Бюджетированиеи контроль затрат
СодержаниеВведение 3 Глава 1: Концепция бюджетного планирования 5 1.1. Сущность бюджетного планирования 5 1.2. Основные функции бюджетирования 6 1.3. Достоинства и недостатки бюджетирования 8 Глава 2. Элементы планирования. 12 2.1. Виды и формы бюджетов 12 2.1.1. Виды бюджетов 12 2.1.2. Основные формы бюджетов 12 2.3.Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования 16 2.3. Управление и контроль затрат 17 Глава 3. Подготовка различных планов бюджета 24 Заключение 27 Список использованной литературы 28
Введение
В течение многих лет компаниирассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовыхдоходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требуетбольшей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными.Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительнобудущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не толькоувеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяеттрадиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечениясобственного производства.
Исследование, проведенноеИнститутом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянноувеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Инспекторыбольших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основныхфункциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как своюключевую функцию.
Это же исследованиепоказывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различныхэлементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когданесколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированносоздавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функциейразличных подразделений организации. Когда инспекторов спросили о расширении ихконтрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующееположение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Этотакже подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетированияи планирования.
Поэтому актуальность данной темыочень сильна.
В данной работе будут рассмотреныосновные понятия процесса бюджетирования, достоинства и недостатки, формы, атакже управление и контроль затрат.
Глава 1: Концепция бюджетного планирования
1.1. Сущность бюджетного планирования
Планирование являетсясредством достижения целей. В современных условиях планирование становитсяцентральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, вконкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранеепродуманного плана невозможно.
В западной практике, говоря офинансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет — финансовыйдокумент, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем,т.е. прогноз будущих финансовых операций.
Система бюджетов позволяетруководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальнымобразом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развитияперсонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработкабюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин“бюджетирование”.
Составление бюджетовпреследует следующие цели:
· Разработкаконцепции ведения бизнеса:
· Планированиефинансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
· Оптимизациязатрат и прибыли предприятия;
· Координация- согласование деятельности различных подразделений предприятия;
· Коммуникация- доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
· Мотивацияруководителей на местах на достижение целей организации;
· Контрольи оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравненияфактических затрат с нормативом;
· Выявлениепотребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
Составление бюджета являетсяпроцессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции — бюджетное планирование.
1.2. Основные функциибюджетирования
Бюджетирование — создание технологиипланирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Бюджет — этоплан деятельности компании за определенный период, выраженный в денежной форме.Он выполняет различные функции внутрифирменного планирования:
· Бюджеткак экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработкестратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу,является переработкой этих прогнозов.
· Бюджеткак основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете плановнеобходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании.Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять такназываемый бюджетный контроль.
· Бюджеткак средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостныхпоказателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализациипродукции, инвестиционной деятельности и т.д.
· Бюджеткак основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период,необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этотпериод.
Организация работ повнутрифирменному планированию может быть различна. Обычно различают две схемысоставления бюджетов:
· По методу»сверху вниз" руководство компании определяет цели и задачи, вчастности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели детализируются ивключаются в планы подразделений.
· Метод“снизу вверх” подразумевает составлениебюджетов на уровне подразделений, вынесение их на рассмотрение руководством,принятие бюджета.
Для того, чтобы составлениебюджета принесло реальную помощь компании, необходимо сравнивать прогнозы срезультатами исполнения бюджетов, выявлять причины несоответствия ивырабатывать соответствующие решения.
План должен быть основан нацелях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словамитактический план — развернутая система конечных целей деятельности предприятия.
Чтобы тактический планвыполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующимтребованиям:
1. Гибкостьплана (бюджеты, механизм корректировок).
2. Полнотапланирования (сценарии)
3. Поддержкасо стороны высшего руководства
4. Комплексностьпланирования (подшивки бюджетов)
5. Ответственностьза разработку и выполнение планов
6. Приоритеттекущих решений перед планом (анализ План-Факт)
7. Точность,ясность, лаконичность формулировки плана
8. Участиеисполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).
1.3.Достоинства и недостатки бюджетирования
Как и любое явлениебюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
· Оказываетположительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;
· Позволяеткоординировать работу предприятия в целом;
· Анализбюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
· Позволяетучиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
· Позволяетусовершенствовать процесс распределения ресурсов;
· Способствуетпроцессам коммуникаций;
· Помогаетменеджерам низового звена понять свою роль в организации;
· Позволяетсотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, такимобразом помогая им адаптироваться в новом коллективе;
· Служитинструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.
Недостатки бюджетирования:
· Различноевосприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочьв решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий иотклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджерыобладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);
· Сложностьи дороговизна системы бюджетирования;
· Еслибюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказываютпрактически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этоговоспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников иотслеживания ошибок;
· Бюджетытребуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь,сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, чтоприводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, аследовательно, снижает эффективность работы;
· Противоречиемежду достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичьпоставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта дляповышения производительности; если достичь целей слишком сложно, — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможностьдостижения целей.
Кроме того, в процессебюджетирования предприятие могут подстерегать “подводные камни”:
· Политическиеинтриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;
· Конфликтымежду менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
· Завышениепотребностей в ресурсах;
· Распространениеложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Недостаткисложившейся системы планирования и необходимость составления планов (бюджетов)
· Планированиесегодня — процесс очень трудоемкий.
· Планово-экономическиеслужбы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этомбольшинство из них не пригодно для финансового анализа.
· Процесспланирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятияоперативных управленческих решений.
· Плановыеданные значительно отличаются от фактических данных.
· Процесспланирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
· Припланировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируетсябез учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и нормативарентабельности.
· Калькуляциясебестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицупроданной продукции.
· Отсутствуетразделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе неиспользуется понятие маржинальной прибыли.
· Непроводится анализ.
· Нерассчитывается безубыточности продаж.
· Припланировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада напокрытие.
· Невозможноопределить запас финансовой прочности.
· Экономическоепланирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому недает возможности определить потребность в финансировании деятельностипредприятия.
· Присуществующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарныйанализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиямдеятельности.
Глава 2.Элементы планирования.
2.1. Видыи формы бюджетов
2.1.1.Виды бюджетов
Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждогоиз бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видовбюджетов – типовая ошибка при построении бюджетных систем.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическуюэффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основнойфинансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидныйхарактер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежныхсредств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет“платежеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежныхсредств за период.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — определяет экономическийпотенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующимбюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на основе БДРи БДДС.
2.1.2.Основные формы бюджетов
Существует много разновидностей бюджетов,применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределенияполномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджетаследует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.
Первый вариантпредусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей круководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходемного сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельныхструктурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу”показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, чтов случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызватьнегативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет кснижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнегоуровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательномзавышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Этот вид бюджетирования широкораспространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка вцелом, так и нежелания руководства заниматься планированием — к сожалению, длябольшой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих поростается лишь красивым иностранным термином…
Второй подход требует от руководства компании четкогопонимания основных особенностей организации и способности сформироватьреалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование«сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельныхподразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходами т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование “сверху вниз”является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяютсясмешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том,какой подход преобладает.
Есть еще несколько вариантовклассификации бюджетов:
· Долгосрочные икраткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет,составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1года.
Естественно, сейчас в Россиидостоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягкоговоря, невысокой.
По различным мнениям, “горизонтпрогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода дополутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считатькраткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными — от полугода догода.
Зачастую в компании долгосрочное икраткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случаекраткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного иподдерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периодакраткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.
Причем если краткосрочный бюджет, какправило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, которыйв основном служит для целей планирования.
· Постатейныебюджеты(line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматриваетжесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможностипереноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более$5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономитьна командировках $15000.
В западной практике такой подходшироко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяетсяи в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля иограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.
В России сама концепция постатейныхбюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редковоплощается с достаточной жесткостью.
· Бюджеты свременным периодом (Lapsing Budgets)
Этот термин означает системубюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств непереносится на следующий период.
Эта разновидность бюджетаиспользуется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четкоконтролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая“накопительские” тенденции.
К недостаткам такого метода следуетотнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периодаменеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастуюненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае“недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму.Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию иотчетность.
· Гибкие истатичные бюджеты
В наиболее часто используемом в России статичном типебюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в товремя как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость отнекоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.
Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджеткакого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количествоохраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количествапроданных билетов.
Гибкий бюджет хорош тем, чтопозволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающихпродажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.
· Преемственныебюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет с нулевым уровнем — этобюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположностьему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередномбюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения посравнению с устоявшимся процессом.
Преемственный бюджет намного снижаетобъем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет идовольно серьезные недостатки, основным из которых является опасностьобразования «застойных участков», тянущихся из прошлого безизменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотреныи оптимизированы.
2.2. Типовые стадии процесса внедрения бюджетирования:
1. Информационнаяструктуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем ихконсолидации. При правильном понимании финансово-экономической моделидеятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовомуменеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансовв разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволилипредприятию достичь запланированного финансового результата. Но это толькопервый шаг в построении бюджетной системы. (Хотя часть компаний на нем ее изаканчивает).
2. Распределениефункций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планированиезначений бюджетных статей по так называемым “центрам финансового учета” (ЦФУ).Так проявляется еще одна базовая идея “бюджетирования”, как методакраткосрочного финансового управления – компетентность в определении реальныхзначений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте ихформирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство иобеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. Ворганизационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентовоперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Этустадию уже могут реализовать немногие – мешает отсутствие на предприятии четкихорганизационных регламентов. Добавление новых функций финансового планированиязатруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемыеподразделением.
3. Стимулированиевыполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима безсоздания модели финансовой ответственности – построение финансовой структуры с выделениемцентров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель,предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости отвыполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает системубюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводитсямеханизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановыхи фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз,составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, которыйимеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении!
2.3.Управление и контроль затрат
В современных условиях хозяйствованияэффективность работы предприятия зависит в первую очередь от качествауправления бизнесом, основа которого — система управленческого учета.Сложившаяся сегодня в России ситуация такова, что бухгалтерский учет почтиполностью сведен к налоговому, а его основными задачами сделались уплатаналогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством.Естественно, что для принятия управленческих решений таких данных недостаточно.Согласно мировой практике предприятие ведет два независимых учета; налоговый иуправленческий. Налоговый учет менее трудоемкий и имеет одну единственную цель- обеспечивать правильность расчетов компании с государством. Управленческийучет — это система информационной поддержки управления с целью помочьруководителю принимать правильные решения, к которым относятся стратегическоепланирование и прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовыйучет и анализ, сбор и контроль документации.
В российской практике управленческийучет в действительности давно существует, однако называется “черным”. На базе“черных” данных принимаются решения, прогнозируются финансовые результаты, азатем на основании этих решений и результатов формируется “белый учет”. Сегодняперед менеджерами стоит задача выработать собственное целостное видениеситуации, с тем, чтобы принимать наилучшие решения — предприятие продавало произведеннуюпродукцию, производственные планы были увязаны с маркетинговыми и рекламными,служба логистики вовремя отправляла товар и получала сырье, а финансовая службабыла в состоянии определить — не в убыток ли трудится предприятие. Грамотновыбранная информационно-аналитическая система управления способна значительноповысить конкурентоспособность предприятия.
Дело в том, что в странах с рыночной экономикой существуютдва вида бухгалтерского учета — финансовый и производственный (управленческий).Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы и предприятия,разбросанные по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовыйучет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками,страховыми компаниями, пенсионными фондами и налоговыми органами), а такжерасчетов со своими подразделениями. Между тем на предприятиях, подчиненныхэтой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат икалькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериямина предприятиях через счета взаимных расчетов (подобно счету 78 “Расчеты сдочерними (зависимыми) предприятиями” в российском плане счетов). Сводную(консолидированную) финансовую отчетность, которая является открытой,составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетностипредприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится обоценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации,списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, котораянепосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И,конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, окалькулировании себестоимости продукции, о так называемом учете ответственности(responsibility accounting), когда с целью усиления контроля над уровнемзатрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центрыдоходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе. Так какой метод разнесения затрат намнужен сегодня? Очевидно такой, какой эффективен в условиях рынка.
Действующая система бухгалтерскогоучета затрат на производство в значительной мере основана на калькулированииполной себестоимости продукции, работ, услуг. Ранее в основном это определялосьпотребностями государственного централизованного ценообразования, когда заоснову цены принималась полная себестоимость продукции плюс некоторый нормативприбыли (затратный метод).
В условиях рынка необходимостькалькулирования полной себестоимости для целей управления далеко не однозначна.Цены на продукцию устанавливает рынок в зависимости от сложившегося на каждыйопределенный момент времени соотношения спроса и предложения. Затраты на производствотой или иной продукции компании могут “не вписаться” в существующую рыночнуюцену товара. В этих условиях рыночная цена выступает для компаний глобальнымстимулом снижения затрат на производство продукции.
А калькулирование себестоимостипродукции становится важным инструментом оценки рентабельности товаров.Развитие рыночных процессов повышает требования компаний к объективностиинформации о затратах на производство продукции. Калькулирование же полнойсебестоимости может привести к искажениям вследствие отсутствия объективнойбазы распределения общефирменных расходов.
Например, компания ведет несколькобизнесов: торговля полиэтиленом, бензином и капролактамом. Какой принципразнесения общефирменных затрат выбрать: поровну, по обороту, по численностисотрудников, по рентабельности товара, по группе показателей, экспертно?Предположим, что оборот бизнеса бензина в 10 раз выше, чем капролактама. В этомслучае разнесение общефирменных затрат поровну приведет к тому, что бизнескапролактама станет низкорентабельным или даже убыточным, а руководительподразделения справедливо потребует пересмотра базы распределения.
Распределив общефирменные расходы пообороту, компания устраняет недостатки предыдущего метода и, на первый взгляд,получает объективный результат. Предположим, что бизнесы полиэтилена икапролактама имеют одинаковые величины оборота.
Однако первый бизнес — розница,второй — крупный опт и соответственно усилия и затраты, предпринимаемые в том идругом подразделении, различны, как различны и затраты труда аппаратауправления, например бухгалтерии на обработку первичных документов пореализации товара. Может быть, распределение общефирменных расходов, почисленности работающих станет оптимальным? Но один бизнес ориентирован напродажу через собственные сбытовые структуры, а другой — на передачу товара, нареализацию в смежные сбытовые структуры, сторонним фирмам илираспространителям.
Помимо этого, при разнесенииобщефирменных расходов можно учитывать разнорентабельность продуктов, различныеусловия поставки и оплаты и т. п., а также некоторые условия ведения бизнеса,имеющие качественное выражение. Факторы и условия могут иметь противоположнуюнаправленность. В результате — неизбежное использование сложных методовраспределения в ущерб точности, объективности и прозрачности определенияфинансовых результатов ЦФО. В данной ситуации неизбежны столкновения интересови конфликты между ЦФО в борьбе за более выгодные условия распределения.
И дело здесь в большинстве случаев нев отсутствии сильного руководства, которому достаточно волевым решением принятьконкретный метод разнесения общефирименных затрат, а в экономическойцелесообразности и эффективности применения данного метода, а такжефинансово-экономической модели в целом. Не имея объективной базы распределения,волевое решение руководства может привести к тому, что рентабельное направлениев бизнесе станет убыточным, в результате чего фирма потеряет определенныйсегмент рынка.
Другой пример. Компания по проекту “N” закупает прямогонный бензин, перерабатываетего в бензол, затем часть этого продукта реализует, а оставшуюся частьперерабатывает в капролактам и поставляет его для реализации своей сбытовойструктуре. По проекту “Z”компания закупает бензол (который в этом случае выступает как сырье), перерабатываетего в капролактам и сама реализует. При этом поставщики сырья, перерабатывающиезаводы, условия переработки, транспортировки, закупочные цены и цены реализациитовара могут быть различны. Какая база распределения общефирменных расходов будетобъективной при определении полной себестоимости реализованного конечногопродукта? Любой из вариантов в данном случае будет иметь положительные иотрицательные стороны и не обеспечит необходимой объективности.
Как показал анализ, проведенныйфинансово-аналитической службой, постоянно меняющиеся условия бизнеса непозволяют однозначно определить базу распределения общефирменных затрат.Сложность и трудоемкость распределения расходов в этих условиях, а такжесомнительная объективность полученного результата заставила искать новыеподходы к калькулированию себестоимости и определению финансовых результатовЦФО. Выход можно найти в применении системы контроллинга.
Контроллинг — это система экономическогоуправления производственно-финансовой деятельностью компании, это инструмент,позволяющий спрогнозировать коммерческую ситуацию, выявить отклонения в ходереализации проекта, деятельности компании в целом и своевременно ихскорректировать, оптимизировать затраты и результаты. Контроллинг — это системауправления, нацеленная на получение максимальной при заданных условиях прибыли.
Управляя прибылью, фирма должнауправлять своими доходами и затратами.
Контроллинг не предусматриваетнеобходимости планирования и учета полной себестоимости продукции. Как системауправления он на первое место ставит причинно-следственную связь уровня затрати расходов от определенных решений, разработок, заказов и т. п. Контроллингбазируется на системе учета затрат “директ-костинг” и оперирует суммамипокрытия. Система “директ-костинг” предполагает разделение издержек фирмы напеременные, прямо связанные с количеством продукции, произведенной в единицувремени, и постоянные, не зависящие от объема производства (количества)продукции. В расчет себестоимости продукции входит только первая группаиздержек — переменные издержки. Постоянные же расходы списываются сразу на счетприбылей и убытков в том же периоде, когда они были произведены, т. е.относятся не к конкретному продукту (проекту), а к фирме в целом. Всоответствии с этими принципами в составе издержек было выделено три группы:
· производственныерасходы, непосредственно зависящие от объема деятельности (продукта, проекта) ив основном пропорциональные ему (прямые, переменные);
· расходы наподготовку и организацию производства — расходы, зависящие от отдельныхнаправлений деятельности компании (проектов), которые могут быть отнесены напродукт или проект без использования сложных систем распределения (накладные попроекту, условно — переменные);
· расходы науправление компанией — расходы, не зависящие от отдельных направленийдеятельности компании (проектов) и которые нельзя распределить, не используяспециальных методов распределения (постоянные). Это расходы, связанные ссодержанием аппарата управления компанией. Они не распределяются по продуктам ипроектам, а полностью относятся на фирму в целом в том периоде, когда они былипроизведены.
Таким образом, по продуктам и по проектам рассчитываетсяпроизводственная себестоимость, включающая производственные расходы и расходына подготовку и организацию производства (переменные), и определяетсяфинансовый результат по проекту. Финансовым результатом в данном случаеявляется маржинальный доход.
Маржинальный доход — разность между выручкой отреализации продукции и суммой производственных расходов и расходов наорганизацию и подготовку производства.
По каждой компании и группе в целом финансовым результатомявляется прибыль. Прибыль от реализации продукции рассчитывается как разницамежду выручкой от реализации продукции и суммой производственных расходов,расходов на организацию и подготовку и расходов на управление. Общая прибылькомпании определяется как сумма прибыли от реализации продукции, прибыли отпрочей реализации и сальдо внереализационных результатов.
В соответствии с принятымигруппировками издержек компанией “Инталев” разработаны формы (таблицы) бюджетови отчетов, алгоритмы расчета показателей для каждого уровня управления. Такойподход позволил нам:
· эффективноуправлять затратами;
· избежатьискажений, неизбежных в случае применения сложных систем распределенияпостоянных расходов;
· с высокойстепенью точности определить финансовый результат по каждому проекту и покомпании в целом;
· оперативноконтролировать постоянные расходы;
· управлятьприбылью;
· сделать расчетзатрат и результатов объективным и понятным подразделениям;
· снизитьтрудоемкость расчетов, упросить нормирование, планирование, учет и контрользатрат и результатов;
· оперативнопринимать управленческие решения.
Глава 3.Подготовка различных планов бюджета
Процесс планирования включает в себя составлениегодового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой плансоставляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, кдостижению которых должна стремиться компания.
Квартальный план составляется наоснове существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетомпозиций годового плана на данный квартал.
Месячный план составляетсяпреимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартальногоплана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.
Однако прежде чем включить тот илииной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамкахкоторого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируютсяразличные условия закупки (поставщики, объемы, цены, условия оплаты),транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты),переработки (коэффициенты переработки, продукты переработки, цены, условияоплаты), реализации товара (регионы, покупатели, цены, условия оплаты), налогии льготы.
По результатам проведенных расчетовопределяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальшеначинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.
Отчеты составляются в тех же форматах(правилах, формах, таблицах), что и плановые бюджеты, что обеспечиваетсопоставимость плановых и фактических данных. Формы отчетов предполагаютсопоставление фактических результатов с запланированными величинами и выявлениеотклонений.
Плановые бюджеты и финансовые отчетысоставляются как за определенный период (квартал, месяц и т. п.), так и на датунарастающим итогом с начала года (начала исполнения проекта, контракта и т.п.). Сопоставление данных текущего учета и совокупного результата показывает,намечается ли общая тенденция или имеет место временное колебание показателей;упрощает анализ причин отклонений; повышает эффективность принимаемыхпротиводействующих мер.
Особенностью системы управления“Инталев” является обеспечение взаимосвязи натуральных (количественных) истоимостных показателей во всех модулях управления: планирования, учета,анализа, принятия управленческих решений.
Для эффективного управления бизнесомнеобходимо иметь оперативную информацию не только в стоимостном выражении, но иинформацию о состоянии и движении товарно-материальных ценностей. При этомденежные и товарные потоки должны быть взаимоувязаны. Менеджер в каждый моментвремени должен иметь возможность увидеть состояние поставок и отгрузок, состояниерасчетов по ним, уровень затрат и результатов и т. п. с любой необходимойстепенью детализации: по фирме, ЦФО, проекту (сделке), партии товара, периодувплоть до конкретной поставки и платежа.
В этих целях в систему бюджетированиявведены и натуральные показатели. Это дает возможность в рамках одной формы(плановой или отчетной) отслеживать исполнение проекта не только по стоимостнымпоказателям: по статьям издержек, финансовым результатам, по движению денежныхсредств, по срокам; но и в натуральном выражении — объемам закупок, отгрузок,продаж, по движению товара. Формы (таблицы), включающие и натуральные, истоимостные показатели, используются на уровне минимальной ячейки планированияи анализа — проект в рамках одной фирмы.
Сопоставление плана и факта позволяетопределять несовпадения и начинать работу по выявлению причин этих несовпадений
Система “Бюджетное управления”ориентирована на выявление и “расшивку” «узких мест» в деятельностикомпании. Отклонение фактических показателей от запланированных являетсясигналом для внесения корректировок и принятия управленческих решений. Однаконе каждое отклонение имеет одинаковое значение. Выявляются отклонения, имеющиезначительные абсолютные величины, или отклонения, по которым необходимы срочныедействия по исправлению сложившейся ситуации. По этим отклонениям формируетсяоперативная таблица существенных отклонений фактических показателей отзапланированных. Таким образом, менеджер имеет оперативную информацию о ходевыполнения контрактов и проектов, о возникновении “узких мест” в деятельностикомпании. По выявленным “узким местам” проводится анализ причин ихвозникновения и разрабатывается план мероприятий, направленных на ихликвидацию.
Заключение
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника.Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, изкоторого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и,тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями,сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
Но бюджетирование сложно именно как организационнаятехника, которая требует синхронной и целенаправленной деятельности большогоколичества трудящихся менеджеров. До его внедрения в положении изгоя напредприятия традиционно находится бухгалтерия. Нелегкая судьба бухгалтераобусловлена необходимостью регулярно и вовремя сдавать различные отчеты, причемстрого по той форме, которая предусмотрена действующими нормативными актами.После внедрения бюджетирования вся фирма превращается в большую бухгалтерию иначинает считать, писать и сдавать. То есть нелегкая судьба уготована теперьпрактически всем менеджерам предприятия. Положение усугубляется еще и тем, чтосдавать надо не только отчеты, но и планы, и делать это ежемесячно. Кроме того,за выполнение бюджета надо еще и отвечать.
Начиная процесс постановки бюджетирования, многиеруководители не всегда понимают организационные последствия внедрения этогометода. Поэтому этот процесс обычно не доводится до конца, и полученныерезультаты, как правило, только добавляют “головной боли” финансовомудиректору, который его инициировал!
Таким образом, можно сделать вывод,что необходимость планирования бюджета и контроля затрат необходима всовременных экономических условиях
Списокиспользованной Литературы
1. Гражданскийкодекс РФ часть. М.: ООО “Издательство новая волна” — 1999.
2. Методическиерекомендации по применении главы 25 “Налога на прибыль организаций” частивторой налогового кодекса РФ. Утверждено приказом Министерства по налогам исборам от 26 февраля 2002 г. От БГ-3-02/98.
3. Методическиерекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждено приказомМинэкономики РФ от 01.10.1997 г. № 118.
4. Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукциив машиностроении" Москва, 1998, Минэкономики РФ, 393 страницы
5. Положениепо бухгалтерскому учёту “Информация по сегментам” (ПБУ 12/2000). Утвержденоприказом Минфина РФ 6 июля 1999 г. № 43н
6. Положениепо бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 (утв. приказомМинфина РФ от 6 мая 1999 г. N 32н) (с изменениями от 30 декабря 1999 г., 30марта 2001 г.)
7. Положениепо бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв.приказом Минфина РФ от 6 мая 1999 г. N 33н) (с изменениями от 30 декабря 1999г., 30 марта 2001 г.)
8. Положениепо бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ4/99 (утв. приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. N 43н)
9. Федеральныйзакон от 21 ноября 1996 г. № 129-Ф3 “О бухгалтерском учёте”
10. БухалковМ.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М — 2000, 400 стр.
11. Бюджетированиедеятельности промышленных предприятий ДИС — 2001
12. ВахрушинаМ.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. – М.: ЗАО“Финстатинформ”, 2000. – 553 с.
13. ГодинА.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К — 2001, 276 стр.
14. Зелль А.“Бизнес-план: инвестиции и финансирование”, Ось-89-2001, 240стр.
15. КовалевВ.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика — 2001, 768 стр.
16. ПолякГ.Б. Бюджетная система России, ЮНИТИ — 2002, 540 стр.
17. РомановскийМ.В. и др. Бюджетная система, Юрайт — 2001, 621 стр.
18. РомановскийМ. Н., Финансы предприятий, Учебник – М.: Финансы и статистика, 2000. – с.
19. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. ВнутрифирменноеБюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – М.:Финансы и статистика, 2002 г.
20. Шим Д.К.,Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”,Азбука — 2001, 496 стр.