Управление персоналом предприятия в рыночных условиях по материалам ООО Алаид , г. Тимашевск

--PAGE_BREAK--
1.3 Мотивация как основа управления персоналом
Народная мудрость гласит: «Привести лошадь к водопою может один человек, но даже сорок не смогут заставить ее пить воду, особенно если лошадь этого не хочет!» Эту же пословицу можно применить и относительно вопросов, связанных с управлением мотивацией персонала. Руководители в большинстве своем уверены, что достаточно единожды занять определенную позицию и предпринять определенную последовательность действий и все будет складываться само собой. Это далеко не так.

Так же всем известно, что главным достоянием любой компании являются ее сотрудники. Это неоспоримый факт. Но один работник более добросовестно относится к своей работе, другой – менее. Эта ситуация абсолютно очевидна, ясна и понятна любому руководителю. Главное здесь, чтобы руководитель был способен понять, насколько сложно управлять таким ресурсом, и что именно эти человеческие ресурсы и являются той движущей силой, которая и определяет эффективность всех остальных материальных и нематериальных ценностей.

Эффективное управление персоналом невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что движет человеком, что побуждает его к активной деятельности?[17]

Мотивация– это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека.[14]






Рисунок 1.1. Взаимосвязь понятий мотивации
Мотив– это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая пли приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Потребности – нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Различают биологические и социальные потребности. Так же различают четыре основные формы стимулов:

1)       
Принуждение;

2)       
Материальное поощрение;

3)       
Моральное поощрение;

4)         Самоутверждение.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные теории мотивации (содержательные и процессуальные), дабы понять, что влияет на способности и поведение человека для достижения поставленной перед ним цели. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

К содержательным теориям относятся:

1)         теория потребностей Маслоу;

2)         теория существования, связи и роста Альдерфера;

3)         теория приобретенных потребностей Макклелланда;

4)         теория двух факторов Герцберга.

Ниже будет рассмотрена «теория потребности Маслоу». Она представлена в виде пирамиды рисунок 1.2.



Рисунок 1.2. Пирамида потребность Маслоу

Физиологические потребности. Это те, которые человек должен удовлетворять, чтобы выжить, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии.

Потребность безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребность принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.

Потребности признания и уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знании, способностей и умении для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т.п.

Теория потребностей Маслоу – одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности. Однако в концепции есть ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.);

далеко не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу; удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могу: окатывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить, физиологические потребности.[14]

Процессуальные теории мотивации. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1)                Теория ожиданий по Вруму;

2)                Теория справедливости Адамса;

3)                Теория Портера — Лоулера;

Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму приведена на рисунке 1.3.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

х

Ожидания того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

х

Ожидаемая ценность вознаграждения

=

Мотивация



Рисунок 1.3. Модель мотивации по Вруму.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда – результаты; результаты     вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность, или ценность вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и  не иметь для них никакой ценности.

Так же рассмотрим относительно новую концепцию партисипативного управления, которая мало распространена на отечественных предприятиях.

Концепция партисипативного управления (от англ, participant – участник) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

1)                работники получают право самостоятельно принимать решения, но поводу того, каким осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

2)                работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

3)                работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);

4)                работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

5)                производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, па основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а предприятие достигает важнейших результатов — высокой производительности и качества.

Проанализировав теории мотивации, и концепции управления персоналом мы приходим к одному выводу, что, на данном этапе развития экономики для достижения высокой конкурентоспособности продукции, и услуг каждый руководитель организации должен стараться использовать все ресурсы с максимальной отдачей. И как один из способов достижения этой цели руководителями используется денежное стимулирование в виде премий, повышения оклада и т.д. Но такой подход зачастую приводит к обратному: неудовлетворенности нематериальных потребностей персонала и снижению конкурентоспособности продукции и вследствие всего этого к ухудшению климата в коллективе, уходу сотрудников из организации. Поэтому выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является одним из сильнейших методов стимулирования персонала. Если организация рассчитывает получить высокие показатели работы персонала, то необходимо создать все необходимые условия в рабочей и организационной среде. У сотрудников удовлетворенность своей работой будет гораздо больше, если она будет соответствовать их потребностям, ценностям, ожиданиям. А если организационная или рабочая среда выше ожиданий сотрудника, то это еще лучше.

Для того чтобы управление мотиваций персонала проходило более эффективно необходимо:

1)                чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками должны владеть руководители и как их можно оценить;

2)                учитывать действие факторов, определяющих мотивацию труда работников в данной организации. И начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, т.е. тех, которые уничтожают у людей желание работать с полной отдачей, а затем наметить шаги по устранению этих негативных факторов;

3)                создать в компании систему, которая обучала бы руководителей искусству работы с людьми.

Наличие множества различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Но руководителям организаций не стоит искать готовых рецептов по мотивированию персонала, а необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Наибольший эффект можно получить только тогда, когда реальную выгоду от труда работника сможет получить и компания, и он сам. Вот поэтому компании необходимо найти именно те мотивы, которые могли бы повлиять на трудовую деятельность сотрудника и создать ему все необходимые условия для плодотворного труда.

Фактически эффективное управление персоналом в целом, равно эффективному управлению мотивацией каждого работника в отдельности.
1.4 Международная практика: особенности управления персоналом и мотивацией труда
Следует отметить, что философия управления персоналом в различных странах имеет большие различия.

Западноевропейская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.[24]

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда. Руководство кадрами в Японии – больше, чем просто одна из множества функций, характерных для любой деловой организации, по значимости оно стоит в том же ряду, что и управление производством, сбытом и финансами. В нем проявляются корпоративная философия и своеобразная организация труда в частном секторе, которую можно обозначить термином «промышленная семейность». Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни-работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления смотри таблицу 1.

Таблица 1.1. Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации.



Критерии организации работы

Японская философия

Американская философия

Российская философия

Основа организации

Гармония

Эффективность

Смешанная

Отношение к работе

Главное – выполнение

обязанностей

Главное — реализация заданий

Главное -реализация заданий

Конкуренция

Практически нет

Сильная

Практически нет

Гарантии для работника

Высокие (пожизненный наем)

Низкие

Низкие

Принятие решений

Снизу вверх

Сверху вниз

Сверху вниз

Делегирование власти

В редких случаях

Распространено

Распространено

Отношения с подчиненными

Семейные

Формальные

Смешанные

Метод найма

После окончания учебы

По деловым качествам

Смешанный

Оплата труда

В зависимости от стажа

В зависимости от результатов

Смешанная



В принципе, вопрос о том, какой менеджмент лучше: японский, американский или европейский, не совсем правомерен. Поиски оптимальной модели могут идти только по пути взаимной адаптации и взаимного обогащения. Компании, способные воспринимать новые формы и идеи, отказаться от чего-то традиционного, но мешающего развитию, получают преимущества.

В условиях активного развития межнациональных корпораций в последнее время наблюдается усиленное внимание менеджмента к исследованиям национального менталитета деловых партнеров. Развитие совместного предпринимательства побуждает службы управления персоналом учитывать в своей работе своеобразие деловой этики и организационные особенности тех стран, откуда привлекаются человеческие ресурсы и где осуществляются капиталовложения. Для этого образуются специальные службы и нанимаются высококлассные специалисты. Дело в том, что при соприкосновении различных культурных традиций даже локальный конфликт может привести к нарушению нормальных партнерских отношений во всей организации.[25]

Так, японские предприниматели на своих предприятиях, расположенных в США, существенно видоизменяют традиционные методы управления персоналом с учетом конкретных особенностей американской традиции внутрипроизводственных отношений и образа жизни.

Подобные сложности в управлении персоналом возникают не только в процессе взаимодействия людей с разными культурными традициями, но и у близких по своему менталитету народов.

Так, например, на характер производственного поведения, психологию взаимодействия европейских народов большое влияние оказывает политическая традиция. Известно, что сложность поддержания иерархических отношений на французских предприятиях обусловлена активным протестом персонала против любых форм жесткого контроля. Поэтому ряд современных методик контроля персонала американского происхождения, основанных на систематической проверке промежуточных результатов работы, во Франции оказывается неприемлемым. Голландская модель управления в значительной мере опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, способствующие коллективной работе по выработке решения в ходе совместных действий. При этом обязанностью каждого является поиск путей к соглашению и уважение уже заключенных соглашений. Когда условия меняются, любое звено структуры может выступить с инициативой обсуждения какой-либо проблемы и заключения нового соглашения. Такая модель управления, по мнению специалистов, основана на политических традициях нидерландцев, зародившихся еще в конце XVI в., когда принятие важных решений, в период Утрехтского союза, требовало длительного убеждения и взаимного приспособления провинций.

Экономический рост требует внедрения методов, обеспечивающих реализацию новых подходов к управлению персоналом, что в свою очередь сопряжено с осуществлением управленческих нововведений. Именно инновационные подходы к управлению персоналом способствуют повышению производительности труда и творческого настроя персонала. Прообразом методической концепции анализа и проектирования (аттестации) рабочих мест, очевидно, следует считать так называемую «женевскую схему». Метод расчленения требований к рабочему месту при оценке труда («женевская схема») получил признание на первом международном конгрессе по оценке труда в 1950 г. в Женеве. В соответствии с этим методом специалисты при анализе и проектировании рабочих мест стали различать:

1)                нервно-психическую и физическую нагрузки;

2)                квалификацию;

3)                ответственность за средства труда, результаты процесса труда и безопасность;

4)                характеристики, связанные с влиянием на работников факторов окружающей среды (условий труда).

Однако для практической реализации «женевской схемы» потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.

Использование данных анализа и проектирования работ для целей оптимизации затрат на развитие персонала, его подготовки и переподготовки с учетом требования совершенствования технических систем нашло наиболее последовательное применение в Германии и Швейцарии. Под системой развития персонала в этих странах понимается целенаправленным комплекс информационных образовательных и «привязанных» к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников в соответствии с задачами развития самого предприятия и потенциалом сотрудников. Многолетняя практика системы развития персонала в этих странах на основе информации об аттестации рабочих мест убедительно показала, что высокий уровень эффективности такой работы, может быть, достигнут при согласованных действиях и скоординированных направлениях деятельности не только служб, причастных к управлению персоналом, но и служб, определяющих перспективы развития рабочих мест.

Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе.

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства – это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления – функцию руководства персоналом.

Повышение эффективности руководства персоналомдостигается за счет использования таких факторов, как:

1)                хорошая организация рабочих мест;

2)                рациональное планирование и использование производственных площадей;

3)                систематическая переподготовка и повышение квалификации работников;

4)                обеспечение стабильности занятости;

5)                разработка и реализация различных социально-экономических программ и т.д.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.[27]

В качестве примера европейских исследований по проблеме мотивации можно привести исследования труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой (финский социолог). Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта:

1) Количественный аспект – какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

1)                рабочее время. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни;

2)                семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот;

3)                половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

2) Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.

Существуют три основных типа ожиданий от работы – инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными – разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными – желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.

Система PFP используется в США и Западной Европе для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» — «плата за исполнение» (далее, для удобства – PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat». Согласно данным, полученным 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них:

1)                Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP — схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.).

2)                Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами.

3)                Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

4)                Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5)                Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3 — 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Нефинансовые вознаграждения:

Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем.[32]

Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее распространенными:

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам.

В-третьих, различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией.

В-четвёртых, тип вознаграждений, которые мы бы назвали « «вознаграждения-признательности». Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами.

В-пятых, вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.

В-шестых, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом -из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий («empowerment»). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций). Тем не менее, на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.    продолжение
--PAGE_BREAK--
2. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

ПРЕДПРИЯТИЯ И АНАЛИЗ ЕГО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. Организационно – правовая форма предприятия
Общество в ограниченной ответственностью «Алаид» в дальнейшем «общество» учреждено, на основе добровольного соглашения между учредителями.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Алаид».

Сокращенное наименование общества: ООО

В соответствии с учредительным договором, организационно правовой формой является общество с ограниченной ответственностью.

Деятельность общества регулируется Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», в дальнейшем «ФЗ», а также другими нормативными актами Российской Федерации. Общество является хозяйственным обществом, основной целью деятельности которого является получение прибыли. Общество коммерческой организацией, имеющей статус юридического лица.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое па его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанность, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным уставом общества.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета в банковских учреждениях на территории России и за ее пределами.

Общество имеет, круглую печать и угловой штамп, содержащие его полное наименование и указание на место нахождения.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации и муниципальных образований.

Цели и предмет деятельности.

Целью деятельности общества является получение прибыли путем удовлетворения потребностей граждан, предприятий, учреждений, организаций в услугах, работах, товарах, насыщении ими рынка.

Предметом деятельности общества является:

-                    торгово – закупочная деятельность;

-                    оптовая, розничная торговля;

-                    комиссионная торговля;

-                    посредническая деятельность;

-                    производство и реализация изделий из черных и цветных металлов, металлического лома;

-                    производство товаров народного потребления;

-                    производство строительных, ремонтно-строительных, строительно-монтажных и различных специализированных работ на объектах жилищного, коммунального и промышленного строительства;

-                    производство строительных материалов, изделий, конструкций, выполнение проектно – изыскательных, строительно-монтажных, реставрационных и специализированных работ;

-                    внешнеэкономическая деятельность;

-                    организация общественного питания (кафе, баров, ресторанов);

-                    организация спортивно – развлекательных комплексов; экспортно-импортные операции; дилерские услуги и маркетинг; бытовые услуги населению;

-                    иные, не запрещенные законодательством РФ виды экономической деятельности, а также иные виды деятельности, при наличии соответствующего разрешения (лицензии).

Филиалы и представительства общества.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества.

Филиал и представительство общества не являются юридическими лицами и действуют па основании учрежденных обществом положений. Филиал и представительство должны наделяться имуществом, создавшим их обществом.

Руководители филиалов и представительств общества назначаются обществом и действуют на основании его доверенности.

Филиалы и представительства общества осуществляют свою деятельность от имени создавшего их общества. Ответственность за деятельность филиала и представительства общества несет создавшее их общество.

Дочерние и зависимые общества.

Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица.

Дочерние общество не отвечает по долгам основного хозяйственного общества (товарищества). Основное хозяйственное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для него указания и отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний.

В случае несостоятельности (банкротства) дочернего общества по вине основного хозяйственного общества (товарищества) последнее несет при недостаточности имущества дочернего общества субсидиарную ответственность, но его долгам.

Участники дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу.

Права участников общества.

Участники общества вправе:

-                    участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном «ФЗ» и учредительными документами общества;

-                    получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном учредительными документами порядке;

-                    принимать участие в распределении прибыли;

-                    продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее части одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном уставом общества;

-                    в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

-                    получить   в   случае   ликвидации   общества   часть   имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

Обязанности участников общества.

Участники общества обязаны:

-                    вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены учредительными документами общества и «ФЗ»;

-                    не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности
общества.

Выход участника общества из общества.

Участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников или общества.

В случае выхода участника общества из общества его доля переходит к обществу с момента подачи заявления о выходе из общества. При этом общество обязано выплатить участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из общества, либо с согласия участника общества выдать ему в натуре имущество такой же стоимости, а в случае неполной выплаты его вклада в уставный капитал общества, действительную стоимость части его доли, пропорциональной оплаченной части вклада.

Общество обязано выплатить участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительную стоимость его доли или выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в течение шести месяцев с момента окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из общества.

Действительная стоимость доли участника общества выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов общества и размером уставного капитала общества. В случае если такой разницы недостаточно для выплаты участнику общества, подавшему заявление о выходе из общества, действительной стоимости его доли, общество обязано уменьшить свой уставной капитал на недостающую сумму.

Выход участника общества из общества не освобождает его от обязанности перед обществом по внесению вклада в имущество общества, возникшей до подачи заявления о выходе из общества.

Распределение прибыли общества между участниками общества.

Общество в праве ежеквартально принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества.

Часть прибыли общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества.

Управление в обществе. Органы общества.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников общества может быть очередным или внеочередным.

Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.

Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (директором). Исполнительный орган общества подотчетен общему собранию участников общества.

Компетенция общего собрания участников общества.

К исключительной компетенции общего собрания участников общества относятся:

1)                определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в нациях и других объединениях коммерческих организаций;

2)                изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

3)                внесение изменений в учредительный договор;

4)                образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее – управляющий), утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

5)                избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

6)                утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

7)                принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

8)                утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

9)                принятие решения о размещении общества облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

10)            назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

11)            принятие решения о реорганизации или ликвидации общества;

12)            назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

13)            решение иных вопросов, предусмотренных «ФЗ». Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания участников общества, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Единоличный исполнительный орган общества.

Единоличный исполнительный орган общества (директор) избирается общим собранием участников общества сроком на пять лет.

Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также и не из числа его участников.

Договор между обществом и липом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества, подписывается от имени общества лицом, председательствующим на общем собрании участников общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, или участником общества, уполномоченным решением общего собрания участников общества.

В качестве единоличного исполнительного органа общества может выступать только физическое лицо.

Единоличный исполнительный орган общества:

-                     без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

-                     выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

-                     издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

-                     осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим уставом общества к компетенции общества собрания участников общества.

Порядок деятельности единоличного исполнительного органа общества и принятия им решений устанавливается уставом общества и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа.

Директор, как должностное лицо, осуществляющее текущее руководство деятельностью общества, несет ответственность в соответствии с Законом РФ «Об обороне», «О воинской обязанности военной службе»:

-        организацию воинского учета граждан, прибывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу и которые являются работниками общества;

-        создание необходимых условий для выполнения работниками воинской обязанности;

-        представление отчетных документов и других сведений в органы местного самоуправления и военные комиссариаты;

-        выполнение договорных обязательств, а в военное время и государственных заказов по установленным ям;

-        проведение бронирования военнообязанных граждан, при наличии мобилизованных заданий, овленных уполномоченных на то государственными органами;

-        обеспечение своевременного оповещения и явки граждан, подлежащих призыву на военную службу по мобилизации и состоящих с ними в трудовых отношениях, на сборные пункты или в воинские части;

-        обеспечение поставки техники на сборные пункты или в воинские
части в соответствие с планами мобилизации.

Директор общества является начальником штаба ГО на закрепленном за им объекте и несет всю полноту ответственности за надежность и безопасность функционирования подведомственного объекта, защиту персонала и населения, проживающего в опасных зонах, а также принятие необходимых мер в случае возникновения чрезвычайных ситуаций мирного и военного времени.

Ревизионная комиссия (ревизор) общества.

Ревизионная комиссия (ревизор) общества избирается общим собранием участников общества на один год.

Количество членов ревизионной комиссии общества определяется собранием участников общества. Ревизионная комиссия (ревизор) общества вправе в любое время проводить проверки финансового – хозяйственной деятельности общества и иметь доступ ко всей документации, касающейся деятельности общества. По требованию ревизионной комиссии (ревизора общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества, члены коллегиального исполнительного органа общества, а также работники обязаны дать необходимые пояснения в устной или письменной форме.

Ревизионная комиссия (ревизор) общества в обязательном порядке проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества до их утверждения общим собранием участников общества.

Общее собрание участников общества не вправе утверждать годовые отчеты и бухгалтерские балансы общества при отсутствии заключений ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Порядок работы ревизионной комиссии (ревизора) общества определяется уставом и внутренними документами общества.

Аудиторская проверка общества.

Для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества, а также для проверки состояния текущих дел общества оно вправе по решению общего собрания участников общества привлекать профессионального аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом, а также с лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа общества, членами коллегиального исполнительного органа общества и участниками общества.

По требованию любого участника общества аудиторская проверка может быть проведена выбранным им профессиональным аудитором, который должен соответствовать требованиям, установленным частью первой настоящей статьи. В случае проведения такой проверки, оплата услуг – аудитора осуществляется за счет участника общества, по требованию которого она проводится. Расходы участника общества на оплату услуг аудитора могут быть ему возмещены по решению общего собрания участников общества за счет средств общества.

Привлечение аудитора для проверки и подтверждения правильности годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества обязательно в случае, предусмотренных федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

Ликвидация общества.

Общества может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном Гражданским кодексом Российской Федерации с учетом требований Федерального закона и устава общества. Общество может быть ликвидировано также по решению суда по основаниям, предусмотренным Гражданским кодексом Российской Федерации.

Ликвидация общества влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам.

Решение общего собрания участников общества о добровольной ликвидации общества и назначении ликвидационной комиссии принимается по предложению исполнительного органа или участника общества.

Общее собрание участников добровольно ликвидируемого общества принимает решение о ликвидации общества и назначении по согласованию с органом, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц, ликвидационной комиссии.

С момента назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все полномочия по управлению делами общества. Ликвидационная комиссия от имени ликвидируемого общества выступает в суде.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Распределение имущества ликвидируемою общества между его участниками.

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество ликвидируемого общества распределяется ликвидационной комиссией между участниками общества в следующей очередности: в первую очередь осуществляется выплата участникам общества распределенной, но невыплаченной части прибыли; во вторую очередь осуществляется распределение имущества ликвидируемого общества между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале общества.

Требования каждой очереди удовлетворяются после полного удовлетворения требований предыдущей очереди. Если имеющегося у общества имущества недостаточно для выплаты распределенной, но невыплаченной части прибыли, имущество общества распределяется между его участниками пропорционально их долям в уставном капитале общества.
2.2 Основные технике – экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия
Понятия «экономический эффект» и «экономическая эффективность» относятся к числу важнейших категорий рыночной экономики. Эти понятия тесно связаны между собой.

Экономический эффектпредполагает какой – либо полезный результат, выраженный в стоимости оценке. Обычно в качестве полезного результата выступают прибыль или экономия затрат и ресурсов.

Экономический эффект – величина абсолютная, зависящая от масштабов производства и экономии затрат.

Экономическая эффективностьэто соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого овеществленного труда, ресурсами. Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким образом, экономическая эффективность величина относительная получаемая в результате сопоставления эффекта с затратами и ресурсами.

Обычно анализируются оба показателя, характеризующие успешность экономической деятельности предприятия, так как по отдельности показатели эффекта и эффективности не могут дать полной и всеобъемлющей опенки деятельности предприятия. Например, на предприятии может быть такая ситуация, когда достигнут значительный экономический эффект, выраженный в полученной прибыли при относительно низкой экономической эффективности. И наоборот, производство может характеризоваться высоким уровнем эффективности при небольшой величине экономического эффекта.

Оценку деятельности предприятия и его экономической эффективности невозможно произвести одним каким – либо показателем. Многообразие свойств и признаков различных видов производственно – хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия обусловливает и многообразие показателей. При этом проблема их использования состоит в том, что ни один из них не выполняет роль универсального показателя, по которому однозначно можно было бы судить об успехах или неудачах в бизнесе. Поэтому на практике всегда используют систему показателей, которые связаны между собой и оценивают или показывают различные стороны деятельности предприятия.

Показатель это признак характеризующий какую либо одну сторону явления, действия, их количественную или качественную характеристику (сторону) или степень выполнения определенной задачи. В нашей стране наукой и практикой была сформирована система экономических, финансовых и статистических показателей, разработаны методы их расчета и учета, но они были рассчитаны на централизованно плановую систему хозяйствования. С переходом к рыночным отношениям эта система показателей как в части их расчета и учета, так и в роли в обосновании решений претерпела и претерпевает определенные изменения. Так если в условиях плановой системы хозяйствования в оценке деятельности предприятия важную роль играли такие показатели, как выполнение плана, объем товарной продукции, объем валовой продукции, то в условиях рынка на первое место выдвигаются показатели: объем продаж, прибыль, рентабельность и целый ряд показателей. Ориентировка производства на удовлетворение спроса резко усилила значение оценки различных вариантов удовлетворения спроса.

Все показатели исходя из требований рынка можно разделить на:

-                оценочные, характеризующие достигнутый или возможный уровни развития или результатов той или иной деятельности;

-                затратные, отражающие уровень затрат по осуществлению различных видов деятельности.

Такое деление весьма условно. Оно зависит от цели проводимого анализа. К примеру показатель «издержки производства» в одном случае может рассматриваться как оценочный, характеризующий достигнутый уровень затрат труда, а в другом случае (при планировании) определятся как затратные, позволяющие установить количество затрат при оказании услуг. То же можно сказать о значимости показателей. Это во многом зависит от характера (вида) деятельности. Например, показатель прибыли, несмотря на всю его важность, далеко не всех интересует в одинаковой степени: арендодателя (земли, зданий, оборудования и др.) больше интересует движение ликвидности в компании, акционеров интересует не только размер дивидендов, но и курс акций, который зависит от темпов роста объема их продаж.

В зависимости от цели анализа показатели могут выражаться в форме абсолютных, относительных и средних величин. Выделяют также структурные и приростные показатели.

Абсолютные показатели бывают стоимостными и натуральными. В условиях рыночных отношений первостепенное значение придется стоимостным, что обусловлено сущностью товарно-денежных отношений. Абсолютные показатели отражают уровень развития предприятия, достигнутый за определенный период времени. Ими являются: оборот (объем продаж), валовая и частичная выручка, валовая и частичная прибыль, величина дивидендов, уровень издержек производства и реализации продукции, основные и оборотные производственные фонды, уставный фонд, задолженность и др.

Относительные показатели выделяются как отношения абсолютных показателей, характеризующие долю одного показателя к другому, или как отношения разнородных показателей. Процедура их оценки заключается в сравнении отчетных значений с базисными плановыми средними за предшествующий период, отчетными за предшествующие периоды, среднеотраслевыми показателями конкурентов и т.д. К ним относятся: прибыль на единицу стоимости основных средств, издержек или уставного фонда: производительность, фондовооруженность труда и др.

Структурные показатели – по расходам, капиталу дохода характеризуют долю отдельных элементов в итоговой сумме.

Просторные показатели отражают свое изменение за определенный период. Они могут быть даны в относительном или абсолютном выражении. Таковыми являются, например, изменения уставного фонда за год, прибыли за год и т.д.

Следовательно, мы имеем дело с разнообразными и разнородными показателями, причем в одном и том же случае одни за них могут улучшаться, а другие ухудшаться. Например, увеличение прибыли при продажах в кредит (в случае задержки с выплатами) ведет одновременно и к уменьшению наличности. В условиях рынка в число контролируемых показателей входят: выручка от реализации, объем продаж, размер капитала, сумма чистой прибыли, величина активов, число акционеров, величина выплачиваемых дивидендов, доля экспорта в обороте и др.

Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия применяется система показателей (таблица 2.1).

Таблица 2.1 – Система показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия

ПОКАЗАТЕЛИ

ХАРАКТЕРИСТИКА

СПОСОБ РАСЧЕТА

1

2

3

1. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

1. Выработка

Отражает количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени приходящееся на одного среднесписочного работника в месяц, квартал, год

Отношение количества произведенной продукции к затратам рабочего времени на производство этой продукции

2. Трудоемкость

Величина, обратная выработке, характеризует затраты труда на производство единицы продукции

Отношение затрат труда к объему продукции

2. ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ

1. Фондоотдача

Отражает количество произведенной продукции в расчете на один руб. основных производственных фондов

Отношение годового объема реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов

2. Фондоемкость

Показатель, обратной фондоотдачи. Отражает стоимость основных фондов в расчете на один руб. реализованной продукции

Отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к годовому объему реализованной продукции

3. Фондовооруженность труда

Характеризует оснащение работников предприятия основными производственными фондами

Отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работников

Продолжение таблицы 2.1

1

2

3

4. Кооэфициент интенсивности использования оборудования

Характеризует эффективность использования оборудования

Отношение фактического объема выпущенной продукции к установленной производственной мощности оборудования (пропускной способности)

3. ПОКАЗАТЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРОТНЫХ СРЕДСТВ

1. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период (квартал, полугодие, год)

Отношение объема реализованной продукции за отчетный период к среднему остатку оборотных средств за этот же период

2. Коэффициент закрепления оборотных средств

Показатель, обратный коэффициенту оборачиваемости оборотных средств. Характеризует сумму оборотных средств, приходящихся на один руб. выручки от реализации

Отношение среднего остатка оборотных средств за отчетный период к объему реализации за этот же период

3. Длительность одного оборота

Показывает, за какой срок к предприятию возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции

Число дней в отчетном периоде, деленное на коэффициент оборачиваемости оборотных средств

4. Материалоемкость продукции

Характеризует суммарный расход всех материальных ресурсов на производство единиц продукции

Отношение суммы материальных затрат, включенных в себестоимость реализованной продукции, к ее объему

5. Материалоотдача

Показатель, обратной материалоемкости продукции. Отражает количество производственной продукции в расчете на один руб. материальных ресурсов

Отношение объема реализованной продукции к сумме материальных затрат

4. ПОКАЗАТЕЛИ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ

1. Рентабельность продукции

Эффективность затрат, произведенных предприятием на производство и реализацию продукции

Отношение прибыли от реализации продукции к сумме затрат на производство и реализацию продукции

2. Рентабельность производства общая

Характеризует прибыльность (убыточность) производственной деятельности предприятия за определенный период времени (год, квартал)

Отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств

3. Рентабельность продаж

Показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля реализованной продукции

Отношение прибыли к сумме реализованной продукции


Продолжение таблицы 2.1

1

2

3

4. Рентабельность имущества предприятия

Показывает, какую прибыль получает предприятие с каждого рубля, вложенного в активы

Отношение чистой прибыли к средней за период величине чистых активов

5. Рентабельность собственного капитала

Показывает эффективность использования средств, принадлежащих собственникам предприятия. Служит основным критерием при оценке уровня котировки акций на бирже

Отношение чистой прибыли к средней за период величине собственного капитала



В условиях рынка важное значение имеют показатели качества продукции или оказываемых услуг, так как качество продукции сильно влияет как па повышение конкурентоспособности товаров, так и на повышение продажной цены. Последнее увеличивает объем продаж, а, следовательно, и рост прибыли.

Показатели качества различны для видов продукции разного потребительского назначения. Например, для продуктов питания главным показа гелем является содержание полезных веществ (белков, жиров, углеводов, витаминов и т.д.); для тканей трикотажа и нетканых материалов прочность окраски, степень усадки, прочность на разрыв; для швейных и трикотажных изделий – соответствие моде. Для оценки товаров длительного пользования применяются показатели экономичности, надежности, долговечности, степени учета требований технической эстетики.

В данном случае под экономичностью понимают такие свойства продукции, которые дают экономию средств, как в производстве изделия, так и в процессе его эксплуатации. Так последнее поколение телевизоров

отличается меньшими габаритами, весом, меньшим потреблением электроэнергии и т.д.

Систематический и всесторонний анализ эффективности деятельности предприятия позволит:

-                    быстро, качественно и профессионально оценивать результативность хозяйственной деятельности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;

-                    точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам производимых товаров и предоставляемых услуг;

-                    определять затраты па производство (издержки производства) и тенденции их изменения, что необходимо для разработки ценовой политики предприятия;

-                    находить оптимальные пути решения проблем предприятия и получения прибыли в ближайшей и отдаленной перспективах.

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Алаид» приведенные в таблице 2.2

Таблица 2.2 – Основные технико-экономические показатели деятельности.

Наименование показателей

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение 2008/2006

Темп роста

2008/2006

1

2

3

4

5

6

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

44704

54702

78856

34152

176,4

Среднесписочная численность, всего, чел.

143

157

182

39

127,3

Из них: руководители, специалисты, служащие Рабочие

44

99

53

104

67

115

23

16

152,3

116,2

Производительность труда на 1 работающего, тыс. руб.

312,6

348,4

433,3

120,7

138,6

Фонд заработной платы, тыс. руб.

22984

26464

32622

9638

141,9

Среднегодовая заработная плата 1 работающего тыс. руб.

40,73

48,56

59,24

18,51

145,4

Среднемесячная плата на 1 работающего, руб. в т.ч. руководители, специалисты и др. служащие

Рабочие

13393,9

13110,0

13520,0

14046,7

13094,0

14532

14936,8

13610,0

15593,0

1542,9

700,0

2073

111,5

103,8

115,3

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

43174

54811

78721

35547

182,3

Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.

96,6

100,2

99,8

3,2

103,3

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

1530

-109

135

-1395

8,8

Рентабельность реализованной продукции %

3,5

-

0,17

-3,33

4,9

Продолжение таблицы 2.2

Среднегодовая стоимость ОППФ, тыс. руб.

39250

38837

38350

-900

98,0

Фондоотдача реализованной продукции, руб.

1,14

1,41

2,06

0,92

180,7

Фондовооруженность на 1 работающего, тыс. руб.

274,5

247,4

210,7

-63,8

76,76



Согласно показателям финансово – экономической деятельности ООО «Алаид», приведенный в таблице 2.2, можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период с 2006 года по 2008 год реализация товарной продукции увеличилась с 44704 тысяч рублей до 78856 тысяч рублей (на 34152 тыс.руб.) или 76,4% к уровню базового года.

За этот период наблюдается увеличение средней списочной численности со 143 до 182 человек, на 39 человек, или на 27,3% больше по сравнению с 2006 годом. В том числе рост численности произошел за счет увеличения численности всех категорий работающих. Увеличение численности связано в первую очередь с ростом численности руководителей, специалистов и других служащих на 23 человека и рабочих 16 человек. Темп роста численности руководителей, специалистов и других служащих значительно выше темпов роста численности рабочих, соответственно он составил 152,3% и 116,2% у рабочих.

За период с 2006 года по 2008 год производительность труда на одного работающего увеличилось на 120,7 тысяч рублей или на 38,6% к уровню 2006 года.

Фонд заработной платы в 2008 году составил 32622 тысяч рублей, что выше на 9638 тысяч рублей по сравнению с 2006 годом, или на 41,9%.

Среднемесячная заработная плата на одного работающего возросла с 13393,9 рублей в 2006 году до 14936,8 рублей в 2008 году, рост составил 1542,9 рублей, или 11,5%. В том числе зарплата рабочих увеличилась на 2073 рубля или на 15,3% к уровню базового года. Среднемесячная заработная плата руководителей, специалистов и других служащих возросла на 700 рублей, прирост составил 3,8%.

Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 35547 тысяч рублей в 2008 году или на 82,3% к уровню 2006 года.

Затраты на один рубль товарной продукции возросли с 96,6 копеек до 99,8 копеек, т.е. 3,3% к уровню базы.

Прибыль реализованной продукции уменьшилась с 1530 тысяч рублей в 2006 году на 1395 тысяч рублей и составила в 2008 году 135 тысяч рублей.

Снижение рентабельности товарной продукции на 3,33% с 3,5% до 0,17% происходит за счет увеличение себестоимости реализованной продукции.

По состоянию па конец 2008 года величина фондоотдачи составила 2,06 рубля (в 2006: году 1,14 рублей), т.е. каждый рубль стоимости

основных средств даст 2 рубля 06 копейки стоимости реализованной продукции, что на 92 копейки больше, чем в 2006 году.

За анализируемый период наблюдаются отрицательные сдвиги в структуре и состоянии основных средств, о чем свидетельствует фондовооруженность. Данный показатель снизился с 274,5 тысяч рублей до 210,7 тысяч рублей, т.е. на 63,8 тысяч рублей, или на 23,24% к уровню базового года.

Согласно анализу можно сделать вывод, что предприятие, несмотря на рост объемов реализации, не может обеспечить устойчивое финансовое состояние.

Переход к рыночной экономике требует от предприятия повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно – технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоление бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы.

Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности предприятий. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения осуществляется контроль за их выполнение, выполняются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия его подразделений и работников.

Аналитические способности человека возникли и совершенствовались в связи с объективной необходимости постоянной оценке своих действий, поступков в условиях окружающей среде. Это всегда побуждало к поиску наиболее эффективных способов труда, использования ресурсов. Анализ постепенно стал первейшей жизненной необходимостью цивилизованного общества. Без анализа сегодня вообще невозможна сознательная деятельность людей.    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.3. Анализ объемов реализованной продукции, себестоимости, прибыли и рентабельности
По мере насыщения рынка и усиления конкуренции возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать. Темп роста объема реализаций продукции, повышения ее качества непосредственно влияет на величину издержек, и рентабельность предприятия.

Анализ начинается с изучения динамики реализации продукции ООО «Алаид», расчета абсолютного отклонения, темпов роста и прироста за 2006, 2007, 2008 годы (таблица 2.3)

Таблица 2.3 – Динамика основных показателей хозяйственной деятельности.

Показатель

2006

2007

2008

Абсолют. отклон. 2008/2006

Темп роста % 2008/2006

1

2

3

4

5

6

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

43174

54811

78721

11637

35547

126,9

182,3

Объем реализованной продукции, тыс. руб.

44704

54702

78856

9998

34152

122,4

176.4

Затраты на 1 рубль реализованной продукции, коп.

96,6

100,2

99,8

3,6

3,2

103,7

103,3

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

1530

-109

135

1639

-1395



8,8

Рентабельность продукции, %

3,5

-

0,17

-

-3,33

-

4,9



По данным таблицы 2.3 можно сделать вывод, что объем реализованной продукции за период с 2006 года по 2008 год увеличился на 34152 тыс. руб. или на 76,4% к уровню базового года и составил в отчетном году 78856 тыс. руб.

Себестоимость реализованной продукции увеличилось на 82,3% из-за повышения цен на сырье, материалы и за счет роста заработной платы. Затраты на один рубль реализованной продукции в 2006 году составил 96,6 копеек, в 2007 году – 100,2 копейки, а в 2008 году – 99,8 копейки. В результате в 2007 году были получены убытки от реализации в сумме 109 тысяч рублей, а в 2008 году прибыль от продаж составила всего 135 тыс. руб.

Рентабельность довольно низкая, а в 2007 году – отрицательная, а незначительный ее рост в 2008 году связан с увеличением объема продаж.
2.4. Анализ системы оплаты труда, системы премирования и других видов социальной мотивации в ООО «Алаид»
Минимальный размер часовой тарифной ставки рабочего первого разряда с нормальными условиями труда устанавливается в зависимости от сложности труда и вида производств.

Присвоение разрядов рабочим производится на основании тарифно-квалификационных справочников. Тарифные коэффициенты для определения тарифных ставок устанавливаются на основании тарифной сетки таблица 2.4.

Таблица 2.4 – Тарифные коэффициенты.

Показатели

Разряды

1

2

3

4

5

6

Коэффициент

1,0

1,1

1,2

1,35

1,54

1,8



На основании карт условий труда устанавливаются доплаты за неблагоприятные условия труда в размере от 4% до 12%.

Размер должностного оклада руководителя предприятия устанавливается на основании отраслевого тарифного соглашения. Должностной оклад руководителя устанавливается в размере до пятикратной величины средней заработной платы по предприятию.

Если рабочими сдельщиками во время частичной или полной остановки структурного подразделения выполняются работы профилактического характера, то оплата производится в размере 0,75 часовой тарифной ставки рабочего –  сдельщика.

Работникам, находящимся в вынужденных отпусках из-за отсутствия сырья и материалов, оплачивается из расчета не ниже двух третьей тарифной ставки или оклад, установленного работнику, если отсутствует другая работа. И оплачивается из расчета минимальной заработной платы, установленной Правительством, если работник отказался от перевода на другую работу в любом структурном подразделении.

По каждому цеху, участку, подразделению разработаны Положения о премировании рабочих и в целом по предприятию разработано Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих.

Премия начисляется на сумму заработной платы, рассчитанную, но сдельным расценкам, или на сумму заработной платы, рассчитанную по часовым тарифным ставкам рабочих, или на должностной оклад за фактически отработанное время, а также на доплаты:

-                    за совмещение профессий временно отсутствующих работников;

-                    за увеличенный объем работ;

-                    за работу в ночное и вечернее время.

Оплата работы в выходные и/али праздничные дни производится согласно ТК РФ. Премия за работу в выходные и/или праздничные дни не начисляется на должностной оклад руководителей, специалистов и служащих.

На предприятии организованы специализированные и комплексные бригады.

Бригадирам из числа рабочих не освобожденным от основной работы, производится доплата за руководство бригадой в соответствии со штатным расписанием.

Оплата труда в бригаде может быть организована по индивидуальным и коллективному, единому нарядам. При использовании единого наряда устанавливаются комплексные расценки по видам работ. Заработок начисляется за работу, выполненную всем членам бригады, и распределятся пропорционально отработанному времени и квалификации. При этом может быть использован коэффициент трудового участия, характеризующий отношение работника к выполняемой работе и интенсивность труда. Бригадный заработок распределяется по коэффициентам участия каждого члена бригады в коллективных результатах работы. При определении коэффициента участия учитывают производительность каждого члена бригады и качество выполненных работ. Коэффициент участия устанавливается каждому члену бригады ежемесячно по результатам работы за прошедший месяц.

За работу в вечерне и ночное время при многосменном режиме работы устанавливается доплата от тарифной ставки (оклад) в размере 20% и 40% соответственно. Доплата производится за каждый час работы в вечерней или ночной смене.

Смена считается вечерней, если на вечернее время (с 18 до 22 часов) приходится не менее 50% продолжительности смены.

Смена считается ночной, если на ночное время (с 22 до 6 часов утра) приходится не менее 50% продолжительности смены.

Сторожам и другим работникам производится доплата за работу в ночное время с 22 до 6 часов утра в размере 40% от тарифной ставки (оклада).

Вознаграждение выплачивается один раз в год по результатам финансово – хозяйственной деятельности предприятия. Положение о вознаграждении распространяется на руководителей, специалистов, служащих, рабочих сдельщиков основных участков, рабочих повременщиков.

Материальное поощрение производится по самостоятельно действующим показателям:

-                    выполнение плана реализации газа;

-                    выполнение плана балансовой прибыли.

За каждый процент перевыполнение плана по каждому показателю 1% вознаграждается, но не более 10%. Максимальный размер вознаграждения 20%.

Учет показателей ведется за год по обществу на основании данных статистической и бухгалтерской отчетности.

Начисление вознаграждения производится из совокупного годового дохода, который включает в себя:

-                     зарплату за фактически отработанное время;

-                     доплату за совмещение профессий временно отсутствующих;

-                     доплату за увеличенный объем работы;

-                     оплату работы в ночное, вечернее время.

Вознаграждение не начисляется полностью:

-                     работникам, совершившим прогул в течении года;

-                     работникам, появившимся на работу в нетрезвом состоянии;

-                     работникам, имеющим в течение года два дисциплинарных взысканий;

-                     работникам, причинившим ущерб предприятию в течение года;

-                     работникам, допустившим брак по вине работника в течении года.

Ответственным за подготовку приказа о начислении вознаграждения назначается юрисконсульт.

Положение о премировании вводится в целях стимулирования конечных результатов работы и распространяется на руководителей, специалистов и служащих. За каждый процент перевыполнения плана по балансовой прибыли 1% премии. Максимальный размер премии 50% должностного оклада.

Учет показателей ведется за месяц по обществу. При выполнении одного показателя, премия выплачивается за фактически выполненные показатели. Основанием для начисления премии являются данные статистической и бухгалтерской отчетности.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в армию, поступлением в учебные заведения, выходом на пенсию, увольнением, но сокращению штатов и другим уважительным причинам, начисление премии производится за фактически отработанное время в данном месяце с учетом результатов работы предприятия в целом.

Работникам, вновь поступившим на работу, премия за отработанное время может быть выплачена по усмотрению генерального директора по представлению начальника отдела.

Премия начисляется на должностной оклад за фактически отработанное время, а также на доплаты:

-                     за совмещение профессий временно отсутствующих;

-                     за увеличенный объем работ;

-                     за работу в ночное время.

Работникам не начисляется премия за следующие нарушения, влияющие на ход производства и выполнение показателей премирования:

-                     нарушение производственной и технической дисциплины;

-                     нарушение правил эксплуатации оборудования и транспортных средств, производственных инструкций и заданий;

-                     невыполнение в установленный срок приказов, распоряжений, протоколов производственно – технических совещаний;

-                     невыполнение распоряжений мастера, начальника отдела;

-                     нарушение правил техники безопасности, противопожарной безопасности;

-                     невыполнение плана оргтехмероприятий, графиков ремонта;

-                     нерациональное расходование сырья, материалов, электроэнергии, топлива;

-                     низкую культуру производства;

-                     приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий по качеству, не отвечающему ГОСТ.

Срок предоставления оценки качества в экономический отдел не позднее 25 числа следующего за отчетным месяца.

В ООО «Алаид» в основном применяется повременно премиальная и дельно премиальная системы оплаты труда.
2.5. Анализ использования трудовых ресурсов
Достаточная обеспеченность предприятий нужным трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами целесообразно начать с анализа состава и структуры персонала, приведенного в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Состав и структура персонала.

Состав персонала по категориям

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

чел.

%

чел.

%

чел.

%

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

Среднесписочная численность ППП, чел. всего

143

100

157

100

182

100

14

39

109,8

127,3

Из них руководители, специалисты, служащие

Рабочие

44

99

30,8

69,2

53

104

33,6

66,4

67

115

36,8

63,2

9

5

23

16

120,5

105,1

152,3

116,2



За анализируемый период с 2006 года по 2008 год на данном предприятии среднесписочная численность увеличилась на 39 человек или на 27,3% к уровню базы и составила в отчетном году 182 человека.

Весь персонал предприятия ППП (промышленно — производственный персонал) представлен: руководителями, специалистами, служащими и рабочими. Численность руководителей, специалистов и служащих за анализируемый период увеличился на 23 человека, и составила в отчетном году 67 человек.

Рост персонала в большей степени происходит за счет увеличения руководителей, специалистов и других служащих на 23 человека или на 52,3% к уровню базового года. Их удельный вес в общей численности в 2008 году составил 36,8%.

Наибольший удельный вес в составе ППП занимают рабочие 63,2%, это на 6% меньше, чем в 2006 году. Их численность за этот период возросла всего на 16 человек или на 16,2% к уровню базы и составила в отчетном году 115 человек.

В свою очередь темпы роста численности рабочих отстают от темпов роста руководителей, специалистов и др. служащих.

Особое внимание в анализе обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами уделяется анализу квалификационного состава персонала, представленного в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Квалификационный состав персонала.

Разряды

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

чел.

%

чел.

%

чел.

%

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

I

2

2,0

3

2,9

4

3,5

1

2

150,0

200,0

II

4

4,0

5

4,8

6

5,2

1

2

125,0

150,0

III

36

30,7

3,3

31,7

35

30,5

2

4

106,5

112,9

IV

14

14,1

18

17,3

20

17,4

4

6

128,6

142,9

V

12

12,1

13

12,5

15

13,0

1

3

108,3

125,0

Итого:

99

100

104

100

115

100

5

16

105,1

116,2



По каждому году анализируется период рассчитывается  квалификационная структура, т.е. средний квалификационный разряд по каждой категории, по формуле (2.1).

Pcp=                                                                       (2.1)

где Pср – средний квалификационный разряд,

 – количество (численность) рабочих,

Pi – тарифный разряд.
Подставив числовые значения, получим:

3,88

3,93

3,82

Из данных, приведенных в таблице 2.6 видно, что за анализируемый период численность рабочих увеличилась на 16 человек или на 16,2% к уровню базы. Уровень квалификации, хотя и незначительно снизился, т.к. средний разряд рабочих в 2008 году снизился на 0,06 или на 1,55% к уровню базы, несмотря на то, что в 2007 году был рост на 0,05 или на 1,3% но сравнению с 2006 годом.

На снижение  квалификации  повлияло  незначительное увеличение численности I, II и III разрядов.

Для характеристики движения персонала рассматриваются показатели, приведенные в (таблице 2.7)

Таблица 2.7 – Динамика движения персонала.

Показатель

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднесписочная численность персонала

143

157

182

14

39

109,8

127,3

Принято всего

28

38

10

10

-18

135,7

35,7

Уволено всего: чел.

7

5

4

-2

-3

71,4

57,1

в. ч. – в связи с уходом на пенсию

3

2

1

-1

-2

66,7

33,3

-по собственному желанию

3

2

1

-1

-2

66,7

33,2

— в связи с сокращением штата

-

-

-

-

-

-

-

— уволено за нарушение трудовой дисциплины

1

1

2

0

1

100

200



Продолжение таблицы 2.7

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,196

0,242

0,055

0,046

-0,141

123,5

23,5

Коэффициент оборота по выбытию

0,098

0,083

0,027

-0,015

-0,071

84,7

27,6

Коэффициент текучести кадров

0,028

0,019

0,016

-0,009

-0,012

67,9

57,1

Коэффициент стабильности кадров

0,972

0,981

0,984

0,009

0,012

100,9

101,2



Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается по формуле (2.2):                                   ,                                        (2.2)

где   — количество принятых работников,

  — среднесписочная численность работников,

Коэффициент оборота по выбытию (Кв), формула (2.3)

                            ,                                          (2.3)

Коэффициент текучести кадров (Кт), формула (2.4):

                            ,                                    (2.4)

где   — количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент стабильности кадров (Кс), формула (2.5):

                            .                                       (2.5)

За анализируемый период с 20063 по 2008 годы численность персонала па конец 2008года увеличилась на 39 человек или на 27,3% к уровню 2006 года.

Принято в 2007 году было на 10 человек или на 35,7% больше, чем в 2006 году, а в 2008 году на 18 человек или 64,3% меньше, чем в базовом году.

Количество уволенного персонала по собственному желанию снижается в течение всего анализируемого периода.

В связи с этим данными коэффициент оборота, но приему рабочих в 2008| году снижается на 0,141 или 76,5% к уровню базы. Коэффициент оборота, по выбытию также снижается в 2007 году на 0,071 или на 72,4% к уровню 2006 года. Снижается и коэффициент текучести кадров с 0,028 до 0,016, на 0,012 или 42,9% к уровню базового года. Коэффициент стабильности кадров увеличился на 0,012 или 1,2% в 2008 году к уровню 2006 года.

Таким образом, динамика движения персонала является положительной.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работникам за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Кр), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

                            ,                             (2.6)

Использование трудовых ресурсов в ООО «Алаид» приведено в (таблице 2.8)

Таблица 2.8 – Использование трудовых ресурсов предприятия.

Показатель

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

Среднегодовая численность рабочих, чел.

99

104

115

5

16

105,1

116,2

Отработано за год одним рабочим;

— днем

-часов

219,5

1749,4

232,3

1853,8

232

1851,4

+12,8

+104,4

+12,5

102,0

105,8

106

105,7

105,8

Средняя продолжительность рабочего дня, час.

7,97

7,98

7,98

+0,01

+0,01

100,1

-



Как показывают приведенные данные, среднегодовая численность рабочих увеличивается с каждым годом, в 2008 году составила 115 человек, это на 16 человек больше или 16,2% чем в 2006 году.

Среднее количество отработанных дней и часов одним рабочим увеличивается в 2008 году соответственно на 5,7% и 5,8% в 2007 г. по сравнению с базовым годом.

Продолжительность рабочего дня в 2007 году возросла на 0,01 часа или на 0,1% но сравнению с 2006 годом.

Соответственно и фонд рабочего времени увеличился с 173190 часов до 212911 часов, т.е. на 39721 час или на 22,9% к уровню базы.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что имеющиеся трудовые ресурсы, предприятие использует достаточно полно.

Изучая анализ использования трудовых ресурсов, необходимо изучить анализ использования рабочего времени, данные для которого приведены в (таблице 2.9)

Таблица 2.9 – Использование рабочего времени (чел/дн).

Показатель

2006

2007

2008

Абсолютное отклонение +,-

Темп роста, %

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

Отработано

31388

36471

42224

5083

10836

116,2

134,5

Трудовой отпуск

2125

2431

3194

306

1069

114,4

150,3

Учебный отпуск

32

35

30

3

-2

109,4

93,8

Отпуск разрешенный законодательством

2

2

8



6

100

400

Неявки разрешенные законодательством

24

35

49

11

25

145,8

204,2

Больничный

1134

1170

1531

36

397

103,2

135,0

Невыход с разрешения администрации

611

326

306

-285

-305

53,3

50,1

Простои

75

108

142

33

67

144,0

189,3

Прогулы

4

3

5

-1

1

75,0

125,0

Праздничные, выходные

16109

16388

18753

279

2644

101,7

116,4



За анализируемый период с 2006 года по 2008 год число отработанных человеко-дней увеличилось на 10836 или на 34,5% к уровню базы. Количество прогулов возросло на 1 чел/дн или 25%. Неявки с разрешения администрации (отпуск без содержания) уменьшились на 285 чел/дн или на 49,9% к уровню 2006 года.

Увеличение количества неявок связано с увеличением потерь по больничным листам на 397 чел/дн или на 35% к уровню базового года. Простои увеличились до 142 чел/дн или на 89,3% к уровню 2006 года.

Увеличение неявки за счет праздничных и выходных дней на 2644 чел/дн или па 16,4%.

Администрации предприятия необходимо принять меры, связанные с потерей рабочего времени по вине простоев и, но болезни, а в остальном наблюдается положительная тенденция использования рабочего времени.

При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание уделяется изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда, является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных им дней и продолжительности рабочего дня.

Отсюда среднегодовую выработку продукции одним рабочим можно рассчитать по формуле (2.7):

                            ,                                          (2.7)

где   — среднегодовая выработка продукции одним рабочим,

  — объем реализованной продукции,

  — численность рабочих.

Отсюда можно рассчитать среднегодовую выработку одного рабочего, формула (2.8):

                            ,                                          (2.8)

где   — среднедневная выработка одного рабочего,

  — среднее количество дней, отработанных одним рабочим.

Среднечасовая выработка одного рабочего рассчитывается по формуле (2.9):

                            ,                                          (2.9)

где   — среднечасовая выработка одного рабочего,

  — среднедневная выработка одного рабочего,

  — средняя продолжительность рабочего дня.

Расчет этих факторов представлен в таблице 2.10

Таблица 2.10 – Показатели производительности труда.

Показатель



2006

2007

2008

Абсолютное отклонение +,-

Темп роста, %

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

44704

54702

78856

9998

34152

122,4

176,4

Среднесписочная численность ППП, чел.

143

157

182

14

39

109,8

127,3

В том числе рабочих

99

104

115

5

16

105,1

116,2

Удельный вес рабочих в общей численности ППП, %

69,2

66,2

63,1

-3

-6,1

95,7

91,2

Среднее количество дней отработанных одним рабочим

219,5

232,3

232,0

+12,8

+12,5

105,8

105,7

Средняя продолжительность рабочего дня, час

7,97

7,98

7,98

+1,01

+0,01

100,1

100,1

Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.

312,6

348,4

433,3

35,8

120,7

111,5

138,6

Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.

451,6

526,0

685,7

74,4

234,1

116,5

151,8

Среднедневная выработка одного рабочего, тыс. руб.

2,057

2,264

2,956

0,207

0,899

110,1

143,7

Среднечасовая выработка одного рабочего, тыс. руб.

0,258

0,284

0,370

0,026

0,112

110,1

143,4



По данным таблицы 2.10 можно определить влияние изменения эффективности использования трудовых ресурсов на изменение объема выпуска продукции по формуле (2.10):

                            ,                                  (2.10)

где   — изменение объема выпуска продукции за счет изменения производительности труда одного работающего;

  — численность отчетного периода;

  — изменение производительности труда.

                             тыс. руб.

Таким образом, за счет увеличения производительности труда на 120,7 тыс. руб. одного работающего и численности на 39 человек, увеличивается объем выпуска продукции на 21967,4 тыс. руб.

Исходя из проведенного анализа производительности труда, можно, сделать вывод, что среднегодовая выработка одного работающего в 2008 году выше па 120,7 тысяч рублей или на 38,6% чем в 2006 году.

Возросла также среднегодовая выработка рабочего на 234,1 тыс. руб. или на 51,85 к уровню базы, при этом доля рабочих в общей численности ППП уменьшилась на 8,8%. Увеличилась и среднечасовая выработка одного рабочего в 2008 году па 0,112 тыс. руб. или на 43,4% к уровню базового года.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда рассматривается в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты.

В процессе анализа использования средств на оплату труда следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда).

Анализ фонда оплаты труда приведен в таблице 2.11

Таблица 2.11 – Анализ фонда оплаты труда.

Показатель



2006

2007

2008

Абсолютное отклонение +,-

Темп роста, %

2007

2006

2008

2006

2007

2006

2008

2006

Фонд оплаты труда, всего тыс. руб.

22984

26464

32622

3480

9638

115,1

141,9

В том числе

— руководители, специалисты, служащие

6922

8328

10942

1406

4020

120,3

158,1

Рабочие

16062

18136

21680

2074

5618

112,9

135,0

Среднемесячная заработная плата, руб., в том числе:

руководителей, специалистов, служащих

13,110

13,094

13,610

-0,016

700

99,9

103,8

— рабочих

13520

14532

15593

1012

2073

107,5

115,3

— одного работающего

13393,9

14046,7

14936,8

652,8

1542,9

104,9

111,5



Результаты данной таблицы свидетельствует о том, что нет данном предприятии за анализируемый период, фонд заработной платы увеличился на 9638 тыс. руб. или на 58,1% к уровню базового года (с 2006 по 2008гг.).

Такое увеличение связано с ростом производительности труда в целом по предприятию. Значительное увеличение наблюдается в фонде оплаты труда рабочих на 5618 тыс. руб. или на 35% к уровню базового года.

Исходя из проведенных анализов, можно сделать выводы, что в ООО «Алаид» трудовые ресурсы используются достаточно полно, однако уровень квалификации работников несколько уменьшился. Темп роста средней заработной платы ниже темпа роста производительности труда, это экономически обосновано.

И тем не менее предприятию необходимо принимать дополнительные меры по увеличению производительности труда.

Факторами повышения производительности труда могут быть:

-                    внедрение высокопроизводительного оборудования

-                    хорошие шанс продвижения по службе;

-                    признание и одобрение качественно выполненной работы;

-                    освоение работниками сложной и трудоемкой работы и многие другие.    продолжение
--PAGE_BREAK--
3. Предложения по усовершенствованию управления персоналом на предприятии
3.1. Основные направления совершенствования управления персоналом предприятия
Материальное и психологическое стимулирование персонала

В управлении персоналом на предприятии должны применятся следующие группы методов:

•        Административно- организационные методы управления:

1.                Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.                Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

•        Экономические методы управления:

1.                Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

•        Социально-психологические методы управления:

1.                Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2.                Стимулированиетрудаработников         посредством
гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации проведения праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала должен быть сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с законами РФ предприятие самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования должны быть закреплены Положением об оплате труда работников предприятия утвержденным приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке должны ознакамливаться с данным Положением.

Предприятие должно вести политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивать гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники должны извещаться не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие должно использовать оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников предприятия должны определяться их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не ограничиваться. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

При этом заработная плата работников складывается из:

·                   должностного оклада,

·                   доплат,

·                   премий,

·                   бонусов и т.д.

Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

Тарифная часть заработной платы должна формироваться следующим образом: Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих должны применяться:

·                   повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

·                   сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников предприятия установлены следующие доплаты:

·                   доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

·                   доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

·                   доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

·                   доплата за руководство бригадой;

·                   доплата за сверхурочную работу;

·                   доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и др.)

Премирование работников должно осуществляться ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

Размер премии составляет:

·                   для рабочих — 80% от оклада или сдельного заработка;

·                   для ИТР и служащих — 80% должностного оклада;

·                   для руководителей высшего звена управления — до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

·                   неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

·                   совершение дисциплинарного проступка;

·                   причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

·                   нарушение технологической дисциплины;

·                   выпуск бракованной продукции;

·                   нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

·                   несоблюдение санитарного режима цехов и территорий — на 10% при оценке «удовлетворительно».

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором предприятия (в отношении рабочих — начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

·                   совершение прогула,

·                   появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

·                   распитие спиртных напитков на территории комбината,

·                   совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится в текущем месяце, или месяцем позже на основании приказа Генерального директора предприятия, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения — премия за данный период не начисляется.

Предлагаемые условия оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия будет поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, и психологический разгрузки.

Таким образом, управление персоналом предприятия эффективно осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия так же являются следующие аспекты:

·                   При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·                   В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

·                   Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие достаточно высокого специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия.
Переподготовка и повышение квалификации как способ повышения эффективности системы управления персоналом
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти в проектированию системы управления карьерой персонала предприятия рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. [14]

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

·                   высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;

·                   длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

·                   показатель уровня позиции отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

·                   показатель потенциальной мобильности отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей. [16]

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным процессом. «Хотя планирование такого рода не является существенно новым, многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее предотвращения, чем «лечения» проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры менеджеров».

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом ООО «Алаид» могут включать:

·                   формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;

·                   обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

·                   достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;

·                   создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом персонала соответственно целям будут:

·                   исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

·                   планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала;

·                   организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

·                   активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга, самоменеджмента;

·                   регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

·                   координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

·                   контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом персонала может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал – технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере. [20]

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом персонала должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

·                   коллегиальность в принятии решений по карьере;

·                   совмещение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

·                   непрерывность развития и продвижения менеджеров;

·                   прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

·                   экономичность развития, отбора и продвижения.

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры — менеджеры, а также их руководители. Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как «совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии». Процесс управления карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и включать в себя последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление проблем и планирование и реализацию мер по их конструктивному решению. [13]

Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры, а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды. [7]

Таким образом, управление карьерой менеджера, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО «Алаид» должна включать в себя следующие услуги:

1)                давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2)                указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3)                помогать работникам установить цели карьеры;

4)                поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

·                   регулярно предлагаться;

·                   быть открытыми для всех работников;

·                   модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии. [16]

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй менее затратный, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для ООО «Алаид» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. В ООО «Алаид» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

·                   сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

·                   информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

·                   правила избрания открыты и обязательны для всех;

·                   стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

·                   каждый имеет возможность попробовать свои силы:

·                   работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.    продолжение
--PAGE_BREAK--