Московская Государственная академическая филармония: проблемы формирования творческого состава в период 1993-2008 гг.

Федеральноегосударственное образовательное учреждение высшего профессионального ипослевузовского образования
«Российская академиятеатрального искусства – ГИТИС»
Продюсерский факультет
Кафедра менеджментасценических искусств
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
на тему:
«МосковскаяГосударственная академическая филармония: проблемы формирования творческогосостава в период 1993-2008 гг.»

Москва
2010

СОДЕРЖАНИЕВведение
I глава: Основные пути по сохранению творческого составаФилармонии в период экономического кризиса (1993-1997 гг.)
II глава: Изменения творческогосостава в новых экономических условиях:
2.1 1998-2003 гг.
2.2 2003-2008 гг.
Заключение
Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ
Бытие искусстваосуществляется в пространстве культурной жизни общества. Переходные моменты дляобщества и для культуры всегда отмечены активизацией новых каналовхудожественной информации, интенсивным влиянием различных видов искусства другна друга.
Исследовательсоциологии театра Дмитриевский В.Н. отмечает:
«Искусство,культура развивают универсальные способности, творческие потенции личности,служат мощным средством и стимулом пробуждения в человеке «продуктивноговоображения». Можно предположить, что через восприятие публики, ееэстетическую, эмоциональную оценку, идеи времени, рожденные жизнью,возвращаются в общественное сознание, и уже на новом, более высоком уровнеосмысления, формируют общественное настроение, направляют и развиваютсамосознание людей»[1].
Новыеэкономические условия в начале 1990-х годов негативно отразились на многихотраслях человеческой деятельности, в частности на сфере искусства: происходятбольшие перемены, определившие изменения в организации творческого процесса.
С распадом Советскогогосударства меняются условия культурной жизни в стране, создаются новыеорганизации, занимающиеся концертной деятельностью, появляются первые«Арт-агентства».
На примереМосковской государственной академической филармонии, проанализируем динамику измененийв деятельности творческого состава, выявим проблемы, актуализировавшиеся впереходный экономический период.Московская государственная академическая филармония(МГАФ)[2] со времени ееоснования (1923 год – Росфил)) была и до сегодняшнего дня является крупнейшейгосударственной концертной организацией России.
За свою болеечем 85-летнюю историю Филармония стала «летописью отечественногоисполнительского искусства», неотъемлемой частью мирового культурного наследия.
Несмотря накризис XX века, Филармония с начала нового столетия становится крупнейшиморганизатором концертной деятельности в Москве. И особенно она знаменита своимипрограммами, которые способны удовлетворить вкус любого слушателя.
В настоящемдипломном исследовании автор намерен проанализировать творческий процессФилармонии в период с 1993-го по 2008 год; проблемы формирования творческогосостава; изменения организационной структуры учреждения, а также рольменеджмента в успешном развитии творческого потенциала, системы управления иисполнителей.
Авторсчитает, что «возрождение» связано с назначением на должность Генеральногодиректора А.А. Шалашова[3], которыйпредложил новый подход к управлению и организации концертов. Появилисьинтересные программы. Реализация этих программ стала осуществляться по методу «проектногоспособа» финансирования. Постепенно публика вернулась в концертные залы.
Многофункциональность,объединяющая в себе основные составляющие концертного дела (артист, продюсер,зритель), определила жизнеспособность Филармонии в новых экономическихусловиях, что и помогло ей вновь завоевать то исключительное положение, котороеона по праву занимает в художественной жизни Москвы.
Сложившаяся организационнаяструктура управления Филармонии соответствует направлениям культурной политики,где учитываются художественные потребности публики, репертуарное предложение наконцертные сезоны, а также исполнительские возможности солистов и оркестров. «Всилу многообразия форм и видов общения исполнителей со слушателями и зрителями,- рассуждает Е.В.Дуков, — концертная деятельность представляется достаточнонеординарной и сложной как объект деятельности профессионального продюсера,менеджера и экономиста. Не даром считается, что она является одной из наиболеесложных и «трудноуправляемых» форм художественной жизни, что экономическая исоциально-культурная сторона концертной деятельности не могут рассматриватьсяизолированно друг от друга».[4]
Пожалуй,самой оптимальной формой организации концертов еще в советский период сталаабонементная система концертного планирования, отвечающая задачам исполнителей,публики, зала. Объединение концертов в циклы по тематике,музыкально-художественным направлениям, по жанровым признакам как нельзя лучшепозволяет выполнить основную воспитательно-просветительскую задачу исполнительскихискусств.
Цель исследования- изучитьорганизационно-творческие, экономические, правовые и социальные аспектыдеятельности Филармонии и проанализировать их решения.
Задачиисследования:
1.Охарактеризоватьструктуру творческого состава, сформированного к 1993 году.
2. Определитьдинамику развития концертной деятельности Филармонии в новых экономическихусловиях.
3. Выявитьположительные и отрицательные аспекты в обновлении количественного составаартистов.
4. Обосноватьтеоретико-практические рекомендации по совершенствованию формирования творческогосостава в новых рыночных условиях.
Объектом данного исследованияявляется организационно-творческая и экономическая деятельность «Филармонии» впериод с 1993-го по 2008 годы.
Предмет исследования связан спроблемами организации художественно-творческой жизни и экономическойдеятельности Филармонии в период с 1993 по 2008 годы.
Актуальностьисследования. Данная работа является одной из попыток провести комплексныйанализ процессов, которые привели к изменениям в творческом составе коллективови солистов Филармонии.Жизнь диктует: изучение правовых нормативныхактов, законов маркетинга, менеджмента, учет процесса планирования впрофессиональной концертной деятельности, а также значение рекламных акций и продюсирование.
Значимостьисследования. Данная работа даст представление о том, как экономические,социальные перемены 1990-х годов повлияли и на культурно-художественноепространство; какие глобальные изменения в творческо-организационном процессепроизошли в Филармонии. Исследование имеет практическое значение, так как авторпредлагает некоторые пути по совершенствованию и обновлению творческого составаФилармонии.
Методыисследования. В исследовании используются комплексный и системный анализ, атакже исторические, социологические (интервьюирование, опросы) и другие методы.
Системныйподход, который заключается, во-первых, в рассмотрении систем управленияконцертной деятельностью как единого целого; во-вторых, в разделении системы наподсистемы и исследования их взаимодействия; комплексный подход предполагаетрассмотрение явлений в их связи и зависимости.
Данная работасостоит из двух глав.
В первойглаве — «Основные пути по сохранению творческого состава Филармонии в периодэкономического кризиса (1993-1997 гг.)» предлагается комментарий некоторых документов:«Положение об организации концертной работы в СССР», Приказ Министерствакультуры СССР «О введении нового порядка формирования творческих составовтеатров, концертных организаций и художественных коллективов», данные ГИВЦ[5];документы Филармонии (Устав, концертные программы, статистические данные,составленные по сезонным абонементным книжкам)[6], даетсяисторическая ретроспектива развития Филармонии[7],анализируется экономическая обстановка в 1990-е годы и творческий состав(отделы, оркестры, художественные коллективы, солисты); анализируются этапыразвития хозяйствования Филармонии, методы и формы перехода на новую системуорганизации концертов; исследуются положительные и отрицательные стороны формированияновых структур и подразделений; их влияние на сохранение и развитие творческогосостава исполнителей.
Во второйглаве — «Изменения творческого состава в новых экономических условиях» рассматриваются2 периода развития:
— 1998-2003– годы свободного рынка,
— 2003-2008– назначение нового Генерального директора А.А.Шалашова, «новое время»,реструктуризация организации; создание новых подразделений в виде «Дирекций по программам»,использование новых методов менеджмента в свете проектных предложений, маркетингав филармонической деятельности, изменение отделов Филармонии, в связи свведением новой организационной структуры управления, изменение творческогопроцесса в новых рыночных условиях.
Такжепроанализирована специфика экономических показателей менеджмента, координации иконтроля организационно-творческой, гастрольно-концертной, абонементной работы.
Степеньизученности темы и источниковая база
Существуетмножество книг, специальных монографических и коллективных научных работ натему творческо-организационных вопросов в различных отраслях.[8]
Намииспользованы отдельные статьи и интервью с творческими деятелями Филармонии, ис руководителями, опубликованные в музыкальных изданиях[9].
Мы обращалиськ материалам Музея истории МГАФ, где ведется регулярная подборка печатныхматериалов, интервью. Для статистического опыта и анализа мы воспользовалисьэтими изданиями.
В основуструктуры и содержания работы о планировании в организации исполнительскихискусств легла изданная книга кандидата экономических наук, профессора –Е.Л.Игнатьевой «Экономика культуры»[10]. Данная работапредставляет собой основные аспекты экономики, как на уровне культурнойполитики государства, так и экономических отношений внутри отдельнойорганизации. Она содержит основные положения главных составляющих экономикикультуры – правовой статус организаций, финансирование, планирование,ценообразование, оплату труда, вопросы собственности и хозяйствования.
«Жизнь сценыи контрактный мир» не менее важный источник для изучения общих проблем вискусстве».[11]
Висследовании использован нормативный правовой документ — приказ «Об утверждениитарифно-квалификационных характеристик по должностям работников бюджетныхорганизаций Министерства культуры РФ».[12]
Можно такжеотметить тенденцию появления новых специализированных справочников,разработанных отдельными структурами ВУЗов, ассоциациями и издательствами.Внимание специалистов в решении проблем концертного дела привело к созданию творческойструктуры, такой как: Союз концертных организаций России.[13]
«Этаорганизация основана на членстве юридических лиц — концертных организаций, концертныхколлективов.[14]
Некоторыесведения почерпнуты из статей руководителей разных культурных организаций,нормативных документов по вопросам организации и управления в профессиональныхтворческих организациях.[15] В работе мыобращались к сборнику научных статей ведущих специалистов «Предпринимательствов культуре и культура предпринимательства», авторефератам по диссертациям,альманаху «Арт-менеджер».
Поконцертному делу интересные данные встречаются в книге английского журналистаНойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?».
Были полезныпубликации о выдающихся мастерах исполнительского искусства ( Д.Хворостовский,Ю.Башмет, Л.Берман, В.Крайнев, В.Третьяков, Н.Петров, Д.Мацуев, Ю.Темирканов, В.Гергиев,В. Федосеев). Необходимыми для изучения организационных вопросов и планированияявляются сборники: «Социально-экономические проблемы развития культуры»(1989),«Театр между прошлым и будущим»(1989), «Экономика и организация театра»(1973),«Вдохновение и расчет». Важны работы выдающихся современных социологов ДадамянаГ.Г.[16],Дмитриевского В.Н.[17],Периодические издания: «Музыкальная жизнь», «Обсерватория культуры»,«Музыкальное обозрение», «Академия музыки», «Культура» дают также представлениеоб организации концертной жизни в России.
Автор считаетприятным долгом выразить благодарность руководителю преддипломного семинара,профессору Елизавете Леонидовне Игнатьевой за советы и конструктивныезамечания, которые оказались, бесспорно, полезными при работе, и научномуруководителю, доценту кафедры менеджмента сценических искусств АлексеюАнатольевичу Пилюгину за большую помощь в подготовке и написании дипломнойработы.

ГЛАВА I: Основные пути по сохранению творческого состава Филармониив период экономического кризиса
1993-1997гг.
 
На протяжении всего своегосуществования Филармония стала предметом интереса многих журналистов, критиков,музыковедов, деятелей культуры и искусства.
Духовно-культурное служение — так можно определить миссию московской государственной академическойФилармонии. Задача данной концертной организации — представить наиболее полнуюи сбалансированную жанровую и репертуарную политику.
Филармонияэто Федеральное государственное (бюджетное) учреждение (некоммерческаяорганизация) культуры, которое осуществляет свою основную деятельность вобласти музыкального искусства. Учредителем Московской филармонии являетсяПравительство Российской Федерации. Полномочия Учредителя исполняет — Министерствокультуры РФ. Основная деятельность финансируется за счет средств федеральногобюджета.
Планированиетворческо-организационной деятельности предусматривает мероприятия, связанные с формированием иобновлением репертуара художественных коллективов и исполнителей, мероприятияпо концертному обслуживанию населения соответствующего региона, а такжевключает в себя работу по музыкально – эстетическому воспитанию детей иподростков и музыкально – просветительную деятельность. Успех музыкально – просветительскойдеятельности в значительной степени зависит от репертуара концерта и способовего подачи, что определяется основами репертуарной политики: ее целями,задачами, критериями ее построения. Для обеспечения содержательного икачественного уровня исполнения произведений составляется репертуар собязательным учетом следующих факторов:
— исторических дат, связанных с юбилеями известных композиторов, исполнителей ииных артистов;
— возможностейконкретного исполнителя или художественного коллектива (народный фольклор иликлассическая музыка);
— помещенияпроведения концерта;
— публики, накоторую он рассчитан.
В начале1990-х годов специфика уникального, в своем роде, учреждения – «Филармония»,заключалась в соединении «под одной крышей» как минимум трех функциональныхструктур:
— творческогообъединения музыкантов (исполнительские коллективы, солисты);
— концертногозала им. П.И. Чайковского;
— иконцертного объединения.
К 1993 годуКонцертное объединение составляло 165 штатных единиц.
В неговходили: Музыкально — лекторийный отдел (10 чел.), отдел по работе с детьми (4чел.), отдел по проведению гастролей (4 чел) и литературно-чтецкий (3 чел).
Творческийсостав из 136 артистов составлял: Концертных исполнителей (пианисты, скрипачи,виолончелисты, гитаристы, певцы, органисты) и несколько коллективов.
1. Квартетим. Бородина,
2. Ансамбль«Мадригал»,
3. Ансамбль«Академия старинной музыки»,
4. Ансамбль солистов«Концертино»,
5. Камерныйоркестр «Московия»,
6. Ансамбль«Московское трио»,
7.Классик-ансамбль,
8. Ансамбль«Рославец-трио»,
9. Ансамбль«Фортепианный дуэт»
10. Дуэт«Консонанс».
Кроме того вштате Филармонии состояли 3 оркестра:
Академическийсимфонический оркестр,
Государственныйсимфонический оркестр,
Государственныйкамерный оркестр под управлением К. Орбеляна.
Докризисныйпериод деятельности Филармонии охарактеризован как: программно-целевоепланирование в разработке творческого процесса. Такому планированию соответствуетнормативный метод, включающий в себя обоснование планов заданий с помощью норми нормативов. Под нормой понимается научно – обоснованная величина,регламентирующая затраты ресурсов на единицу произведённой продукции; поднормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров наединицу произведенной продукции.
Подтверждениемтому, что нормативный метод применялся в концертных организациях являлся документ,которым руководствовались организации.[18]
В нем повопросам художественно-творческой и финансовой деятельности отмечено: «Министерство культуры СССР направляет для руководства Нормы выступленийартистов и дирижеров музыкальных коллективов и Нормы постановок художественногоперсонала концертных организаций».
На основе данногодокумента приводим пример месячных норм выступлений в концертах:
1.Симфонические оркестры – 12.
2. Оркестрынародных инструментов – 17.
3. Вокалисты– 14.
4. Хороваякапелла – 14.
«Учет норм выступленийвсех артистов, концертных исполнителей устанавливается квартальный»[19].
1990-е годыбыли кризисными как в экономике страны, так и в филармонической деятельности.Не было стабильности в организаторской работе. Концерты посещались зрителямиочень редко, особенно это касается ведущих площадок Москвы: БЗК, КЗЧ.[20]
В эти годы вконцертах принимали участие не только штатные артисты Филармонии. Несмотря на нестабильнуюэкономическую обстановку в стране, в столицу приглашали гастролеров из регионовРоссии.
Главныеконцертные залы Москвы заполнялись зрителями, когда приезжали зарубежныедирижеры, пианисты.
Но были ипозитивные моменты. Так в ноябре 1997 года открывается телеканал «Культура». Руководителемстудии музыкальных программ становится известный пианист Валентин Тернявский.Этот телеканал удерживает позицию – «не включать в программы рекламу». Отрудностях говорит сам руководитель: «Представляете, еще за сутки до открытиямы не были уверены, что оно состоится. В последний момент мы приобрели право напоказ концерта « Три тенора». И когда днем 1-го ноября мы прибежали наЗубовский бульвар в здание РИА-Новости, откуда идет эфир, мы сами былиудивлены, что «Культура» вышла в эфир. Мы не хотим нашего зрителя отпугиватьчрезмерным академизмом, мы должны его завоевать. И потому даже в первомконцерте у нас соседствовали Л.Паваротти и Л.Армстронг, Пласидо Доминго и ОскарПитерсон.»[21]
Несомненно,открытие на Телевидение такого канала давало надежду на то, что классическое искусствои исполнители будут представлены через такое мощное средство информации, атакже и трансляцией из залов, где проводятся академические концерты.
Резкосокращаются гастрольные выезды. Исполнители ориентируются на западныестандарты, требуют повышения гонораров за выступления, хороших условийорганизации концертов.
Нами проведенстатистический анализ данных из «Главного информационно-вычислительного центра(ГИВЦ)»[22]. На примере1997-1998 годов показана статистика концертов симфонических оркестров.Приводятся данные проведенных концертов, где наблюдается их сокращение (от 26до 4 за год).
В Москве (даи не только) из афиш концертных залов постепенно исчезают имена прекрасных исполнителей,сокращаются исполнительские жанры. Музыкальная жизнь регионов в начале1990-годов резко меняется, репертуар в проводимых концертах сужается,упрощается. И все-таки, несмотря на это, сохраняется настоящее искусство. Так,к примеру, организованный еще в 1981 году выдающимся музыкантом современностиСвятославов Рихтером фестиваль «Декабрьские вечера» в Музее изобразительныхискусств им. Пушкина, продолжил свою творческую деятельность. И в 1995 он годуоткрыл свой сезон замечательной юбилейной программой. По словам корреспондентаА.Истоминой: «Самые знаменитые музыканты стали постоянными участниками идрузьями «Декабрьских вечеров» — Наталья Гутман, Олег Каган, Юрий Башмет, участникиквартета им. Бородина. Вскоре к камерному музицированию добавилосьмузыкально-театральное действо, а потом и поэзия». [23]Это говорит о том, что солисты Филармонии находили пути самореализации нетолько в своей организации, но и на других площадках (также как и СвятославРихтер — эти солисты являлись штатными работниками Филармонии).
В то же времянекоторые музыканты, уехавшие ранее, начинают приезжать на гастроли в Москву.Как пишет обозреватель журнала Р. Петрушанская: « В зале им. Чайковского мыпосле долгой разлуки встретились с Альбертом Марковым, ныне американскимартистом, профессором и композитором. Теперь известный скрипач стал идирижером. Здесь же выступила воспитанница Московской государственнойконсерватории, а ныне гражданка Австрии – Елизавета Леонская. Она исполнила 2фортепьянных концерта И.Брамса.».[24]
Появляютсяновые субъекты концертной деятельности – частные продюсерские центры, которыедиктуют рыночные правила и методы в организации концертов. Филармонии впервыебыли поставлены в условия прямой конкуренции. Ослабляются позициигосударственных филармоний.
Изменяютсяэкономические условия жизни в стране, социальные группы зрителей не всегдамогут позволить купить билеты на концерты. Поэтому, в начале 1990-х годов резкоснижается посещаемость концертов.
Еще сильна школасоветского исполнительного искусства. Напрашивается вопрос: можно ли было в товремя сохранить уникальные творческие ресурсы и какими методами?
Формированиетворческого состава в концертных организациях в этот переходный период, несразу претерпевает изменения. Нормативных правовых актов не существует.Постепенно концертная деятельность артистов уменьшается. Функция филармонии каклидера потеряла свою значимость.
Дирекции[25]Филармонии было необходимо принять решение об изменении организации вконцертной деятельности, чтобы стать действительно конкурентноспособной отраслевомрынке. Необходимо было, в первую очередь, основательно изменить системупланирования и организационную структуру управления концертной деятельностью.Это все взаимосвязано с формированием творческих кадров, которые являютсяосновным потенциалом профессиональной творческой организации.
Очевидно, чтобез таких важных функций как планирование, организация концертов, мотивация иконтроль, невозможно успешное управление и формирование творческого состава.
Нельзяобойтись без исторического экскурса.
В 20-егоды XXвека художественный советФилармонии, руководимый композитором Николаем Мясковским, представлял в Москвекрупнейших музыкантов мира: дирижеров Отто Клемперера, Германа Абендрота,Эрнеста Ансерме и других. Следующее десятилетие Филармонии будет ознаменовано вФилармонии гастрольными выступлениями Артура Рубинштейна, Яши Хейфеца, МарианнАндерсон. Филармония знакомит слушателей с новой музыкой крупнейших европейскихавторов – авторские концерты в Москве дают Дариус Мийо, Артур Онеггер и БелаБарток.
20-30 годы – это время создания истановления в Филармонии таких отечественных творческих коллективов, как Квартетим.Бетховена, симфонического оркестра, под руководством выдающихся дирижеровНиколая Голованова и Александра Орлова. Проводимые Филармонией Всесоюзныеконкурсы сделали известными молодых лауреатов музыкантов-исполнителей — ЭмиляГилельса, Святослава Кнушевицкого, Якова Флиэра, Давида Ойстраха, Веру Дулову.В 1937 году исполнительский состав расширяется — в нем появляются более 80солистов, среди них певцы — Нина Дорлиак, Дебора Пантофель-Нечецкая, пианисткаМария Гринберг, скрипачи Мирон Полякин и Михаил Фихтенгольц. Первый Всесоюзныйконкурс дирижеров – становится важнейшим достижением для плеяды дирижеровнового поколения. Звания лауреатов получают – Евгений Мравинский, Натан Рахлин,Константин Иванов, Кирилл Кондрашин, Александр Мелик-Пашаев.
Важнымсобытием для Филармонии было открытие в октябре 1940 года Концертного зала,которому присвоено имя П.И.Чайковского.
В годы войныФилармония не прекращала концертной деятельности, особенно много было даношефских концертов для призывников (свыше 500 концертов). После ВеликойОтечественной войны прошел Всесоюзный конкурс музыкантов-исполнителей, странаузнала имена Святослава Рихтера, Мстислава Ростроповича, Виктора Мержанова,Юлиана Ситковецкого.
Впослевоенные годы Филармония провела ряд концертов, посвященных 75-летию со днярождения Сергея Васильевича Рахманинова.
В 1950-егоды,после 1-го Международного конкурса им. П.И. Чайковского приезжают на гастролиизвестные зарубежные музыканты, дирижеры Леопольд Стоковский, Курт Мазур, ЮджинОрманди, Леонард Бернстайн, Игорь Маркевич, виолончелист Пабло Казальс, пианистГленн Гульд.
На начало1960-хгодов приходятся памятные гастроли Игоря Стравинского, Концертного оркестраВенской филармонии под управлением Герберта фон Караяна, Камерного оркестра(дирижер Роберт Шоу). В эти же годы, впервые симфонический оркестр Московской филармониипод управлением Евгения Светланова гастролирует в США, а с ответным визитомприезжает Кливлендский симфонический оркестр под управлением Джорджа Сэлла иДжульярдский квартет. Расширяется концертная деятельность новых исполнителей нафилармонической афише. Это – Николай Петров, Виктор Ересько, Владимир Крайнев,Виктор Третьяков, Виктория Постникова, Владимир Спиваков, Олег Каган.
В 1970-80годы вФилармонию и другие города на гастроли приезжают крупнейшие музыканты мира иведущие симфонические коллективы. В это же время Филармония отмечает 50-летнийюбилей, проводит цикл концертов, приуроченных к этой дате. «Все лучшее, чемрасполагает ведущая концертная организация страны, предстало в этом цикле.Лучшие коллективы – симфонические оркестры, хоры, камерные ансамбли,прославленные солисты – в своем лучшем репертуаре. Каждый вечер музыки былпо-своему значителен: подводил ли итог просветительской линии Филармонии,представлял ли блестящего исполнителя, давал ли ослепительный поток смелых,устремленных в будущее интонаций – новой музыки, новаторских интерпретаций».[26]
В рамкахобъединенного проекта Великобритании и Советского Союза: «Дни английской музыкив Москве» проходят выступления Лондонского симфонического оркестра подуправлением Бенджамина Бриттена и солистов Питера Пирса, Джона Лилла,Святослава Рихтера, Мстислава Ростроповича. В 1980 году нашу страну посещаетодин из выдающихся пианистов мира – Владимир Горовиц, который дает свойлегендарный концерт в Большом зале консерватории.
1990-егоды – новаяэпоха в Российской истории и в деятельности Филармонии. В начале 1990-х,Филармония еще проводит успешно гастроли Чикагского симфонического оркестра подуправлением Георга Шолти, Израильского филармонического оркестра с ЗубинымМетой. Еще проходят традиционные фестивали в филармонии: «Русская зима»,«Московская осень».
Ноэкономическая неразбериха положила конец регламентированной жизни концертныхорганизаций. Из-за общей политической и экономической ситуации в стране,бюджетное финансирование в филармонии было сокращено. Из-за кризисногосостояния в экономике площадки, стали использоваться не по назначению.[27]В основном работа Филармонии держалась на абонементах, но в это время они былиубыточными, постепенно стали сокращаться концерты солистов-исполнителей.
Другойпроблемой начала 1990-х годов является массовый отъезд музыкантов за рубеж,сокращаются гастроли по стране. Невостребованность молодых музыкантов давала имповод уезжать из России.
В Филармониюстали приезжать менеджеры из-за границы, которые устраивали прослушиваниеисполнителям для работы в других странах. В результате нестабильной экономическойобстановки в стране многие исполнители стали уезжать в Западные страны.
Филармоническаядеятельность до конца 1990-х годов ведется по принципу:«музыка-исполнитель-слушатель». Во главу угла ставится музыка: сочинениясовременных авторов, признанные классики. Разрабатываются интересные программы,разнообразный репертуар. А исполнитель является единственным связующим звеноммежду музыкой и зрителем.
С 1990 по2003 годы филармония держалась за счет проведения концертных сезонов, которые формировалисьпо подготовленным абонементам: в чтецком, детско-юношеском отделах и в концертныхзалах.
Творческаяпрограмма концертной организации и в частности Филармонии выражалась художественнойориентации на классический репертуар, современную музыку, синтез классики исовременного репертуара; инновационных и авангардных программ, творческомэксперименте, опера в концертном исполнении; абонементах.
Вредакторском отделе на концертный сезон формировали абонементы, ахудожественные коллективы предлагали свои программы для абонементов.
Формированиерепертуара одна из главных задач художественной политики Филармонии. Всоветский период репертуар Филармонии составлялся фундаментально, под штаторганизации. Солист обязан был работать в той филармонии, где проживалфактически по паспорту, т.е. существовала территориальная принадлежность. Длялюдей творческой профессии это не естественно.
На примереЗарубежных стран происходит эволюция концертного дела — люди свободны в своемвыборе реализации творческих задач.
Во многихстранах руководители самостоятельно формируют репертуарное предложение (подзал).
Поэтому, уних концертные сезоны планируются на 5 лет вперед и в соответствии заключаютдоговоры с артистами и художественными коллективами на цикл программ или наотдельно взятый концерт, не содержа в штате ни одного артиста. И это являетсянормой. Проблема формирования творческого состава не стоит, так как онотсутствует по определению. Для них Филармония – это зал и оркестр, который являетсясамостоятельной организацией, сдающей этот зал в аренду на постоянной основе.
В нашейстране исторически сложилось так, что филармонии, начиная, с 50-х годов XX века совмещали в себедеятельность агентств, организаторов концертов, руководство художественнымиколлективами филармонических и эстрадных жанров. Поэтому, формированиетворческого состава исходит из объективных традиций Московской филармонии. Ихотя с 1993 года страна изменилась, Филармония, по сути, осталась прежней.
Произошелкризис в реализации творческих сил, так как Филармония не задумывалась о созданиинаилучших условий для своих исполнителей, как это было принято в другихстранах.
Сократилосьчисло мероприятий МГАФ как на собственной площадке, так и на выездах игастролях.
Абонементнаясистема – основа концертного сезона. И, как правило, штатный творческий составвсегда участвовал в абонементных концертах.
· циклыконцертов, объединенные художественной идеей, жанровым, историческим,тематическим и исполнительским принципом, дают возможность последовательновыстраивать репертуарную политику, проводить целенаправленную просветительскуюработу, сохранять слушателей на концертах
· абонементнаясистема выполняет и важную социальную роль, предоставляя слушателям ценовыельготы и делая абонементные концерты доступными даже социально незащищеннымслоям общества.
Приводим примерабонементных концертов, которые проходили в залах Москвы в 90-е годы.[28]
«Филармония недумала о том, что надо создать артистам лучшие условия по сравнению с другимиорганизациями, а уж тем более – с другими странами, чтобы они согласилисьвыступать именно здесь».[29]
Основойфилармонического репертуарного предложения становится абонементная система.
В основе организационно – творческой деятельностиФилармонии лежит практика подготовки абонементного сезона и системаабонементов. Абонементная система во многих филармониях – основа концертногосезона. Это циклы концертов, объединенные художественной идеей, жанровым,историческим, тематическим или исполнительским принципом, дают возможностьпоследовательно выстраивать репертуарную политику, проводить целенаправленнуюпросветительскую работу, сохранять слушательскую аудиторию. Абонементнаясистема дает огромные преимущества зрителю: он знает весь репертуар на год,может купить один абонемент и ходить на интересующие его концерты весь год,сохраняя при этом время и деньги. Система абонементов выполняет и важнуюсоциальную роль, предоставляя слушателям ценовые льготы и делая абонементныеконцерты доступными даже социально незащищенным слоям общества. Покупкаабонементов – самый простой способ сэкономить деньги при посещении концертныхзалов. Зрители считают, что это дешевле, чем сумма цен билетов, купленных передначалом концерта, походы в кассу не нужны. В цене абонемента заложена скидка от25 до 50 процентов планируемых цен на билеты. Также большинство абонементныхконцертов сопровождаются комментариями музыковеда. Это помогает слушателю,пришедшему впервые, не только послушать музыку, но расширить свойпознавательный кругозор.
Абонементпомогает планировать свое время. У одних так плотно загружены дни, что они немогут пойти на концерт внезапно, по настроению. Другие – просто привыклиприходить к началу концерта и покупать билет. Абонементодержатели получаютправо посетить 4 –5 определенных концертов Указанная в абонементахпоследовательность концертов не является обязательной. В отдельных случаяхпрограммы могут быть изменены по причинам (другой дирижер, новые солисты ит.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты,компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.
ДирекцияФилармонии проводила абонементные концерты симфонических оркестров, как соштатными артистами, так и с приглашенными коллективами из России во многихконцертных залах Москвы, тем самым, пытаясь в 1990-е годы расширить географиювыступления разными коллективами, а не только своими штатными исполнителями.
Как видно изтаблицы, количество абонементных концертов практически оставалось почтистабильным по сезонам. Анализируя участие коллективов в концертах (БЗК) запериод с1992 по 1997 годы, мы видим, что количество их увеличилось. Но какправило, они были убыточными.[30]
В концертномзале им. П.И Чайковского количество концертов при увеличении участияколлективов к 1997 году сократилось.[31]
Авторпредлагает схему построения «Организационно-творческой структуры Московской Филармонии до2003 года»[32]
Творческуюполитику филармонии всегда определял Художественный Совет. В советское время онисполнял идеологические функции. Затем в музыкальной жизни России наступил сложныйпериод.
«В 1990-е г.г., когда вРоссии отсутствовала какая-либо государственная политика по отношению кконцертному делу, коммерческие коллективы, действовавшие вне государственнойсети, неизбежно начали побеждать в конкурентной борьбе с государственнымиучреждениями, перетягивая на свою сторону зрителей, а вместе с ними и финансы.Наряду с различными государственными структурами активный интерес к концертнойдеятельности как к одной из областей рынка, в которой при слабом учетевращаются значительные наличные средства, проявили специализированные инеспециализированные коммерческие фирмы. Для них шоу-бизнес оказался доходной статьей,своеобразной формой гигантского обогащения. Эта категория субъектов концертнойдеятельности, по мнению директоров концертных организаций, составляет сегоднянаиболее существенную конкуренцию государственной сети, поскольку имеетвозможность уводить часть своих доходов за пределы действующей системыналогообложения»[33]
С началаперестройки вплоть до 2003 года Филармония считалась «неживой» организацией.Причиной этому явилось либо неумение или нежелание выстраивать взаимоотношениясо зрителем, особенно в тяжелое для страны время. Филармония требоваласерьезной внутренней реконструкции, пересмотра всего механизма управленияорганизацией и системы взаимодействия с публикой.
Снижениефинансирования Филармонии повлияли на взаимоотношения со слушателем. С однойстороны была обретена идеологическая свобода, а с другой – повлекло ухудшениематериальной базы. Филармония не могла позволить приглашать оркестр не толькоиз зарубежья, но даже из России, так не было средств на проезд. Реально наконцерты в Москве могли рассчитывать только те коллективы, у которых имелсяспонсор. Из-за отсутствия средств произошел сильный отток зрителей. Многиепрофессионалы из музыкальной сферы считали, что Московская филармония до ХХ1века занималась благотворительностью, к примеру эту идею полностью поддерживаетЕ.В. Дуков: «До сих пор очень часто слышен мотив – как бы нам удешевить билеты?Но это странно и неправильно, что филармония пытается взять на себя лишниезаботы. Билет в консерваторию должен стоить дорого».[34]
Любаяконцертная деятельность, как составная часть культурной жизни, имеет спецификуи многообразие форм и видов общения исполнителей со слушателями. Концертнаядеятельность зависит от жанрового многообразия произведений, количестваучастников концерта, степени популярности артистов, а также от вместимости концертнойплощадки.
Начиная с1993 года, менялась экономика в стране, что, несомненно, воздействовало на всеотрасли, в том числе и на культурную жизнь. Филармония начала применять новыеметоды планирования. Если обратиться к истории, то можно отметить, что ссередины XX века сформировалась и утвердилась система централизованного управления.Осуществлялся идеологический диктат и железная регламентация творчески –производственной и финансово – хозяйственной деятельности организаций культурыпартийно – государственным аппаратом. С середины 60-х до конца 80-х годов XX века происходитпостепенно усиления роли экономических инструментов управления.
В 1968 годупоявляется «Положение о социалистическом государственном театрально-зрелищномпредприятии (ТЗП). Специфика «положения» распространялась и на концертные организации.
Концертнаяорганизация являлась государственным творческим предприятием, осуществлявшимсвою деятельность на основе хозяйственного расчета. Деятельность театрально –зрелищного предприятия строилась на сочетании централизованного руководства створческой и хозяйственной самостоятельностью и инициативой предприятия.
Концертнаядеятельность в стране осуществлялась городскими, областными, краевыми,республиканскими филармониями, концертными объединениями в городах и республиках,а также музыкальными, танцевальными коллективами, входивших в состав концертныхорганизаций либо являвшихся самостоятельными организациями.
Всягастрольно – концертная деятельность в 1980 – 1989 гг., проводилась основеутвержденных планов, являвшихся обязательными для исполнения. Онаподразделялась на Всесоюзную (гастроли коллективов и исполнителей Союзногоподчинения и межреспубликанский обмен), республиканскую, областную, краевую и,соответственно, планировалась Министерством культуры СССР, министерствамикультуры союзных и автономных республик и областными (краевыми) органамикультуры. Для координациигастрольно – концертной деятельности в стране было создано Всесоюзноегастрольно – концертное объединение «Союзконцерт».
К началу1990–х годов встает вопрос о качественно новых организаторах концертной жизни –менеджерах, продюсерах, которые грамотно бы вели процесс всей организации концертногодела.В книге Нойберта Лебрехта «Кто убил классическую музыку?», авторразмышляет: «Джадсон был наделен даром предвидения. Почувствовав веяниевремени, он первым создал объединение менеджеров, взявшее под свой контроль всюстрану. Главным результатом этого объединения сил стало концертное сообщество»[35]
Структураконцертных организаций устанавливалась вышестоящим по подчиненности органомкультуры в зависимости от объема и характера деятельности, жанра (дляколлектива) и других конкретных условий работы.
Концертнаяорганизация, будучи одновременно творческой и производственной организацией,строила свою работу на основе плана художественных мероприятий.
Планхудожественных мероприятий составлялся концертной организацией на предстоящийгод и согласовывался с вышестоящим органом культуры до начала работы по разработкепроекта производственно – финансового плана.
Плановыепоказатели охватывали практически всю творческую и производственнуюдеятельность и включали:
· посещаемость(количество зрителей, посетителей);
· планпо финансовым результатам (доходы и расходы);
· величинудотаций или отчислений от прибыли в бюджет;
· приростфонда заработной платы.
Кроме того, вэтих организациях создавались фонды экономического стимулирования, такие, какфонд премирования, величина которого зависела от перевыполненного плана илиэкономии государственной дотации. Размеры таких фондов также планировались изависели от тех же показателей.
Организациямкультуры предоставлялась некоторая экономическая свобода, при этом ониприравнивались к предприятиям. Во главу угла ставился рост количественныхпоказателей деятельности.
Попыткаперехода к экономическим методам управления была осуществлена в конце 1980-х –начале 1990-х годов XX века. И, как результат, в 1989 году происходит переход организацийкультуры на новые условия хозяйствования. Появляется «Положение о переводеконцертных организаций страны на новые условия хозяйствования»,[36]которое гласило, что главной формой планирования и организации деятельностиявляется пятилетний план экономического и социального развития с распределениемпо годам, разрабатываемый и утверждаемый организацией самостоятельно. Вкачестве основы для формирования плана концертная организация использовала полученныеот вышестоящего органа управления культурой исходные данные планирования,которые являлись лишь ориентирами при составлении пятилетних и годовых планов:
· Контрольныецифры
· Государственныезаказы
· Долговременныеэкономические нормативы
· Лимиты
Главнымирезультатами экономических экспериментов 80-х годов стали:
отказ отдирективной регламентации хозяйственной деятельности и репертуарной политики;расширение прав и самостоятельности учреждений культуры в определении основныхпараметров хозяйственной и творческой деятельности; переход на рыночные формыценообразования, организации и оплаты труда; материальное стимулирование взависимости от результатов; расширение сферы коммерческой деятельности;введение принципов договорных отношений с вышестоящими организациями,поставщиками, смежными организациями адекватно отвечают ее действия потребностям рыночной экономики.Вовремя и правильно ответить на эти вопросы и есть главная задача организациии, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе большое значениеимеет одна из основных функций управления – планирование.
В 1990-е годы система планированиятолько разрабатывалась. Не было стабильности в экономике, что отразилось наработе творческого состава филармонии. А именно: многие исполнители-музыкантыуходили из филармонии из-за невозможности реализации профессиональногопотенциала.
Экономическаянеразбериха 90-х годов положила конец упорядоченной, регламентированной жизнифилармоний. Непрофильное использование залов – был единственный путь кспасению: крупные площадки использовались под «коммерческие мероприятия», асобственно филармоническая деятельность оказалась на периферии. Ситуация сгастролями тоже была критической, так как в это время ни о какоммежрегиональном обмене речь не шла. И только раз или два раза в год приезжал врегион столичный оркестр, на него тратили весь бюджет, рассчитанный на год. Ноименно из-за дефицита гастролей в 90-е годы начали набирать силу собственныефилармонические коллективы. Российским филармониям, впервые столкнувшимся сэкономическими проблемами, надо было учиться самостоятельной жизни в новыхусловиях.
В моментадаптации к новым экономическим условиям Россия не могла предложить зарубежнымзнаменитостям ни выступлений в престижных залах, ни высоких гонораров.Гастрольная жизнь не исчезла полностью, она стала бессистемной, нерегулярной иразорительной.
Ставкиартистов, цены на билеты и репертуарные планы утверждало Министерство культуры.Залы были практически бесплатные. Они и не должны были поддерживать экономикуфилармонических коллективов, это была задача государства. Никакой рекламы небыло, и в ней не было необходимости, потому что никакой конкуренции в этойсфере не существовало. Очень большое внимание уделялось исполнителю,“художнику”, а публика, несмотря на все декларации, оказывалась последнейинстанцией, на которую стоило ориентироваться. Связано такое невнимание кпотребителю было с тем, что в отрегулированной системе филармоническойдеятельности экономика почти никак не пересекалась с концертным делом. Всезаботы брало на себя государство. Низкие цены на билеты, несомненно,способствовали росту посещаемости. Из-за дешевизны билетов филармоническаяработа оказывалась благотворительной, а широчайший репертуарный ифункциональный разброс практически лишили Филармонию «Брэнда» — самобытного и четкоопределенного названия.
Филармониинеобходимо было взять на себя определение функций, обязанностей и прав, подразделенийорганизации и изменения штатного расписания по определению должностных лиц ииных сотрудников. Организационная структура управления в концертныхорганизациях зачастую существует практически в том виде, в котором онасложилась исторически и строится, в первую очередь, в зависимости отспециализации концертных организаций.
Рассмотрим, какпоменялась организационная структура Московской филармонии, и как это сказалосьна планировании деятельности за последние тридцать лет. Схему организационнойструктуры можно восстановить по штатному расписанию. Самое древнее, котороеудалось найти, относится к 1979 году. В 1979 году во главе Филармонии былхудожественный руководитель, который, совместно с художественным отделом иколлегией, в которую, в основном входили государственные служащие изМинистерства культуры, формировал художественную концепцию и план деятельностиФилармонии. Данный план распределялся между дирекциями стационарных залов,основными из которых и по сей день, являются – Большой и Малый залыконсерватории, концертный зал имени П.И. Чайковского, Рахманиновский залКонсерватории, зал училища им. Гнесиных, и многие другие камерные залы домовкультуры, музеев и подмосковных усадеб. Наравне с этим, существовало КонцертноеОбъединение, в функции которого входило, в основном, гастрольная ипросветительская деятельность. В состав КО входил отдел по работе среди детей июношества, чтецкий, лекторийный, гастрольный отделы и музей Филармонии. В такназываемые отделы «обеспечения» входили редакционно – издательский – нынешнийрекламно – издательский, нотная библиотека, бухгалтерия, плановый, билетно –заготовительный отделы и хозяйственная служба. Исполнением художественногозадания занимались администраторы залов, которые имели свой небольшой штатсотрудников. К концу 1990-х годов значение рекламно – издательского отделаизменилось, функции остались прежними, но объём, качество и задачи, поставленныеперед ним, стали значительнее. С 1995 года начал функционировать юридическийотдел.
Авторпредполагает, что из всего проанализированного по трудному (в экономическомплане) времени можно сделать вывод:
— новыеусловия хозяйствования позволили государственным концертным организациям взначительной степени подготовиться и вступить в рыночные реформы начала 90-хгодов менее болезненно, нежели это произошло в других сферах;
— при переходе государствак рыночной экономической модели концертные организации получили полнуюэкономическую и творческую свободу в планировании своей деятельности;
— тем неменее, при переходе на новую экономическую систему не были учтены новые методыдля сохранения творческого состава. Что привело к сокращению исполнителей вФилармонии: как солистов, так и артистов крупных коллективов и оркестрантов;
— также можноотметить несколько важных моментов в период (с1993-1997 года), отрицательноповлиявших на творческий процесс, а значит и на творческий состав Филармонии:
1. Уменьшение бюджетного финансированияот государства для жизнеобеспечения концертного дела.
2. Отсутствиепрофессиональных менеджеров в области концертного дела адекватно реагирующих истроящих политику управления исходя из особенностей современной ситуации.
3. Исчезновение четкоотрегулированной государственной гастрольной системы и появление гастролей начастной основе.
Творческая и финансоваянерентабельность гастрольных поездок не окупаются ни с той, ни с другойстороны.
4. Приостановлениедеятельности клубов и Домов культур как структур, не только поддерживающихмногочисленные ранее самодеятельные коллективы, но и выступающих в ролипрокатных филармонических площадок.
5. Концертная деятельностьзаменяется концертами – презентациями, фестивалями и гала – представлениями,посвященных важным политическим событиям или празднествам. Это касается также ифилармонических жанров;
Многиемузыканты меняют свой вид деятельности, когда исполнитель эксплуатирует своеимя — например, становится из пианиста или скрипача дирижером.
Из всегоприведенного выше можно сделать вывод, что Филармония в эти годы держалась засчет абонементной системы концертов в основных залах Москвы, за счет оставшихсяв организации выдающихся исполнителей- мастеров искусств, новых молодыхпришедших исполнителей. При этом финансовая часть для филармонии былаубыточной. Штатные исполнители находились на дотации государства. Концертовбыло недостаточно, а бюджетными средствами Филармония также не могла обеспечитьсолистов Филармонии.
«Данные,приведенные в этой таблице, свидетельствуют о том, что объем государственнойподдержки организаций культуры больше там, где выше социальная полезность»[37].Из таблицы понятно, что в учреждениях исполнительских искусств ассигнованийменьше, чем в домах культуры, библиотеках, театрах.
Государственныегарантии развития культуры[38]
 
Ассигнования из бюджета, в% к величине доходов 1998 2001 2002 1.Учреждения культуры Библиотеки 94,4 93,8 95,0 Дома культуры и клубы 87,6 88,0 89,2 Музеи 71,1 73,8 71,3 Парки культуры и отдыха 40,7 37,6 40,9 Всего: 83,7 83,2 84,2 2. Учреждения исполнительских искусств Филармонии и самостоятельные музыкальные коллективы 60,1 64,9 70,2 Театры 66,4 60,9 65,0 Всего: 66,1 61,8 66,2
 

ГЛАВА II: Изменения творческогосостава в новых экономических условиях
 
2.1 1998-2003
«Культурасамодостаточна, она в себе содержит инструменты для самореализации исаморазвития. Она формируется временем и обществом, и сама формирует,воспитывает своего потребителя, отражает тенденции времени».[39]
С 2003 годапо 2008 год управление Московской филармонией осуществлялось Генеральнымдиректором – А. А. Шалашовым. В одном из интервью он говорит: «Российский менеджментвряд ли пока может претендовать на полноправное членство в мировомпрофессиональном сообществе. И причина состоит в том, что отечественныйменеджмент еще по-настоящему не оформился в новых экономических условиях, какне оформились и общие правила концертной жизни в России»[40]
Творческоеруководство деятельностью Филармонии осуществляется Художественнымруководителем – А.В.Чайковским и художественной коллегией, персональный составкоторой утверждается внутренним приказом по Филармонии. ПредседателемХудожественной коллегии является Генеральный директор. В состав художественнойколлегии входят ведущие музыканты, деятели культуры и искусства.
Какопределено в Уставе, Московская филармония самостоятельна в осуществлении своейтворческой, производственной и экономической деятельности, выборехудожественных направлений, формировании репертуарных и концертных планов,подборе артистических кадров и административного персонала. Филармониясамостоятельна в формировании размера заработной платы сотрудников,руководствуясь предписанным штатным расписанием, и материального поощрения.
Филармонияосуществляет предпринимательскую деятельность (насколько это служит достижениюзадач её Устава). Средства от такой деятельности и приобретённое имуществопоступают в самостоятельное распоряжение учреждения и учитываются на отдельномбалансе.
Кпредпринимательской деятельности Филармонии относится:
· Реализацияи сдача в аренду основных фондов и имущества для целей, не связанных скультурной деятельностью. Таким образом, Московская филармония сдаёт в арендутретьим лицам Концертный зал имени П.И. Чайковского для проведения концертов,творческих вечеров;
· Оказаниепосреднических услуг в роли соорганизатора концертов, гастролей и фестивалей.
ИмуществоФилармонии, а также здание (Концертный зал имени П.И.Чайковского), сооружения,оборудование и другое имущество, переданное Филармонии Учредителем, закрепленоза ней на праве оперативного пользования..
В декабре2002 года состоялось заседание коллегии, потом ещё неоднократно проводилисьсовещания, на которых участники концертного процесса высказывалинеудовлетворённость тем, как работает Московская филармония и сорганизационной, и с творческой стороны. Стало абсолютно ясно, что необходимореформирование, реорганизация Московской филармонии. Генеральный директорпредложил свою программу по «выведению» Филармонии из кризиса.
Это системабыла совершенно новой в управлении концертной организацией в условиях переходана рыночную экономику. Автор прекрасно излагает свою идею данной политики. Встатье А.А. Шалашова, которая была помещена в номере журнала «Справочникруководителя учреждения культуры» даётся характеристика ситуации, в которойоказалась Московская филармония к 2003 году. Он смело вносит предложение поизменению организационной структуры и политики управления: «Социальное расслоениеобщества, развитие рыночной экономики, высокая востребованность Российских музыкантовна Западе и необходимость создания для них конкурентоспособных условий вРоссии, а также многие другие явления современной жизни требуют новой, болеегибкой, более продуманной управленческой политики.
Один из новыхфакторов в современной культуре, и в частности в концертной жизни, – появлениемножества негосударственных заказчиков. Наряду с положительной стороной, уэтого явления есть и отрицательная: уровень творческого продукта, как правило,пропорционален культурному уровню заказчика, и средства спонсоров не всегдавкладываются в достойные художественные проекты.
Принципиальноеразличие в подходах государства и частных, корпоративных заказчиков к объектувложения средств состоит в том, что государство выступает от имени и винтересах всего общества, заботясь, прежде всего о сохранении традиций ипредъявляя стабильно высокие требования к культурному продукту. Эти же задачиставит сегодня перед собой и Московская государственная филармония».[41]
Остановимсяотдельно на организационной структуре Московской филармонии. Организационная структурагосударственного учреждения во многом определяется самим государством – то естьего учредителем. Одной из главных проблем организационных структургосударственных учреждений на современном этапе – их неадаптированность кситуации, сложившейся в условиях становления рыночной экономики, новых отношений спотребителем, партнёрами и другими структурами. Данные условия дали развитиетаким новым видам профессиональной деятельности, как маркетинг, реклама, PR – необходимым в любойсфере деятельности.
Для успешногоразвития организации очень важно создание отдельных подразделений, занимающихсяданной деятельностью. Существует множество литературы, в основном, американскихавторов на тему маркетинга, рекламы и PR в сфере исполнительских услуг, однако западныйопыт плохо ложится на российские реалии. В настоящий момент, в государственныхучреждениях культуры только начали появляться такие подразделения, а возникнутьони должны были как минимум десять лет назад. Проблема также видится и вштатных расписаниях, где в сетках административного состава присутствуют лишьдва типа должностей – главный администратор и администратор. Таким образом,менеджер по работе со СМИ называется главным администратором или редактором,что является неправильным. Как уже было сказано, данная проблема происходит отгосударственного ведения и определения сетки штатного расписания работниковучреждений культуры. Эти обстоятельства влияют и на определение заработнойплаты и тормозят и так не лёгкое становление и развитие учреждений культуры всовременных условиях.
В основуновой концепции положен рыночный, по существу, альтернативный традиционномууправлению подход, охватывающий и творчество, и менеджмент.
Если состороны творчества была проведена «художественная реформа» и были введенынекоторые новые механизмы в традиционную систему, то менеджмент претерпелпринципиальные изменения.
В новойсистеме управления филармонией важнейшее место занимает «Дирекция концертныхпрограмм», являющаяся основным ее подразделением. Эта структура – новая дляроссийской концертной организации. Она осуществляетпланирование иреализацию всех тех задач, что сформулированы ранее и определены как творческиезаказы филармонии.
Былапредложена реструктуризация системы управления в новых условиях [42].
По«Организационно-творческой структуре МГАФ после реструктуризации в 2003 годувсю организацию возглавляет Генеральный директор. Структуризация выстроена «повертикали», что дало более удобную систему взаимосвязи всех структур вуправлении творческим процессом.
Здесь в деловступает ужеконкретная экономика отдельных концертов. Их ведут входящиев этототдел директора программ.
Директорпрограммы по существу — организатор творческого проекта, план концертовкоторого включает 50 – 70 программ в год. Это могут бытьотдельныеконцерты, абонементы, фестивали, конкурсы. Директор программы является носителемтворческой идеи. Он знает, какую социальную задачу она решает, на какойэкономической и творческой основе будет воплощена идея. Директор ведет проект смомента его формирования до завершения, т.е. осуществления концерта.
В функциидиректора программы входит:
· составлениесметы проекта;
· формированиештата в зависимости от объема и сложности задач проекта и обоснование егодиректору филармонии;
· привлечениедополнительных спонсорских средств к своему проекту, хотя основные доходы онполучает от продажи билетов и, в случае выполнения социально значимых проектов,имеет дотацию от филармонии;
· определениебюджета, объема и структуры рекламной поддержки, запуск в действие механизма еереализации.
Директорапрограмм должны готовить и договорную часть своего проекта. Они проводятраспоясовку зала и определяют цены на билеты. Словом, они ведут проект смомента его формирования до закрытия зала за последним техническим работником. Директору программыпомогает режиссер-постановщик, в обязанности которого входит доведениехудожественной идеи до стадии проекта. Режиссёрработает с артистами,контролирует грамотность оформления рекламы и всех творческих составляющихфилармонического концерта. У директора программ в подчинении есть также администраторы,редактор, экономист.
В Дирекциювходят несколько директоров программ, что обеспечивает необходимуюсостязательность на этом уровне управления, позволяет выбиратьнаправления,с которым они более эффективно справляются.
Всяхудожественная часть концертных программ, отражается в «Едином концертномплане». В процессе составления программ ряду исполнителей делаетсяпредложение включить в свой репертуар современно или редко звучащиепроизведения. Руководство процессом формирования репертуарных задач иисполнительских приоритетов на всех этапах осуществляется художественнымруководителем Филармонии. Полный список отечественных исполнителей, которымпредстоит сотрудничать с Московской филармонией, утверждается ее Художественнойколлегией.
Новаяпрограмма продвижения молодых исполнителей связана с тремя лучшими ВУЗамистраны – Московской и Санкт-петербургской консерваториями и РоссийскойАкадемией им. Гнесиных. Молодым музыкантам предоставляется возможностьвыступать с филармоническими оркестрами, что является существенной поддержкойдля их дальнейшего развития в искусстве.
Созданнаяструктура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабомдеятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединениепреимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальнымподходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю.
Данныйпринцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный:максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадияхпроекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливаетсяк изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализациизаказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Творческие жересурсы (исполнители) филармонии имеют право выбора участия в проектах,предлагая свое репертуарное предложение или программу.
Филармонияэкспериментирует с абонементами современной авангардной музыки. Посещаемость абонементана сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад) быланизкая. Это можно просмотреть справочники ГИВЦ, как подтверждение улучшения впосещаемости концертов. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармониявнедряет такую музыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, сизвестными статусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут
При новом подходе в организационной системе абонементная работа несокращается и солисты и коллективы филармонии (штатные) продолжают участвоватьв концертах.
Для работы саудиторией Московская филармония в сезоне 2004-2005гг. ввела новую систему,разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счетпоследней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителейв социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкийинструмент –«Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо отзала Филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только водном из залов)… Введение множества ценовых поясов в зале позволяет влиять напродажи, используя два рычага.
Первый –перераспределение платы между различными слоями слушателей, когда обеспеченныеграждане покрывают потери филармонии на малоимущих. Второй рычаг – сближениецены продукта с его потребительской ценностью, когда готовый к высокой ценепокупатель получает билет за адекватные деньги. По комментариям Е.В.Дукова сложиласьситуация, когда «сотрудники вместе с художественными лидерами филармонии должныстать основными фигурами в формировании рыночной ценности их концертнойдеятельности. По сути, этим давно, занимаются худруки, главные дирижеры,лекторы-музыковеды и другие работники, составляющие программы для коллективовили заказывающие репертуар исполнителям».[43]
Анализируя опытэкономических реформ, можно заметить, что музыкальная культура являетсяобъектом воздействия и управления со стороны государственных структур.
«Важнейшаячерта хозяйственного механизма — степень самостоятельности организацийкультуры, проявляющаяся через их права и обязанности»[44].Таким образом, в основу выделения положено соотношение прав и обязанностейорганизаций культуры и вышестоящих органов управления.
Такимобразом, развитие музыкальной культуры не представляется возможным безосуществления целого комплекса управленческих задач. Управление предприятиемосуществляется через его организационную структуру, также как и на производстве– если нет руководителя или он не обладает профессионализмом, то процесспроизводства может расстроиться и даже остановиться, что может привести кнепредсказуемым последствиям.
Процессуправления можно разделить на составляющие, которые называются функциямиуправления. Существуют следующие функции управления:
1.Прогнозирование и планирование.
2. Принятиерешений.
3.Организация работ.
4.Координация и регулирование.
5. Мотивацияи стимулирование.
Первая стадияуправленческого процесса – прогнозирование – представляет собой оценкувероятных событий с целью выработки направлений развития, а также величинынеобходимых ресурсов для результативной деятельности.
На основепрогноза осуществляется планирование деятельности предприятия. На этом этапеставятся цели и путем плановых расчетов намечаются сроки их выполнения.Сущность организации в процессе управления заключается в том, что созданиеорганизационной структуры управления позволяет компетентно решать возникшиепроблемы.
Координация ирегулирование необходимы в процессе управления при отклонениях отзапланированных результатов. Жизнь, повседневная реальность вносит своикоррективы, что, в свою очередь, заставляет регулировать процесс производства.Например, в результате неожиданного роста популярности исполнителя, увеличилсяспрос на его выступления. Руководству организации необходимо срочно приниматьмеры: заключить договор с этим исполнителем о его дополнительных выступленияхна площадках организации и стать основным организатором его концертов.
Известно, чтоглавным двигателем организации является её персонал, от качества выполненияобязанностей которого, во многом зависят результаты деятельности предприятия. Сэтой целью в процессе управления используются различные методы мотивации истимулирования труда работников. Это моральные и материальные стимулы (премии,благодарности и т. п.). Особенность управления персоналом в учреждении культурыв эти годы состояло в отсутствии средств для материального стимулирования. Втаких организациях основная часть персонала работала из любви к искусству и из– за невозможности найти применение себя в других отраслях экономики.
. Данный этапна уровне организации отличают: разработка пятилетних планов экономического исоциального развития; появление целевой стадии планирования; отказ от жесткойрегламентации; «сверху» доводятся лишь контрольные цифры, которые неносят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациямикультуры годовых планов. Этот этап можно расценить как попытку перехода кпланированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.
Реализацияпрограммно – целевого планирования связана с разработкой программ культурногоразвития (федеральных, региональных) культурных проектов, бизнес-планов. Направленностькультурных планов на решение конкретных проблем это и есть интеграция ресурсови исполнителей. На данном этапе организации культуры самостоятельноразрабатывают и утверждают планы своей деятельности.
В зависимостиот срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетовпринято различать следующие виды планов: перспективные и текущие.
Перспективноепланирование осуществляетсяпутем разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя измиссии, целей и задач, предусмотренных Уставом, наличия собственных творческихи хозяйственных ресурсов и необходимости творческого, производственного исоциального развития организации. Текущее планирование осуществляется путемразработки плана текущей деятельности, конкретизирующих задания планов (на год,квартал, месяц).
Творческие,экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороныразвития коллектива. Планы творческой деятельности могут охватывать какой – тоодин вид деятельности, например, выпуск новых программ или прокат текущегорепертуара (тематический план) или ряд направлений работ (комплексный план). Кпланам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы. Какособенность — можно выделить взаимосвязь планов творческой и экономическойдеятельности. При изменении объемов финансирования возможна корректировкатворческих планов.
В новыхусловиях план становится рычагом саморегулирования жизни творческогоколлектива, он нужен не только руководству, но и каждому работнику организации.Любой работник или подразделение – соучастник воплощения общей программы, иименно план подскажет ему конкретные задачи, соединит все усилия и интересы.Поэтому в планирование важно вовлечь все подразделения, договориться о роликаждого в общем деле.
Весь процесспланирования в организации делится на 2 стадии: разработка стратегии и определениетактики. И поэтому различают также стратегические и тактические планы.
Теориястратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началомэтапа развития теории управления и планирования. Процесс такого планирования включаетв себя следующие этапы:
· определениемиссии (процессустановления смысла существования организации, его предназначения, роли и местав рыночной экономике);
· формулированиецелей и задач организации(цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывестидеятельность по обслуживанию потребителей);
· анализи оценка внутренней структуры организации (анализ внутренней среды позволяет определить внутренниевозможности и потенциал организации).
Современнаяроссийская организация способна существовать и успешно конкурировать на рынкелишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия. Аэто означает, что руководство организации, планируя и достигая определенныецели, постоянно сталкивается с проблемами – как спланировать работы во времении успеть к определенному сроку, какие потребуются ресурсы, сколько ресурсов икогда именно. Все эти вопросы связаны с неопределенностью, которая всегдаприсутствует при реализации проектов.
Существуют такие методы планирования:
Календарное планирование применяется приперспективном планировании. Такое планирование позволяет согласовывать вовремени и пространстве исполнение отдельных операций, из которых складываетсяпроцесс выпуска программы. Кроме того, с помощью календарного планированияосуществляется увязка планов работы отдельных структурных подразделенийорганизации и дает наглядное представление обо всем ходе процесса подготовки:последовательности репетиций и их взаимосвязи, работе служб организации.
Планирование по контрольным срокамосновных операций – это наиболее легкий, простой, доступный, но наименееэффективный способ планирования. Сущность его состоит в том, что весьпланируемый процесс разбивается на ряд последовательныхопераций, для каждой из которых устанавливается определенный срок начала изавершения. Это дает возможность следить за процессом работы. В методе поконтрольным срокам главное не количество операций, а умение отобрать наиболеесущественные из них. Слишком подробный перечень операций лишь затрудняетуправление ходом работ. Но есть и недостатки в планировании по контрольнымсрокам: нет целостной картины подготовки мероприятия, оно не позволяетпроследить взаимосвязь операций.
Каждый из перечисленных выше методовпредставляет собой отдельный проект подготовки и выпуска программы,мероприятия. В качестве основных характеристик каждого проекта являетсяследующее:
1. Проекты нацелены наполучение определенных результатов – иными словами, они направлены надостижение целей.
2. Координированноевыполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Онивключают в себя выполнение многочисленных действий. Некоторые промежуточныезадания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторыезадания могут осуществляться параллельно.
К причинам неудач реализации проектовнеобходимо отнести следующее:
1. недостаток ресурсов;
2. нереальные сроки;
3. ошибки формулированияцелей;
4. не сплоченность команды;
5. недостаточно детальноепланирование;
6. изменение целей в ходепроекта;
7.конфликты между целями иинтересами подразделений организации.
Из всего можно сделать вывод, чтоуспешное выполнение планов в значительной степени определяется упорядоченностьюорганизационных связей, что обеспечивается четко разработанной системойуправления, основой которой является определение функций, обязанностей и правподразделений организации и должностных лиц и иных сотрудников.
Только в 2001 году был создан отдел информациии общественных связей, в 2003 – новое подразделение– «Дирекция концертныхпрограмм», а с 2004 – отдел по привлечению внебюджетных средств.
До 2002 годаМосковская Филармонияпредставляла собой некую большую фабрику: одни люди придумывали программу, другиеее продавали, третьи рекламировали, четвертые реализовывали, пятые подсчитывалирезультаты, и отсутствовала система взаимных обязательств. Однако каждыйконцерт очень индивидуален и требует особой организации и особогофинансирования.
2.22003-2008 гг.
московская филармониятворческий состав
Джиллиан Пулв своей книги «Когда менеджмент приносит деньги» обращает внимание на то, чтоправильное определение миссии организации является её залогом на пути к успеху:«Ваша миссия – это то, что оправдывает ваше существование. А значит, имеханизм, направляющий все ваши действия. Из данного вами определения миссиидолжно быть ясно, какими возможностями ваша организация располагает, что онаможет предложить, должны быть чётко. Концертное мероприятие в Едином Концертном Планеимеет статус зарезервированного («планируется») и утвержденного(«подтвержден»).
Приподготовке обозначенываши приоритеты»[45].
Созданнаяструктура управления во многом, конечно, определена ее спецификой, масштабомдеятельности. Однако один из главных ее принципов универсален. Это соединениепреимуществ общих стабильных ресурсов большой организации с индивидуальнымподходом к каждому концертному мероприятию и исполнителю мероприятий:
Дирекцияконцертных программ
Планированиедат для концертных мероприятий производится на основании письменной заявкиДиректора Программы, согласованной с генеральным директором филармонии.Резервирование концертных залов для планирования абонементных концертовначинается за 6 месяцев до начала абонементного сезона, а планированиевнеабонементных концертов – за 2 месяца до даты проведения концерта.
Послеутверждения заявки, Директором концертных программ разрабатываются финансовые иорганизационные стороны мероприятия.
Если поконцертам или циклам концертов согласован Полный проект программ, то ониполучают статус «Утвержденного». Но для утверждения проекта необходим Договор,включающий все творческие (программа, исполнители) и организационные (даты ифинансовые условия) параметры мероприятия. В некоторых случаях, основанием дляУтверждения мероприятия может служить письмо исполнителя с подтверждением всехтворческих, организационных и экономических условий его
выступления. Все документы предоставляются режиссеру постановщику-
координатору. Абонементные концерты утверждаются за 6 месяцев до началаабонементного сезона, а внеабонементные концерты – за 2 месяца до датыпроведения концерта.
Все концертыФилармонии, проводимые в зале Чайковского, делятся на арендные и организуемыедирекцией концертных программ или дирекцией зала. Последние, в свою очередьмогут быть абонементными и внеабонементными.
Приподготовке арендных мероприятий, планирование дат производится решениемГенерального директора филармонии на основании Гарантийного письма Партнера илиТворческой заявки, в которой изложена содержательная часть мероприятия. Послеэтого Директору КЗЧ поручается разработать с Партнером все условия проведениямероприятия и подготовить Договор. Если резервирование дат проводится наосновании гарантийного письма, то договор с Партнером должен быть подготовлен втечение одного месяца, а на основании Творческой заявки – в срок не позднее 3месяцев до даты проведения концерта.
Послеподписания договоров с Партнерами, арендные мероприятия утверждаются. Затемдоговора предоставляются режиссеру постановщику координатору.
Если договорас Партнерами, предоставившими творческую заявку, не заключены в установленныесроки, то зарезервированная дата считается свободной, и на данное число можетпретендовать другой организатор или исполнитель. Генеральный директор, исходяиз интересов Филармонии, вправе рассмотреть вопрос о передаче данной датыновому организатору, предложив предыдущему другое число.
Изменения попрограммам, исполнителям и датам мероприятий могут быть произведены только вслучае предоставления письменно согласованных документов.
Послеутверждения мероприятия все соответствующие службы Филармонии приступают к егообеспечению. Финансовое, рекламное, информационное, билетное, техническое идругое обеспечение концерта осуществляется по заявкам директора КЗЧ, директоровпрограмм или уполномоченных ими лиц.
Планированиегастрольно–концертной деятельности
Московскаяфилармония осуществляет свою деятельность, как на стационаре, так и на выездныхмероприятиях и гастролях.
К концертамна стационаре относятся концерты, проводимые в концертном зале имениП.И.Чайковского и на постоянно арендуемых площадках – Большой и Малый залыМосковской консерватории, Концертный зал Российской Академии Музыки им.Гнесиных, Рахманиновский зал. В этих залах, филармония проводит в среднем около500 концертов в год.
Показатели работы залов за 2003 год />
 Конц. Залы
Кол-во концертов /> /> КЗЧ 276 /> БЗК 120 /> МЗК 88 /> КЗРАМ 25 /> Рахманиновский зал 12 /> Музей Скрябина 41 /> Музей Станиславского 32 /> ГКЗ на Поварской 25 /> Художественный лицей 6 /> ГИИ 32 /> ЦДХ 21 /> ЦДЖ Музыкальный 17 /> ЦДЖ Литературный 15 /> Кусково 13 /> Институт им.Шнитке 3 />
ИТОГО по залам:
728 /> Показатели работы залов за 2004 год />
 Конц. Залы
Кол-во концертов /> /> КЗЧ 259 /> БЗК 110 /> МЗК 98 /> КЗРАМ 28 /> Рахманиновский зал 14 /> Музей Скрябина 36 /> Музей Станиславского 16 /> ГКЗ на Поварской 25 /> Д/К Зеленоград 2 /> ГИИ 32 /> ЦДХ 11 /> ЦДЖ Музыкальный 14 /> ЦДЖ Литературный 10 /> Кусково 12 /> Музей Глинки 3 /> Дом Музыки 2 /> Политехнический музей 2 /> Останкино 1 />
ИТОГО по залам:
675 />
По двумтаблицам, представленным с показателями работы залов в Москве, можно сделатьвывод, что количество концертов к концу сезона 2004 года сократилось. Новаясистема еще не была внедрена в организационно-творческий процесс, она тольконабирала силу. Поэтому произошел спад в количестве проводимых Филармонииконцертах.
Задачи,стоящие перед Филармонией, не позволяют им ограничивать свою работу толькостационарами.
Концертнуюдеятельность можно было бы увеличить за счет гастрольной работы. Но, ксожалению до сих пор не существует «Положения о гастрольно-концертнойдеятельности», которое регламентировало бы многие специфические вопросы длягастролей.
«В условиях,когда почти 70% населения страны проживают в населенных пунктах, не имеющихТЗП, особую значимость имеют, связанные между собой проблемы оптимизацииразмещения сети стационаров и совершенствования гастрольно-выезднойдеятельности театрально-зрелищных мероприятий».[46]
К выезднымконцертам относятся концерты, проводимые в других залах Москвы, Московскойобласти, края, если коллектив или исполнитель возвращаются на базу в течениесуток. Немаловажное значение имеет и то обстоятельство, что «в общем числеколлективов солидный удельный вес составляют маленькие концертные группы, болееподвижные, чем симфонические оркестры, хоры. Ансамбли и т.п. Небольшиеколлективы неприхотливы в выборе концертных площадок и могут выступатьпрактически в любых условиях».[47]
Данныйпринцип, в свою очередь, позволяет воплотить другой не менее важный:максимальное соединение художественных и экономических задач на всех стадияхпроекта – от зарождения до воплощения. Такая структура легче приспосабливаетсяк изменяющимся условиям и органично принимает партнеров, которые при реализациизаказов Филармонии на равных условиях могут использовать ее ресурсы.
Посещаемостьабонемента на сегодняшний день высокая, а сначала его создания (три года назад)была низкая. Но даже сегодня этот проект дотируется. Филармония внедряет такуюмузыку дозировано, планомерно соединяя с популярной классикой, с известнымистатусными исполнителями, на которых слушатели обязательно придут.
И все-такинельзя не отметить, что «очень важный аспект- специфические отношенияисполнителя и концертной организации. В последние годы можно было наблюдатьпостепенное их взаимоотчуждение.
Очень частосолист или камерный коллектив, пользуясь маркой своей филармонии, выступает надругих концертных площадках, проявляя своего рода «маркетинговуюсамодеятельность».[48]
Отсюда можносделать вывод, что не все так благополучно складывается в творческом процессе.Вероятно загруженность артистического состава концертами недостаточная. Поэтомуим приходится обеспечивать себя работой самостоятельно. И это в настоящее времяявляется большой проблемой.
Начиная с2003 года активизировалась и работа, связанная с абонементами в концертныхзалах.
«Абонементодержатели» получают право посетить 4 –5 определенных концертов в назначенныедни и извещаются о датах концертов выпуском сводной рекламы. Указанная вабонементах последовательность концертов не является обязательной. В отдельныхслучаях программы могут быть изменены по причинам (болезнь дирижера, солистамии т.п.), не зависящим от Филармонии. Пропущенные абонементные концерты,компенсируются другими абонементными концертами при наличии свободных мест.
Для работы саудиторией Московская филармония в сезоне 2004 – 2005 гг. ввела новую систему,разделив абонементы на две группы – социальную и коммерческую. За счетпоследней, Московская филармония впервые сможет продвигать молодых исполнителейв социальной группе. Так же, в сезоне 2004 – 2005 был задействован более гибкийинструмент – «Персональный абонемент» на конкретного музыканта независимо отзала филармонии, (до этого зрители имели право слушать своего фаворита только водном из залов). Кроме того, Московская филармония начала сегментировать своизалы по стоимости, выделив в нескольких уже в сезоне 2004 – 2005.
Таким образом,в период с 2003 по 2008 годы работа в Филармонии переведена на новый метод. Онзаключается в четком планировании организационно-творческого процесса, полнойсамостоятельности в организации концертов новыми структурами, такими как«Дирекции концертных программ». И это позволяет творческому составу болеесвободно участвовать в репертуарном предложении Филармонии.
Нельзя обойтитакой острый вопрос, как формирование творческого состава оркестров, особеннобольших, симфонических.
В 2007 годубыл создан Союз концертных организаций (СКОР). Учредителями
являютсяюридические лица — некоммерческие организации, занимающиеся концертнойдеятельностью и зарегистрированные в установленном законом порядке. И одной изосновных целей — является: содействие развитию филармонического искусства в РФ,а также оказания практической помощи российским филармоническим организациям.
Постояннодействующим коллегиальным органом управления СКОР является Совет, которыйизбирается общим собранием.
Потворческому важному вопросу СКОР на совещании в 2008 году принял решение: «создать в рамках СКОР секцию симфонических и камерных оркестров России.»
В настоящеевремя концертная деятельность в Филармонии соответствует намеченным организационно-экономическимнаправлениям, что может укрепить и развить исполнительскую деятельностьартистов.
Новое –хорошо забытое старое. Когда-то в Филармонии работаликонцертмейстеры-репетиторы для солистов, которые готовили программы как вабонементы, так и в сольные концерты. Думается, что такая традиция укрепила бытворческий состав исполнителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данногодипломного исследования явилась попытка проанализировать организационно-творческие,экономические, правовые и социальные проблемы в деятельности Филармонии, атакже выявить причины возникающих проблем в формировании творческого состава. Чтобырешить эти задачи, была проанализирована общая деятельность государственногоучреждения – «Филармонии».
Даннаяпроблема актуальна особенно теперь, когда рыночная экономика вступила в своюполную силу. Изменилась с 2003года структура организации- «Филармония».
И если вСоветское время работала система формирования репертуара, запланированныхгастролей, существовали нормативы выступлений для каждого коллектива исолистов, то на смену такой инфраструктуры пришла новая система. А именно:реструктуризация всей управленческой системы внутри Филармонии. Организационнаясистема управления – есть упорядочная совокупность взаимосвязанных элементов (подразделения, творческий состав), находящиеся между собой в устойчивыхотношениях, что обеспечивает функционирование организации и ее развития какединого целого. «Филармонии сегодня оказались в довольно сложном положении. Имприходится решать много задач одновременно – это и организация концертов, исохранение существующей материальной базы, включая здания, и привлечениепрофессиональных кадров, в том числе поиск новых возможностей ихвоспроизводства; и организация мероприятий, направленных на увеличениепосещаемости концертов разного уровня – от классики до экспериментальноймузыки, от академического направления до попсы и т.д. и т.п. Постепенноперенимая западный опыт, филармонии начинают использовать технологиимаркетинга».[49]
Филармониядолжна быть «очень подвижной», живо откликающейся на веяния времени структурой,создавать по возможности наиболее объективную и постоянно обновляемую картинулучших исполнительских сил, она должна быть заинтересована в артисте и уметь поддерживатьв нем интерес к себе. Известные коллективы, известных исполнителей надоподдерживать и доступной арендной платой, и приличными гонорарами. Естественно,для того, чтобы концертный механизм работал, необходима спонсорская поддержка.
«В наши днитрадиционные государственные институты управления культурой практическиосвободились от прежде основной функции контроля, но не в состоянии выполнитьфункции поддержки, в которой так нуждается сегодня искусство. Причин томумножество: от катастрофической нехватки дотаций на культуру до неразработанностипринципов, критериев, форм и механизмов государственной поддержки.Тотально-распределительный принцип дотаций обречен – это совершенно очевидно.Система материальной поддержки культуры должна быть гибкой и мобильной,обеспечивающей заинтересованность крупных фирм, предприятий во вложениях вкультуру – это тоже очевидно. За рубежом накоплен достаточно богатый опыторганизации культурной жизни, который можно было бы позаимствовать. Формымеценатства и спонсорства начинают появляться в зачаточном виде и у нас».[50]
«Искусство,вошедшее в эпоху электронных коммуникаций с устаревшим менеджментом, прогнившейморалью и финансовой основой, которая утратила всякую связь с реальностью,словно заиграло со смертью. Именно так, по сути, я и оценивал состояниеклассической музыки в конце ХХ века. Это вовсе не революционная гипотеза, авсего лишь результат осторожного и осмотрительно анализа». [51]
Известныйтеоретик музыки и концертного дела профессор Дуков Е.В. и Л.Левин в предисловиик русскому изданию книги Лебрехта Н. «Кто убил классическую музыку» пишут: «Сегодня,когда канула в прошлое идеологически ориентированная плановая экономикакультуры, и мы так или иначе оказались втянутыми в рыночные отношения, непонимая порой, толком, что это означает для судеб отечественной музыкальнойкультуры, книга Н. Лебрехта становится более чем актуальной. Это не толькопредупреждение о том, что ждет нас, если мы будем лишь безучастно наблюдать запроисходящим. Понять, что такое современный менеджмент в сфере классическоймузыки, какова его история, каковы тенденции развития (а книга дает обширныйматериал) – значит в какой-то степени определить и стратегию собственногоповедения на глобальном медиарынке, позволяющую – при всей его очевиднойсложности и противоречивости – грамотно, используя возможности экономики,распространять «доброе, вечное» и двигать навстречу будущему новые имена. А это– немало».[52]
Говоря о проблемеформирования творческого состава в Филармонии, можно заметить, что до возникновенияРоссийского государства особых проблем с творческими силами не стояло.Регулярно проводились в Филармонии конкурсы по набору исполнителей, каксолистов, так и оркестрантов по системе прослушивания на Художественном совете.
К сожалению,Филармония мало уделяет внимания в создании условий для творческого ростаартистического состава. Не проводятся мастер-классы для молодых исполнителей сизвестными мастерами искусств. А ведь это когда-то было хорошей традицией.Руководство занимает в концертах только известных, «разрекламированных» артистов.Остальные артисты остаются в тени. Ими никто не занимается, так сама работа вФилармонии построена на получение прибыли. А чтобы получить прибыль, надосначала много потратить, работать необходимо на перспективу.
В настоящеевремя есть все предпосылки, чтобы создать продюсерский отдел, централизованно исистемно проводить работу по раскрытию новых имен.
Публикаохотно идет на известные имена. Даже сейчас в моде у Филармонии проводитьконцерты, приглашая артистов драматических театров, которые не обладают хорошимивокальными данными, но известны как популярные актеры театра или кино. Авторполагает, что это неправильная позиция Филармонии по отношению к своим штатным артистам.
По мнениюавтора, для успешного формирования творческого состава, Филармонии необходимо активноработать с выпускниками Московской консерватории, РАТИ (ГИТИС), с другимимузыкальными Вузами, пополнения творческими силами состав столичной концертнойорганизации: «Московская государственная академическая филармония».
В заключении:предлагаются теоретико-практические рекомендации по формированию творческогосостава исполнителей искусства в современных экономических условиях:
— созданиесекций по курированию исполнительских групп для (скрипачей, пианистов,виолончелистов, вокалистов;
— а такжевозобновление концертмейстеров-репетиторов для подготовки и участия солистов всольных программах или же в абонементных циклах, что даст, несомненно,творческому составу совершенствование профессиональной формы;
— созданиепродюсерского отдела, который бы продвигал солистов, как это делается зарубежом.
Авторполагает, что практический опыт работы (свыше 20 лет) в Филармонии концертнымисполнителем, дает возможность поделиться своим представлением об эффективностииспользования творческих ресурсов (а они по определению не могут бытьвзаимозаменяемые) на благо отечественного искусства.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
 
Основная литература:
1 Апфельбаум С., Игнатьева Е. Связи собщественностью в сфере исполнительских искусств. – М.: — Классика – XXI, 2003. – 140 с.
2. Булучевский Ю., В.Фомин. Краткий музыкальныйсловарь. СПб.-М.: — Музыка,1998. — 462 с.
3. Гвоздева Т. Словарь искусств. – М.: — Внешсигма,1996. – 535 с.
4. Главный информационно-вычислительный центр:Концертные организации, коллективы, цирки в цифрах. – М.: Министерство культурыРФ, за 1997-1998.
5. Грум-Гржимайло Т. Ростропович и егосовременники. – М.: — АГАР,1997. – 376 с.
6. Дмитриевский В.Н. Основы социологии театра:История, теория, практика. Учебное пособие. – М.: ГИТИС,2004. – 116 с.
7. Дмитриевский В.Н. Театр уж полон…Зритель исцена глазами социолога и театрального критика. — Л.: Искусство,1982. – 190 с.
8. Дмитриевский В.Н. Социальное функционированиетеатра и проблемы современной культурной политики. – М.: Искусство, 2000. –
9. Дадамян Г.Г. Театр между прошлым ибудущим.Сборник статей. – М.: ГИТИС, 1989.
10. Доманская О., Туманишвили Н. Проблемы иперспективы регулирования концертного предложения. Пути совершенствованияхозяйственного механизма управления театрально-зрелищными предприятиями. М.,1984
11. Дуков Е.В. Концерт в историизападноевропейской культуры. – М.: — Классика-XXI, 2003. – 256 с.
12… Дуков Е.В. Музыкальная пропаганда в СССР:состояние и перспективы. Учебное пособие. – М.: Всесоюзный институт повышенияквалификации работников культуры, 1989. – 107 с.
13. Дуков Е.В. Урбанизация и развлекательнаякультура.– М.: — Министерство культуры СССР. Всесоюзный научно-исследовательскийинститут искусствознания. 1991. — 192 с.
14. Дуков Е.В. Город развлечений. Наблюдения.Анализы.Сюжеты. – СПб.: — 2007, — 383 с.
15. Жизнь сцены и контрактный мир. Сб.научныхстатей. Ред. Дадамян Г.Г., Орлов Ю.М. – М.: ГИТИС,1994
16. Зилов М. Вдохновение и расчет. – М.:Всероссийское театральное общество, 1976. — 191 с.
17. Закон Российской Федерации «Основызаконодательства РФ о культуре»,
09.10.1992, № 3612-1.
18. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебноепособие. – М.: ГИТИС,2004. — 230 с.
19. Игнатьева Е.Л. Экономика культуры. Учебноепособие. – М.: ГИТИС, 2009. — 282 с. 22.
20. Котлер Ф., Шефф Дж. Все билеты проданы.Стратегии маркетинга исполнительских искусств. – М.: Классика-XXI, 2004. – 688 с.
21. Левшина Е.А. О совершенствовании планированиядеятельности театра. Пути совершенствования хозяйственного механизма управлениятеатрально-зрелищными предприятиями.- М.: 1984.
22. Левшина Е.А. Формирование зрительскойаудитории театров. Учебное пособие. – Л.: Министерство культуры РСФСР, 1989. — 72с.
23. Левшина Е., Сундстрем Л. Методическиерекомендации по анализу текущего репертуара театра и политике его проката. –М.: 1981.
24. Лурье А.С. Разделы и жанры концертнойдеятельности. Лекции. – М.: РАТИ, 1994.
25. Лурье А.С. Специфика концертной деятельности.Лекция. М.: — РАТИ,1996. – 21 с.
26. Лебрехт Н. Кто убил классическую музыку?История одного корпоративного преступления.- М.: Классика- XXI, 2007. – 588 с.
27. Музыкальный энциклопедический словарь.- М.: — Советская энциклопедия,1990. – 672 с.
28. Министерство культуры СССР. Союзконцерт.Сборник руководящих материалов по вопросам художественно-творческой ифинансово-хозяйственной деятельности концертных организаций.- М.: — МК СССР,1985.- 232 с.
29. Марченко Т. Искусство быть зрителем.- Л-М: — Знание, 1996. — 234 с.
30. Министерство культуры РФ. Приказ № 179,16.03.1995 «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностямработников бюджетных организаций». – М.: Министерство культуры РФ, 1995. — 88с.
31. Министерство культуры СССР. Приказ № 95,10.03.1986 «О введении нового порядка формирования творческих составов театров,концертных организаций и художественных коллективов». М, 1986 – 7 с.
32. Министерство культуры СССР «Положение оборганизации концертной работы в СССР». М.: — 1987.- 12 с.
33. Постановление Правительства РФ «Положение обосновах хозяйственной деятельности и финансирования организаций культуры иискусства», 26.06.1995, № 609.
34. Постановление Правительства «Об утвержденииперечня профессий и должностей творческих работников средств массовой информации,театров, театральных и концертных организаций, особенности трудовойдеятельности которых установлены ТК РФ». 28.04.2007
35 Пул Д. Когда менеджмент приносит деньги. – М.:- Классика-XXI, 2004.
36. Ражников В. Кирилл Кондрашин рассказывает.Мемуары. М.: — Советский композитор,1989. — 238 с.
37. Социально-экономические проблемы развитиякультуры. Сборник научных трудов. М.: — Министерство культуры СССР. ГИПРОТЕАТР.М.: — 1989, — 149 с.
38. Экономика Культуры. Учебник для студентоввысших учебных заведений.
Государственный институт искусствознания. М.: — Слово.2005. — 606 с.
39. Театральная Россия. Ежегодное справочноеиздание. Выпуск V М.: — «Си-Арт», 2009. — 792 с.
40. Указ Президента РФ «О мерах по усилениюгосударственной поддержки культуры и искусства в Российской Федерации».01.07.1996 № 1010.
41. Указ Президента РФ «О мерах государственнойподдержки музыкального искусства» 31.12.2002 № 1473.
42. Устав «Союза концертных организаций России».02.07. 2007. – Тюмень.
43. Федеральное агенство по культуре икинематографии. Приказ 04.08.2006
№ 363 «Об утверждении новой редакции уставафедерального государственного учреждения культуры «Московская государственнаяакадемическая филармония». М.- 2006. – 12 с.
44. Цыпин Г. Концертная сцена России.Проблемы.Суждения. Мнения. М.: — «Феникс- АРТ», 1993. — 180 с.
45. Чемберджи В. В путешествии со СвятославомРихтером.М.: — РИК «Культура», 1993. — 134 с.
46. Чоговадзе Г.Г.«Инфорнация».Информация.Общество.Человек. М.: МАГИСТР-ПРЕСС, 2002.- 256 с.
47. Шульгин Д.И. Признание ЭдисонаДенисова.М.:-Композитор,1998.- 438с.
Статьи в периодических изданиях:
1. Карапетян А. Онегин, играющий в нарды. //«Ноев Ковчег».- 2006, №9.
2. Немзер А. Современная жизнь классическоймузыки.// Отечественные
записки. № 4, 2005 г.
3. Шалашов А.А. Новая система управления концертнойдеятельностью//
Справочник руководителя учреждения культуры.-2004.- №6.
4. Дуков Е.В. Маркетинг в филармоническойдеятельности.// Справочник
руководителя учреждения культуры.- 2004. — №11.
5. Анрейкина М.С. Бренд в сфере культуры иискусства.// Справочник руководителя учреждения культуры.- 2004.- № 10.
Интервью:
1. Шалашов А.А. Основные принципы концертной жизни// Музыкальное
обозрение. 2007 г.
2. Шалашов А.А. Как сохранить таланты для России// Культура.-2007.-№25.
3. Тернявский А.Г. Открытие TV канала «Культура»//Музыкальная жизнь.-
1998.- №1.
4. Истомина А. Декабрьские вечера //Радость.-1995-№3.
5. Петрушанская Р. И дым Отечества…// Музыкальнаяжизнь.-1998.-№2.
Внутренняя документация Филармонии:
1. Абонементы. Сезон 1995-1996 гг. М., 1995.
2. Абонементы. Сезон 1998-1999 гг. М., 1998.
3. Абонементы. Сезон 1999-2000 гг. М., 1999.
4. Абонементы литературных концертов. Сезон1996-1997 гг.
5. Абонементы литературных концертов. Сезон1997-1998 гг.
6. Концерты для детей и юношества (абонементы).Сезон 1997-1998 гг.
7. Концерты для детей и юношества (абонементы).Сезон 1999-2000 гг.
8. Концерты для детей и юношества (абонементы).Сезон 2000-2001 гг.
9. Абонементы литературных концертов. Сезон 2000-2001 гг.
10. Абонементы литературных концертов. Сезон 2002-2003 гг.
11. Абонементы литературных концертов. Сезон 2003-2004 гг.
Интернет ресурсы:
1. www.meloman.ru
2. www.philharmonia.spb.ru
3. www. art-manager