--PAGE_BREAK--
+
+
=
+
+
Рисунок 1. Структура оплаты труда работников
Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы он обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника.
Материальные льготы и привилегиисотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в строгом понимании не являются заработной платой, например оплата ежегодного отпуска.
Льготы и привилегии могут включать в себя:
· пенсионное обеспечение (отложенное финансирование при помощи вклада, который дает право на гарантированный доход для работника или его иждивенцев при выходе на пенсию или в случае смерти);
· обеспечение личной безопасности (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);
· обеспечение личных потребностей (реализация определенных личных потребностей и ответственности, например, забота о детях, финансовое консультирование, содействие отдыху);
· финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы);
· предоставление транспортных средств и бензина организации (дифференциация менеджеров по статусу и должности путем предоставления им автомобилей разной степени престижности);
· содействие в повышении уровня жизни работников (субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт).
Ценные бумаги,как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.
Акция— ценная бумага, дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:
· закрепляют право собственности и участия в прибылях;
· являются формой дополнительной оплаты труда;
· ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.
Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.
Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.
Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
1.3. Социально-психологические методы управления персоналом
Социально-психологические методы— это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
Объектами управления социально-психологических процессов являются:
·
личностные характеристики работников, а так же психические и психофизиологические особенности;
·
способы организации труда и рабочих мест;
·
система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
·
информационное обеспечение и его использование;
·
система стимулирования работников;
·
морально-психологический климат в коллективе;
·
социально-бытовые условия работников.
По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности. Такое разделение достаточно условно, та как в современном общественном производстве человек действует не в изолированно мире, а в группе разных по психологии людей. Поэтому, эффективное управление человеческими ресурсами, состоящие из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов /4, 512/.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Социальное планированиепозволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника. В кадровой работе также необходимо знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых, им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.
Моральявляется особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил.
Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации. В настоящее время лучшие западные компании ("Sоnу", "Nissan", "Ford”, “IВМ”, "Mitsubishi") формирование корпоративной морали и культуры ставят в качестве первоочередной задачи.
Партнерствоимеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п.
Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.
Соревнованиеявляется специфической формой общественных отношений и характеризуется стремлением людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Результаты соревнования — новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в производстве. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала.
Общение— это специфическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.
Переговоры— форма человеческого общения, когда две или более сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают прямого конфликта.
Конфликт -форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др.
Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в группе, недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в компании или на работе /4, с. 576/.
Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.
Психологияизучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей.
Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.
Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения. Существует ряд законов психологического поведения индивида, некоторые из них представлены в таблице 1.
Таблица 1 – Виды законов психологического поведения индивида
Закон
Описание закона
Закон неопределенности отклика
— разные люди и даже один человек в разное время
могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это приводит к непониманию потребностей, ожиданий, особенностей восприятия индивида в той или иной конкретной деловой ситуации
Закон неадекватности отображения человека человеком
— заключается в том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно данного человека
Закон возрастной асинхронности
— любой, даже взрослый человек определенного календарного возраста в разные моменты жизни может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального, эмоционального, социального, мотивационно — волевого решения
Закон неадекватности самооценки
— учитывает, что психика человека представляет собой органичное единство двух составляющих: осознанного (логически — мыслительного) и неосознанного (эмоционально-чувственного, интуитивного)
Закон расщепления смысла управленческой информации
— учитывает объективную тенденцию к изменению смысла директивной и иной
информации в процесс ее движения по иерархической лестнице управления. Изменение смысла информации прямо пропорционально протяженности (числу участников) информационного канала
Закон самосохранения
— утверждает, что ведущим мотивом социального поведения личности в управленческой деятельности является сохранение её личного социального статуса, ее личной состоятельности, чувства собственного достоинства
Закон компенсации
— гласит, что при высоком уровне стимуляции к труду и высоких требованиях организационного окружения к человеку нехватка каких-либо способностей для успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками. Такой компенсаторный механизм зачастую срабатывает бессознательно, человек приобретает свой личный опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что при достаточно высоком уровне сложности управленческой деятельности этот закон практически не применим
Способы психологического воздействияявляются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. Их краткая характеристика представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Описание способов психологического воздействия
Способы психологического воздействия
Характеристика
Внушение
представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду
Убеждение
основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе
Подражание
является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других
Вовлечение
является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.)
Побуждение
представляет собой позитивную форму морального воздействия на сотрудника, повышающую социальную значимость сотрудника в коллективе
Принуждение
крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания
Осуждение
является приемом психологического воздействия на
сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные
Требование
имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом
Запрещение
обеспечивает тормозящее воздействие на личность и, по сути, является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения
Порицание
обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем
Командование
применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и замечаний
Продолжение таблицы 2
Обман ожиданий
эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею
Намек
прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути, намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям
Комплимент
не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику
Похвала
является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение
Совет
это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить
Просьба
представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение
продолжение
--PAGE_BREAK--
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека.
Отрасли психологиии знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.
Во время работы с подчиненными, при распределении обязанностей каждый руководитель должен учитывать такие факторы как тип личности, темперамент, черты характера, направленность личности и интеллектуальные способности человека /5/.
Типы личностихарактеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.
Темпераментявляется очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвиник, флегматик, холерик и меланхолик.
Черты характераопределяют направленность мира человека, уровень потребности в общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и интровертов. Экстраверт — чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул. Интроверт — замкнут, в поведении исходит только из внутренних соображений, поэтому иногда окружающим его действия кажутся вычурными и чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения часто перспективны и оправдываются в будущем.
Направленность личностиявляется важной психологической характеристикой человека и рассматривается с точки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.
Интеллектуальные способностихарактеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице /6, с. 176/.
Психологическиеметодыуправления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.
Глава 2. ПРИМЕНЕНИЕМЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МАГАЗИНЕ-АТЕЛЬЕ «БИКЕШ»
2.1 Общая характеристика организации
Практическая часть данной работы основана на анализе деятельности магазина-ателье «Бикеш», занимающейся реализацией текстильной продукции и пошивом одежды по индивидуальному заказу. Анализ будет основан на рассмотрении методов управления персоналом в организации, а так же возникающих проблем входе их применения.
Открытие магазина «Бикеш» состоялось в 1998 году на главной улице города Актобе. Он представлял собой небольшой салон, состоявший из двух отделов: ткани для пошива одежды и ткани для пошива штор. Магазин стремительно завоевывал свое место в текстильном мире города, постепенно расширяя ассортимент и привлекая новых клиентов. Уже через два года количество предлагаемого товара увеличилось на столько, что стало необходимым открытие нового более просторного магазина.
Приоритетными направлениями деятельности компании являются торговля тканью, а также продажа всей необходимой фурнитуры. В салонах представленбольшой ассортимент ткани для пошива всех видов одежды от строгого костюма до вечернего платья. Наличие отдела фурнитуры бесспорно облегчает подбор полного комплекта от ткани до пуговички, а так же другие сопутствующие товары.
Клиентам магазинов предоставлена возможность не только подобрать качественные ткани и швейную фурнитуру, но и реализовать свои идеи и творческие замыслы в ателье, сделав заказ поиндивидуальному раскрою и пошиву одежды.
В магазинах «Бикеш» представлен широкий выбор тканей для пошива штор и предметов интерьера, такие какпортьерные ткани, ткани для обивки мебели, тюль, гардины, потолочные карнизы, а так же фурнитура и аксессуары для создания неповторимого образа каждого дома. Данные материалы так же применяются при оформлении ресторанов, гостиниц и других общественных помещений.
Обеспечение клиентов высококачественной текстильной продукцией от лучших производителей Европы и Азии по доступным ценам является основой миссией Бикеша. Стратегия предприятия заключается в устойчивом развитие компании на рынке республики Казахстан, путем открытия дополнительных салонов по регионам страны. Для реализации данной стратегии руководство магазина определило для себя следующие цели:
· расширение ассортимента предлагаемых товаров путем заключения договоров с производителями России, Индии и Китая;
· наращивание производственных мощностей;
· обучение персонала и повышение их профессионализма для улучшения качества выполняемых работ;
· улучшение условий труда;
· внедрение нового оборудования и технологий.
На сегодняшний день в городе Актобе под единым названием работают два магазина «Бикеш», являющиеся
одними из ведущих компаний на рынке города по продажам ткани и пошиву одежды и штор, что подтверждено благодарностью акима области за неоднократное участие и содействие в подготовке к торжественным мероприятиям Актобе.
Управление организацией, даже если она не большая, сложный и трудоемкий процесс. На руководителей ложится весь груз ответственности за принимаемые ими решения, а так же за те решения, которые не были приняты. В работу руководителя магазина входит огромный спектр обязанностей – от закупки материалов до организации рабочего процесса. Поскольку данное предприятие является небольшим, его владелец сам выполняет все эти обязанности и принимает активное участие в процессе деятельности предприятия.
На рисунке 3 представлена организационная структура магазина-ателье «Бикеш» №1. Данная организационная структура предприятия является линейно-функциональной.
Рисунок 2. Организационная структура магазина-ателье «Бикеш»
На данной схеме показаны отделы, функционирующие на рассматриваемом предприятии. Каждый из этих отделов подчиняется директору организации.
В основные обязанности бухгалтерии входит ведение учета доходов и расходов, подача отчетности в налоговые органы.
Важную роль играет производственный отдел, состоящий из двух ателье по пошиву одежды и по пошиву штор. Главной задачей производственного отдела является пошив изделий по индивидуальному заказу клиентов.
В магазине-ателье «Бикеш» имеется два складских помещений, в которых хранится весь товарно-материальный запас магазина. Ответственными за хранение и учет товара являются заведующие складами и их помощники.
Главная роль в деятельности предприятия отведена отделу продаж и арт – отделу. Продавцы и дизайнеры компании работают совместно, основной задачей для них является реализация товаров и услуг, предлагаемых в магазине.
2.2 Характеристика персонала и кадровой службы
Наглядное представление характеристики персонала магазина-ателье «Бикеш» дает таблица 3, в которой представлен полный список сотрудников предприятия с указанием их должностей и наименованием отделов к которым они относятся.
Таблица 3 – Общая численность персонала магазина-ателье «Бикеш»
№
Ф.И.О.
Должность
Отдел
1
Щербула А.В.
Главный бухгалтер
Бухгалтерия
2
Кереева И.Е.
Помощник бухгалтера
3
Шакенова А.С.
Кассир
4
Кадыралиева А.А.
Кассир
5
Алексеева Г.Л.
Регистратор
Производственный отдел
Ателье №1
Цех №1
6
Болебаева Д.Ж.
Швея-закройщик
7
Домащенко О.В.
Швея
8
Дуйсенова Ж.С.
Швея
9
Дюсюкова Г.А.
Швея
10
Ермакова Л.Л.
Швея
11
Ермекова Г.К.
Швея
12
Жиеналина Ж.Е.
Швея
13
Карабаева Н.Г.
Швея
14
Касимова А.А.
Швея
15
Куликова Г.А.
Швея
16
Куптлеуова Г.М.
Швея
17
Кустанова К.Б.
Швея
18
Амангалиева Р.П.
Швея-закройщик
Производственный отдел
Ателье №1
Цех №2
19
Ахметова Ж.Д.
Швея
20
Бокушева Д.О.
Швея
21
Габдулина С.Т.
Швея
22
Литовченко Н.А.
Швея
23
Маймакова Ж.Б.
Швея
24
Мукашева А.Т.
Швея
25
Ныгметова С.С.
Швея
Продолжение таблицы 3
26
Сатаева М.С.
Швея
27
Сергалиева З.А.
Швея
28
Банбенкова В.О.
Швея-закройщик
Производственный отдел
Ателье №2
Цех №1
29
Избасканова М.Р.
Швея
30
Копыльченко О.Н.
Швея
31
Курманбаева З.С.
Швея
32
Мырзагалиева З.Б.
Швея
33
Сергеева А. Д.
Швея
34
Сугак Д.В.
Швея
35
Тукина О.П.
Швея
36
Уразмагамбетова А.Ш.
Швея
37
Утегенова Ж.У.
Швея
38
Жумагалиева Ж.Б.
Заведующий складом
Склад №1
39
Сабитова Ж.Н.
Помощник зав. складом
40
Куттымуратова Р.Е.
Заведующий складом
Склад
№2
41
Сабитова Л.Н.
Помощник зав. складом
42
Абилова Г.Ж.
Продавец
Отдел продаж
43
Жантауова А.Т.
Продавец
44
Нурумова А.Н.
Продавец
45
Оразгалиева Р.О.
Продавец
46
Омарова С.К.
Продавец
47
Панченко О.В.
Продавец
48
Бешекенова М.Э.
Дизайнер
Арт-отдел
49
Болатбекова Ф.А.
Дизайнер
50
Алпысбаев С.Г.
Разнорабочий
Хоз. отдел
51
Мартынюк О.В.
Уборщица
52
Умаров А.К.
Водитель
Для определения средне-списочной численности персонала были выбраны показатели за 2010г., представленные в таблице 4.
Таблица 4 — Численность персонала за 2010г.
1квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
49
55
53
52
Для расчета средне-списочной численности персонала используется следующая формула:
ЧПср=SЧ1 + SЧ2 + Sn+1 / n (2)
где: ЧПср – численность персонала средне-списочная;
SЧ1, SЧ2, Sn+1 – численность персонала за период;
n– число периодов.
ЧПср = 49+55+53+52 / 4 = 52.25
Таким образом, средне-списочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» за 2010г. составила 52,25 человек.
Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.
Явочная численность работников — численность всех лиц, состоящих в списочном составе персонала участка, цеха, предприятия, которые явились на работу, а также работников, находящихся в командировках по заданию предприятия. Явочная численность работников определяется как сумма всех явок работников на работу за каждый день, деленная на число дней работы предприятия. Явочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» в 2010г. представлена в таблице 5.
Таблица 5 — Явочная численность персонала за 2010г.
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Списочная численность
49
55
53
52
Явочная численность
45.5
48
47.2
50.5
Персонал находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других. Для организации мобильность персонала означает избавление от неподходящих работников, привлечение людей с новыми взглядами, омоложение кадрового состава. Однако мобильность персонала повышает затраты, связанные с набором, временной подмены кадров и их обучением, вызывает потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, ухудшает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально – психологический климат, снижает активность у тех, кто собирается уходить, что в результате влечет экономические потери.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота.
Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, проходящих производственную практику.
Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин оборот по выбытию бывает необходимым и излишним (текучесть) /6, с. 15/.
В таблице 6 представлено количество принятых и уволенных сотрудников в магазине-ателье «Бикеш» за 2010г.
Таблица 6 – Количество принятых и высвобожденных сотрудников за 2010г.
1 квартал
2 квартал
3 квартал
4 квартал
Прибыло
6
1
Выбыло
1
2
1
Исходя из этих данных, высчитывается оборот по прибытию персонала на данном предприятии за каждый квартал в 2010 году:
ОП = число прибывших/численность по каждому периоду (3)
ОП1 = 0/49=0
ОП2=6/55=0.1
ОП3=0/53=0
Оп4=1/52=0.02
Оборот по выбытию рассчитывается по следующим показателям:
ОВ = число выбывших / среднесписочная численность (4)
ОВ = 4/52.25 = 0.08
Текучесть кадров связана с субъективными причинами и обычно характерна для молодых сотрудников, после 3 лет работы существенно снижаясь. Считается, что нормальный ее уровень составляет 5% в год. Текучесть может быть активной (уход по собственному желанию) и пассивной (увольнение за нарушение трудовой дисциплины). Текучестькадров можно рассчитать по формуле:
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):
F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.
Коэффициент текучести кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Рассчитывается по формуле:
КТ = Чув /ССЧ х 100 (5)
где: КТ – коэффициент текучести;
Чув – количество уволенных;
ССч – среднесписочная числ. за период
КТ=4/52.25 х 100=7.7%
Таким образом, текучесть кадров в магазине-ателье «Бикеш» за 2010 год составила 7.7%, что незначительно превышает естественный уровень движения рабочей силы.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Причинами текучести кадровназывают наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подразделяются на три основные группы:
а) связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;
б) с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта;
в) с нарушениями трудовой дисциплины.
Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников. Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.
Причины текучести кадров можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в коллективе и прочие /6, с. 17/.
Как было показано выше, в 2010 году на предприятие было принято 6 человек и было уволено 4 человека. Причинами высвобождения работников явились неудовлетворенность руководителя компетентностью работника и нестабильность размера заработной платы (таблица 6).
Качественную характеристику сотрудников дает структура персонала. Под структурой персонала понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.
Структура персонала может быть статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение и движение персонала в разрезе категорий и групп должностей.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов, и подразделяется на общую и частную.
В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.
В таблице 7 показано количество работников со средним, средне – специальным и высшим образованием.
Таблица 7 – Количество работников со средним, средне-специальным и высшим образованием
Среднее образование
Средне — специальное образование
Высшее образование
Руководитель
1
Специалисты
26
19
Рядовые работники
1
2
3
Из данной таблицы видно, что 44% всего персонала магазина являются обладателями дипломов о высшем образовании и 53% имеют средне-специальное образование.
Эти данные позволяют подсчитать количественные показатели, характеризующие квалификацию персонала:
У = Nоитр/ Nитр (6)
где: У – уровень квалификации работников;
Nоитр – число инженерно-технических работников с высшим и средним образованием:
Nитр – общее число инженерно-технических работников.
продолжение
--PAGE_BREAK--
У=51/52=0.98
Результаты расчета показали, что уровень квалификации работников магазина-ателье «Бикеш» близок к 1, что является хорошим показателем.
Далее приведены сведения о возрасте и стаже (общий и в данной компании) работы персонала (таблица 8).
Таблица 8 – Показатели возраста и стажа работы персонала
№
Ф.И.О.
Должность
Возраст
Общий стаж
Стаж в компании
1
Щербула А.В.
Главный бухгалтер
1966г.
19
3
2
Кереева И.Е.
Помощник бухгалтера
1984г.
3
3
3
Шакенова А.С.
Кассир
1957г.
20
6
4
Кадыралиева А.А.
Кассир
1985г.
4
2
5
Алексеева Г.Л.
Регистратор
1957г.
25
6
6
Болебаева Д.Ж.
Швея-закройщик
1960г.
25
7
7
Домащенко О.В.
Швея
1961г.
24
7
8
Дуйсенова Ж.С.
Швея
1970г.
16
7
9
Дюсюкова Г.А.
Швея
1971г.
15
7
10
Ермакова Л.Л.
Швея
1962г.
22
6
11
Ермекова Г.К.
Швея
1965г.
19
6
12
Жиеналина Ж.Е.
Швея
1972г.
15
5
13
Карабаева Н.Г.
Швея
1975г.
12
7
14
Касимова А.А.
Швея
1966г.
20
3
15
Куликова Г.А.
Швея
1965г.
21
4
16
Куптлеуова Г.М.
Швея
1978г.
9
5
17
Кустанова К.Б.
Швея
1964г.
22
6
18
Амангалиева Р.П.
Швея-закройщик
1963г.
25
7
19
Ахметова Ж.Д.
Швея
1981г.
7
7
20
Бокушева Д.О.
Швея
1976г.
11
7
21
Габдулина С.Т.
Швея
1972г.
15
7
22
Литовченко Н.А.
Швея
1969г.
19
6
23
Маймакова Ж.Б.
Швея
1977г.
10
6
24
Мукашева А.Т.
Швея
1980г.
9
4
25
Ныгметова С.С.
Швея
1970г.
18
5
26
Сатаева М.С.
Швея
1960г.
23
5
27
Сергалиева З.А.
Швея
1980г.
7
5
28
Банбенкова В.О.
Швея-закройщик
1975г.
12
5
29
Избасканова М.Р.
Швея
1984г.
4
4
30
Копыльченко О.Н.
Швея
1978г.
8
3
31
Курманбаева З.С.
Швея
1978г.
8
6
32
Мырзагалиева З.Б.
Швея
1968г.
20
2
33
Сергеева А. Д.
Швея
1970г.
17
1
34
Сугак Д.В.
Швея
1980г.
5
2
35
Тукина О.П.
Швея
1982г.
7
3
Продолжение таблицы 8
36
Уразмагамбетова А.Ш.
Швея
1977г.
11
4
37
Утегенова Ж.У.
Швея
1965г.
21
5
38
Жумагалиева Ж.Б.
Заведующий складом
1964г.
21
5
39
Сабитова Ж.Н.
Помощник
зав. складом
1984г.
5
2
40
Куттымуратова Р.Е.
Заведующий складом
1955г.
32
6
41
Сабитова Л.Н.
Помощник
зав. складом
1986г.
2
2
42
Абилова Г.Ж.
Продавец
1981г.
7
5
43
Жантауова А.Т.
Продавец
1985г.
4
2
44
Нурумова А.Н.
Продавец
1977г.
10
6
45
Оразгалиева Р.О.
Продавец
1979г.
8
4
46
Омарова С.К.
Продавец
1982г.
7
4
47
Панченко О.В.
Продавец
1986г.
2
2
48
Бешекенова М.Э.
Дизайнер
1980г.
10
1
49
Болатбекова Ф.А.
Дизайнер
1985г.
5
2
50
Алпысбаев С.Г.
Разнорабочий
1977г.
10
6
51
Мартынюк О.В.
Уборщица
1960г.
24
2
52
Умаров А.К.
Водитель
1972г.
15
5
На основе этих показателей можно рассчитать коэффициент стажа работы персонала в организации:
Х=(X1+X2+....+Xn)/S (7)
где: Х – средний возраст / стаж сотрудников коллектива;
Х1… Хn– возраст / стаж отдельных работников;
S– списочная численность персонала на 1 января следующего за отчетным года.
Х=710/52=13.7
Снижение среднего возраста говорит об омоложении коллектива, повышение – о его старении. Чем выше показатель среднего стажа, тем опытнее и стабильнее коллектив, и более сформированной является его корпоративная культура.
Таким образом, списочная численность персонала магазина-ателье «Бикеш» на 1 января 2011г. составляет 52 человек. В магазине функционируют 6 отделов, два из которых являются производственными и их работники составляют доминирующее большинство всего состава сотрудников предприятия.
Поскольку на предприятии отсутствует отдел по управлению персоналом, то директор контролирует всюработу отделов и осуществляет управление деятельностью компании и его персоналом. В своей деятельности директор руководствуется действующим законодательством, нормативными актами и документами.
В функциональные обязанности директора компании входят:
1. Организация и координация деятельности отдела:
· общее руководство отделом продаж;
· участие в выработке и проведении кадровой политики для реализации целей и задач отдела;
· непосредственное руководство работой сотрудников отдела продаж;
· ведение коммерческих переговоров с ключевыми клиентами, представляя интересы фирмы;
· участие в разрешении конфликтных ситуаций в отделе.
2. Планирование и аналитическая работа:
· ассортиментное и финансовое планирование;
· анализ данных продаж;
· анализ информации о позиционировании конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке г. Актобе и регионов;
· разработка и внедрение методов и форм работы отделов;
· участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела продаж и ателье;
· участие в разработке мероприятий по мотивации сотрудников компании.
4. Контроль:
· контроль выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами фирмы;
· контроль соблюдения правильности оформления и заключения договоров с сотрудниками отделов;
· контроль работы отдела дизайнеров;
· контроль выполнения запланированных качественных и количественных показателей работы отдела продаж и ателье;
· контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженностей;
· контроль качества и своевременности выполнения приказов и распоряжений сотрудниками отделов;
· контроль уровня профессиональных знаний сотрудников отделов;
· контроль сохранности вверенных материальных ценностей и коммерческой информации сотрудниками отделов;
· выполнения сотрудниками технологии процесса продаж, требований
Правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, регламентов, приказов и распоряжений по фирме.
В своей работе руководство Бикеша придерживается таких принципов, как принцип децентрализации и коллегиальности, оптимальное сочетание прав и ответственности. продолжение
--PAGE_BREAK--