Контроль — этопроцесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим дляобнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишкомсерьезными, и может также использоваться для стимулирования успешнойдеятельности.
Процесс контроля
В процессе контроля есть три четко различимых этапа:выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов ипринятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуетсякомплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля — это установка стандартов,т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Дляуправления необходимы стандарты в форме показателей результативности объектауправления для всех его ключевых областей, которые определяются припланировании.
На втором этапе сравнения показателей функционирования сзаданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. Всоответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданныхстандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станетнеэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап — измерение результатов — является обычносамым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданнымистандартами, менеджер получает возможность определить, какие действиянеобходимо предпринимать.
Такими действиями могут быть изменения некоторых внутреннихпеременных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Поведенческиеаспекты контроля
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как,впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедурыконтроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
То обстоятельство, что контроль оказывает сильное инепосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакогоудивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым,чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направитьсвои усилия на достижение целей организации.
К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают отом, что процесс контроля может быть использован для оказания положительноговоздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностяхконтроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативныеявления часто являются побочными результатами наглядности действия системыконтроля.
Контроль часто оказывает сильное влияние на поведениесистемы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведениеработников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворениютребований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействиямогут также привести к выдаче неверной информации.
Проблем, возникающих вследствие воздействия системыконтроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля,устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандартыконтроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижениезаданных стандартов контроля.
Характеристикиэффективного контроля
Поведение людей, естественно, не единственный фактор,определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить своюистинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он долженобладать несколькими важными свойствами.
Контроль является эффективным, если он имеет стратегическийхарактер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок,прост и экономичен.
Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежныхрынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
Контроль на международном масштабе является особеннотрудным делом из-за большого числа различных областей деятельности икоммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодическипроводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и заграницей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющихответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
Управленческий контроль — это одна из функций управления,без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функцииуправления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так,планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиесяусловия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечиватьправильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесениякорректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений,так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментоввыработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальноефункционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочнойперспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализинформации о фактических результатах хозяйственной деятельности всехподразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявлениеотклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимыхдля достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается нетолько как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений ивыявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньевможет потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативнойдеятельности конкретного подразделения.
Важной функцией управленческого контроля являетсяразработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализкак по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждогоотдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается впервую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовыеи производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Почему необходимконтроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с тогосамого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировалауспешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либогрупп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы иструктура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ееусилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, такимобразом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторонаконтроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным вдеятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты сзапланированными, то есть отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись кпоставленной цели?», руководство организации получает возможность определить,где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Другими словами, одиниз важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именнонаправления деятельности организации наиболее эффективно способствовалидостижению ее общих целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областяхим расширяться и заключать контракты, определяют, какая из входящих в их составфирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать илирасформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мыполучаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичнымтребованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения косновополагающим целям организации.
Широта контроля.Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна изважнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь,состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель,независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую частьсвоих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого непоручал.
Контроль есть фундаментальный элементпроцесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, нимотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно,фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля вданной организации.
Системы обратной связи. Обратная связь — это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связиявляется сообщение начальника подчиненным о том, что их работанеудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратнойсвязи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклоненияорганизации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Все системы с обратной связью
1.Имеют цели.
2.Используют внешние ресурсы.
3.Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4.Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5.Корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.
Видыконтроля
Предварительный контроль.Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта подводой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут бытьзамаскированы среди других функций управления. Так например, хотя планированиеи создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, оникак таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностьюорганизации. Этот вид контроля называется предварительным потому, чтоосуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительногоконтроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполненияпланов, то их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развиваетсяв заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции,эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будетувеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так,как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трехключевых областях — по отношению к человеческим, материальным и финансовымресурсам.
Текущий контроль.Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляетсянепосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являютсяподчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой ихнепосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждениевозникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволитисключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этимотклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всейорганизации.
Текущийконтроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы.Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных послепроведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобыосуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходимаобратная связь.
Заключительный контроль. При текущем контроле используется обратнаясвязь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей ирешить возникающие проблемы прежде, чем это 'потребует слишком больших затрат.В рамках заключительного контроля обратная связь используется послетого, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемойдеятельности, либо по истечении определенного заранее периода временифактически полученные результата сравниваются с требуемыми.
Хотязаключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать напроблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководствуорганизации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичныработы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные итребовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколькореалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получитьинформацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобыизбежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контролясостоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организациисвязывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровнярезультативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативностьнадо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и даватьсоответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулироватьбудущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами ивознаграждением».
СОПОСТАВЛЕНИЕ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ С УСТАНОВЛЕННЫМИСТАНДАРТАМИ.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапеМенеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют егоожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение:насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения отстандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, котораяслужит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая наэтой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системыконтроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений,измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимыхотклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченныхне должно вызывать тревоги.
Определение масштаба допустимых отклонений — вопроскардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемымогут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, тоорганизация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьмаразорительно, и требует много времени.
Измерение результатов.Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюстиустановленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элементконтроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должнасоответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначаленеобходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить вте единицы, в которых выражен стандарт.
Передача и распространение информации. Распространение информации играетключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы системаконтроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведениясоответствующих работников организации как установленные стандарты, так идостигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступатьвовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участокработников в виде, легко позволяющем принимать необходимые решения и действия.Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошопоняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связьмежду теми, кто должен их выполнять.
Оценка информации орезультатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается воценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, чтонужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такаяинформация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существеннонеобходима для принятия правильного решения.
Действия
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третийэтап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего непредпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать.Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, прикотором процесс управления организацией действительно заставлял бы еефункционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо.Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, чтоустановленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Вуправлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз,повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергатьсяизменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-тоэлементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерятьрезультаты, повторяя циклы контроля.
Устранить отклонения. Система контроля,которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастутв крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировкадолжна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеалестадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точноуказывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедурыпринятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организацииявляется результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точноопределить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным.Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причиныотклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Пересмотр стандартов. Не все заметныеотклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могутоказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — этолишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться истандарты.
Поведенческие аспекты контроля
Людиявляются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадийуправления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен приниматьво внимание поведение людей.
Конечно,то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственноевоздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджерычасто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказатьвоздействие на поведение сотрудников и заставить их направит свои усилия надостижение целей организации.
Возможные негативные последствия. К сожалению, хотя большинство менеджеровхорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказанияположительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают овозможностях контроля вызывать
непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативныеявления часто являются побочными результатами наглядности действия системыконтроля.
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудникиорганизации обычно знают, что для оценки результативности их деятельностируководство применят различные методы контроля. Они знают, что их ошибки идостижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболеепоследовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностьюоснованием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать,что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них припроверке, будет чаще всего правдой.
Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей,работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работыподчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационныхэффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы,которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясьзафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всяческиподчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегатьтой, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением,ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать системуконтроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников нато, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не нато, чтобы достичь целей организации.
Получение непригодной информации. Информация должна быть точной, полной,своевременной, понятной.
Настойчивостьпри контроле
/>Многие системыуправления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контрольотсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причинойявляется отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческогоповедения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно. На стадии контрольможно, делать выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее копределенным результатам, с помощью способа,
рис. № 6
На рисунке показано, что наилучших результатов можно ожидатьпри настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместноделать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно взначительной степени влияет на результаты.
При управлении по результатам центр тяжести контроляприходится на контроль за полученными результатами. В первую очередь оценкарезультатов основывается па действительных и очевидных возможностях получениярезультатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один изиспользуемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный наоснове определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительноболее высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатовобращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оцениваеттакже ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместнойдеятельностью и их развитии.
Такимобразом, можно подвести следующие итоги:
1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Оннеобходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем онистанут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулированияуспешной деятельности.
2. Назначением и задачами контроля являются:
a) констатацияи оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировкаосновных выводов;
b) оценкаконкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сферепредприятия;
c) структурнаяоценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой ифинансовой деятельности;
d) всесторонняяоценка эффективности стратегического и тактического планирования;
e) формированиеобратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия орезультатах контроля и получения ответной реакции.
3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализфакторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причинотклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другуюсторону).
4. Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели ипараметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные(случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативнымирешениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделенийили работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденныеобстоятельства.
5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённойполитики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению ктрудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется,когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённогоего непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется послетого, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
6. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях.Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так какруководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом,может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то естьконкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Дляуправления необходимы стандарты в форме показателей результативности объектауправления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленнымдля реализации контролирующих функций.
8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только науровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а вряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубокоданное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечныерезультаты.
9. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданнымистандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципомисключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызыватьсрабатывание системы контроля, иначе она станет не-экономичной и неустойчивой.
10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотными дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами,менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменныхсистемы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы проблем,возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задаваяосмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь,задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнегоконтроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
13. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер,нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост иэкономичен.
Список используемойлитературы: В.В.Травин, В.А.Дятлов. Основы кадрового менеджмента. М. “Дело”, 1995 г
2. В.В. Томилов, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системе предпринимательства». –Санкт-Петербург, «Геликон Плюс», 2000.
3. Н.И. Кабушкин «Основы менеджмента». – Минск, «Новое знание», 2002.
4. Ю.П. Кураченко «Менеджмент /Микроэкономический уровень управления/ Учебноепособие». – Рига, БРИ, 1998.
5. И.Н. Герчикова «Менеджмент: Учебник». – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва,«ЮНИТИ», 2002.