Влияние организационной культуры на организационную эффективность

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Номер группы: УПП 82

Наименование специальности: Управление персоналом


Студент: Кочетова Анна Михайловна

(фамилия, имя, отчество)

Номер зачетной книжки (студенческого билета): 072670

Учебная дисциплина: Организационная культура

Кафедра: Экономики труда и управления персоналом

Номер варианта контрольной работы: 10

Тема:Влияние организационной культуры на организационную эффективность

Дата регистрации институтом: «___» ________________ 20___ г.

Дата регистрации кафедрой: «___» __________________ 20___ г.


Проверил:

(фамилия, имя, отчество преподавателя)


2010 г.

План

Введение 3

Теоретическая часть 4

Влияние организационной культуры на организационную эффективность 4

1. Понятие организационной культуры 4

1.1. Структура организационной культуры 4

1.2.Функции организационной культуры 6

2. Типология организационной культуры 7

2.1 Организационная культура на предприятиях современной России 9

3. Влияние культуры на организационную эффективность 10

3.1. Модель В. Сате 11

3.2. Модель Т. Питерса и Р Уотермана 12

3.3. Модель Т Парсонса 13

3.4. Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха 14

Практическая часть 16

Рекомендательная часть 19

Заключение 20

Список литературы 21

Введение

Работа посвящена исследованию влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании на примере ООО «Новотелеком». Выявляются основные параметры организационной культуры, а также связь организационной культуры с эффективностью деятельности компании.

В настоящее время в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации. Это связано с осознанием того влияния, которое организационная культура оказывает на успехи и эффективность деятельности компаний.

Современные процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями в политической и социально-экономической сферах, влияющими на характер отношений между организацией и человеком.

Организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер отношений с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании — ее миссией. Обладать сильной организационной культурой становится традицией многих компаний, так как только сильная культура способна создать ту атмосферу, которая обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

Организационная культура в значительной степени зависит от нашего восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. Данная работа направлена на глубокое понимание вышеизложенных факторов, умелую выработку современных и эффективных механизмов по анализу, формированию, изменению организационной культуры в компаниях.

Объектом исследования стали руководители и сотрудники ООО«Новотелеком».

Предмет исследования — организационная культура в целом, субкультуры на уровне структурных подразделений компании.

Целью контрольной работы является выявление основных закономерностей и механизмов, влияющих на взаимосвязь организационной культуры и эффективность деятельности компании.

Теоретическая часть

Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

1. Понятие организационной культуры.

Любая организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Рассмотрение организаций как сообществ вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Организационная (корпоративная) культура — характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации и влияющих на их поведение1.

Это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из области знаний — организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения — помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление — организационная культура, которая является его составной частью.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность;

структуру;

направление;

интеграция;

управленческое обеспечение;

поддержку;

стимулирование;

идентифицированность;

управление конфликтами;

управление рисками.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.
1.1. Структура организационной культуры.

Существует несколько попыток определить структуру организационной культуры. Наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик (табл.1).

№ п/п

Характеристика

Описание

1

Осознание себя и своего места в организации

одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм

2

Коммуникационная система и язык общения

использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций

3

Внешний вид, одежда и представление себя на работе

разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.

4

Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области

организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.

5

Осознание времени, отношение к нему и его использование

степень точности и относительности понятия «время» у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени

6

Взаимоотношения между людьми

по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов

7

Ценности

ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, и нормы, как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения — что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются

8

Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то

вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали

9

Процесс развития работника и научение

бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин

10

Трудовая этика и мотивирование

отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе

Табл.1 Характеристики организационной культуры.
1.2. Функции организационной культуры.

Помимо структурной составляющей организационной культуры, необходимо отметить и ее процессуальный характер. Важным элементом, связующим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаимодействия и информационного обмена порождаются разделяемые представления и ценности.

Выделим основные функции, имеющие на наш взгляд принципиальное значение:

1. Охранная культура.

Служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов.

2. Регулирующая организационная культура.

Включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

3. Замещающая, или функция субститута формальных отношений.

Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации.

Данные функции наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это «на руку» руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: упорядочивает существующие неформальные отношения, создавая хорошо «обточенного» работника.
2. Типология организационной культуры.

Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

В 60—80 годах XX столетия были проведены значительные исследования, доказавшие определяющую роль национально-государственного и этнического факторов в становлении и функционировании культуры предприятий. Наиболее крупные исследования в этой области были осуществлены голландским ученым Г. Хофштеде с 1960 по 1980 годы в 70 странах мира. В ходе исследований он опросил более 60 000 респондентов. На основании анализа результатов исследований Г. Хофштеде пришел к выводу, что индивид получает из своей национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по
национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей. Эти ценностные ориентации и верования напрямую связываются с господством в данном обществе той или иной разновидности религии. Культуру предприятий США чаще всего связывают с протестантской этикой, культуру предприятий Японии с буддийской этикой, культуру России с православной этикой и т. д.

Национально-государственный фактор, культура общества, в котором живет и действует персонал предприятий, играет важную роль в становлении организационной культуры. Однако само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этого, французскими социологами Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры.

По мнению французских социологов, возможно существование четырех основных типов культур:

самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на личность с сильной ориентацией на экономическую эффективность;

самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на личность со слабой ориентацией на экономическую эффективность;

промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность;

промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономическую эффективность и слабую ориентацию на личность.

Американский специалист по проблеме менеджмента и социологии организаций И. Оучи предложил свой вариант типологии организаций, которые базируются на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существуют три распространенных типа культуры предприятий:

Рыночная (базируется на господстве стоимостных отношений);

Бюрократическая (основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур);

Клановая (может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей).

Типология культуры Ханди базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию он выделяет четыре организационные культуры:

Культура власти.

Особую роль играет лидер. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культуры имеют жесткую иерархическую структуру. Этот тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа. Рост организации для такой культуры создает значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

Ролевая культура.

Характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства. Это тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Организация способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией.

Культура задачи.

Данный тип культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудником и кооперативным групповым эффектом. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности.

Организация с данным типом культуры объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, творческие союзы и т.п. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализма и способности договариваться.

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие, распад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. На стадии спада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти».

Таким образом, организационная культура формируется под влиянием множества различных факторов, что следует учитывать в управлении персоналом.

2.1. Организационная культура на предприятиях современной России.

Культура предприятия как необходимый компонент его функционирования была присуща нашим отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. В условиях «уравниловки» в оплате труда внедрению так называемых «моральных стимулов к труду» в СССР придавалось огромное значение. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об его истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделений. Особенно активно такие действия проводились в связи с юбилейными датами в жизни страны или предприятия. Огромную роль в так называемом моральном стимулировании играло социалистическое соревнование. Подведение итогов этого соревнования сопровождалось соответствующим оформлением «Доски почета», вручением соответствующих значков, переходящих знамен и вымпелов. Имели широкое распространение и обряды посвящения, проводов и т. д., попытки проведения совместных праздников и других форм неформального общения людей с различным положением в иерархии предприятий и т. д.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культура советских социалистических предприятий была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному славному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большой мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании. Идет активный поиск этих ценностей, путей и методов ценностной переориентации всей жизнедеятельности людей, в том числе и в их производственной деятельности. И формирование новой организационной культуры, культуры предприятий возможно только тогда, когда будут прояснены и получат широкое распространение новые ценности, выражающие демократические ориентиры общественной жизни и рыночную направленность развития экономики.

При становлении этой новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на нашу российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Россия – это страна с богатой культурой, в том числе и культурой предпринимательской деятельности. И возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры предприятий советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат нашего общества.


3. Влияние культуры на организационную эффективность.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1. игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2. система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

3. делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

4. изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

Различаются два пути влияния культуры на организационную жизнь:

первый — культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Рассмотрим более подробно ряд существующих моделей, используемых для оценки влияния культуры на организационную эффективность.
3.1. Модель В. Сате.

Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов (табл.2).

№ п/п

Процесс

Описание

1

Кооперация между индивидами и частями организации

как образец поведения в организации всегда эффективнее, чем работа отдельных исполнителей и подразделений. Ее нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистическая или коллективистская. Например в японской модели менеджмента высшей ценностью является философия групповой работы, в американской же — индивидуалистической.

2

Принятие решений

осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

3

Контроль

это процесс, который обеспечивает достижение цели организации, может быть жестким, постоянным и угнетающим, а может быть построен на доверии и уважении к исполнителю, носить эпизодический, незаметный характер и потому быть более эффективным. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость.

4

Коммуникации

это сложный процесс обмена информацией, встроенный во все виды управленческой деятельности. Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям: 1 — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения; 2 — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Содержание культуры влияет на содержание коммуникаций.

5

Лояльность организации

сильная культура делает сильными чувства личности к организации. В этом случае личность может активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

6

Восприятие организационной среды

влияет на степень удовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется как эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

7

Оправдание своего поведения

культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведения. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры.

Табл.2 процессы влияния культуры на организационную жизнь по В. Сате.

Модель отражает основные принципы формирования организационной культуры, заключающиеся в том, чтобы (рис.1):

/>

Рис. 1. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате).

1. добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1,2,3);

2. включить и социализировать новых людей в организации и уволить людей, не удовлетворяющих требованиям культуры (процессы 4,5).
3.2. Модель Т. Питерса и Р Уотермана.

Поиск причины успеха десятков самых выдающихся компаний привел Тома Питерса и Роберта Уотермана к построению модели совершенной компании, основанной на восьми базовых принципах, отраженных на рис.2.

/>

Рис.2. Принципы управленческого успеха

Ориентация на действие проявляется в том, что совершенные компании обязательно действуют, а затем фиксируют достигнутое и проверяют достигнутое еще раз на опыте.

Тесное взаимодействие с потребителем обеспечивает совершенным компаниям лучшее понимание мотивов своих клиентов в выборе товаров на рынке.

Автономия и предприимчивость заключается в умении: совершенных компаний быть большими и одновременно действовать как маленькие за счет внутреннего предпринимательства и большей свободы подразделений.

Производительность, опирающаяся на людей, содержит в своей основе понимание того, что уважительное отношение к персоналу повышает его мотивацию и, как следствие, производительность труда.

Ориентация на общие ценности позволяет руководителям организации осуществлять стратегическое управление развитием и организации и ее работников.

Последовательность и твердость проявляется в том, что совершенные компании занимаются бизнесом, который знают в совершенстве.

Простая форма и немногочисленный штат совершенных компаний позволяет им в условиях нарастания хаоса обеспечивать управляемость и эффективность.

Сочетание свободы с жесткостью в совершенных компаниях основано на одновременном использовании принципов централизации и децентрализации, жесткого централизованного управления с максимальной автономией личности и малых групп.

Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.


3.3. Модель Т. Парсонса.

Так называемая модель AGIL, разработана на основе спецификации отдельных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха

адаптация (adaptation);

достижение целей (goal-seeking);

интеграция (integration);

легитимность (legiacy).

Суть состоит в том, что для выживания и процветания организация должна быть способной адаптироваться к условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.


3.4. Модель Р. Квина и Дж. Рорбаха.

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность:

интеграция – дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Интеграция дает порядок, стабильность, предсказуемость – дифференциация дает адаптируемость, гибкость, инновационность;

внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

средства/инструменты — результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой — на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

Авторы модели разработали четыре различных подхода к моделям организационной эффективности (рис.3).

Рассмотрим данные подходы более подробно:

1. подход «человеческих отношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации, дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

2. подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

3. подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

4.подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

/>

Рис.3. Модель «Конкурирующие ценности и организационная эффективность» Р. Квина и Дж. Рорбаха.

Данная модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

Практическая часть

Краткая характеристика ООО «Новотелеком».

Компания «Новотелеком» является обществом с ограниченной ответственностью. ООО «Новотелеком» является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ.

«Новотелеком» — оператор связи, это компания по предоставлению массового доступа в Интернет по выделенным линиям.

Компания строит свое будущее на активном и устойчивом расширении территории подключенных территорий, а также на развитии развлекательного портала «Электронный город».

«Новотелеком» стремится оставаться социально-ориентированной компанией.

Миссия компании «Новотелеком» звучит так – «Дать людям связь – Доступную, Качественную и с Новыми возможностями». Она состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером на рынке ШПД (широкополосного доступа) за счет использования внутреннего потенциала компании и подключения новых абонентов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Успех компании «Новотелеком» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли.


Структура организационной культуры ООО «Новотелеком».

Большинство сотрудников компании под организационной культурой понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Среди положительных черт организационной культуры компании «Новотелеком» можно выделить:

организованную систему обучения новичков: вводный тренинг, прохождение испытательного срока;

традиции: отмечать День Рождения компании, 8 марта и 23 февраля, Новый год, день Связиста;

символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей, папок, футболок и др.;

проведение мероприятий по совместному отдыху, выезды на природу, посещение бассейна и др.

запись на видеороликов основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

выпуск корпоративной газеты;

обратная связь (общение с директорами).

Очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: из газеты, из внутреннего портала компании, от коллег, либо от непосредственного руководства.

Также в компании есть недостатки действующей организационной культуры, которые в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

закреплённых письменно правил поведения;

легенд и мифов о компании;

конкурсов профессионального мастерства.

На основании этого, можно сделать вывод, что в целом, компания «Новотелеком» обладает основными составляющими организационной культуры.
Содержание организационной культуры ООО «Новотелеком».

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

В компании «Новотелеком» в человеке ценят ответственность, инновационность, профессионализм, уважение и ценность другого.

В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация.

В работнике ценится умение не стандартного подхода к решению задач.

Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы.

Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

В отношениях присутствует определенная свобода, которая заключена в определенные рамки. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

В организационной жизни люди ценят работу и свое положение.

У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость.

Существуют процедуры информирования работников (собрания).

Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Сотрудника не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ООО «Новотелеком» — компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

Выводы: в данном разделе дана краткая характеристика компании «Новотелеком», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в компании «Новотелеком» можно говорить о сильной организационной культуре. «Новотелеком» — демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

Управление культурой в ООО «Новотелеком». Осуществление изменений.

Компания «Новотелеком» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, изменения и совершенствования.

Для управления организационной культурой используются подходы:

публичные заявления, личный пример высшего руководства;

манипулирование символами и вещами организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода — манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

анализ культуры;

разработку специальных предложений и мер.

Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

Для создания новой культуры организации требуется много времени. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

На данном этапе развития компании «Новотелеком», сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Руководству компании «Новотелеком» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

Рекомендательная часть

Рекомендации по изменению организационной структуры.

Чтобы компания могла функционировать, работники должны помимо набора необходимых умений и навыков, должны владеть сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, выбирать определенное отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру компании «Новотелеком», относятся ценности, указываемые высшим руководством, а также созданные коллективом. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные работники отдела кадров.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь — система публичного поощрения;

установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

увеличение количества бонусов, которые сотрудник может получить после испытательного срока;

расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании;

сделать день рождения компании выходным днем для сотрудников.

Конечно, возможны и другие мероприятия, главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, формирование корпоративного духа компании, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Выводы: управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер.

В компании «Новотелеком» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами, корпоративную газету и корпоративные мероприятия.

Заключение

В контрольной работе были представлены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и ее влияния на эффективность деятельности организации, а также дана оценка организационной культуры компании «Новотелеком» на основе главных её параметров.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития2.

ООО «Новотелеком» — это компания, в которой уважают и ценят личность человека, его лучшие качества и черты. В данной компании нет чувства давления со стороны руководства, ее можно считать демократичной.

Компания имеет уже сложившуюся организационную культуру. Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Такие изменения всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Порождают чувство неуверенности. От всего коллектива зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты изменения.

В работе произведен анализ организационной культуры компании «Новотелеком», предложены практические рекомендации. Необходимо осуществить следующие изменения: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; увеличить количество бонусов; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании; сделать день рождения выходным днем для сотрудников.

В заключение отметим, что компания может добиться успеха, только в случае внутреннего и внешнего созвучия организационной культуры и управленческих процессов.

Список литературы

Глазырин С.Ю. Организационная культура: Учебно-методический комплекс. – Новосибирск: НГУЭУ, 2008. – 144 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001.

Борисова Е. Организационная культура: лозунг или рабочий инструмент повышения эффективности? // Служба кадров. – 2003. – N№ 7. – С. 19–24.

Камерон К.С., Куинн Р.И. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2004.

Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.: Прогресс, 1986.

Грошев И.В. Организационная культура. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 288с.

Соломанидина Т., Кишеня В. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании // Управление персоналом. – 2005. – N№ 4. – С. 55–57; N№ 5. – С. 35–37.

Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. – 2005. – N№ 4. – С. 58–74.

Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб пособие. – 2-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. – 624с. – (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова)