Разработка кадровой политики организации

--PAGE_BREAK--1 Теоретические основы формирования и развития  кадровой политики 1.1 Содержание, задачи и типы кадровой политики

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в ор­ганизацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации — ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов [1]. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и со­хранения количественного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое  толкование.

В широком смыслеэто система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое от­ражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все меро­приятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного рас­писания, аттестация, обучение, продвижение — могут заранее пла­нироваться и согласовываться со стратегическими целями и теку­щими задачами организации [1].

В узком смыслеэто набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом [1].

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

§       увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

ü                             переводить на сокращенные формы занятости;

ü                             использовать на несвойственных работах, на других объектах;

ü                             направлять на длительную переподготовку и т. п.;

§       подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

§       набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

§       набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

§       вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

§       требования производства, стратегия развития предприятия;

§       финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

§       количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

§       ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

§       спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

§       влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

§       требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1.                      Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.                      Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3.                      Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4.                      Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений [11].

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т. п.), а касается принципиальных позиция предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

§       требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

§       отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

§       отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

§       отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

§       отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организа­циях  кадровой   политики   позволяет  выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

•   пассивная;

•   реактивная;

•   превентивная;

•   активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению квнешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую [10].

Рассмотрим  подробнее  каждый  из упомянутых вариантов  кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само   словосочетание   «пассивная  политика»   на первый  взгляд представляется нелогичным. Одна­ко нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий  в отношении  собственного  персонала,  акадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно от­сутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руково­дство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мо­ниторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персо­нала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризис­ных явлений, осуществляются действия, направленные на пони­мание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, распо­лагают средствами диагностики существующей ситуации и оказа­ния адекватной экстренной помощи. Вместе с тем основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании [10].

Превентивная и активная кадровая политика

Вподлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потреб­ности в кадрах, как в качественном, так и в количественном от­ношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разра­ботка целевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной  кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые  используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики — рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа  кадровой работы с  вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1) возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления не­скольких проектов или направлений деятельности.

2) гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосроч­ные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадро­вая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кад­ровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргу­ментированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой по­литики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при сущест­венном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия [10].

Взаимосвязь кадровой политики и процессов управления персоналом

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствую­щей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родст­венных ей организациях. Кадровая политика откры­того типа может быть адекватна для новых организаций, веду­щих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование осо­бого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов [10].

Взаимосвязь кадровой политики и процессов управления персоналом иллюстрирует таблица 1.
Таблица 1 – Взаимосвязь кадровой политики и процессов управления персоналом

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предположенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников («опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта

Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптировано к специфике работы организации

Продвижение персонала

С одной стороны, возможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой ¾  вполне вероятна «головокружительная карьера» за счет высокой мобильности кадров

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается за заслуженным сотрудником компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному)

Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
    продолжение
--PAGE_BREAK--


Проанализировав таблицу можно четко сказать о том, что кадровый процесс, происходящий в организации, зависит от типа кадровой политики.




1.2 Основные этапы и принципы разработки кадровой политики



В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинает­ся с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов (рисунок 1):

• разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;

• организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).




Рисунок 1 — Аспекты формирования кадровой политики.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закреплен­ное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персо­налом, существует на уровне понимания, но не закреплено до­кументально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики [3]:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1.Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2.Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по дос­тижению целей, своего рода кадровых технологий, закреплен­ных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынеш­него состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздей­ствия, их согласование с ценностями организации.

3.Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном эта­пе важно определить существенные индикаторы состояния кад­рового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работ­ников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить мето­дику оценки эффективности кадровых программ.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре  основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предви­дение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий;

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро ме­няющейся среде;

4) управление стратегическими задачами в реальном масшта­бе времени — разработка и реализация постоянно корректи­рующейся программы.

В  зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа,  ориентированные  на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотренные основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования представлены в приложении А.

Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние [2].

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1)    нормативные ограничения;

2) ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее    значимыми    представляются    сле­дующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности.

2) стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

 Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива.

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;

• получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

§        производственная деятельность предприятия — реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

§        финансово-экономическая — возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

§        социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Существует три базовых стратегических направления[6]:

1)    производство продукции с возможно более низкими издержками;

2)    диверсификация — ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками;

3)    ориентация на определенные рыночные ниши — сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства.

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

1.                      Организация нового бизнеса – приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на «пустом» месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2.                      Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3.                      Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно — закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4.                      Диверсификация — вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанной с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельной сфере бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация — это альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства.

5.                      Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6.                      Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности — ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

Анализ функционирования отечественных предприятий в условиях становления рыночных отношений показывает, что на практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия. Однако охарактеризовать масштабы распространения того или иного направления трудно, для этого необходимо провести специальные обследования силами статистических органов. Наиболее распространена, на мой взгляд, диверсификация в ее различных видах.

Как показывает анализ, предприятия в условиях низкой стабильности производства и состояния глубокого экономического кризиса строят свою кадровую политику следующим образом:

§        увольняют большую часть персонала, рассчитывая, что когда возникнет потребность в рабочих, они наберут новых;

§        никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию;

§        тщательно сохраняют наиболее квалифицированную и мобильную экономически активную часть персонала (своего рода золотой фонд рабочей силы);

§        значительную часть рабочей силы не увольняют, а задействуют до «лучших времен» на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю;

§        увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах.

Используются и другие варианты. Важно, чтобы все они учитывали условия производства и интересы коллектива работников.
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.4 Применение кадровой политики в современных организациях

Стратегия развития предприятия, в основе которой лежит ориентация на нововведения, на систематическое обновление продукции, предъявляет свои требования к кадровой политике [4]. Рассмотрим возникающие здесь проблемы более подробно.

Устойчивость функционирования производства в условиях воздействия со стороны внешних и внутренних факторов зависит от выполнения требований в отношении его избыточности и гибкости.

Переход к рыночной экономике связан с реализацией новой для нас экономико-организационной модели развития, которая описывается формулой «превышение предложения над спросом», где исходной точкой является предложение или согласие производителя взяться за производство той или иной продукции.

При возникновении таких предложений со стороны нескольких производителей возникает конкуренция между ними за заказ. Само желание предприятия взяться за производство новой продукции свидетельствует о его возможности сделать это, т.е. об определенных резервах производственной мощности.

Наличие резервов мощности позволяет быстро отреагировать на конъюнктуру рынка, а полное использование производственных мощностей свидетельствует прежде всего об отсутствии конкурентоспособности предприятия в выполнении заказов.

Конкурентоспособность – это не только способность производителя планировать, производить и продавать продукцию и услуги, более привлекательные по своей цене и характеристикам, чем аналогичная продукция и услуги конкурентов. Это также возможность быстро отреагировать на потребности заказчиков.

Возможность производства быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка, его гибкость обусловлены избыточностью по всем ресурсам, включая людские.

Обеспечение гибкости производства требует формирования мобильной рабочей силы, способной быстро адаптироваться к новым условиям производства, что позволяет маневрировать человеческими ресурсами на различных участках производства.

Переориентация производства на выпуск новой продукции по-разному сказывается на профессионально-квалификационной структуре кадров. Чем больше конструктивно-технологичесие различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров рабочих. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется замена рабочих по профессиональному признаку. При незначительных различиях можно обойтись переподготовкой имеющихся работников. Чем шире базовая профессиональная подготовка рабочих, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал на предприятии. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичной в использовании рабочей силы. Но есть и другая сторона проблемы – готовность рабочей силы приспосабливаться к новым условиям производства и труда. Кадровая политика, нацелена на формирование эластичной в использовании рабочей силы, должна учитывать, что составляющими этого качества являются физическая и умственная возможность удовлетворять требованиям развивающегося производства, способность и, главное, желание учиться, принимать все новое, прогрессивное, постоянно обновлять профессиональные знания, и даже менять профессию, занятие. Проблема нежелания, да и неготовности работника к смене профессии, вида деятельности, к прохождению переподготовки остается острой, о чем и свидетельствует практика не только предприятий, но и служб занятости, когда подавляющая часть предложений о переподготовке остается без ответа со стороны лиц, ищущих работу.

Критерии оценки кадровой политики

    Для полного анализа кадровой  политики  любого  предприятия  необходимо выделить критерии оценки[8]:

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

    Количественный  состав  организации   для   удобства   анализа   обычно подразделяется на  три  категории:  руководствующий,  менеджерское  звено  и обслуживающий, на мужчин и  женщин,  пенсионеров  и  лиц  не  достигших  18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках,  а  также  на  работающий  в  центральном отделении  или  филиалах  и  т.п.  Качественный  состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с   высшим, средним, средним специальным и пр. образованием,  а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

    Уровень текучести  кадров  –  один  из  самых  показательных  критериев кадровой политики предприятия.

    Гибкость кадровой политики  оценивается  исходя  из  ее  характеристик: стабильности  или   динамичности.   Кадровая   политика   должна  динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

    Степень  учета  интересов  работника  рассматривается  в  сравнении  со степенью учета интересов производства. Исследуется  наличие  или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Оценка выбора кадровой политики

Правильно выбранная кадровая политики обеспечивает:

§ своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

§ формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов на текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);

§ стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

§ формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

§ рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.

Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:

§с изменением общей стратегии и производительной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;

§с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

§с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;

§с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д. [8].

Так как кадровая политика является производной от реализуемой общей стратегии развития предприятия, обоснованность ее выбора зависит от того, насколько качественно были проведены маркетинговые исследования предприятием (фирмой) возможного сбыта продукции, работа по формированию спроса на нее со стороны потребителей, удастся ли выдержать конкуренцию производителей. Необходима проработка сильных и слабых сторон деятельности предприятия в отношении возможной конкурентной борьбы за привлечение квалифицированной рабочей силы, финансовых возможностей предприятия (фирмы) в отношении обеспечения определенного уровня заработной платы и предоставления других льгот, имиджа предприятия. Важно учитывать окружение предприятия, территориальную близость родственных по профилю производств, обладающих теми или иными преимуществами.

  Общий стратегический план формирования кадров предприятия должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникших трудностей различного характера.

При оценке кадровой политики нужно учитывать возможность интегральных эффектов, когда итоговый результат деятельности выше, чем простая сумма частных результатов: проигрывая в одном, можно существенно выиграть в другом.

    Выигрыш может быть получен за счет многократного использования одних и тех же ресурсов (увеличение коэффициента сменности работы оборудования) или за  счет экономии на условно-постоянных расходах, а также за счет того, что удастся обеспечить большее соответствие новой продукции и услуг потребительскому спросу и получить больший доход за счет высоких цен их реализации.

 чен за счет многократного испльзования одинаковых сто весьма узкий, апример только через озволит получить   При диверсификации возможная убыточность одного производства может успешно компенсироваться прибыльностью другого, что нельзя не учитывать при выборе ориентиров в кадровой политике.

Таким образом, при формировании кадровой политике необходима ее проверка на соответствие стратегии организации, сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику, а на материалах территориальной службы занятости – анализ ситуации на рынке труда в отношении конъюнктуры спроса на рабочих разных профессий, уровня квалификации, профиля подготовки. 

    продолжение
--PAGE_BREAK--2 Анализ организационной деятельности и эффективности функционирования ООО «Транссервис – 95» 2.1 Краткая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Транссервис – 95»

Краткая характеристика организации

Компания “Транссервис — 95” представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО). Датой создания ООО «Транссервис – 95» можно считать 1 ноября 1993 года, когда магазином, торгующим импортной техникой был создан сервисный центр по ремонту техники. Данная компания функционирует на рынке предоставления широкого спектра услуг населению. Главным ее направлением является предоставление профессиональных услуг клиентам, таких как установка и ремонт крупногабаритной техники, различный ремонт фото, аудио, видео техники. 

На сегодняшний момент «Транссервис – 95» — одна из самых крупных сервисных компаний Москвы. Компания имеет авторизацию на проведение обслуживания и ремонта продукции более 60 торговых марок известных зарубежных и отечественных фирм-производителей. Рабочие места инженеров компании оснащены самым современным оборудованием, а обширные связи, налаженные с ведущими производителями электроники, позволяют получать только оригинальные материалы для профессионального ремонта и обслуживания техники.

Компания непрерывно развивается и расширяет свою деятельность по сервисному обслуживанию бытовой техники. Одним из шагов в таком направлении является сотрудничество с Московским Энергетическим Институтом (МЭИ ТУ) с целью подготовки кадров для ремонта и сервисного обслуживания бытовой техники. 

Каждая организация имеет свое предназначение – миссию, во имя которой люди объединяются и осуществляют свою деятельность.

Миссия данной компании: Создание узнаваемой и популярной сервисной компании. Любой человек может получить необходимую ему услугу в компании.

Определение миссии любой организации имеет очень важное значение, потому что: осуществляя свою миссию, организация добивается достижение целей. Любая организация создается целенаправленно, и деятельность организации направлена на достижение цели. Цель организации играет жизненноважную роль для ее выживания, и длительного существования. Главной внутренней целью нашей организации является:Развитие до международного уровня с максимизацией прибыли. Внешней целью организации является оказание различного рода услуг в сфере ремонта и обслуживания бытовой техники.

По срочности цели компании можно подразделить на:

Краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную цели.

1.                      Краткосрочной целью является достижение высокого уровня качества, путем приобретения профессионального оборудования и высококачественных материалов. Привлечения опытных мастеров и проведения для них мастер классов. Так же с созданием комфортных условий для клиентов компании и его сотрудников. Но помимо краткосрочных целей у нас есть еще среднесрочные и долгосрочные цели.

2.                      Среднесрочной целью: Удержать цену на предоставлении услуг в среднем сегменте цен путем снижения издержек, привлечения большего количества клиентов компании и путем проведения в ближайших районах рекламных акций и промоушен компаний.

3.                      Долгосрочной целью компании является создание сети таких же организаций.
    продолжение
--PAGE_BREAK--








Внутренняя среда организации

Анализ организационной структуры

Структура организации – внутренняя переменная — представляет собой взаимоотношение уровней и функциональных областей, т.е. конструкции организации спроектированная в такой форме, которая обеспечивает достижение целей организации.  Структуру организации изображают в виде организационной схемы.   В  исследуемой организации как и в любой другой существует разделение труда и вся организация разделена на горизонтальные функциональные области  и вертикальные уровни управления.

Организационная структура развивается и изменяется под воздействием особенностей, стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций. Структура данной организации представляет собой бюрократическую структуру, ориентированную на потребителя с элементами матричной структуры, так как организация гибко изменяется и быстро приспосабливается к  обновляющимся целям, задачам и функциям  во внешней экономической среде. Как известно ни одна структура организации не встречается в жизни в чистом виде, поэтому чтобы оптимизировать работу такой компании было создано большое количество отделов, каждый из которых занимается определенной работой; имеет свою клиентскую базу, собственный бухгалтерский отдел, собственный отдел по маркетингу и т.д., но все отделы компании в свою очередь подотчетны директору. Организационная структура показана на рисунке 2.



Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Транссервис – 95»

Из данного рисунка видно четкое разделение труда в ООО «Транссервис – 95».

Анализ функциональной структуры ООО «Транссервис – 95»

Функциональная структура – это система, показывающая, каким образом  взаимодействуют все отделы предприятия в целом, и как каждый отдел работает сам по себе.

     Описывая функциональную структуру ООО «Транссервис – 95», отметим, что во главе всех отделов находится руководители отделов. Руководитель каждого отдела соответственно отчитывается генеральному директору о проделанной работе и совещается с ним по наиболее важным вопросам функционирования организации.

Далее рассмотрим взаимодействие каждого отдела более подробно.

Единая диспетчерская служба взаимодействует практически со всеми отделами организации. Это все направления ремонта и установки техники, отдел информационных технологий и многие другие отделы. Каждый день диспетчера службы принимают звонки от клиентов, которые в свою очередь хотят отремонтировать или установить технику. После обработки информации заказ из диспетчерской службы поступает в соответствующий отдел, где передается мастеру.

           Финансово-экономический отдел — это  генеральный отдел, финансирующий практически все отделы организации. Так же в него поступает прибыль от всех отделов ООО Транссервис – 95» через их собственные бухгалтерии, и данный отдел с согласия генерального директора компании устанавливает цены на услуги и контролирует бухгалтерии всех отделов.

         Перейдем к подотделам организации. Все они подчиняются в первую очередь гендиректору. Каждый из них имеет свою администрацию, бухгалтерию, отдел маркетинга и рабочий персонал, иными словами, каждый подотдел функционирует независимо от других, но администрация каждого подотдела обязательно контролируется отделом управления персоналом, т.е. администрация должна обязательно отчитываться о проделанной работе управлению; аналогично бухгалтерия каждого подотдела отчитывается отделу по финансам и экономике, оставляя себе часть прибыли на заработную плату рабочим и другие нужды, остальные средства пересылаются в отдел по финансам и экономике; подотделы маркетинга каждого отдела занимаются исследованием только своего отдела, но обязаны пересылать данные в главный отдел, который их упорядочивает, анализирует и подводит итог по всей организации в целом. Как видно из схемы – у каждого подотдела имеется свой рабочий персонал, который набирается отделом кадров и контролируется администрацией.

          Каждый отдел функционирует сам по себе и подсистемы нужны лишь для контроля за ними и обобщения результатов. Все это разделение называется делегирование полномочий. По моему мнению, делегирование необходимо любой фирме, целью которой является облегчение работы сотрудников, максимизация прибыли и более эффективная работа.  На рисунке 3 представлена функциональная структура исследуемой компании.





Рисунок 3 – Функциональная структура ООО «Транссервис – 95»

Проанализировав рисунок 3 можно сделать вывод о том, что все отделы организации тесно взаимодействуют друг с другом, а не живут «отдельной жизнью».
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ показателей эффективности деятельности ООО «Транссервис – 95»

Компания «Транссервис – 95» представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО). Общество осуществляет свою деятельность на основании Устава компании. В Уставе отражаются все виды деятельности, которыми может заниматься организация, отражены ее цели, правовой статус и т.д. Основные виды деятельности – ремонт и установка техники.

Для компании не существует «крупных» и «мелких» заказчиков. Работники компании одинаково бережно относятся к каждому клиенту в независимости от объема оказываемых услуг. Компания стремиться предложить наилучшие решения, удовлетворяющие оптимальному соотношению цена – качество – срок исполнения.

Специалисты ООО «Транссервис – 95» постоянно расширяют номенклатуру производимых работ, используют в своей работе современные инструменты и материалы, что выгодно отличает «Транссервис – 95» от других фирм, оказывающих такие же услуги населению.

Проведем анализ объема и структуры предоставления услуг на предприятии. В начале отразим в таблице данные об оказываемых услуг (таблица 2).

Таблица 2 – Объем оказываемых услуг ООО «Транссервис – 95»

Показатели

2006 год

2007 год

Изменения

Общий объем услуг, руб., в том числе:

63500000

72000000

+ 8500000

Установка крупногабаритной техники (КБТ), руб.

28600000

33000000

+ 4400000

Установка кондиционеров, руб.

4000000

5000000

+ 1000000

Ремонт КБТ

13900000

15000000

+ 1100000

Ремонт мелкой бытовой техники, руб.

17000000

19000000

+ 2000000



Из приведенной ниже таблицы можно сделать вывод, что общий объем оказываемых услуг фирмой вырос на 8500000 и продолжает расти в этом году.

Далее приведем анализ структуры объема оказываемых компанией услуг (таблица 3).







Таблица 3 – Анализ структуры услуг ООО «Транссервис – 95»



Показатели

Объем работ, тыс. руб.

Структура, %

Изменение в структуре



2006

2007

2006

2007

Общий объем услуг

63500000

72000000

100

100

-

Установка техники

32600000

38000000

51,3

52,8

+ 1,5

Ремонт техники

30900000

34000000

48,7

47,2

-1,5



В структуре оказания услуг компании наибольший удельный вес занимает установка техники, в 2006 году доля этой услуги составила 51,3 %, а в 2007 году – 52,8 %. (рисунок 4).



Рисунок 4 – Структура оказываемых услуг ООО «Транссервис – 95»

Следом проведем анализ динамики и структуры затрат компании по данным таблицы 4.

 Таблица 4 – Анализ затрат ООО «Транссервис – 95» за 2006-2007 гг.

Статьи затрат

Сумма, тыс. руб.

Удельный вес, %

2006

2007

изменение

2006

2007

изменение

Сырье, материалы

2855

3874

120

60,1

60,2

0,1

Амортизация основных средств

489

650

161

10,3

10,1

-0,2

Аренда

732

1004

273

15,4

15,6

0,2

Заработная плата

295

314

19

6,2

4,9

-1,3

Начисления на заработную плату

105

112

7

2,2

1,7

-0,5

Затраты на рекламу

86

135

50

1,8

2,1

0,3

Транспортные расходы

29

45

17

0,6

0,7

0,1

Прочие расходы

160

301

141

3,4

4,7

1,3

Итого

4750

6436

1686

100

100



Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 млн. руб. В структуре себестоимости наибольший удельный вес занимают затраты на сырье и материалы, которые составляют 60,1% в 2006 и 60,2% в 2007 годах  соответственно. Следующими крупными статьями затрат являются аренда – 15,4% и 15,6%, а также амортизация   — 10,3% и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2 в структуре затрат предприятия (рисунок 5).



Рисунок 5 – Структура затрат ООО «Транссервис – 95»

Основные показатели деятельности компании отражены в таблице 5.

Таблица 5  – Основные показатели деятельности ООО «Транссервис – 95»

Показатели

2006 год

2007 год

Выручка, руб.

63500000

72000000

Себестоимость, руб.

4750000

6436000

Чистая прибыль, тыс. руб.

3925000

4824000

Рентабельность, %

82,6

74,9



На основании данных таблицы можно сделать вывод, что рентабельность предприятия снизилась на 7,7%, что свидетельствует о снижении эффективности работ ООО «Транссервис – 95».
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ организационной культуры и системы управленияперсоналом

Анализ организационной культуры ООО «Транссервис – 95» составлен на основе интервью, проведённого нами по во­просам анкеты (Приложение Б). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной куль­турой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Транссервис – 95» можно выделить:

1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

3.  Наличие униформы (делового стиля одежды);

4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календа­рей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

5.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу и др.

6.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­нию эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в це­лом, компания «Транссервис – 95» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Содержание организационной культуры ООО «Транссервис – 95»

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. В компании «Транссервис — 95» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3.  В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры в целом. Для данной организации характерна партиципативная организационная культура с элементами бюрократической. Это выражается в следующем: в организации присутствует четкая иерархия; все проблемы в компании решаются на основе открытого взаимодействия между работниками и руководством; разногласия и конфликты считаются жизненной необходимостью для эффективного решения проблем; лидерство в компании основывается на сотрудничестве между руководством и подчиненными.

Для организационной культуры ООО «Транссервис – 95» присуще сильные стороны. Это выражено в том, что работники четко понимают и представляют цель, миссию и видение компании, в которой они работаю, четко разделяют границы между общением с коллегами и руководством, поддерживают и разделяют взгляды на дальнейшее развитие компании.

В организации большое количество отделов, которые выполняют свои функции, но они тесно взаимодействуют между собой. Следовательно, считать все отделы ООО «Транссервис – 95» отдельными субкультурами невозможно.

Проведя данный анализ можно четко выделить следующие типы дифференциации культуры ООО «Транссервис – 95»:

1.                      Функциональная или профессиональная дифференциация. Данный тип присутствует во всех организациях. В данной компании это характеризуется тем, что каждый отдел в компании выполняет свои четко сформулированные обязанности, подчиняется непосредственно своему начальнику отдела и, разумеется, генеральному директору компании.

2.                      Дифференциация по продуктам, рынкам и технологиям. Данный тип выражается тем, что в компании прослеживается четкое разделение на два вида оказания услуг населению (установка и ремонт техники).

3.                      Дифференциация по иерархическим уровням. В ООО «Транссервис – 95» видно четкое разделение функциональных и должностных обязанностей. Каждый сотрудник компании хорошо знает что он должен делать и кому он должен подчиняться. 

Проанализировав организационную культуру компании можно сделать вывод, что ООО «Транссервис – 95» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Анализ системы управления персоналом

Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «Транссервис – 95».

Для начала дадим характеристику численного состава, разделенного по отделам в ООО «Транссервис – 95». Численный состав персонала представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Численный состав персонала ООО «Транссервис – 95»

Отдел

2006 год

2007 год

Изменение

Отдел кадров

5

5

0

Отдел ремонта КБТ

147

142

— 5

Отдел установки КБТ

154

153

— 1

Единая диспетчерская служба

59

52

— 7

Финансово-экономический отдел

13

10

— 3

Технический отдел

59

55

— 4

Отдел работы с клиентами

44

40

— 4

Другие отделы организации

32

30

— 2

Всего

513

487

— 26



Из данных таблицы 6 можно сделать вывод, что численность персонала в 2007 году уменьшилась по сравнению с 2006 годом.

При оценке эффективности систему управления персоналом важное значение имеет анализ структуры и динамики кадрового состава.

Кадровый состав ООО «Транссервис – 95» представим в виде рисунка 6.



Рисунок 6 – Кадровый состав ООО «Транссервис – 95»

Немаловажным фактором для успешной деятельности предприятия является уровень образования работников и их возраст. Рассмотрим структуру персонала компании по этим показателям (таблица 7).
Таблица 7 – Структура персонала по возрастным критериям и уровню образования в ООО «Транссервис – 95»

Наименование показателя

2007 год

Сотрудники, возраст которых составляет менее 20 лет, %

1,5%

Сотрудники, возраст которых составляет от 21 до 30 лет, %

27,3%

Сотрудники, возраст которых составляет от 31 до 40 лет, %

28,4%

Сотрудники, возраст которых составляет более 41 года, % из них:

от 41 до 50 лет, %

от 51 до 60 лет, %

после 60 лет, %


29,2%

11,9%

1,7%

Из них:

Имеют среднее образование, %

2,7%

Имеют начальное и (или) среднее профессиональное образование, %

46,6%

Имеют высшее профессиональное образование, %

50,7%



Анализ структуры кадрового состава показывает, что основной контингент работающих на предприятии это люди различных возрастных категорий, но среди них можно выделить три основные группы, которые по численности примерно равнозначны. Этот анализ приведен на рисунке 7.



Рисунок 7 – Структура кадрового состава организации по возрастным группам

Следом необходимо произвести анализ структуры и численности персонала, разделив его по основным профессиям компании (таблица 8).

Таблица 8 – Анализ структуры и численности персонала по основным профессиям компании

Категории работающих

Численность персонала в 2006 г.

Численность персонала в 2007 г.

Отклонение

Чел.

Чел.

Чел.

Административно-управленческий персонал

15

15

0

Системные администраторы

12

11

— 1

Мастера по установке КБТ

154

153

— 1

Мастера по ремонту КБТ

147

142

— 5

Менеджеры

45

42

— 3

Диспетчера

59

52

— 7

Водители

23

16

— 7

Специалисты

53

51

— 2

Вспомогательный персонал

5

5

0

Итого

513

487

— 26

в т.ч. принято

37

41

4

Уволено

41

48

7

 в т.ч. по собственному желанию

39

44

5



Из данных таблицы 8 мы видим, что в анализируемый период численность персонала снизилась на 26 человек, также прослеживается тенденция к снижению численности персонала основных профессий компании. Снижение численности персонала в ООО «Транссервис – 95» на фоне повышения выручки и прибыли является отрицательной тенденцией, и может свидетельствовать о неэффективной кадровой политики.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающий влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ движения рабочих выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

1)     Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных за анализируемый период к среднесписочной численности работников.

За 2006 год: Ко.об = (37 + 41) / 513 * 100% = 15,2%                                        (1)

За 2007 год: Ко.об = (41 + 48) / 487 * 100% = 18,3%                                        (2)

2)     Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р прием = (37 / 513) * 100% = 7,2%                                       (3)

За 2007 год: Коб.р прием = (41 / 487) * 100% = 8,4%                                       (4)

3)     Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Коб.р увол = (41 / 513) * 100% = 8%                                            (5)

За 2007 год: Коб.р увол = (48 / 487) * 100% = 9,9%                                         (6)

4)     Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и независящим от  предприятия причинам к среднесписочной численности персонала.

  За 2006 год: К н.об. = (1 / 513) * 100% = 0,19%                                           (7)

  За 2007 год: К н.об. = (1 / 487) * 100% = 0,21%                                           (8)

5)     Коэффициент текучести – отношение численности уволившихся по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.

За 2006 год: Ктек = (39 / 513) * 100% = 7,6%                                                   (9)

За 2007 год: Ктек = (44 / 487) * 100% = 9%                                                    (10)

Результаты расчетов представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Анализ движения рабочей силы ООО «Транссервис – 95»

Наименование

2006 год

2007 год

Отклонение

Среднесписочная численность, чел.

513

487

— 26

Принято, чел.

37

41

4

Уволено, чел.

41

48

7

в т.ч. по собственному желанию

39

44

5

Коэффициенты:







общего оборота, %

15,2 %

18,3 %

3,1 %

оборота рабочей силы по приему, %

7,2 %

8,4 %

1,2 %

оборота рабочей силы по увольнению, %

8 %

9,9 %

1,9 %

необходимого оборота, %

0,19 %

0,21 %

0,02 %

текучести, %

7,6 %

9 %

1,4 %



По результатам, приведенным в таблице, видно, что коэффициент общего оборота рабочей силы увеличился на 3,1 % по сравнению с 2006 годом. Это может быть следствием ухудшения условий труда.

 Увеличение коэффициента оборота рабочей силы по приему (на 1,2 %) и коэффициента оборота рабочей силы по увольнению (на 1,9 %) свидетельствует об увеличении общего количества принятых и уволенных сотрудников. На фоне снижения среднесписочной численности работников в 2007 году, увеличение данных коэффициентов свидетельствует об ухудшении существующих аспектов кадровой политики в ООО «Транссервис – 95».

Так же отрицательной тенденцией является увеличение коэффициента текучести на 1,4 % по сравнению с 2006 годом. Это могло произойти за счет ухудшения трудовой дисциплины, условий труда, слабой мотивации. 

Основные причины увольнения сотрудников является увольнение по собственному желанию, по причине низкой оплаты труда, по причине отсутствия перспективы карьерного роста. Все эти и другие причины увольнения представлены на рисунке 8.



Рисунок 8 – Структура причин увольнения сотрудников

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Следом проведет данный анализ в целом по предприятию (таблица 10).

Таблица 10  — Использование трудовых ресурсов ООО «Транссервис – 95»



Показатели

2005

2006

2007

Отклонения по 2006

Отклонения по 2007

план

факт

план

факт

от 2005

от плана

от 2006

от плана

А

1

2

3

4

5

6=3-1

7=3-2

8=5-3

9=5-4

Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))



225



248



240



262



251



— 23



— 8



-14



-11

Отработанно за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)


235

1871


245

1960


240

1915


245

1960


243

1937


— 5

+ 44


— 5

— 45


— 3

+ 66


— 2

— 23

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.

7,96

8

7,98

8

7,97









Фонд рабочего времени, ч.

420975

486080

459600

513520

486187

38625

-26480

26587

-27333



  Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

  Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери можно определить по следующим формулам:

                                            ЦДП = (Дф — Дпл) * КРф * Ппл                                     (11)

                                            ВСП = (Пф — Ппл) * Дф * КРф                                       (12)

2006 ЦДП = (240-245) * 240 * 8 =  9600 ч.

2007 ЦДП = (243 — 245) * 251 * 8 =  4016 ч.

2006 ВСП = (7,98-8) * 240 * 240 = 1152 ч.

2007 ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 251 = 1830 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2003 году = 9600 + 1152 = 10752 ч.

В 2004 году = 4016 + 1830 = 5846 ч.

  Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2006 году – 10752 ч., в 2007 – 5846 ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

  После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, из-за отсутствия работы, материалов и т.д.

  На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (10752 / 1960) 5,5 работников в 2006 году и (5846/1960) 3 работника в 2007 году.

  Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что услуги, производимые предприятием оказываются населению не в полном объеме. Что в последствии приводит к торможению работы, возникают незапланированные простои.

  При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня (таблица 11).

Таблица 11 —  Анализ производительности труда в ООО «Транссервис – 95»



Показатель

База 2005

2006

2007

Откло-нения в 2006

Откло-нения в 2007

1

2

3

4

5

6

1. Объем оказываемых услуг, руб.

58700000

63500000

72000000

+4800000

+13300000

2. Среднесписочная численность:

2.1.персонала (ППП)

2.2.рабочих (КР) 

455

230

225

513

262

251

487

247

240

+58

+32

+26

+32

+17

+15

3.Удельный вес рабочих в общей численности персонала компании (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100)


97,8


95,8


97,2


— 2


— 0,6

4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д)

235



243



240



+ 8

+ 5

5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.



7,96



7,97



7,98



+ 0,01



+0,02

6. Общее количество отработанного времени:

6.1. всеми рабочими за год (Т), ч.

6.2. в том числе одним рабочим, чел.-ч.


1871

8,3


1937

7,7


1915

8


+ 66

— 0,6


+ 44

— 0,3

7. Среднегодовая выработка, руб.:

7.1. одного работающего (ГВ)

7.2. одного рабочего (ГВ)



255217,4

260888,9



274809,2

286852,6



257085,0

264583,3



+ 19591,8

+ 25963,7



+ 1867,6

+ 3694,4



Из данных таблицы 8 видно, что производительность труда на 1 человека в 2006 году увеличилась на 19591,8 руб., в 2007 году на 1867,6 руб. Производительность одного рабочего в 2006 году увеличилась на 25963,7 руб., в 2007 году на 3694,4 руб. Снижение производительности в динамике рассматривается как отрицательный фактор.

  Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:

·снижения трудоемкости, т.е. сокращения затрат труда на оказание услуг путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;

·более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объема оказываемых услуг увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на оказание одной услуги уменьшаются.

Далее проведем анализ социальной структуры системы управления персоналом.

  В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

-   административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;

-   экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;

-   социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.

  Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.

  Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

  Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.

  Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:

·             коллективное участие работников в принятии решений компании,

·             четкое взаимодействие между работниками,

·             ориентация на выработанную стратегию компании,

·             лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,

·             развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,

·             обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.

В коллективе ООО «Транссервис – 95» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.

Координатор обладает наибольшими организаторскими способностями и становится обычно в силу этого руководителем коллектива независимо от своих знаний и опыта. Его главная обязанность – уметь работать с теми, кто такими знаниями и опытом обладает, и направлять их активность на достижение поставленных целей.

Генератор идей, как правило, самый способный и талантливый член коллектива. Разрабатывает варианты решения любых стоящих перед ним проблем, но в силу своей пассивности, несобранности и т.п. не способен реализовать их на практике.

Энтузиаст – самый активный член коллектива; он увлекает своим примером окружающих на действия по реализации поставленной цели.

Исполнитель добросовестно реализует чужие идеи, но нуждается при этом в постоянном руководстве и подбадривании.

Помощник – человек, который лично ни к чему не стремится, довольствуется вторыми ролями, но готов всегда оказать содействие другим в работе и жизни.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Анализ элементов кадровой политики ООО «Транссервис – 95»

Особенности современного состояния оказываемых услуг населению, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к кадровой политики такого рода организаций. В этих условиях необходимо существенно повышать целенаправленность управления кадрами, укреплять производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечивать внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении организации работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развития персонала.

Вопросами управления персоналом в ООО «Транссервис – 95» занимается отдел кадров. Его основные функции закреплены в «Положении об отделе кадров». Это оформление приема, перевода и увольнения сотрудника в соответствии с трудовым законодательством, выдача различного рода справок работникам предприятия, учет личного состава, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение учета стажа работников предприятия. Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие отделы предприятия – планово-экономический отдел в части организации труда и зарплаты, юридический отдел – в части решения правовых вопросов трудовых отношений и т.д.

Помимо проблем с управление персоналом на предприятии, так же существуют проблемы с адаптацией новых сотрудников. Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора персонала, прежде всего необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области.  Набор персонала в ООО «Транссервис – 95» производиться в соответствии со штатным расписанием. В настоящее время компании требуются операторы на телефон (диспетчера в Единую Диспетчерскую Службу), мастера по установке техники, мастера по ремонту разнообразной техники и разнообразные специалисты. Наем производиться по объявлениям в СМИ и непосредственному обращению граждан в отдел кадров организации. К услугам специальных фирм по подбору персонала и служб занятости ООО «Транссервис – 95» не прибегает. Конкуренции кандидатов при подборе на вакантные должности практически нет. Отбор производиться по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем. Если между ними достигается взаимная договоренность об условиях работы, то соискатель на вакантную должность оформляется в отделе кадров. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Оценка кандидатов при приеме на работу фактически не производится способами иными, нежели документальное подтверждение квалификации.

Управление процессом адаптации на предприятии

Предприятие заинтересовано в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился  через несколько месяцев, так как это влечет за  собой дополнительные затраты. Но половина принятых увольняется в первый год работы. Наибольший удельный вес увольняющихся составляют рабочие в возрасте около 30 лет с небольшим стажем работы. Причиной является неудовлетворенность режимом и условиями труда, незнание специфики работы.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление социальной и профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организа­ции происходит их взаимное приспособление, основу ко­торого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические ус­ловия труда.

На данном предприятии вопросами адаптации следовало заниматься отдельным работникам из разных подразделений: инспектор отдела кадров, инженер по охране труда, линейные руководители или коллеги по работе. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Затем непосредственный руководитель знакомит новичка с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом и на этом процесс адаптации нового сотрудника в организации заканчивается. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров практически не проводится. Для наиболее эффективного процесс адаптации сотрудников в данной компании необходимо создать положение о наставничестве, где будут указаны порядок оформления наставничества, изложены функции, определены доплаты за производственное и теоретическое обучение рабочих при их подготовке (переподготовке) и освоении смежных (вторых) профессий,  повышении квалификации рабочих и специалистов. К сожалению на данном предприятии данный институт не развит. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой — является фактором мотивации для самих наставников. В роли наставников могут  выступают как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

Технология процесса управления адаптацией включает в себя оценку уровня подготовленности новичка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. На некоторых предприятиях при найме работника проводят его психологическое тестирование, тестирование на профпригодность, анализируют физические данные, собирают «досье», на основе этих данных разрабатывается программа адаптации. На данном предприятии при составлении программы адаптации оценки уровня подготовленности не используются.

Система обучения персонала в ООО «Транссервис – 95»

В ООО «Транссервис – 95» создано внутрифирменное обучение, которое ориентировано на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В этом есть своя специфика, т.к. внутрифирменное обучение характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение осуществляется в данной фирме. Определяющим признаком является то, что обучение грамотно организовано и проводится специально для данной компании и только для ее сотрудников. Такое обучение может производиться своими силами. Для каждого подразделения существует специальная программа с перечнем вопросов, которые должны знать сотрудники того или иного подразделения. Подготовку по этой программе проводят сами руководители. Они же разрабатывают тесты для итоговой оценки персонала.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной для ООО «Транссервис – 95» только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Несомненно, «плюсов» у внутрифирменного обучения много, но есть и очевидные «минусы». Например: участники встречаются только с работниками организации, участники могут быть отозваны простым уведомлением, в связи с производственной необходимостью решить возникшие производственные проблемы, а также неохотно обсуждаются некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

Выводы

Управление кадрами в организации должно представлять собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление кадрами предприятия необходимо связывать с разработкой и реализацией политики, включающей в себя планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы; обучение и подготовку работников; продвижение по работе, карьеру; условия найма, методы и стандарты оплаты труда; условия работы и услуги; формальные и неформальные связи, консультирование как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях труда. Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управлении кадрами в рамках предприятия должно иметь стратегический и оперативный аспекты. Следовательно, организация управления персоналом должна вырабатываться на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика организации).

Кадровая политика ООО «Транссервис – 95» должна определять цели, связанные с отношением к внешнему окружению (рынок труда, взаимодействие с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

К сожалению, настоящая кадровая политика ООО «Транссервис – 95» не соответствует основным положениям кадровой политики. В данной компании практически не используется политика занятости, которая включает в себя анализ рабочих мест, методов найма персонала, способы отбора, продвижение по службе; плохо функционирует политика обучения персонала (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала); необходимо пересмотреть политику оплаты труда персонала (необходимо изменить представление о заработной плате сотрудников в соответствии со способностями, опытом и ответственностью).

Для устранения всех этих недостатков необходимо разработать новую кадровую политику, которая будут соответствовать особенностям компании, помогая ей функционировать более эффективно.  


    продолжение
--PAGE_BREAK--3 Разработка новой кадровой политики ООО «Транссервис – 95» 3.1 Задание на разработку проекта кадровой политики

После анализа состояния кадровой политики ООО «Транссервис – 95» и выявления проблем, связанных с ее недостатками, было решено внедрить новые аспекты кадровой политики, которые помогут компании лучше управлять своим персоналом и в некоторой степени повысить не только экономическую, но и социальную эффективность работы ООО «Транссервис – 95».

 Для реализации этой цели были предложены проекты по использованию многоуровневой аттестации персонала, изменению системы нормирования и оплаты труда персонала, улучшению подготовки и системы обучения персонала  ООО «Транссервис – 95».

Чтобы реализовать проекты, было решено разделить их на этапы. На первом этапе в организацию вводиться многоуровневая аттестация персонала для выявления неэффективной рабочей силы и реализации социально-экономической стратегии предприятия. Далее вводиться система улучшения  нормирования и оплаты труда персонала. Это позволит работника организации эффективнее выполнять свою работу и получать вознаграждение в зависимости от трудового вклада каждого и повысить стимулирующую функцию каждого работника. Следом будет внедрена система обучения персонала ООО «Транссервис – 95», позволяющая персоналу получать новые и более эффективные знания для своей работы. И заключительным этапом проекта будет внедрение стратегии подготовки специалистов. Это поможет компании использовать более квалифицированную рабочую силу, удовлетворяющую требованиям специфике деятельности организации.

Все эти этапы в организации должны будут пройти основные стадии реализации проекта. Это собственно разработка проекта, ввод в действие, опытна эксплуатация, стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов, и радикальная корректировка.

Для реализации данного проекта должны быть использованы свои методы в каждом предложении. При совершенствовании системы обучения персонала ООО «Транссервис – 95» это использование обучения вне организации. При  много уровневой аттестации – анализ всех процессов на каждом подразделении организации. При нормировании это пересмотр и изменение существующего нормирования труда, а при оплате труда – принцип оплаты по затраченным результатам, принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда. При стратегии подготовки специалистов ООО «Транссервис – 95» будут использоваться такие методы, как более тесное взаимодействие с техническими ВУЗами, взаимодействие с учебными центрами по подготовке, переподготовке и повышению квалификации сотрудников.

    Основными источниками финансирования данного мероприятия являются собственные средства компании.
  3.2 Разработка кадровой политики
Особенности современного состояния оказываемых услуг населению, наличие элементов кризисных явлений, становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к кадровой политики такого рода организаций. В этих условиях необходимо существенно повышать целенаправленность управления кадрами, укреплять производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечивать внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении организации работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации, развития персонала.

При анализе кадровой политики ООО «Транссервис – 95» выяснилось, что кадровая политика данного предприятия используется не в полном объеме и не соответствует современным видениям данного вопроса. Поэтому было решено разработать новую кадровою политику, которая будет отвечать современным требованиям не только компании, но и всего персонала.

Цель – разработка новой кадровой политики, способствующей повышению социально-экономической эффективности деятельности ООО «Транссервис – 95».

Для реализации данного проекта необходимо использовать такие принципы кадровой политики, как договорные отношения между работниками и компанией как работодателем, мотивация персонала на обеспечение конкретных результатов, развитие кадрового потенциала фирмы, распределение задач и ответственности.

Средством реализации данных принципов на начальном этапе внедрения кадровой политики является использование многоуровневой аттестации персонала, изменение системы нормирования и оплаты труда, улучшение подготовки и системы обучения персонала.

В рамках новой кадровой политики ООО «Транссервис – 95» на начальном этапе необходимо реализовать такие мероприятия как всесторонняя аттестация всей организации, внешнее обучение персонала, оплата труда в зависимости от трудового вклада сотрудника, привлечение в организацию работников надлежащего уровня образования. 

Система обучения персонала ООО «Транссервис – 95»

Обучение персонала в настоящее время должно проходить следующие этапы:

s       обучение перед началом работы – работник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

s       обучающую подготовку – в ее процессе работник изучает особенности работы в компании;

s       адаптацию – работник адаптируется к условиям труда;

s       повышение уровня профессиональных компетенций (непрерывное обучение).

Рассматривая вышеперечисленные этапы можно сказать, что для каждого этапа необходима своя форма обучения. Например, обучение перед началом работы представляет собой первоначальный инструктаж непосредственного руководителя, а для повышения уровня профессиональных компетенций необходима более серьезная подготовка, поэтому работника необходимо отправлять на различные семинары, тренинги, курсы и т.д. (таблица 12).

Таблица 12 – Классификация форм обучения.



Количество участников



Режим обучения

Место организации обучения

Внутри организации



Вне компании

Внутренний поставщик

Внешний поставщик


Групповое обучение

С отрывом от работы

Закрытые семинары, курсы

Закрытые семинары, курсы

Открытые семинары, курсы, конференции

Без отрыва от работы

Техническая учеба

Курсы

Курсы


Индивидуальное обучение

С отрывом от работы





Образовательные программы, стажировки

Без отрыва от работы

Техническая учеба, ротация, стажировка, наставничество, самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение

Самообучение, в т.ч. с помощью компьютера, дистанционное обучение, консультирование

Образовательные программы



Одним из самых эффективных способов повышения системы обучения персонала ООО «Транссервис – 95» является обучение вне организации. Оно включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами, и как правило, вне стен организации.

Основными видами данного обучения вне стен организации являются:

ü          лекции (презентации);

ü          семинары, конференции;

ü          тренинги;

ü          деловые игры;

ü          самообучение.

Лекция (презентация) – пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта. В этом процессе руководителя подразделений, квалифицированные специалисты фирмы передают сотрудникам своих подразделений знания, убеждения, мотивацию. Однако здесь необходимо учитывать два известных фактора:

ü     После 10 – 15 минут непрерывной лекции внимание слушателей начинает рассеиваться и эффективность их восприятия снижается. Поэтому опытные руководители и специалисты должны разбавлять лекционные куски прямыми вопросами к слушателям, иллюстрировать лекцию слайдами, дополняющие лекционные материалы.

ü     Усвоение лекционного материала составляет 10 – 15% от общего объема лекции. Для этого слушателям необходимо раздавать основные лекционные материалы.

Так же немаловажным аспектом повышения системы обучения персонала являются всевозможные тренинги, что небезосновательно. Тренинг – это активная форма обучения.

Бизнес тренинги для сотрудников ООО «Транссервис – 95» позволят ответить на следующие вопросы:

ü     Как себя организовать (самоорганизация)?

ü     Как научить организовывать работу других людей (подчиненных)?

ü     Как научиться координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды?

ü     Как развить способность взаимодействовать с внешними, по отношению к организации, агентами?

Еще одним немаловажным аспектом повышения системы обучения персонала ООО «Транссервис – 95» являются деловые игры. Это обучение манере вести себя в различных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны будут выбирать альтернативные точки зрения. Этот метод наиболее близок к реальной профессиональной деятельности сотрудников организации. Использование этого метода позволит им исполнять различные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Однако нельзя однозначно сказать, что ООО «Транссервис – 95» может выбрать одну форму и обучать только каким-либо определенным методом своих сотрудников. Выбор формы обучения должен исходить из ее целей, которые организация хочет достигнуть. Поэтому компания должна как можно конкретнее формулировать и ставить цель обучения, а потом уже подбирать под нее наиболее эффективный метод обучения.

При выборе методов обучения организация, прежде всего, должна руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу сотрудников. При этом должны учитываться принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1.          Актуальность. То, о чем говориться во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной жизни обучающегося.

2.          Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3.          Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4.          Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Не маловажным является и принятие этой формы сотрудником. В противном случае, если сотрудник не будет воспринимать этот метод обучения, организация будет терять время и деньги, а сотрудник – мотивацию к дальнейшему обучению и работе в данной компании.

Многоуровневая аттестация кадров

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Транссервис – 95» являются аттестационные процессы на каждом подразделении предприятия.  Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из  рутинной, обременяемой и отвлекающей от работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия в целом.

Совершенствование аттестационных процессов в ООО «Транссервис – 95» направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии компании. В настоящее время на предприятии действует сложившиеся система аттестации персонала, в значительной степени сохранившая черты старой модели экономики. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижений прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Хотелось бы заметить, что от «качества» этого перехода в значительной степени будет зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее «увлечение» руководства.

Предполагается решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы вместе с коллективом предприятия заново переосмыслить сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного усовершенствования, надо будет радикально и системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как целевая и экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

Практически в любом бизнесе, в том числе и связанном с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этими циклическими закономерностями подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) будет предусмотрен механизм самомониторинга, который будет призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики) системы аттестации работников – многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер наказания и поощрения. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, — возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

   Организация проведения аттестации на предприятии как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период станет осуществляться постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП). На нее будут возложены задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационной комиссии, СОМП также будет обобщать предложения по корректировке системы аттестации.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале будут предусмотрены средства технико-экономического и социально-политического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации – от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

В новой системе аттестации персонала предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, различное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы организации и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

Нормирование и оплата труда

В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации оплаты труда практически не претерпели изменений.

Однако в настоящее время неизменно возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической стабильности, сокращению издержек на оказываемы услуги и, в первую очередь, снижение затрат труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой труда и созданием благоприятных условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

Нормы труда должны идти в ногу с вводом нового и модернизированного оборудования, с внедрением прогрессивных технологий и материалов, с улучшением инструментов, с повышением уровня механизации и автоматизации, рационализацией рабочих мест и, наконец, корреспондироваться с отраслевыми нормативами по труду.

 Основанием для изменения норм труда является также истечение срока действия временных норм. В целях планомерной работы по снижению трудовых затрат и совершенствованию действующих норм не предприятии разрабатывается календарный план замены и пересмотра норм труда.

Внедрение и пересмотр норм труда должен происходить постоянно. Нормы не могут оставаться неизменными из-за постоянного снижения трудоемкости оказываемых услуг. Поэтому в ООО «Транссервис – 95» должны осуществляться работы по использованию резервов роста производительности труда и установлению прогрессивных норм. Эта работа должна вестись комплексно и включать: аттестацию рабочих мест, разработку и реализацию плана технического развития и совершенствования организации оказания услуг.

Чаще всего нормы труда будут пересматриваться в процессе аттестации рабочих мест, предусматривающей оценку качества действующих на данных рабочих местах норм труда как одного из важнейших показателей организационно-технического уровня деятельности компании.

Анализ нормирования труда должен проводиться с целью проверки рациональности установленных норм и соответствия их общественно необходимых затратам труда. При этом обязательно проводиться поиск сокращения затрат времени путем устранения отдельных элементов технологических операций, замены их более рациональными приемами труда. Главное – это перекрытие времени ручного труда временем работы машины. Изучение операционных затрат рабочего необходимо для совершенствования норм труда.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.

В условиях рыночной экономики практическое осуществление мер по совершенствованию организации оплаты труда должно быть основано на соблюдении ряда принципов оплаты труда, которую необходимо базировать на следующих экономических законах: законе возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы, законе стоимости. Из требований экономических законов может быть сформулирована система принципов организации оплаты труда, которые целесообразно учитывать в ООО «Транссервис – 95» при организации оплаты труда:

-     принцип  оплаты по затратам и результатам, который следует из всех указанных выше законов. На протяжении длительного периода времени вся система организации оплаты труда в организации была нацелена на распределение по затратам труда, которое не соответствует требованиям  современного уровня развития экономики. В настоящее время более строгим является принцип оплаты по затратам и результатам  труда, а не только по затратам;

-     принцип повышения уровня оплаты труда на основе роста эффективности производства, который обусловлен, в первую очередь, действием таких экономических законов, как закон повышающейся производительности труда, закон возвышения потребностей. Из этих законов следует, что рост оплаты труда работника должен осуществляться только на основе повышении эффективности производства;

-     принцип опережения роста производительности общественного труда по сравнению с ростом заработной платы, который вытекает из закона повышающейся производительности труда. Он призван обеспечить необходимые накопления и дальнейшее расширение производства;

-     принцип материальной заинтересованности в повышении эффективности труда следует из закона повышающейся производительности труда и закона стоимости. Необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда. Реализация этого принципа в организации оплаты труда будет способствовать достижению определенных качественных изменений в работе всего хозяйственного механизма.

Как известно заработная плата может действовать как фактор, де стимулирующий  развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается  оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных  затрат времени не является автоматическим индикатором выполнения  большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.

Действующая система оплаты труды в ООО «Транссервис – 9»» обладает рядом недостатков. Главный недос­таток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с ко­нечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата – индивиду­альна. Чтобы преодолеть его, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты.

Применительно к системе оплаты труда в ООО «Транссервис – 95» можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности; действующая система не ориенти­рована на сотрудничество; система оплаты не является достаточно гибкой.

Для устранения данных недостатков следует конкретно и точно ставить сроки выполнения определенных работ. Сроки выполнения, а также сумму оплаты определяют специалисты. Преждевременное выполнение плана должно поощряться увеличением премии, а запаздывание выполнения должно выливаться в уменьшение получаемой премии.

В ООО «Транссервис – 95» необходимо так организовать рабочий процесс, а также его последующую оплату, чтобы каждый рабочий и служащий понимал, за что он получает заработную плату. Стремился улучшать свое качество и производительность труда, зная, чем лучше показатели, тем больше вознаграждение.

Необходимо заставить чувствовать каждого работника не индивидуумом, а частью коллектива, ведь производительность труда отдела возрастает в несколько раз, при увеличении производительности не конкретного работника, а коллектива в целом. В данной ситуации необходимо учитывать человеческий фактор, а одним из решений сплочения коллектива может служить улучшение условий работы труда. Также не стоит забывать и о материальном поощрении коллектива за сверхсрочное выполнение поставленной задачи, т.к. денежная компенсация за проделанную коллективную работу очень хорошо сказывается на улучшении производительности труда  в дальнейшем.

Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда «участие в прибылях» в том, что за счет заранее установлен­ной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники полу­чают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих ре­зультатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе «участие в прибылях» премии выплачиваются за достижение конкретных результа­тов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорцио­нально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик ис­полнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационали­заторская деятельность, верность фирме и т. п. Но система, существующая в ООО «Транссервис – 95», обладает рядом не­достатков:

1.     размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напря­мую от работников предприятия;

2.     для работников такого крупного предприятия часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.

При ис­пользовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может за­висеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на предприятие дей­ствует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.

Система распределения доходов, рекомендуемая для внедрения в ООО «Транссервис – 95», предусматривает, что премиальные выплаты за­висят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материа­лов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимо­связь между результатами своей работы и величиной прибыли.

Первая система оказывает позитивное влияние на привлечение работников и со­кращение текучести кадров, а вторая в большей степени воздействует на стимулиро­вание повышения производительности, качества, сокращение издержек. Налицо преимущество системы участия в доходах.

Также одним из недостатков всего выше изложенного может являться то, что при отличной работе и показателях одного отдела показатели других отделов, работа которых прямиком влияет на прибыль, могут быть очень низкими. В данном случае вариант выплаты премии от полученной прибыли не подходит. Для подобных ситуаций необходимо организовать специальный денежный фонд и в случае получения не достаточного количества прибыли следует осуществлять выплату премии отличившемуся отделу. Такие выплаты необходимо осуществлять во избежание деморализации отдела.

На мой взгляд для ООО «Транссервис – 95» необходим не «котловой», а попродуктовый учет результатов и затрат, чтобы по каждому виду конечной работы можно было знать, каковы норма­тивные и фактические затраты сырья, материалов, комплектующих, труда и т.д. В общем «котле» гораздо меньше заметны индивидуальные вклады в неэффективность и затратность.

Объективный учет и контроль необходим, поскольку в противном случае пред­приятие обречено на неконкурентоспособность со всеми вытекающими из нее по­следствиями. Совершенно ясно, что тот руководитель, который не в состоянии орга­низовать надлежащий экономический учет и контроль, будет вынужден уступить свое место другому, более настойчивому и последовательному в деле превращения предприятия в конкурентно-способное.

Система материальной заинтересованности в ООО «Транссервис – 95» должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда. Требу­ется подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инве­стиций в качестве рабочей силы, то есть инвестиций, которые можно назвать ква­литрудовыми. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник — это конеч­ный доход.

В ООО «Транссервис – 95» необходимо создать систему учета затрат. Однако в некоторых случаях она мало эффективна. Следует установить более жесткий контроль за материалами, сырьем и комплектующими труда. Ответственным назначить начальников отделов. В случае недостачи уменьшить премию работникам, в случае экономии – делать поощряющие выплаты.

При оценке квалификации персонала на ООО «Транссервис – 95» нужно смотреть не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы  или используемой при принятии решения. Так можно отказаться от повре­менной оплаты труда и платить работникам жалование за квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Выплачивать поощре­ния за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разби­раться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

Настоятельно рекомендуется внедрить в эксплуатацию в ООО «Транссервис – 95» систему квалификации персонала. Работники организации должны ежеквартально сдавать экзамен и по количеству набранных баллов получать коэффициент квалификации, влияющий на конечную заработную плату.

Для рабочих ООО «Транссервис – 95» поощрение инициативы и творчества должно выступать как оплата «по заслугам» или «за личный вклад». Оценка заслуг или личного вклада будет устанавли­ваться при помощи критериев, определенных самим предприятием. Под термином «заслуги» или «вклад» можно подразумевать и рабо­чее место, и проявление личных качеств работника, и оценку результатов деятельно­сти при помощи критериев. Хотя оплата за личный вклад идет несколько в противо­речии с коллективным характером труда, ее все же можно применять для оценки квалификации работника, учитывая при этом, общий вклад. Коллективизм должен быть принципом формирования поощрения труда.

Принимая во внимание большой штат ООО «Транссервис – 95» невозможно сразу выделить наиболее отличившихся работников. Поэтому данная обязанность ложиться на начальников участков, цехов и установок. В конце каждого месяца необходимо подавать списки служащих, проявивших энтузиазм в работе.

Стратегия подготовки специалистов

Первоначальная проблема в области кадровой политики – подготовка специалистов по новым и традиционным направлениям. Целенаправленная подготовка научных кадров предусматривает:

s        Подготовка молодых специалистов совместно с техническими ВУЗами страны, имеющими соответствующие специальности

s        Поиск молодых специалистов в области экономики, маркетинга, управления персоналом

s        Повышение эффективности работ, связанных с учетом и логистикой

s        Освоение ремонта новой техники, обучение мастеров

Подготовка квалифицированных рабочих должна осуществляться в профессионально-технических училищах, ВУЗах, а также при прохождении работником обучениях и непосредственно на рабочем месте.

Кадровая политика предприятия в части подготовки кадров может иметь различную направленность— от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).

Современная система подготовки должна учитывать как интересы предприятия в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами на обучение, так и интересы рабочего— получить полноценную профессиональную подготовку. Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность. Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения.

Важной задачей управления персоналом на предприятии является правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

Другая важная задача управления персоналом— оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии— найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Здесь должны быть учтены:

·        структура необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, по требованиям к теоретической и практической компоненте обучения;

·        наличие на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

·        финансовые возможности предприятия для подготовки кадров на стороне.

Подготовка новых рабочих (не имевших ранее профессии) будет осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Такая подготовка должна включать не только производ­ственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляютот 3 до 6 месяцев — в зависимости от сложности приобретаемой специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификацион­ного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством инструкторов.

Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний и освоения различного вида работ, которыми невозможно овладеть на рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых аудиториях либо в специализированных учебных заведениях.

Сам процесс обучения в условиях договорных отношений определяется интересами участвующих сторон, что и обуслов­ливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. Более того, подготовка кадров на договорной основе за соответствующую плату является своего рода гарантией для реального трудоустройства работника.

В случае заключения тройственного договора (предпри­ятие— работник— учебное заведение) оговариваются обязанности каждой из сторон:

·        предприятия— в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом оговариваются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

·        учебного заведения— в отношении сроков и качества обучения;

·        работника— в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку либо переподготовку.

В условиях расширения самостоятельности предприятий качественные требования к подготовке (переподготовке) кадров реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации.

Целесообразно, особенно с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники.

Следует отметить, что эффект от формирования квалифици­рованной рабочей силы не столь очевиден и часто отдален во времени – а это служит серьезным препятствием на пути реализации концепции расширения вложения средств в человеческий капитал и подготовку квалифицированных кадров.

Не преодолена и иждивенческая психология некоторых хозяйственных руководителей, привыкших ориентироваться на подготовку квалифицированных рабочих за счет средств госбюджета.

Есть и сугубо экономические причины такого положения — в частности, серьезные недостатки в налогообложении предприятий, когда остающихся у них средств просто не хватает для качественной подготовки кадров на договорной основе. Поэтому предприятия часто вынуждены довольствоваться малым— краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

В этих условиях предприятие нуждается в определенной поддержке. Регулирующее воздействие на предприятие, на его политику в отношении подготовки кадров может проводиться в тесной увязке с программой занятости, реализуемой на данной территории (в регионе), с различными формами территориальной организации подготовки кадров в лице таких субъектов управления, как федеральная служба занятости, администрация города и др. Следовательно, регулирование деятельности предприятия в области подготовки кадров со стороны государственных органов может носить различный характер. Это и соответствующие федеральные программы, и стимулирование системы обучения путем выделения предприятиям различного рода субсидий целевого назначения (на создание новых рабочих мест, подготовку и переподготовку кадров) при условии обеспечения соответствующих стандартов качества, дифференцированная налоговая политика (например, скидка с налога на прибыль при организации соответствующих курсов по переподготовке работников, освобождение от налога сумм, направленных на обучение работников, сокращение размеров или даже освобождение от взносов на социальное страхование и т.п.).
    продолжение
--PAGE_BREAK--3.3 Оценка эффективности проекта

Оценка стоимости проекта

Всевозрастающая потребность в квалифицированных рабочих обуславливает разработку кадровой политики, нахождения новых путей повышения эффективности данной системы. Следует иметь в виду, что использование средств, выделенных предприятием на разработку кадровой политики, должно сосредотачиваться на наиболее рациональном и эффективном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращении излишних издержек и потерь. В масштабе всего общественного производства разработка кадровой политики проявляется в увеличении национального дохода, а по отношению к отдельному работнику – в повышении производительности его труда. Производительность труда рабочего определяется не только уровнем его образования (общего и профессионального). Вместе с тем жизнь показала, что на современных машинах и механизмах успешно могут работать лишь лица с высокой общеобразовательной и профессиональной подготовкой. Эффективная кадровая политика положительно влияет на результаты деятельности организации, что наглядно показано на рисунке 9.





Рисунок 9 — Схема влияния разработки кадровой политики на результаты деятельности организации

По данным представленными бухгалтерии на основные аспекты кадровой политики за год тратилось 1 162 500 рублей, программа, представленная в проекте должна сократить  эти затраты. Основные затраты в разработанном проекте представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Затраты на внедрение проекта

Наименование затрат

Сумма, руб.

Затраты на издание приказов, положений и программ по внедрению новых аспектов кадровой политики

1 000

Затраты на оповещение сотрудников о предстоящих изменениях

10 000

Затраты на доплаты ответственным лицам, занимающимся внедрением данного проекта

350 000

Затраты на проведение мероприятий по оценке эффективности кадровой политики

120 000

Затраты на анализ полученных результатов

100 000

Затраты па подведение итогов процесса внедрения проекта

100 000

Итого

681 000



Проанализировав затраты на внедрения данного проекта мы видим, что экономия от его внедрения в ООО «Транссервис – 95» составляет 481 500 руб. по сравнению с использованием основных аспектов кадровой политики по отдельности и не в полном объеме.

Это свидетельствует об эффективности внедрения кадровой политики в организацию.

Социально-экономическая эффективность проекта

Эффективность работы персонала организации правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

                                                     Е = Э / З,                                               (13)

где Е – экономическая эффективность, доли;

      Э – экономия или прибыль, руб.;

      З – затраты на создание экономии, руб.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием организации и др. Анализ научных концепций позволяет выделить различные критерии оценки эффективности кадровой политики.

Разработанные решения в рамках темы дипломного проекта направлены на повышение эффективности управления персоналом ООО «Транссервис – 95».

По предварительным расчетам разработанная кадровая политика должна принести значительные положительные изменения работы системы управления персоналом компании в следующих направлениях: увеличение экономической и социальной эффективности работы персонала, снижение уровня текучести кадров, повышение производительности труда, формирование новых форм оплаты и стимулирования труда персонала, изменить систему поиска и подбора персонала.

 Для оценки эффективности реализации внедрения кадровой политики в ООО «Транссервис – 95» была использована бальная оценка эффективности работы организацией.

 Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Методика основания на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории квалификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации заключается в следующем:

1.         Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организации, трудовую и социальную деятельность персонала.

2.         Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.

3.         Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществления в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4.         Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений организации.

Комплексный показатель рассчитывается с помощью суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность труда. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

                                               П =
å
П
i
/
å

В
i

,                                         (14)

где n– число частных показателей эффективности;

       Пi– частный i-й показатель эффективности, баллы;

       Вi– весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

s        если оно менее 95 баллов, то персонал работает неудовлетворительно;

s        если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работает удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

s        если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка персонала является хорошей;

s         если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала организации за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями организации; планомерного воздействия на подразделения организации для обеспечения ее оптимального функционирования. Пример расчета балльной оценки эффективности работы организации показан в таблице 14.
Таблица 14 – Расчет эффективности работы ООО «Транссервис – 95»

Наимено-вание показателя

Базовое значение

Фактическое значение

Процент выпол-нения

Функция стимули-рования

Скорректи-рованный показатель

Весовой коэффи-

циент, доли

Частный показатель эффек-тивности, баллы

Балансовая прибыль

4824000

5203000

108

У=Х

108

0,05

5,4

Объем услуг

72000000

75000000

103

У=Х

103

0,05

5,15

Производитель-ность труда

90000 руб./чел.

93 000 руб./чел

103

У=Х

103

0,05

5,15

Качество услуг

100%

100%

100

У=Х

100

0,05

5

Потери рабочего времени на 1 работника

14 чел.-дней

12 чел.-дней

86

У=200-Х

114

0,2

22,8

Среднегодовая заработная плата 1 работника

22 000

26 000

118

У=200-Х

82

0,05

4,1

Текучесть персонала

15%

12%

80

У=200-Х

120

0,3

36

Уровень трудовой дисциплины

9 баллов

10 баллов

111

У=Х

111

0,2

22,2

Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

92%

100%

109

У=Х

109

0,05

5,45

Итого

-

-

-

-

-

1,00

111,25

 

Разработанный проект кадровой политики способен достичь основных поставленных целей и является экономически эффективным. Внедренные решения по совершенствованию программы обучения персонала позволят учитывать изменения среды, в которой работает организация при работе с персоналом, повысят обоснованность кадровых решений, обеспечат соответствие целей кадровой политики целям и задачам всей организации, что положительно скажется на эффективности, прибыльности повышении производительности ООО «Транссервис – 95». Создание кадрового резерва поможет организации заполнять вакантные должности квалифицированными специалистами, что значительно снизит затраты на наем, адаптацию и обучение прибывшего сотрудника.  
    продолжение
--PAGE_BREAK--