Анализ конкурентной среды предприятия на примере ф х Маслянка

--PAGE_BREAK--Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.
Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативыМиссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:
-                     выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
-                     определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
-                     выявление культуры фирмы.
Часто руководители фирм считают, что их основная миссия — получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций (табл.3.1), которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.
Таблица 3.1
Связь целей предприятия и ценностной ориентации руководства
Ценности
Категория ценностей
Типы целей
предприятия
Теоретические
Истина. Знание. Рациональное мышление
Долгосрочные иссле-
дования и разработки
Экономические
Практичность. Полезность.
Накопление богатства
Рост. Прибыльность.
Результаты.
Политические
Власть.Признание.
Общий объем капитала, продаж, количество работников
Социальные
Хорошие человеческие отношения. Привязанность. Отсутствие конфликта.
Социальная ответственность относительно прибыльности. Косвенная конкуренция. Благоприятная атмосфера в организации.
Эстетические
Художественная гармония. Состав. Форма и симметрия.
Дизайн изделия. Качество. Привлекательность, даже с ущербом для прибыли.
Общие фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство;
-                     конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы);
-                     ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат);
-                     достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам;
-                     взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
-                     оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
-                     определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
-                     определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.
1.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2.      Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
3.      Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4.      Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
5.      Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6.      Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7.      Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
3.2                      Мероприятия по совершенствованию и обеспечению
повышения конкурентоспособности фермерского хозяйства «Маслянка»
Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя. Осуществление указанной корректировки возможно только при условии разрешения ряда проблем, обусловленных данным противоречием. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя [8, c.108].
На основании определенной нами ранее двусторонней взаимосвязи между различными уровнями конкурентоспособности можно утверждать, что пути повышения конкурентоспособности государства, отрасли и предприятия повышают и конкурентоспособность продукции.
Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок «за лидерство».
Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.
В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
    продолжение
--PAGE_BREAK--    продолжение
--PAGE_BREAK--Модель пяти сил представлена на рис. 1.2

Рисунок 1.2 «Модель пяти сил М. Портера»
Конкурентная сила поставщиков экономических ресурсов определяется в первую очередь уровнем цен и качеством поставляемых ресурсов. Особое значение это направление конкуренции приобретает в том случае, когда доля покупаемых ресурсов в издержках производства продукции велика, и от их качества во многом зависит качество конечной продукции фирмы. Позиции поставщиков ресурсов усиливаются также и в том случае, когда их предложение ограничено, что дает возможность поставлять ресурсы на менее выгодных для покупателей условиях. В свою очередь, усилению конкурентных позиций фирм-потребителей ресурсов способствует расширению круга поставщиков, включая возможность переключения фирмы на импортные поставки ресурсов на более выгодных условиях.
Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм-покупателей ресурсов является поведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами-производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.
Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).
Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях Украины дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.
Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В Украине наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.[5, с. 312]
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в Украине конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно — командной системы.
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных украинских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения.
Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы. Выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (в том числе сливочный шоколад) и применили новые технологии (например, непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции.
Для удержания позиций фирмам иногда приходится отказываться от имеющихся преимуществ, чтобы добиться новых. Например, корейские судостроительные фирмы вышли в мировые лидеры только тогда, когда они резко увеличили мощности судоверфей, существенно повысили эффективность за счет новых технологий, сократив при этом потребность в рабочей силе, и освоили выпуск более сложных типов судов. Все эти меры уменьшили значение затрат на рабочую силу, хотя в то время у Кореи еще было преимущество в этом отношении. Кажущийся парадокс, заключающийся в отказе от прежних преимуществ, часто действует отпугивающее. Тем не менее, если фирма не сделает этого шага, каким бы трудным и противоречащим здравому смыслу он ни казался, за нее это сделают конкуренты и в итоге выиграют.[6 с. 13-16]
Причина того, что лишь не многим фирмам удается удержать лидерство, кроется в том, что любой успешно действующей организации крайне трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность; принесшая успех стратегия становится рутиной; прекращается поиск и анализ информации, которая могла изменить ее. Прежняя стратегия обретает ореол святости и непогрешимости и глубоко укореняется в мышлении фирмы. Любое предложение внести изменение расценивается чуть ли не как предательство интересов фирмы. успешные фирмы часто ищут предсказуемости стабильности; они всецело заняты сохранением достигнутых позиций, и внесение изменений сдерживается тем, что фирме есть что терять. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось. А старая стратегия уже закостенела, и, когда в структуре отрасли происходят изменения, лидерство меняется. Новаторами и новыми лидерами становятся небольшие фирмы, руки у которых не связаны историей и прежними инвестициями. Кроме того, смена стратегии блокируется еще и тем, что прежняя стратегия фирмы воплощена в навыках, организационных структурах, специализированном оборудовании и репутации фирмы, и с новой стратегией они могут «не заработать». Неудивительно, ведь как раз на такой специализации и основывается получение преимущества. Перестройка цепочки ценностей – процесс трудный и дорогостоящий. В крупных компаниях, кроме того, сам масштаб фирмы затрудняет изменение стратегий. Процесс изменения стратегии зачастую требует финансовых жертв и хлопотных, нередко болезненных изменений структуры фирмы. Фирмам, не обремененной старой стратегией и прежними капиталовложениями, принятие новой стратегии, вполне вероятно, обойдется дешевле (в чисто финансовом плане, не говоря уже о меньших организационных проблемах). Это одна из причин того, что аутсайдеры, упомянутые выше, выступают в роли товаров.
Далее, тактика, направленная на удержание конкурентного преимущества, для фирм, закрепившихся в отрасли, — во многих отношениях нечто неестественное. Чаще всего компании преодолевают инерцию мышления и помехи развитию преимущества под давление конкурентов, воздействием покупателей или сложностей чисто технического характера. Редкие фирмы вносят значительные преимущества или меняют стратегию добровольно; большинство делают это по необходимости, и происходит это в основном под давлением снаружи (т.е. внешней среды), а не изнутри.
Руководство компаний, удерживающих конкурентные преимущества, всегда находится в несколько тревожном состоянии. Оно остро чувствует угрозу лидирующей позиции своей фирмы извне и предпринимает ответные действия. Влияние обстановки в стране на действия руководства фирм – важный вопрос.
Устойчивое конкурентное преимущество: комбинация институционального и ресурсного подходов.
Рассматривая проблему создания устойчивого конкурентного преимущества и источников высоких показателей деятельности предприятий Оливер предлагает модель стратегического менеджмента, основанную на сочетании двух его новых концепций – ресурсного подхода и институциональной концепции организационной теории.
С точки зрения ресурсного подхода различия между фирмами в конкурентных позициях и уровне прибыльности являются функцией их способности использовать несовершенные рынки факторов производства в целях приобретения и развития стратегических активов. В центре внимания стратегического управления, направленного на создание устойчивого конкурентного преимущества, ставят рынки и характеристики стратегических ресурсов, их ценность, ограниченность, неподверженность копированию и замещению, рациональные решения относительно их выбора и использования. Приобретение и накопление ресурсов определяются как внутрифирменным процессом принятия решений, так и внешними стратегическими факторами, к которым относятся характеристики отрасли, структура рынка, уровень конкуренции и др. При этом управленческие решения рассматриваются как экономически рациональные и движимые мотивами эффективности и прибыльности. Качества ресурсов, ведущие к созданию экономической ренты, определяются не только несовершенством рынков, но и фактором гетерогенности, то есть конкурентными условиями данной фирмы, особенностями их размещения, развития, накопления специфических компетенций.[7 с. 20-25]
В рамках ресурсной концепции устойчивое конкурентное преимущество является результатом рационального управленческого выбора, селективного накопления и развития ресурсов, стратегических характеристик отрасли и несовершенств рынков факторов производства. Экономические факторы и стимулы управляют как ресурсными решениями, так и поведением фирм и результатами их деятельности.
С точки зрения институционального подхода экономическое поведение, экономический выбор определяются не только технологическими, информационными возможностями и задачами получения прибыли, но и ограничениями, имеющими социальную природу, человеческими нормами, ценностями, традициями и установками. Мотивы человеческого поведения выходят за рамки экономической оптимизации и включают социальную оправданность и ответственность. Соблюдение же этих принципов оправдано, поскольку приносит выгоду в форме роста легитимности, объема ресурсов, потенциала жизнеспособности и вносит вклад в успех организации.
Согласно этой концепции институционализированные операции есть результат взаимодействующих процессов на индивидуальном (нормы. привычки, традиции, соблюдаемые менеджерами), организационном (корпоративная культура, система ценностей), и межорганизационном (воздействие со стороны государства, отраслевых альянсов, общественных ожиданий) уровнях. Основной, прямо противоположной ресурсной концепции, вывод состоит в том, что соблюдение фирмами господствующих норм, традиций, общественных требований ведет их гомогенизации, выравниванию различий в их структурах и операциях; успешными являются те фирмы, которые согласуются с социальными факторами и тем самым приобретают поддержку и легитимность.
Описывая предлагаемую модель определяетcя гетерогенность фирм как относительно долгосрочные различия между фирмами данной отрасли в структуре и стратегии, ведущие к устойчивому конкурентному преимуществу, то есть к возможности применения уникальной стратегии, и получению экономической ренты, то есть нормы прибыли выше средней. Гетерогенность определяется различиями в стратегических материальных и нематериальных ресурсах и компетенциях, которые могут быть накоплены или приобретены. Примерами таких ресурсов являются репутация, отношения с поставщиками и потребителями, технологический потенциал, уровень НИР и др. менеджеры принимают селективные стратегические решения относительно накопления и приобретения ресурсов, и эти решения воздействую на потенциал гетерогенности и устойчивого преимущества. Одним из наиболее эффективных средств усиления позиций фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компаний или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, то есть сбытовой сетью (каналами сбыта).
Сила фирм, потенциально готовых выйти на данный рынок товаров и услуг, определяется тем, что появление новых фирм на нем приводит к перераспределению рынка (или его сегмента), обострению конкуренции и снижению цен. Реальность проникновения новых фирм на рынок зависит от уровня входных барьеров, препятствующих такому проникновению. Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложений или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта. В условиях Украины дополнительные барьеры связаны с криминогенным влиянием на рынок, в том числе с разделом сфер влияния между криминальными структурами.
Конкурентная сила фирм, производящих товары-заменители, зависит прежде всего от соотношения цен на изделия-оригиналы и товары-заменители, а также от различий в их качественных характеристиках. Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей – это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей. В Украине наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, а в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.
Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ. При этом конкуренция между фирмами приобретает специфические черты в зависимости от ряда факторов. Она имеет наиболее созидательный и плодотворный характер, если на рынке уже сложилась конкурентная среда, так как в этих условиях конкурентная борьба приводит к выпуску фирмами новых видов продукции, расширению круга оказываемых ими услуг, внедрению новых технологий. Однако в Украине конкурентная среда только начинает складываться и во многих секторах экономики еще сохраняется олигополистическая структура рынка, унаследованная от административно командной системы.
Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные фирмы, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие фирмы, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой. В Украине подобный характер конкуренции приобретает в тех пока немногочисленных отраслях экономики, которые раньше других вышли из кризиса (так называемые точки роста), ориентированы на реальный платежеспособный спрос и где в этой связи конкурентная борьба принимает агрессивный характер.[10 с. 186]
    продолжение
--PAGE_BREAK--Наконец, конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении фирмы вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал. Подобная ситуация характерна для многих отраслей современной Украины.[11 с. 343]
Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных украинских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями фирм, функционирующих в условиях развитой рыночной экономики. Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, включая государственные ведомства и учреждения. Конкурентное преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал.
Таким образом, ресурсная и институциональная концепции по-разному объясняют поведение индивидов и фирм. Приложение институционального подхода к ресурсной концепции дает следующие выводы:
фирмы могут оказаться пленниками собственной истории развития и принимать нерациональные ресурсные решения;
— ресурсные вложения далеко не всегда оптимальны и продуктивны;
важным условием продуктивности ресурсных вложений является их соответствие организационной культуре;
— фирмы могут сознательно, а не из-за своей неспособности, отказаться от копирования ресурсов, особенно при отсутствии легитимности или общественного одобрения в отношении этих ресурсов;
— социальные факторы, воздействующие на фирмы, ведут к нивелированию, снижение потенциального уровня их гетерогенности.
Конкурентное управление маркетинговой деятельностью фирмы
Методы маркетинговой деятельности заключаются в том, что проводятся:
— анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входят не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных для оценки окружающей среды и ее возможностей;
— анализ потребителей, как реальных, так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;
— изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и/или модернизация старых, включая их ассортимент и параметрические ряды, упаковку и т.д. Устаревшие, не дающие расчетной прибыли товары снимаются с производства и рынка (экспорта);
— планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости, соответствующих собственных сбытовых сетей со складами и магазинами и/или агентских сетей;
Под решением понимают набор воздействий (действий со стороны лица, принимающего решения) на объект (систему, комплекс и т. д.) управления, позволяющий привести данный объект в желаемое состояние или достичь поставленной перед ним цели.[12 с. 160]
Принятие решений — процесс выбора наиболее предпочтительной альтернативы из допустимого множества вариантов или их упорядочение. Принятие решений возможно на основании знаний об объекте управления, о процессах, объективно в нем протекающих или которые могут произойти с течением времени, и при наличии множества показателей (критериев), характеризующих эффективность (качество, оптимальность и т. д.) принятого решения.
В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирма может опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.
Для отечественных предприятий вопрос о роли маркетинга в их деятельности долгое время оставался открытым, так как многие руководители не видели преимуществ, которые получает маркетингово-ориентированная организация. И только сейчас процесс осознания необходимости маркетинговой деятельности на украинских сельскохозяйственных предприятиях можно считать завершенным. Однако далеко не всегда и не всем фирмам удается создать профессиональную службу маркетинга. В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения инвестиций необходимо оценивать уровень маркетинга, целенаправленно и своевременно управлять им. Для этого целесообразно проводить комплексную оценку состояния маркетинга на предприятии. Суть ее состоит в том, что состояние маркетинга характеризуется через: оценку позиций службы маркетинга на предприятии; оценку полноты выполнения службой маркетинга маркетинговых задач; оценку планирования маркетинга.
условиях неустойчивой конъюнктуры аграрного рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на сельскохозяйственных предприятиях. Наши исследования показывают, что в структуре управления маркетинговой службой хозяйств целесообразны следующие функциональные подразделения:
1. Маркетинговая группа (группа изучения рынка), которая создается на базе планово-экономического отдела хозяйств.
2. Служба сбыта для выполнения следующих функциональных задач: организация продаж; сбор информации о потенциальных покупателях, изучение их вкусов и потребностей; сбор информации о внешних и внутренних конкурентах; первичный анализ и систематизация собранной информации; организация рекламы; изучение стандартов качества и нормативно-правовых документов.
Функциональные задачи маркетинговой группы:
·                     постановка целей и задач предприятия с учетом тенденций развития на краткосрочный и ближайший периоды, дальнюю перспективу;
·                     анализ и оценка собственных возможностей предприятия, в первую очередь производственных, экономических, материально-ресурсных, кадровых;
·                     разработка стратегии и тактики маркетинговой деятельности применительно к специфике и условиям своего сельхозпредприятия;
·                     создание банка данных для систематизации и анализа всей коммерческо-экономической информации, по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта;
·                     ориентация производства на удовлетворение запросов потребителей,
рост эффективности предпринимательской деятельности, прибыли и доходов, повышение конкурентоспособности сельхозпредприятия;
·                     при необходимости разработка мер по реформированию сельскохозяйственного предприятия (преобразование в новую форму собственности);
·                     обучение персонала предприятия методам и принципам маркетинговой работы.
Организация деятельности маркетинговой группы зависит от многих факторов: размера предприятия, видов и объемов производимой продукции, методов ее сбыта и технического обслуживания, специфики рынков сбыта и групп покупателей, условий конкуренции.
Маркетинговая группа при составлении производственной программы должна учитывать следующие основные положения:
долю государственных поставок в структуре товарной продукции;
то, что оставшаяся часть продукции посредством оптовой торговли должна быть самостоятельно реализована товаропроизводителем.
Если сельхозпредприятие достаточно крупное или группа предприятий решила объединить свои усилия в сбытовой деятельности для противостояния конкурентам на рынке, то в составе службы сбыта целесообразно выделить брокерскую контору. Ее основное назначение — продажа оптовых партий производственной продукции, осуществление посреднической деятельности, проведение биржевых спекуляций, а по мере перехода к оптовой торговле — осуществление операций по защите ценовых рисков.
Структура службы сбыта включает:
специалистов по анализу и прогнозу конъюнктуры рынка для организации рекламы, сбора информации о конкурентах, расчета индексов позиционной конкурентоспособности товаропроизводителей, обработки информации, поступающей от сбытовых и производственных подразделений, с целью подготовки оперативных анализов и прогнозов для руководства хозяйств;
специалистов по организации продаж произведенной продукции через мелкооптовую и розничную торговлю, сбору информации на рынке, продажам закупленной у населения продукции, перепродажи непродовольственных товаров.
Служба сбыта должна приносить сельхозпредприятиям прибыль от реализации, произведенной в других хозяйствах продукции, а также от самостоятельно проводимых посреднических операций.[13 с. 293]
Что касается структур управления маркетингом, то в настоящее время в отечественной и зарубежной практике получили распространение следующие направления:
функциональная ориентация — как наиболее предпочтительный вариант для небольших сельхозпредприятий, формирующих свою маркетинговую службу; при этом разнообразие производимой и продаваемой предприятием продукции, а также число рынков невелико;
товарная ориентация управления, которая заключается в том, что каждой продукции или группе сходных товаров назначается маркетолог; при такой ориентации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия для решения общих задач предприятия; она эффективна, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания существенно различны для каждого товара;
региональная ориентация структуры управления — за основу здесь берется специализация не по товарам, а по рынкам; она применятся, когда количество рынков велико, тогда как номенклатура продукции не слишком широка или достаточно однотипна и позволяет более глубоко изучать потребности покупателей, специфичные для каждого региона, более адекватно организовывать рекламу и стимулирование сбыта, учитывая местные особенности.
Стремясь свести к минимуму недостатки и воспользоваться достоинствами товарной и региональной ориентации, сельхозпредприятия будут соответственно стремиться к сегментной ориентации службы маркетинга.
Сегментная ориентация состоит в том, что каждый маркетолог отвечает за работу с определенным сегментом потенциальных покупателей.
Выбор перспективных сегментов рынка — один из важнейших вопросов, на решение которого должна быть нацелена система управления маркетингом сельскохозяйственных предприятий. Это обусловлено тем, что государство сократило закупки сельхозпродукции.
Таким образом изучая рынок, потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия как на целевом рынке, так и за его пределами; необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма. Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому необходимо выделять только те группы предприятий, которые являются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке.
Конкурент — важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. Всестороннее и постоянное изучение конкурентов может принести заметные результаты.

1.3           Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке
Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятия по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов маркетинговой деятельности. Перестройка внутрифирменного управления в последнее время является основой реорганизации всего хозяйственного механизма предприятий. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали главными идеями новой философии менеджмента. Предметом данной работы является организационное проектирование частной гостиницы с использованием новых технических и управленческих методов. За последние годы в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) – это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) – уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. В теории управления общепризнанным является «золотое правило»: самое важное умение руководителя — это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, так как желание работать в группе и достигать собственной реализации — естественное состояние нормального человека.[14 с. 276]
    продолжение
--PAGE_BREAK--Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.
Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT – анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT – анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны — это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны — это пассивы.
Рассмотрим более подробно вопросы, связанные и понятием, историей возникновения и технологией SWOT – анализа положения фирмы.
История разработки технологии и возможности SWOT – анализа.
В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Андрюс (Andrews) впервые публично озвучил акроним SWOT Разработчики технологии SWOT-анализа: Strengths (Силы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Возможности); Threats (Угрозы).
С тех пор понятие SWOT – анализа стало известно в академических кругах и среди практиков.
С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT – анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT – анализ».
Первоначально SWOT – анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее SWOT – анализ стал использоваться в более широком приложении — для конструирования стратегий.
С появлением SWOT – модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT – анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
1.                В результате выполнения классического SWOT – анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT – модели.
В 1965 году было предложена разработка технология использования SWOT – модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии.
В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений — силы, слабости, возможности, угрозы — оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению (подход, развиваемый в рамках Conjoint-анализа).
В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT – модели. Свою SWOT – модель он назвал как TOWS – матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.
В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная SWOT-модель, или как интегрированная SWOT-модель. Однако в большинстве работ по стратегическому планирования по-прежнему можно встретить термин «SWOT-анализ», хотя они используют модель Вайхриха.
В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов:
— анализ внешнего окружения;
— анализ внутреннего окружения;
— построение стратегий и тактических действий.
Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей:
— силы — возможности (S-O);
— силы — угрозы (S-T);
— слабости — возможности (W-O);
— слабости — угрозы (W-T).
В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. Стратегии именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы — возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы — угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.
1. Стратегии WT слабости — угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости — возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST силы — угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO силы — возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.
SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.
Основные направления развития SWOT-анализа Разработчики технологии SWOT-анализа
— отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
— учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
— разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
Технология проведения SWOT-анализа
Итак, мы выяснили, что SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон фирмы. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки). Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.
С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. [18 с. 635]
Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.
Так, американская ассоциация управления (АМА) разработала контрольный лист SWOT-анализа, заполнив который для различных конкурирующих фирм, можно оценить сильные и слабые стороны предприятия в конкурентной борьбе. Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В приложении 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT-анализа.
В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:
Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.
Графа 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.
Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.
Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.
Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.
Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.
Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».
Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.[4 с. 268]
Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.[4]
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят: покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников — транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.
К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы — темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию или оказывающих услуги, которую реализует компания.
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.
Для проведения количественного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой — факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).[18, с. 635].
Такие матрицы приведены в виде таблицы 1.2. и таблицы 1.3., которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 1.1
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды
Вероятность
Воз-действие
Высокая
Средняя
Слабая
Сильное
Улучшение уровня жизни населения;
Изменение рекламных технологий
Появление новых поставщиков
Снижение налогов и пошлин
Умеренное
Разорение и уход фирм-продавцов;
Развитие информационной отрасли
Снижение цен на сырье и готовую продукцию;
Совершенствование менеджмента
Уменьшение императивных норм законодательства;
Снижение безработицы
Слабое
Неудачное поведение конкурентов;
Изменения моды
Совершенствование технологии производства
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую — вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью — оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.
Таблица 1.2
Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
Вероят-ность
Воз-действие
Высокая
Средняя
Низкая
Сильное
Изменение правил ввоза продукции
Сбои в поставках продукции;
Рост темпов инфляции;
Появление товаров-субститутов
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
Скачки курсов валют
Умеренное
Снижение уровня жизни населения;
Рост налогов и пошлин
Изменение покупательских предпочтений;
Ужесточение законодательства
Появление принципиально нового товара;
Появление новых концернов
Слабое
Изменение
Появление новых
Национализация бизнеса;
уровня цен;
Рост безработицы
фирм на рынке;
Усиление конкуренции
Ухудшение политической обстановки
Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 1. 3
Таблица 1.3
Внешние возможности и угрозы
№ п/п
Возможности
Угрозы
1
Улучшение уровня жизни населения
Изменение покупательских предпочтений
2
Изменение рекламных технологий
Появление товаров-субститутов
3
Развитие информационной отрасли
Изменение правил ввоза продукции
4
Появление новых поставщиков
Сбои в поставках продукции
5
Изменения моды
Появление принципиально нового товара
6
Снижение цен на сырье и готовую продукцию
Снижение уровня жизни населения
7
Снижение налогов и пошлин
Рост темпов инфляции
8
Совершенствование менеджмента
Ужесточение законодательства
9
Снижение безработицы
Изменение уровня цен
10
Разорение и уход фирм-продавцов
Скачки курсов валют
11
Уменьшение императивных норм законодательства
Появление новых концернов
12
Совершенствование технологии производства
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
13
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
Рост налогов и пошлин
14
Неудачное поведение конкурентов
Усиление конкуренции
15
Рост безработицы
16
Ухудшение политической обстановки
17
Появление новых фирм на рынке
Исходя из данных таблиц 1.1. – 1.3 становится, очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на фирму.
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.
Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.[19 с. 346]
SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
SWOT-анализ — это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.
Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Следует отметить, что SWOT-анализ — это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования.
Классический SWOT – анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов.
Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Также, для качественной оценки финансового состояния предприятия нам необходимо провести анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования. (Табл. 1.4).
Таблица 1.4
Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа
Направление анализа
Показатели
1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.
1.1. Оценка имущественного положения
Величина основных средств и их доля в общей
сумме активов.
Коэффициент износа основных средств.
Общая сумма хозяйственных средств,
находящихся в распоряжении предприятия.
1.2. Оценка финансового положения.
Величина собственных средств и их доля в
общей сумме источников.
Коэффициент покрытия (общий).
Доля собственных оборотных средств в общей их сумме.
Доля долгосрочных заемных средств в общей
сумме источников.
Коэффициент покрытия запасов.
Продолжение таблицы 1.4.
Направление анализа
Показатели
1.3. Наличие «больных»
статей в отчетности.
Убытки.
Ссуды и займы, не погашенные в срок.
Просроченная дебиторская и кредиторская
задолженность.
2. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности.
2.1. Оценка прибыльности.
Прибыль.
Рентабельность общая.
Рентабельность основной деятельности.
2.2. Оценка динамичности.
Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и авансированного капитала.
Оборачиваемость активов
Продолжительность операционного и финансового цикла.
Коэффициент погашаемости дебиторскойой задолженности.
2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала.
Рентабельность авансированного капитала.
Рентабельность собственного капитала.
Цель экспресс – анализа — более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу.
Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.
Выводы
На сегодняшний день остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы орошения полей и т.д.)
Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.
Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.
До сих пор речь шла о ведении конкурентной борьбы в рамках закона и этических норм. Однако существует и недобросовестная конкуренция. Это методы конкурентной борьбы, связанные с нарушением принятых на рынке норм и правил конкуренции.
К таким методам относятся:
-                 демпинг
-                 установление контроля над деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;
-                 злоупотребление господствующим положением на рынке;
-                 установление дискриминационных цен или коммерческих условий;
-                 установление зависимости поставок конкретных товаров или услуг от принятия ограничений в отношение производства или распределении конкурирующих товаров;
-                 тайный сговор о торгах и создании тайных картелей;
-                 распространение ложной информации и рекламы;
-                 нарушение качества.
Недобросовестная конкуренция в большинстве промышленно развитых стран запрещается соответствующими законодательными актами по борьбе с незаконной деловой практикой, по охране прав потребителей, по контролю за деятельностью монополий, а также гражданскими уголовными кодексами.

РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ФЕРМЕРСКОГО ХОЗЯЙСТВА «МАСЛЯНКА»
2.1. Характеристика предприятия
Ф/Х «Маслянка» создано в феврале месяце 1992 года путем объединения имущества и предпринимательской деятельности. Ф/Х «Маслянка» расположено в пригородном селе Фруктовое на левом берегу реки Молочной. Территория хозяйства являет собой равнину с постепенным снижением, в западной части прилегает к реке Молочной. Такой рельеф создает благоприятные условия нормальному режиму увлажнения и почти отсутствует водная эрозия, кроме прибрежной полосы. Климат типичен для зоны приазовских степей: умеренно континентальный с малоснежной умеренно холодной зимой и жарким летом с четко выраженной засушливостью. Самым холодным месяцем считается февраль, но почва наиболее промерзает в январе. Наиболее теплые месяцы – июль и август. Длительность периода с температурой выше 10оС – 160-170 дней. Это дает возможность выращивать сельскохозяйственные культуры. Климат имеет как позитивные, так и негативные, стороны. Позитивным является большая продолжительность безморозного периода с большим количеством теплых солнечных дней. Негативные стороны – большое испарение влаги, неравномерное выпадение осадков. Наибольшее количество осадков выпадает в весенне-летний период. Испарение значительно выше осадков, относительная влажность воздуха составляет 80-85 %, а летом – 30-40 %. Годовое количество осадков – 420 мм. Вегетационный период составляет 210-220 дней в году, за этот период выпадает 230-270 мм осадков. Основными ветрами восточные и юго-восточные. В апреле и мае их скорость достигает 15-20 м/с, что способствует сильному иссушению почвы. Они выдувают верхний, наиболее плодородный слой и влекут большой вред растениям в их наиболее критические периоды роста и развития. Среднегодовая температура воздуха 8,5-10оС. Абсолютная минимальная температура в зимний период достигает – 20-25оС (январь, февраль), абсолютная максимальная температура в летний период +36оС (июль, август). Наиболее распространенными почвами в этой местности являются черноземы обычные. Обеспеченность этих почв азотом и калием достаточна, а фосфором – неудовлетворительная. Но внесение азотных удобрений рано весной, когда в почве достаточно влаги, для подпитки озимых будет эффективным. Для улучшения почв необходимо вносить минеральные и органические удобрения, сделать глубокий слой и вести борьбу за накопление, содержание и рациональное использование влаги.
Хозяйственный центр Ф/Х «Маслянка» размещается в 12 км от районного центра г. Мелитополя. Пунктами реализации сельскохозяйственной продукции представляются рынки города Мелитополя. Расстояние к областному центру г. Запорожье – 130 км.
Целью деятельности хозяйства является получение прибыли и использование его в интересах основателей, удовлетворения потребительского рынка, в его продукции, а именно выращивание зерновых (пшеница, ячмень) и подсолнечника. Оно является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банковских учреждениях, печать, штампы со своим названием и другие реквизиты. Общество может от своего имени заключать соглашения, приобретать имущественные и личные неимущественные права и вступать в обязательство.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Основатели за счет денежных и имущественных средств создали уставный фонд общества. Предприятие является владельцем имущества, переданного ему основателями, а также другого имущества, приобретенного в период его деятельности. Уставный фонд может увеличиваться или уменьшаться (но не ниже установленного законодательством предела) в процессе хозяйственной деятельности на основе решения собраний основателей. Уставный фонд может пополняться за счет прибыли от хозяйственной деятельности общества, принятия новых участников, также за счет дополнительных вложений участников. Хозяйство не имеет права увеличивать размер уставного фонда с целью покрытия убытков от своей деятельности. Уменьшение размера уставного фонда при наличии отрицаний по этому поводу кредиторов общества не допускается. Решение хозяйства об увеличении размера уставного фонда вступает в силу со дня внесения этих изменений в государственный реестр, а об уменьшении – не раньше, чем через три месяца после государственной регистрации и публикации об этом в установленном порядке.
Структура управления Ф/Х «Маслянка»: приведена на рисунке 2.1.
 

   SHAPE  \* MERGEFORMAT
Рисунок 2.1
Организационная структура фермерского хозяйства «Маслянка»
Список основных средств представлен в таблице 2.1
Таблица 2.1
Список основных средств „Ф/Х Маслянка”
Наименование
Количество
Сумма (тыс. грн.)
Склад-мастерская
0,3
450
Трактор МТЗ 82
1
35
Сеялка СЗ-3,6
1
12
Плуг ПЛ-3,35
2
15
Культиватор КРН-5,6
1
18
Опрыскиватель ОПТ-2000
1
18
Культиватор КПЕ-4,2
1
25
Итого:  573
Основные показатели хозяйственной деятельности Ф/Х «Маслянка» приведены в таблице 2.2, по данным которой можно увидеть увеличение выручки от реализации продукции от 160,2 тыс. грн., в 2003 г. до 438,4 тыс.грн. в 2007 году и, соответственно, увеличения размера прибыли на 263,6 тыс. грн. благодаря увеличению объема производства и реализации продукции. Также благодаря увеличению количества работников от 20 человек в 2003 г., до 30 человек в 2007 году. Расходы увеличились на 14,6 тыс. грн., что связано с подорожанием топлива, увеличением заработной платы работников и увеличением ставки фиксированного налога.
Таблица 2.2
Основные показатели хозяйственной деятельности Ф/Х «Маслянка»
Показатели
2003 г.
2004 г.
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Отклонение 2007г. от 2003 г.
+; —
Выручка от реализации, тыс. грн.
160200
283000
274800
244500
438400
+278200
Количество рабочих, чел. в т.ч. наемных
20
20
23
23
30
+10
Площадь с/х угодий, га
90
90
90
90
90
0
Материальные расходы, тыс. грн.
92500
94300
97000
104600
107090
+14600
Стоимость основных средств, тыс. грн.
1440
1320
950
720
573
-867
Прибыль (убыток), тыс. грн.
67700
188700
177800
139900
331310
+263610
Для определения специализации сельскохозяйственного производства используют структуру товарной продукции хозяйства. Товарная продукция отрасли сельского хозяйства – это весь объем проданной сельскохозяйственной продукции по всем каналам реализации (это часть валовой продукции, которую реализуют). Под структурой товарной продукции понимают удельный вес ее отдельных культур и продуктов растениеводства в общем количестве товарной продукции. За удельным весом в общем объеме реализации продукции выделяют 2-3 отрасли основной и дополнительной. Дополнительные отрасли часто необходимы для нормального функционирования основных. Дополнительные отрасли убыстряют оборот капитала, повышают эффективность использования земельных ресурсов и основных средств. Для оценки уровня специализации производства вычисляют коэффициент специализации по формуле [26, c. 104]:
  (2.1)
где р – удельный вес i-го вида товарной продукции в общем ее объеме;
n – порядковый номер отдельных видов продукции за их удельным весом в ранжированном ряду.
Значение коэффициента специализации может колебаться от 0 до 1. Если его уровень менее 0,2 – это свидетельствует о слабо обнаруженной специализации, от 0,2 до 0,4 – о средней, от 0,4 до 0,65 – о высокой и выше 0,65 – об углубленной специализации. Для определения специализации Ф/Х «Маслянка» мы рассмотрим состав и структуру товарной продукции по годам и в среднем за последние пять лет. Данные получены в результате анализа и приведенные в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Исходные данные для вычисления коэффициента специализации Ф/Х «Маслянка» Мелитопольского района за период 2003-2007 гг.
Вид продукции
Выручка от реализации, тыс. грн.
Выручка от реали-
зации в среднем за 5 лет
Р,%
n
2n-1
p(2n-1)
2003 р.
2004 р.
2005 р.
2006 р.
2007 р.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Зерновые культуры:
136800
182200
135350
217350
204400
175220
89,7
1
1
89,7
— в т. ч. пшеница
85050
127300
80000
154350
140400
117420
61,5
2
3
184,5
— ячмень
51750
54900
55350
63000
64000
57800
28,2
3
5
141
— подсолнечник
23400
100800
139500
27200
234000
104980
10,25
4
7
71,75
Всего по хозяйству
160200
283000
274800
244500
438400
280180
100
—
—
397,25
Исходя из данных таблицы 2.3 можно заметить, что Ф/Х «Маслянка» имеет зерновую специализацию (часть зерновых культур в структуре товарной продукции составляет 61,5%) с углубленным производством ячменя (28,2%). Определим коэффициент специализации Ф/Х «Маслянка»:
Ксп =
100
= 0,25
397,25
Следовательно, Ф/Х «Маслянка» имеет средний уровень специализации. Для характеристики хозяйства также применяют анализ его организационной структуры. Структура управления производством – это подчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами управления.
2.2 Анализ экономической деятельности фермерского хозяйства «Маслянка»
Предприятие как основное звено экономики, используя средства производства и другое имущество, осуществляет хозяйственную деятельность по производству и реализации продукции, выполнению работ и оказанию услуг на основе договоров с потребителями на условиях полного коммерческого расчета и самофинансирования. Хозяйственная деятельность предприятий является объектом экономического анализа, выполняемого как вышестоящими органами, так и службами самого предприятия.
Особенности экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия определяются задачами того органа, который его осуществляет. Они проявляются в последовательности этапов анализа, в тематике анализа (анализируются те вопросы, в которых заинтересована данная организация), в формах аналитической работы. Информационное обеспечение анализа — это, как правило, сводная отчетность основного звена хозяйствования, экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия. Анализ экономической деятельности Ф/Х «Маслянка» проводится за 2003 – 2007 гг. Ниже представлены сводные таблицы доходов и расходов фирмы за 2003-2007 гг. на выращивание пшеницы, ячменя и подсолнечника.
Таблица 2.4
Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание пшеницы в 2003 – 2007 гг. (грн.)
№ п/п
Статьи расходов
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Семена
230
230
235
238
245
+ 15
2
Средства защиты
100
90
110
135
142
+ 42
3
Удобрения
112
110
136
139
148
+ 36
4
Топливо
15
25
25
37
48
+ 33
5
Тара
—
—
—
—
—
—
6
Амортизация и ремонт
90
120
125
80
120
+ 30
7
Зароботная плата
415
420
420
432
445
+ 30
8
Транспортные расходы
115
120
120
125
128
+ 13
9
Фиксированный налог
4
4
4
5
5
+ 1
10
Арендная плата
90
90
90
90
90
—
11
Всего расходов на 1 га
1171
1209
1265
1281
1371
+ 200
12
Всего площадь га
50
50
45
50
45
-5
13
Всего расходов на площадь
58550
60450
56925
64050
61695
+3145
Анализируя данные представленные в таблице 2.4 мы видим, что расходы на выращивание пшеницы в сравнении 2003 года с 2007 годом возросли на 3145 грн. Это обусловлено тем, что выросли цены на семена, увеличились транспортные расходы, выросла цена на топливо и средства защиты.
Таблица 2.5
Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание ячменя в 2003 – 2007 гг. (грн.)
№ п/п
Статьи расходов
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Семена
100
112
112
116
125
+25
2
Средства защиты
92
65
72
85
95
+3
3
Удобрения
70
75
83
89
94
+24
4
Топливо
10
12
18
21
32
+22
5
Тара
—
—
—
—
—
6
Амортизация и ремонт
125
135
200
220
250
+125
7
Зароботная плата
320
320
320
350
400
+80
8
Транспортные расходы
90
90
90
110
100
+10
9
Фиксированный налог
5
5
5
5
5
0
10
Арендная плата
90
90
90
90
90
0
11
Всего расходов на 1 га
902
904
990
1086
1191
+289
12
Всего площадь га
30
25
25
30
25
-5
13
Всего расходов на площадь
27060
22600
24750
32580
29775
+2715
Анализируя данные представленные в таблице 2.5, мы видим, что расходы на выращивание ячменя за анализируемые пять лет возросли на 2715 грн.
Таблица 2.6
Расходы ф/х «Маслянка» на выращивание подсолнечника в 2003 – 2007 гг. (грн.)
№ п/п
Статьи расходов
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Семена
55
55
60
60
60
+5
2
Средства защиты
80
75
72
75
75
-5
3
Удобрения
55
58
62
67
69
+14
4
Топливо
10
10
10
12
12
+2
5
Тара
—
—
—
—
—
—
6
Амортизация и ремонт
52
56
65
65
55
+3
7
Зароботная плата постоянным работникам
250
310
310
310
315
+65
8
Транспортные расходы
90
90
90
110
100
+10
9
Фиксированный налог
5
5
5
5
5
0
10
Арендная плата
90
90
90
90
90
0
11
Всего расходов на 1 га
687
749
764
794
781
+94
12
Всего площадь га
10
15
20
10
20
+10
13
Всего расходов на площадь
6870
11235
15280
7940
15620
+8750
Как видно из данных таблицы 2.6 затраты на выращивание подсолнечника возросли на 8750 грн., это связано с тем, что расширилась площадь посевов с 10 га до 20 га. Хотя если оценивать расходы анализируя каждый год по отдельности, то мы видим, что затраты колеблются примерно в одной амплитуде.
Данные о выручке полученной ф/х «Маслянка»в 2003 – 2007 гг., приведены в таблицах 2.7 – 2.9.
Таблица 2.7
Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания пшеницы в 2003 – 2007 гг.
№ п/п
Наименование
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Площадь, га
50
50
45
50
45
-5
2
Урожайность, т/га
5
7
5
7
7
2
3
Валовой сбор, т
250
350
225
350
315
65
4
Товарная продукция, т
243
335
200
343
312
69
5
Цена за 1 т, грн.
350
380
400
450
450
100
6
Выручка, грн.
85050
127300
80000
154350
140400
55350

Таблица 2.8
Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания ячменя в 2003 – 2007 гг.
№ п/п
Наименование
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Площадь, га
30
25
25
30
25
-5
2
Урожайность, т/га
4
5
4
4
5
+1
3
Валовой сбор, т
120
125
125
130
132
+12
4
Товарная продукция, т
115
122
123
126
128
+13
5
Цена за 1 т, грн.
450
450
450
500
500
+50
6
Выручка, грн.
51750
54900
55350
63000
64000
+12250
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 2.9
Выручка ф/х «Маслянка» полученная от выращивания подсолнечника в 2003 – 2007 гг.
№ п/п
Наименование
Год
2003
2004
2005
2006
2007
Отклонение
2007 г. от 2003 г.
1
Площадь, га
10
15
20
10
20
+10
2
Урожайность, т/га
2
4
5
2
3
+1
3
Валовой сбор, т
20
60
100
20
60
+40
4
Товарная продукция, т
18
56
93
17
52
+34
5
Цена за 1 т, грн.
1300
1800
1500
1600
4500
+3200
6
Выручка, грн.
23400
100800
139500
27200
234000
+210600
Важным фактором удержания предприятия на рынке является конкурентоспособность. На данный момент в нашем регионе существует небольшое количество фермерских хозяйств, которые занимаются выращиванием зерновых. На сегодняшний день существуют такие фермерские хозяйства, как: Ф/Х «Сузиръя»; Ф/Х «Аленушка».
Рынок сбыта, представлен разными предприятиями, которые заинтересованы в покупке зерновых, например Акимовский элеватор, ООО ПКФ «РИФ», предприятия агропромышленного комплекса и конечный потребитель.
Обобщающим показателем эффективности использования рабочей силы является производительность труда, которая, как и все показатели эффективности, характеризует соотношение полученной выручки к количеству рабочих на предприятии.
Таблица 2.10
Производительность труда на одного рабочего на Ф/Х «Маслянка»
2003
2004
2005
2006
2007
8,01
14,15
11,9
10,6
14,6
Исходя из данных показанных в табл.2.14, производительность труда на предприятии является числом непостоянным. Если сравнивать2003 г. И 2004 г., то мы видим, что производительность труда резко возросла, а в 2005 г. Снизилась, это связано с тем, что в 2004 г. Валовой сбор продукции был больше чем в 2003 г. И 2005 г., а в 2006 – 2007 гг., в сравнении с 2005 г. Валовой сбор продукции увеличивался, это происходило из – за стабильных погодных условий.
Вообще, основным риском в фермерском хозяйстве являются погодные условия. К ним относятся: град, пожар, вымерзание, ураган, буря, ливень, сдвиг, наводнение, сель, засуха, но ввиду умеренного климата нашего региона, возникновения таких погодных условий, сводится к минимуму. Вторым риском может быть возникновение сильных конкурентов, но в связи с тем, что размеры объема производства не очень большие, этот риск может оказаться незначительным. Также может быть дефицит ресурсов, но ввиду расширения рынков и возможности выхода на мировые рынки этот риск не является актуальным. Цены на мировом рынке имеют тенденцию к росту в связи с увеличением спроса на зерновые культуры, потому риск падения цены на продукцию имеет незначительное влияние в данном отрезке времени.
Исходя из данных таблиц 2.4. – 2.9. мы можем сформировать динамику изменений выручки, расходов и прибыли фермерского хозяйства «Маслянка» за 2003 – 2007 г. Полученные данные отображены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Динамика изменений выручки, расходов и прибыли на 2003 – 2007 г. фермерского хозяйства «Маслянка»
Название статей
2003, тыс.грн.
2004, тыс.грн.
2005, тыс.грн.
2006, тыс.грн.
2007, тыс.грн.
Выручка
160,2
283
274,8
244,5
438,4
Расходы
92,5
94,3
97
104,6
107,1
Прибыль
67,7
188,7
177,8
139,9
331,3
Из выше приведенной таблицы мы видим, что прибыль превышает расходы. В связи с этим мы можем сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» рентабельно. Наличность, которая поступает фермерскому хозяйству тратиться на удобрения, гербициды, необходимое сырье и горюче-смазочные материалы, а также для погашения финансовой задолженности. Ниже представленный расчет общей рентабельности хозяйства за предыдущие пять лет, (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Общая рентабельность Фермерского хозяйства «Маслянка» за 2003-2007 гг.
2003
2004
2005
2006
2007
173%
200%
183%
133%
309%
Исходя из данных таблицы 2.12, мы видим, что фермерское хозяйство «Маслянка» — рентабельно. Если сравнивать все года, то мы видим, что рентабельность колеблется – это вызвано разными объемами урожайности, скачками цен, например в 2007 году цены резко подскочили на ГСМ и соответственно выросли цены на продукцию, а особенно на зерновые (пшеницу).
Для определения финансовых результатов деятельности предприятия проводится анализ чистой прибыли предприятия. Анализ прибыли осуществляют по данным финансового отчета (форма № 2) и плановыми данными предприятия. При этом дается оценка выполнения плана прибыли (убытку) в целом и за отдельными его видами. Изучая полученную сумму прибыли за несколько лет, нужно установить, которая сложилась тенденция в их изменении. В связи с этим следует особенно тщательным образом исследовать качество прибыли. Это понятие характеризует достоверность расчета суммы прибыли и убытков, что получает предприятие. В первую очередь такое явление связывают с налаженностью бухгалтерского учета на предприятии и качеством составления балансов и финансовых отчетов.[33 с. 165]
Как мы видим в таблице 2.17 прибыль фермерского хозяйства «Маслянка» имеет тенденцию к возрастанию.

Таблица 2.13
Финансовые результаты предприятия, тыс.грн.
I Финансовые результаты
Показатели
Код ряда
В отчетном периоде
В предыдущем периоде
Прирост%
1
2
3
4
5
Валовой доход
010
60,4
47,6
+ 27
Операционные доходы и расходы
015
29,4
22,7
+ 29
Финансовые результаты от операционной деятельности
(р.010 + р.015)
020
31
24,9
+ 24,5
Финансовые результаты от инвестиционной деятельности
025
—
—
—
Показатели
Код
ряда
Отчетный период
Предыдущий период
Оклонение, %
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения (р.020 + р.025)
030
31
24,9
+24,5
Налог на прибыль
035
—
—
—
Продолжение таблицы 2.13
Показатели
Код ряда
В отчетном периоде
В предыдущем периоде
Прирост%
1
2
3
4
5
Финансовые результаты от обычной деятельности (р.030 – р.035)
040
31
24,9
+24,5
Чрезвычайные доходы и расходы
045
—
—
—
Чистая прибыль или убыток (р. 040 – р.045)
050
31
24,9
+24,5
Результаты характеризируются объемами и стоимостью произведенной и реализованной продукции, размерами добавленной стоимости, а также показателями конкурентоспособности, качества жизни и экологии. Чаще всего результаты выражаются объемами продукции или размерами прибыли. Если в расчете эффективности результаты определяются объемом продукции, то мы получим показатели, которые называются производительностью, а если размером прибыли, то такие показатели эффективности называются рентабельностью (прибыльностью). Просчитав динамику объемов продаж и прибыли за последние пять лет, можно сделать вывод о том что, ф/х «Маслянка», является перспективным и прибыльным предприятием. Для того, чтобы и дальше продолжать так функционировать, необходимо наращивать объемы производства и развивать другие виды продукции. Динамика объемов продаж и прибыльности представлена в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Динамика объемов продаж и прибыльности ф/х «Маслянка»
Показатель
Год
2003
2004
2005
2006
2007
1. Чистая прибыль
67,7
188,7
177,8
139,9
331,3
2. Объем продаж
160,2
283
274,8
244,5
438,4
3. Коэфициент прибыльности (ряд 1 / ряд 2)
0,42
0,67
0,64
0,57
0,75
Как мы видим в таблице 2.14, коэффициент прибыльности с каждым годом возрастал, и в 2007 году в сравнении с 2003 он вырос на 0,33, что говорит о том, что ф/х «Маслянка» имеет тенденцию к увеличению прибыли и повышению своей конкурентоспособности за счет увеличения расходов на развитие компании. Объем продаж в течение пяти лет колеблется от увеличения к уменьшению, а в 2007 году вырос на 278,2 тыс.грн., по сравнению с 2003 годом. Все изменения происходили в основном за счет скачков цен, как на расходные материалы, так и на выращенную продукцию.
Таким образом, исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что ф/х «Маслянка» является предприятием прибыльным и прибыль с каждым годом растет, несмотря на сложную финансовую ситуацию в стране, это связано с тем, что хлеб, который производится из пшеницы будет всегда востребованным продуктом и несмотря ни на что люди будут его покупать, поэтому выращивание зерновых само по себе очень выгодно.

2.3           Анализ конкурентной среды предприятия
Для того чтобы провести анализ конкурентной среды необходимо для начала знать сильные и слабые стороны своего предприятия. Для этого ясной оценки сил нашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
Слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.
Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.
Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Откуда бралась информация для проведения SWOT-анализа?
На самом деле большая часть необходимой для проведения SWOT-анализа информации уже имеется в нашем распоряжении. В основном это, конечно, данные о сильных и слабых сторонах вашего предприятия. Все, что вам нужно сделать — это собрать все эти разрозненные факты (взяв отчеты бухгалтерии, отделов производства и продаж, переговорив с вашими работниками, владеющими необходимой информацией) и упорядочить их. Будет лучше, если вы сможете привлечь к сбору и анализу данной информации нескольких ключевых сотрудников вашего предприятия, так как в одиночку легко упустить какую-либо важную деталь.
Конечно, информацию о рынке (возможностях и угрозах) получить несколько сложнее. Но и здесь положение не безвыходное. Вот несколько источников, из которых мы почерпнули полезные сведения:
результаты маркетинговых исследований, обзоры нашего рынка,
отчеты и сборники Госкомстата и (информация о численности населения, уровне смертности и рождаемости, половозрастной структуре населения и другие полезные данные);
Правила проведения SWOT-анализа
Для проведения SWOT- анализа не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как " эксплуатационная характеристика продукта", «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
Тщательно определяем сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.[22 с. 432]
Различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ
    продолжение
--PAGE_BREAK--Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Ф/Х «Маслянка»
Проводить SWOT анализ мы будем на основе фермерского хозяйства «Маслянка» Мелитопольский район Запорожская область. Руководитель Ф/Х «Маслянка» — Маслянка Виталий Владимирович имеет 10 летний опыт работы в аграрном бизнесе. Ф/Х «Маслянка» финансово устойчивое и динамично развивающееся хозяйство. Для выращивания зерновых отведено 50 га земли. В этом году Ф/Х «Маслянка» выращивает пшеницу используя, новые технологи (капельное орошение) на площади 30 га. Реализация пшеницы планируется через собственный склад-магазин на рынке «Мелитопольский» г. Мелитополь и оптовых рынках г. Запорожья. В данном случае проводится SWOT -анализ реализации пшеницы урожая 2008.
Первый этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки Ф/Х «Маслянка». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны фермерского хозяйства необходимо:
Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;
По каждому параметру определить, что является сильной, а что — слабой стороной;
Для оценки фермерского хозяйства «Маслянка» можно воспользоваться следующим списком параметров:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии фермерского хозяйства наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость фермерского хозяйства, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг в фермерском хозяйстве, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация фермерского хозяйства, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).
Далее следует, заполняем таблицу 2.15. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны фермерского хозяйства, которые существуют в этой области.
Таблица 2.15
Определение сильных и слабых сторон Ф/Х «Маслянка»
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Организация
Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка»
—
2. Производство
— Проверенный и надежный поставщик МТС.
— Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 %
— Удовлетворительное качество продукции
3. Финансы
—
Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4. Инновации
Установка капельного орошения на площади 10 га
—
5. Маркетинг
— Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие складов-хранилищ)
— Нет отдела маркетинга на предприятии
— Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка» Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне нашего фермерского хозяйства и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон нашего предприятия:
По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:
1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию Ф/Х «Маслянка» и т.п.)
2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
6. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше фермерское хозяйство, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
7. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
8. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше фермерское хозяйство, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
Далее, как и в первом случае, заполняем таблицу (таблица 2.16): в первый столбец вы записываем параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.
Таблица 2.16
Определение рыночных возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка»
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
1. Конкуренция
— Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий.
— Наплыв дешевой продукции из Херсонской области.
2. Сбыт
— Расширить сбытовую сеть
— Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции
— Трудности в реализации продукции в виду отсутствия перерабатывающих предприятий
3. Спрос
С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления продуктов переработки зерна
—
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
4. Природные и экологические факторы
—
Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции
5. Экономические факторы
—
Падение спроса по причине снижения доходов населения
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются для фермерского хозяйства. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на фермерское хозяйство?». (Таблица 2.16) Выберем те 3-4 события, которые произойдут с большой долей вероятности занесём в соответствующие ячейки SWOT анализа. (Таблица 2.17).
Таблица 2.17.
Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз Ф/Х «Маслянка»
Сильные стороны
5
Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка»
4
Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)
3
Установка капельного орошения на площади 10 га
2
Себестоимость продукции ниже, чем у региональных конкурентов на 10 %
1
Проверенный и надежный поставщик МТС
Слабые стороны
1
Высокая степень износа оборудования — до 70% по отдельным группам
5
Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке.
2
Нет отдела маркетинга на предприятии
6
Необходимость налаживания гарантированного сбыта
3
Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
4
Удовлетворительное качество продукции
Возможности
4
Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения-склада на оптовом рынке «Привоз».
3
Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции
2
Расширить ассортимент плодоовощной продукции за счёт внедрения новых сортов и технологий.
1
С ростом доходов населения увеличиваются объёмы потребления
Угрозы
3
Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции
5
Наплыв дешёвой продукции из Херсонской области
4
Трудности в реализации нестандартной продукции
2
Падение спроса по причине снижения доходов населения
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон нашего ф/х «Маслянка» с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:
Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны фермерского хозяйства?
За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
Какие слабые стороны фермерского хозяйства могут помешать воспользоваться возможностями?
Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами фермерского хозяйства нужно больше всего опасаться?
Таблица 2.18.
Матрица SWOT-анализа реализации продукции Ф/Х «Маслянка»
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Расширить сбытовую сеть за счет приобретения торгового помещения.
2. Представление на рынке упакованной и отсортированной продукции.
3.Расширить ассортимент продукции за счёт внедрения новых сортов и гибридов.
УГРОЗЫ
1. Наплыв дешёвой продукции из Херсонской области
2. Трудности в реализации нестандартной продукции
3. Плохие погодные условия (заморозки, дождь, град) которые снижают урожайность и качество продукции
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководителя фермерского хозяйства «Маслянка»
2. Возможность торговать плодоовощной продукцией круглый год (Наличие хранилищ и холодильников)
3. Установка капельного орошения на площади 10 га
Торговля через склад — хранилище круглый год.
Расширение ассортимента выращиваемой продукции и улучшение её качества за счёт использования новых технологии.
Увеличение продаж за счёт представления продукции ориентированной для потребительских групп с различным уровнем доходов (очищенной, отсортированной, упакованной продукции).
Разработка торговой марки.
— Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики и увеличения качества продукции Ф/Х «Маслянка»
— Снижение себестоимости продукции за счёт использования новых технологий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Необходимость налаживания гарантированного сбыта.
2. Неузнаваемость продукции Ф/Х «Маслянка» на рынке.
3. Удовлетворительное качество продукции.
4. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств
— В результате сезонного поступления основной массы денежных средств могут возникнуть трудности со своевременным приобретением сортировочной и упаковочной линии.
1. Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам.
2. Отсутствие рынка для нестандартной продукции.
3. Потеря урожая в результате плохих погодных условий.
Заполнив эту матрицу можно обнаружить, что:
Определены основные направления развития фермерского хозяйства
Сформулировали основные проблемы фермерского хозяйства.
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами Ф/Х «Маслянка», приходим к выводу, что при данных условиях для фермерского хозяйства будет выгодно организовать круглогодичную торговлю через склад-магазин на рынке «Мелитопольский» г. Мелитополь, причём наличие специализированных установок положительно скажется на качестве продукции при условии долгосрочной реализации. Помимо этого будет представлена продукция с различным видом доработки, рассчитанная для нескольких групп потребителей в зависимости от их желания платить дополнительную сумму за очищенную, отсортированную или упакованную продукцию. Опираясь на сильные стороны фермерского хозяйства можно снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с нежелательными конкурентами. Основной из слабых сторон для реализации возможностей может быть недостаток денежных средств необходимых для покупки сортировочной и упаковочной линии и отсутствие торговой марки Ф/Х «Маслянка». Основными угрозами усугубленными слабыми сторонами для Ф/Х «Маслянка» будет являться отсутствие системы гарантированного сбыта нестандартной продукции, появившейся вследствие плохих погодных условий.
SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.
Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг сельхозпродукции можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ф/х «Аленушка», ф/х «Сузиръя». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.
Результаты исследования конкурентов можно представить в виде
сравнительной таблицы:
Таблица 2.19
Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ф/х «Маслянка»
Параметр
ф/х «Маслянка»
ф/х «Аленушка»
ф/х «Сузиръя»
1. Качество продукции
5
4
4
2.Качество обслуживания
5
4
3,5
3.Цена
5
5
4
4.Реклама
3
2
2
5. Месторасположение
5
3
3
Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее
слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).
Теперь проведем непосредственно сравнение ф/х «Маслянка» с ф/х «Аленушка» и ф/х «Сузиръя». Анализ конкурентов ф/х «Маслянка» отобразим в таблице 2.20.
Таблица 2.20
Сравнительный анализ конкурентов ф/х «Маслянка»
№ п/п
Показатель
Фермерское хозяйство «Маслянка»
Фермерское хозяйство «Аленушка»
Фермерское хозяйство «Сузиръя»
1
Ассортимент продукции
Пшеница, ячмень, семена подсолнуха
Пшеница
Пшеница, семена подсолнуха
2
Реклама в СМИ
есть
нет
есть
3
Доля рынка, %
25 %
3 %
16 %
4
Средние объемы производства, тыс. грн.
206, 4
56
192
5
Основные покупатели продукции
ООО ПКФ «Риф», Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, ЧП «Млин», конечный потребитель
Мелитопольский элеватор, конечный потребитель
Акимовский элеватор, Мелитопольский элеватор, конечный потребитель
Вывод:
Анализируя данные представленные в таблице 2.19, можно сделать вывод, что фермерское хозяйство «Маслянка» является лидером по своей продукции и по объемам производства в Мелитопольском районе. У хозяйства на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.
    продолжение
--PAGE_BREAK--На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.
SWOT- анализ ф/х «Маслянка» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо вести работу в области изучения рынка и поведения конкурентов, безопасности, финансов, кадров. Используя результаты исследования сильных и слабых сторон, разрабатывается стратегия, которая позволит воспользоваться возможностями и смягчить или избежать последствий от угроз внешней среды.

РАЗДЕЛ III
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФЕРМЕРСКИМ ХОЗЯЙСТВОМ «МАСЛЯНКА»
3.1. Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
·                   какой бизнес прекратить;
·                   какой бизнес продолжить;
·                   в какой бизнес перейти.
При этом внимание концентрируется на том:
·                   что организация делает и чего не делает;
·                   что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Из всего множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.
1.     Точка концентрации высшего руководства.
2.     Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
3.     Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4.     Критериальная база поощрения сотрудников.
5.     Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
1.     Структура организации.
2.     Система передачи информации и организационные процедуры.
3.     Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
4.     Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
5.     Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.
Одной из задач управления качеством продукции на предприятии является обеспечение соответствия производства разнообразию предъявляемых рынком требований. Когда требований много и они противоречивы, производственники самостоятельно оценивают относительную важность таких параметров как качество, цена, скорость поставки и гибкость, и вынуждены искать решения для удовлетворения требований рынка. В свою очередь рынки часто предъявляют трудно выполнимые требования: минимальная цена при широчайшем ассортименте и высокой скорости поставки; поставка продукции в небольших объемах, с максимальным качеством и низкой ценой.
В этих случаях предприятию приходится не просто специализировать производство, а выстраивать такую модель управления и разрабатывать такие производственные системы, которые одновременно соответствовали бы разнообразным маркетинговым требованиям и при этом сохраняли бы свою конкурентоспособность. Такой подход составляет сущность конкурентной стратегии предприятия.
Управление конкурентоспособностью товара со стороны производителя означает не только придание товару тех или иных потребительских свойств, не только использование той или иной ценовой стратегии (что обычно входит в понятие управления качеством продукции), но и диктует необходимость учитывать поведение самого рынка – вести учет доходов того сегмента потребительского рынка, на котором предполагается реализовать данный товар.
Таким образом, конкурентная стратегия предприятия значительно шире стратегии управления качеством продукции, поскольку требует помимо решения задачи создания высокого технического уровня продукции и обеспечения ее качества в производстве, решения определенного комплекса маркетинговых задач, целевым образом ориентированных на исследование рынков и тех рыночных сегментов, на которых предполагается осуществить выведение товара.
Такое понимание конкурентной стратегии предприятия требует рассматривать при ее формировании следующую триаду взаимосвязанных элементов: качество продукции; характеристику предприятия-изготовителя, поставщика продукции; характеристику рынка.
Когда появляется сильная стратегическая перспектива и предприятие активно ее реализует, фундаментальная стратегическая перестройка блокируется инертностью корпоративной культуры. Сейчас это происходит в агропромышленном комплексе, где новые технологии и организация производства вступили в противоречие с существующими ценностями и убеждениями работников. Тогда менеджмент предприятий осваивает методы школы культуры, вкладывая средства в развитие не только тех, кто работает и способен работать в новых условиях, но и в систему образования, где формируются будущие работники.
Усиление неопределенности на рынке сопровождается обострением конкуренции. Стратегия, призванная обеспечить будущее благополучие предприятия и региона, должна быть направлена на достижение долгосрочного конкурентного преимущества на рынках.
Меняется представление о целях развития предприятия. Если раньше считалось, что предприятие должно сосредоточить свои усилия на достижении одной или нескольких основных целей, к примеру, на максимизации полезности потребителей (в традиционной экономической теории) или создании наивысшей ценности для потребителя (в маркетинге), то сегодня целесообразно говорить о необходимости разработки сбалансированной системы целей. Не следует ориентировать систему управления предприятием и региональными рынками на сосредоточение на одном направлении, т.е. на выполнении обязательств перед одной заинтересованной группой. Главная задача менеджмента — согласовать противоречивые интересы различных заинтересованных групп, оказывающих наибольшее влияние на развитие предприятия и рынка.
Все большее влияние на управление рынками оказывает тот факт, что увеличение неопределенности внешней среды происходит при ослаблении сигналов о происходящих изменениях.[24 с. 102]
В контексте такой парадигмы стратегического управления методология стратегического анализа поведения предприятий на региональных рынках может быть представлена следующим образом.
Под методологией мы понимаем способ получения новых знаний, состоящий из концептуального подхода к исследованию (который вытекает из теории), методов исследования и исследовательских технологий и процедур. Исследования используются на всех этапах стратегического управления.
Если конечный продукт стратегического управления — стратегия предприятия и необходимый для ее реализации потенциал, то конечный продукт стратегического анализа — формирование альтернатив стратегического развития. Эти альтернативы отражают выбранные цели, понимание внешней среды (существующих в ней возможностей и угроз), оценку собственных ресурсов, сильных и слабых сторон предприятия и региона.
На этапе выявления целей предприятия выясняются интересы и критерии оценки всех заинтересованных групп, от поведения которых зависят результаты деятельности предприятия. Стратегический анализ дает ясное представление о вероятном будущем внешнего окружения (рынка) и предприятия, уменьшает неопределенность относительно доступных альтернатив.
Каждая теоретическая модель маркетинга отражает потребности предприятия во взаимодействии с конкретной общественной группой, чье поведение оказывается при данном состоянии рынка решающим для предприятия: потребители (коммерческий маркетинг), конкуренты (конкурентный маркетинг), население (социально-этический маркетинг). Наконец, формируется концепция стратегического маркетинга, где маркетинг определяется как постоянный и систематический анализ потребностей рынка для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества или как средство воздействия предприятий на потребителей, призванное обеспечить упреждающие действия.
Те же самые изменения на рынках, которые вызывали постепенную эволюцию теоретических моделей маркетинга, в Украине, как мы уже видели, сжаты во времени и происходят с разной скоростью на различных рынках. В контексте стратегического управления рынками в Украине маркетинг целесообразно определить как механизм воздействия одного из субъектов рынка на поведение других с целью реализации своей стратегии развития. Стратегический маркетинг предприятий должен быть ориентирован на взаимодействие со всеми общественными группами (принцип «согласования интересов»), которые оказывают сильное влияние на развитие регионального рынка в долгосрочной перспективе (инвесторы, конкуренты, законодательные и исполнительные органы власти, потребители, население, менеджеры и работники предприятий, лидеры общественного мнения). Именно в маркетинге и маркетинговых исследованиях создаются инструменты изучения потребностей и интересов различных субъектов рынка.
Методы сбора информации для стратегического анализа разделяем на количественные (подлежащие количественному анализу) и качественные. Количественные методы, в свою очередь, разделяются на опросные и неопросные (наблюдение, анализ статистических данных, контент-анализ, эксперимент).
Эксперимент и опрос относятся к методам прямого измерения экономического поведения. Эксперимент следует использовать тогда, когда необходим контроль исследователя за ситуацией и его вмешательство. Опрос применяется тогда, когда необходимую информацию исследователь может получить, только задавая вопросы.
Опросный метод находит все более широкое применение в стратегических исследованиях. Преимущества опросов перед альтернативными методами сбора информации, как нам представляется, состоят в следующем:
1.                вопросы задаются так, что позволяют суммировать и сопоставить ответы тысяч людей;
2.                результаты опроса нескольких тысяч людей могут быть перенесены на все население с подсчитываемой степенью достоверности;
3.                техника проведения опроса жестко контролируется, и поэтому такой опрос может быть повторен в любое время для сравнения результатов;
4.                большой опрос может быть разделен на части (с репрезентативной выборкой) для анализа и сравнения позиций разных социальных групп населения.
Качественные исследования отличаются от количественных рядом важных аспектов, которые делают их эффективными в стратегическом анализе.
Здесь ставится задача уточнить или тщательно изучить высказанную позицию, чтобы сделать более ясной точку зрения участников рынка. Это дает возможность более глубоко понять их мотивацию; факторы, определяющие поведение людей; спрогнозировать их поведение в различных ситуациях в будущем и выбрать эффективные способы достижения поставленных целей.
Роль исследователя здесь сводится к минимуму, ему нужно сделать так, чтобы интервью или дискуссия охватили все важные для исследования темы, и более глубоко изучить моменты, представляющие особый интерес.
Качественное исследование обладает гибкостью, что означает возможность формулировать вопросы в соответствии с ситуацией, более детально анализировать позиции и поведение, а это, как правило, невозможно в количественном исследовании. Более того, существуют методики позволяющие выделить и проанализировать убеждения и представления, существующие в подсознании респондентов.
Качественное исследование может затронуть новые темы, возникающие в процессе интервью и определить их значение для исследуемого предмета. Оно может выделить специфические позиции и поведение, определить причины, их обусловливающие, изучить взаимосвязь между различными позициями и типами поведения, объяснить видимые несообразности и противоречия. Оно дает возможность изучить тонкости человеческого восприятия, нюансы языка и взаимосвязь идей (представлений), что часто теряется в количественном исследовании.Различные методики, используемые в качественных исследованиях, не подходят для получения ответов на такие вопросы как «сколько людей думают так», но очень хороши для выяснения спектра мнений, мотиваций и убеждений, которые лежат в основе специфических типов поведения или позиций, что имеет принципиально важное значение для стратегического управления.
Приходим к выводу, что наиболее актуальными сегодня являются следующие направления развития методологии исследования поведения предприятий на рынках.
Согласование концептуально-методического аппарата различных научных дисциплин таким образом, чтобы было возможно эффективное совместное использование их инструментов в стратегических исследованиях;
более широкое использование опросного метода, помогающего проанализировать развитие событий до того, как они произошли, понять мотивы поведения людей и оценить эффективность различных способов воздействия на поведение людей;
анализ фундаментальных ценностей (норм, установок) населения, их устойчивости и факторов, определяющих их динамику; мы плохо их знаем и явно недооцениваем влияния этих институтов на поведение участников рынка;
развитие качественных исследований, которые позволяют быстро и достаточно точно уловить начинающиеся изменения («слабые сигналы»), своевременно принять упреждающие меры;
совершенствование инструментов анализа, позволяющих оценить возможные направления изменения ситуации на рынках, варианты поведения участников рынка в различных ситуациях и их последствия;
методологическая рефлексия в стратегических исследованиях (оценка качества полученных результатов и адекватности используемых инструментов анализа).
Развертывание маркетинговых исследований означает создание рынка стратегических исследований. Мы определяем рынок стратегических исследований как механизм взаимодействия производителей и покупателей информации, необходимой и достаточной для разработки и реализации стратегий развития предприятий. Предложены критерии оценки стратегических маркетинговых центров и создаваемых ими исследовательских проектов, принципы управления опросами на промышленных предприятиях, рассмотрены возможные варианты взаимоотношений заказчика исследования и исследовательского центра.
Конкурентная стратегия присутствия на рынке подразделяется на стратегию поведения и стратегию конкурентной борьбы. Подобная классификация служит целям исследования и способствует пониманию причин достижения конкурентоспособности и стратегического успеха предприятия.
Виды и характеристика стратегий представляют собой шаблоны стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок во внешней и внутренней среде предприятия. Типовые конкурентные стратегии поведения классифицируются по степени их активности или агрессивности. Как правило, различают стратегии наступательные, оборонительные и отступления или ухода с рынка.