--PAGE_BREAK--Теория справедливости
Теория справедливости является одной из наиболее красивых и потому наиболее известной теорией мотивации в западном менеджменте. Ее основные постулаты:
1. Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта (вины или обиды).
3. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома, наверное, всем: работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения [3].
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
В этой модели, показанной на рисунке 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рассмотрим механизм мотивации.
Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.
Рисунок 1 — Мотивационная модель Портера – Лоулера
. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [5].
1.3 Основные методы мотивации труда
Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивации эффективного трудового поведения:
– материальное поощрение;
– организационные методы;
– морально–психологические.
В России на данный момент в умах людей сложилось мнение, что мотивация может быть только материальной. Это – неправильное понимание столь важной проблемы.
Повышать заработную плату работнику – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Вполне вероятно, и, скорее всего, работники отдела продаж не изменят свое отношение к работе, не станут работать усерднее. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника [8]. Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10–30%, на среднем 10–40%, на высшем 15–50%. Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях [1].
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
– участие в делах организации (как правило, социальных);
– перспектива приобрести новые знания и навыки;
– обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально–психологические методы мотивирования включают в себя:
– создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
– присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
– признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.). За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.;
– высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
– атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во–первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во–вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку [1].
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
2 Экономико-правоваяхарактеристикаООО«СпартаСпортЭкип»
Общество с ограниченной ответственностью «Спарта Спорт Экип» создано в соответствии с главой IVГражданского кодекса РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами Российской Федерации.
ООО «Спарта Спорт Экип» занимается производством и реализацией спортивного инвентаря и спортивной одежды. Расположено предприятие по адресу 426050 Удмуртская республика, г. Ижевск, ул. Дзержинского д.9-б.
Предприятие было создано в 1992 г. и изначально именовалось как общество с ограниченной ответственностью «Апекс». В 2006 г. предприятие было продано и с момента его новой регистрации стало именоваться ООО «Спарта Спорт Экип». В итоге, фактически, данное предприятие на рынке спортивного снаряжения и инвентаря находится более 18 лет, а формально – лишь 4 года.
За 18 лет деятельности данной компании постоянно происходит модернизация самого предприятия, разработка новой и усовершенствование имеющейся продукции.
Целью деятельности предприятия является удовлетворение потребностей населения в спортивном инвентаре и спортивной одежде, главным образом предназначенных для единоборств (бокс, каратэ и т.д.).
Ассортиментный перечень производимой продукции содержит более двухсот наименований:
1 Спортивные снаряды (мешки и груши боксёрские, лапы, макивары) различных исполнений и типоразмеров;
2 Защитное снаряжение (перчатки, накладки, защитные жилеты, футы, шлема и щитки) различных цветов и размеров;
3 Костюмы для единоборств;
4 Другие товары для спорта (утяжелители, маты, рюкзаки, спальные мешки и другое).
Продукция, производимая предприятием, пользуется устойчивым спросом благодаря доступным ценам и высокому качеству. Предприятие имеет устойчивые связи с покупателями из различных регионов Российской Федерации.
Предприятие имеет иерархическую структуру с хорошо организованными горизонтальными связями. Структурно-иерархическая схема подразделений предприятия ООО «Спарта Спорт Экип» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Спарта Спорт Экип»
Руководство предприятием осуществляет директор, назначаемый учредителями предприятия.
Производством продукции занимается производственный отдел, которым руководит заместитель директора по производству – начальник производственного отдела.
Производственный отдел состоит из двух подразделений: основного производства и экспериментального участка. На основном производстве выпускается вся номенклатура изделий, а экспериментальный участок используется для внедрения в производство новых видов продукции.
Бухгалтерский учёт на предприятии ведётся бухгалтерией, которой руководит главный бухгалтер.
Реализацией продукции и снабжением предприятия материалами и полуфабрикатами занимается отдел снабжения и сбыта, управляемый менеджером по сбыту.
Хранение товарно-материальных ценностей, поступивших от поставщиков, производственных запасов и готовой продукции, а также снабжение производства необходимыми материалами осуществляется отделом снабжения.
Основные показатели деятельности ООО «Спарта Спорт Экип» выглядят следующим образом.
Выручка организации растет в 1 и 4 кварталах и сокращается в 2 и 3 кварталах 2009-2010 гг. вследствие специфики продаваемой продукции. Для того чтобы оценить как изменится прибыль при изменении объемов производства, используют относительные показатели, например, затраты на 1 руб. реализованной продукции. Этот показатель увеличивается в 1-4 кварталах 2009 г., уменьшается в 1 полугодии 2010 г. и снова увеличивается во 2 полугодии того же 2010 г.
Таблица 1 — Основные показатели деятельности ООО «Спарта Спорт Экип»за 2009-2010 гг.
Показатель
2009 г.
2010 г.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Выручка от реализации, тыс. руб.
1 034
1 034
881
1 685
1 119
595
1 000
1 922
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.
996
1 011
870
1 680
1 087
565
969
1 882
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.
0,963
0,978
0,988
0,997
0,971
0,950
0,969
0,979
Валовая прибыль, тыс. руб.
38
23
11
5
32
30
31
40
Прибыль от продаж, тыс. руб.
38
23
11
5
32
30
31
40
Численность рабочих
26
27
28
34
23
24
25
27
Производитеность труда, р./чел.
39,77
38,30
31,46
49,56
48,65
24,79
40,00
71,19
Рентабельность активов, %
2,52
1,14
0,94
0,11
1,60
1,70
1,65
1,41
Рентабельность собственного капитала, %
66,67
23,08
15,22
2,13
26,56
22,89
16,16
16,81
Рентабельность продаж, %
1,93
0,87
0,79
0,06
1,52
3,19
1,60
1,04
Балансовая прибыль, тыс. руб.
26
12
9
2
22
25
21
27
Чистая прибыль, тыс. руб.
20
9
7
1
17
19
16
20
Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия за анализируемый период имеет обратную тенденцию Этот показатель сокращается в 1-4 кварталах 2009 г. и возрастает в 2010 г., виден спад лишь в 3 квартале.
Показатели рентабельности с разных позиций отражают эффективность хозяйственной деятельности организации, свидетельствуя об уровне доходности как самого предприятия, так и его продукции.
Из данных таблицы видно, что коэффициент рентабельности продаж в течение всего рассматриваемого периода имеет тенденцию к сокращению в 2009 г. и составляет на конец года 0,06% это говорит о том, что один рубль реализованной продукции не принес прибыли, в 2010 г. этот показатель составил значение равное 1,04%., максимальное значение данного показателя было во 2 квартале 2010 г. – 3,19%. Коэффициент рентабельности собственного капитала в 2009-2010 гг. сократился более чем в 4 раза, с 66,67% до 16,81%.
Анализ показателей рентабельности ООО «Спарта Спорт Экип» показал, что на протяжении рассматриваемого периода компания демонстрирует спад, сменяющийся последующим ростом показателей рентабельности, что свидетельствует о неэффективной деятельности организации. В целом, можно утверждать, что спад в продолжение
--PAGE_BREAK--