих расходов в 2007 году на 22тыс.руб. и повышение их уровня на 0,65 пункта уменьшило сумму прибыли на 15,64тыс.руб.
Рассчитанные факторы изменения прибыли от продаж НУ ЦО «Тольяттиазот»представлены в таблице 33.
Таблица 33
Сводная таблица влияния факторов на прибыль от продаж НУ ЦО«Тольяттиазот»№ Показатели – факторы 2006г 2007г 1 Выручка от продажи товаров (работ, услуг), тыс.руб. +13,78 +40,00 2 Себестоимость продажи товаров (работ, услуг), тыс.руб. +78,70 -14,36 3 Коммерческие расходы, тыс.руб. -22,48 -15,64 4 Управленческие расходы, тыс.руб. - - Влияние на прибыль от продаж +70,00 +10,00
Данные таблицы 33 показывают, что влияние на прибыль от реализации НУ ЦО«Тольяттиазот» показателей – факторов в 2006 году составило 70тыс.руб., в 2007году – 10 тыс.руб. Причем, основными факторами влияющими на прибыль отреализации предприятия являются как производственные затраты, так икоммерческие расходы.
Для НУ ЦО «Тольяттиазот» влияние изменения выручки от продаж нарентабельность продаж определено следующим образом:/> /> /> /> /> /> />  

2162 – 1774– 262048 – 1774– 26
DR р(в) (2006) = — — ---------------------* 100% = 4,63%,
2162                                  2048/> /> /> /> /> /> />  

2434 – 1794 –502162 – 1794 – 50
DR р(в) (2007) = — — ---------------------* 100% = 9,54%.
2434                                  2162
Изменение выручки от продаж оказало положительное влияние нарентабельность продаж НУ ЦО «Тольяттиазот»: в 2006 году – 4,63%, в 2007 году –9,54%.
Влияние изменения себестоимости на рентабельность продаж для НУ ЦО«Тольяттиазот» определено следующим образом:/> /> /> />  

2162 – 1794– 262162 – 1774– 26
DR р(С) (2006) = — — --------------------* 100% = -0,93%,
2162                                  2162/> /> /> /> /> /> />  

2434 – 2034– 502434 – 1794– 50
DR р(С) (2007) = — — --------------------* 100% = -9,86%.
2434                                  2434
Изменение себестоимости оказало отрицательное влияние на рентабельностьпродаж НУ ЦО «Тольяттиазот»: в 2006 году – на 0,93%, в 2007 году – на 9,86%.
Для НУ ЦО «Тольяттиазот» влияние изменения коммерческих расходов нарентабельность продаж определено следующим образом:/> /> /> />  

2162 – 1794– 502162 – 1794 – 26
DR р(С) (2006) = — — ---------------------* 100% = -1,11%,
2162                                  2162/> /> /> /> /> /> />  

2434 – 2034– 722434 – 2034– 50
DR р(С) (2007) = — — ---------------------* 100% = -0,90%.
2434                                  2434
Изменение коммерческих расходов оказало отрицательное влияние нарентабельность продаж НУ ЦО «Тольяттиазот»: в 2006 году – на 1,11%, в 2007 году– на 0,90%.
За исследуемый период в деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» управленческихрасходов не было, поэтому этот фактор не рассчитывается.
Рассчитанные факторы изменения рентабельности от продаж НУ ЦО«Тольяттиазот» представлены в таблице 34.
Таблица 34
Сводная таблица влияния факторов на рентабельность от продаж№ Показатели – факторы 2006г 2007г 1 Выручка от продажи товаров (работ, услуг), тыс.руб. +4,63 +9,54 2 Себестоимость продажи товаров (работ, услуг), тыс.руб. -0,93 -9,86 3 Коммерческие расходы, тыс.руб. -1,11 -0,90 4 Управленческие расходы, тыс.руб. - - Влияние на рентабельность от продаж +2,59 -1,22
Таким образом, данные таблицы 13 показывают, что влияние нарентабельность от продаж НУ ЦО «Тольяттиазот» показателей – факторов в 2006году составило 2,59%, в 2007 году – 1,22 %. Причем, основными факторамивлияющими на рентабельность от продаж являются как выручка, так и себестоимостьпродукции и коммерческие расходы. Так, рентабельность от продаж в 2006 годуувеличилась на 2,59% за счет увеличения выручки от продаж на 4,63%, несмотря наоказание отрицательного влияния себестоимости продажи товаров (на 0,93%) икоммерческих расходов (на 1,11%). В 2007 году ситуация следующая:рентабельность от продаж снизилась на 1,22% за счет увеличения себестоимостипродажи товаров и коммерческих расходов.
В представленной главе дан анализ деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот» ианализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделатьвывод, что в 2005 году экономические показатели предприятия несколько ухудшились.
Произошло это в следствии возникших серьезных затруднений с реализациейпредоставляемых услуг, резким падением конкурентоспособности предприятия.Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.
Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность.Руководитель перегружен и имеет в своем подчинении подразделения невписывающиеся в их функциональную структуру. На основе произведенного анализавысказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большаячасть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональныхобязанностей работников Предложено:
·уменьшить нагрузку на руководителя.
·внедрить новое оборудование.
·обучить работников и повысить им квалификацию.
·начать работу со школами.
Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональныеотношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение иделегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повыситьответственность руководителей административных и производственныхподразделений. В представленной работе показано использование приобретенныхтеоретических знаний в области экономического анализа и теории управления.Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представитпроцессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономическихзаконов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определитьотклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломном проекте представлена деятельность НУ ЦО «Тольяттиазот» ДК. Вработе представлен проект по решению существующих проблем в кинозале, решениекоторых приведёт к большому спросу на услуги кинотеатра, при внедрении новогооборудования и перехода на новую структуру управления, обучение персонала,дадут свои результаты при прокатах новых кассовых фильмах.
Теория и практика современного менеджмента содержит большое числопринципов, приемов. Инструментов и методов для эффективного достижения успехаорганизации. Их применение должно привести к радикальному изменению ситуации.
Сегодня достаточно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когдауспешная динамичная компания под влиянием происходящих изменений становитсянеуправляемой, а существующая система управления более не соответствуетмасштабам и потребностям бизнеса.
Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегическогои оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала –ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессиональногоменеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но иактивно развивать свой бизнес.
Развитие бизнеса и усовершенствование системы управления это взаимосвязанныепараллельные процессы. Этот подход, давно ставший традиционным для западныхкомпаний, теперь становится закономерным и в России.
В представленной работе показано использование приобретенныхтеоретических знаний в области экономического анализа и теории управления.Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представитпроцессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономическихзаконов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определитьотклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.
На основе укрупненного анализа деятельности НУ ЦО «Тольяттиазот»необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного ипроизводственного подразделения, определить круг должностных и функциональныхобязанностей каждого работающего в кинозале, увязав их в единую структуру, направленнуюна реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится ещемножество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если напредприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
 
1. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. М.: ИНФРА-М, 2000.
2. Ахонова Г. К. Организация управленческого учета в сельскохозяйственныхформированиях Республики Казахстан Автореферат диссертации на соискание ученойстепени кандидата экономических наук, Саратов, 2001.
3. Г.В. Савицкая «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» учебник;Москва, ИНФРА-М, 2006 г.
4.               И.В. Василевская«Инновационный менеджмент» учебное пособие; Москва, РИОР, 2005 г.
5.               А.С. Паламарчук,Л.Г. Паштова «Экономика предприятия»; Москва, ИНФРА-М, 2003 г.
6.               М.И. Бухалков «Внутрифирменноепланирование» учебник; Москва, ИНФРА-М, 1999 г.
7.               Н.В. Игошин«Инвестиции. Организация управления и финансирование»; Москва, ЮНИТИ, 2000 г.
8.               А.Г. Белоусов,Д.В.Стаханов, В.Н. Стаханов «Коммерческая логистика» серия учебники 21 века;Ростов н/Д, Феникс, 2001 г.
9. Борисов Р. В. Организация управленческого учета на перерабатывающихпредприятиях потребительской кооперации Автореферат диссертации на соисканиеученой степени кандидата экономических наук, Волгоград, 2000.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2001.
11. Л.М. Куликов «Основы экономических знаний», учебное пособие; Москва,Финансы и статистика, 2000 г.
12. Гончаров В В. В поисках совершенства управления: руководство длявысшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии истран Западной Европы. — М.: «Сувенир», 2000.
13. Зудина Л.Н.Организация управленческого труда. М.: ИНФРА-М, 2002. 14.Комаров В. Малый фундамент большой экономики. // Экономика и жизнь. 2002, 7.
15. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализуправленческих функций. — М.: Прогресс, 2001.
16. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д.Резника. М.: ИНФРА-М, 2002.
17. Оучи У. Методы эффективного управления. — М.: Экономика, 1989.
20. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
18. Пирсон Б., Томас Н. Магистр делового администрирования. М.: ИДАльпина, 2001.
19. Резник С.Д. Команда управленцев — реальные проблемы // ЭКО, 2002, 5.
20. Резник С.Д. Секреты златоуста//Лидеры образования, 2003, 2.
21. Резник С.Д. Учитесь властвовать собой //Лидеры образования. 2002, 7.
22. Силюк Н. А., Веселов П. В. Организация управленческого труда. М.:Экономика, 2001.
23. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управленияГАУ). Т.Б. Шрамченко. Лекция 2. Управленческий труд и менеджеры. //Российскийэкономический журнал. М.- 2002.- 10.
24. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управленияГАУ). Я.В. Радченко. Лекция 4. Целепостановка в управленческой деятельности.//Российский экономический журнал. М.- 2002.- 4.
25. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управленияГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. //Российский экономическийжурнал. М.- 2002.- 4.
26. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. — М.: ИНФРА-М,2001.
27. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 2003.
28. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. — М.: Финансы истатистика, 2001.
29. И.Т. Балабанов «Инновационный менеджмент»; СПб, Питер, 2001 г.
30.Г.В. Савицкая «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» учебноепособие «серия Вопрос-Ответ»; Москва, ИНФРА-М. 2006 г.
31. Журнал «Менеджмент инноваций» ИД Гребенников, 2008.
32. Журнал «Стратегический менеджмент» ИД Гребенников, 2006.
33. Российский журнал менеджмента, СПБ, 2005.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Должностная инструкцияконтролёра зала
НУ ЦО «Тольяттиазот»
Настоящая должностная инструкция разработанаи утверждена на основании трудового договора с контролером зала в соответствиис положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовыхактов, регулирующих трудовые правоотношения.
1. Общие положения
1.1. Контролер зала относится ккатегории рабочих и непосредственно подчиняется руководителю.
1.2. На должность контролера залапринимается лицо без предъявления требований к образованию и стажу работы.
2. Должностные обязанности
2.1. Своевременно впускает зрителей взал.
2.2. Проверяет при входе у зрителейбилеты.
2.3. Помогает зрителям отыскать изанять места.
2.4. Следит за соблюдением зрителями установленныхв учреждении
культуры правил поведения.
2.5. Наблюдает за состоянием входныхдверей.
2.6. Следит за поддержанием чистоты взале.
3. Права
Контролер зала имеет право:
3.1. На все предусмотренныезаконодательством социальные гарантии.
3.2. Требовать от руководстваучреждения оказания содействия в
исполнении своих трудовыхобязанностей и осуществлении прав.
3.3. Требовать создания необходимыхусловий для выполнения трудовых
обязанностей.
3.4. Другие права, предусмотренныетрудовым законодательством.
4. Ответственность
Контролер зала несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащееисполнение своих должностных
обязанностей, предусмотренных настоящейдолжностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовымзаконодательством РФ.
4.2. За причинение материальногоущерба работодателю — в пределах,
определенных действующим трудовым игражданским законодательством РФ.
4.3. За правонарушения, совершенные впроцессе осуществления своей
деятельности, — в пределах, определенныхдействующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.