--PAGE_BREAK--1 ГЛАВА 1: ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТНК
Ведущие ТНК (и в первую очередь 500 крупнейших из них) координируют функционирование сформировавшихся международных производственных цепочек, фактически формируют рыночную среду, осуществляют международное перемещение финансовых и производственных ресурсов. Таким образом, производственные подразделения ТНК, внутрифирменные и межфирменные отношения (в т.ч. в рамках международного производственного кооперирования) являются ныне очень важным составным элементом организационной структуры мировой промышленности как формирующейся системы[1].
1.1 Определение, структура, типы и классификация ТНК
Транснациональная корпорация, ТНК(transnational corporation, TNC
)– крупная фирма (или объединение фирм разных стран), имеющая зарубежные активы (капиталовложения) и оказывающая сильное влияние на какую-либо сферу экономики (или несколько сфер) в международном масштабе.
Транснациональная корпорация — это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах.
В англоязычной литературе по международной экономике для обозначения международных бизнес-организаций часто употребляют также термины «многонациональные фирмы» (multinational firms – MNF) и «многонациональные корпорации» (multinational corporation – MNC), которые используются как синонимы.
Термин «транснациональная корпорация», «многонациональная компания» (multinational corporation, multinational enterprise, MNC) как общепринятый стал применяться только с 1960 года.
Оптимальная структура управления ТНК должна обеспечивать бесперебойное руководство дочерней компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать возможность менеджерами зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по удовлетворению спроса потребителей с учётом специфики местного рынка и в соответствии с Законодательством принимающей стороны.
Головная материнская компания– административный центр всей системы предприятий ТНК. В её функции обычно входит принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом; контроль над финансами
Дочерняя компания–входящеев систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная компания имеет право решающего голоса в силу владения более акций с правом решающего голоса и назначает руководителей этого предприятия.
Ассоциированная компания– входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стороне, в котором головное предприятие владеет не менее 10%, но не более 50% акций. Головная компания не контролирует, но не принимает участие в контроле над этим предприятием.
Отделение– вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или он является частью совместного предприятия ТНК. Отделения могут иметь форму представительства головной компании за рубежом; партнерства, в том числе и с местными предпринимателями и т.п.[2]
Проблемы совершенствования структуры управления руководство ТНК решает в зависимости от ассортимента товаров и услуг, с которыми они выходят на мировой рынок. Корпорации, специализирующиеся на производстве однородной продукции, обычно строят структуру управления по географическому принципу. Существуют и другие принципы формирования управления ТНК, например по товарам. Организационные структуры ТНК, базирующиеся на связях с головной компании со своими зарубежными филиалами, обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих странах по сравнению с фирмами, сосредоточившими свою активность только на рынке одной страны. В частности, ТНК могут быстро и экономично обеспечивать свои зарубежные предприятия капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и производственных филиалов, расположенных в других странах. Такими возможностями национальные фирмы обычно не располагают[3].
Выделяют следующие основные критерии ТНК:
– особенности реализации: фирма реализует значительную часть своей продукции за рубежом, оказывая тем самым заметное влияние на мировой рынок;
– особенности размещения производства: в зарубежных странах находятся некоторые ее дочерние предприятия и филиалы;
– особенности прав собственности: собственники этой фирмы являются резидентами (гражданами) различных стран.
Фирме достаточно иметь хотя бы один из перечисленных признаков, чтобы попасть в категорию транснациональных корпораций. Некоторые крупные компании обладают всеми этими тремя признаками одновременно.
В настоящее время выделяют следующие типы транснациональных корпораций:
— горизонтально интегрированныекорпорации с предприятиями, выпускающими большую часть продукции. Например, производство автомобилей в США.
— вертикально интегрированныекорпорации, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие сферы в производстве конечного продукта. В частности, в нефтяной промышленности добыча сырой нефти часто осуществляется в одной стране, рафинирование — в другой, а продажа конечных нефтепродуктов — в третьих странах.
- диверсифицированныетранснациональные корпорации, которые включают в себя национальные предприятия с вертикальной и горизонтальной интеграцией. Типичным примером корпорации такого типа является шведская корпорации “Nestle”, имеющая порядка 95% своего производства за рубежом и занятая ресторанным бизнесом, производством продуктов питания, реализацией косметики, вин и т.д. Число таких компаний в последние годы быстро растет.
В современном мире грань между транснациональными и обычными корпорациями довольно условна, поскольку по мере развития глобализацииэкономики происходит интернационализация и рынков сбыта, и производства, и собственности. Из-за того, что исследователи пользуются разными количественными критериями выделения ТНК, в научной литературе называют сильно различающиеся данные о количестве ТНК (на начало 2000-х – от 40 тыс. до 65 тыс.) и масштабов их деятельности[4].
Организация Объединенных Наций первоначально, с 1960-х, относила к числу ТНК фирмы с годовым оборотом более 100 млн. долл. и с филиалами не менее чем в шести странах. Позже стали применяться менее жесткие критерии. Сейчас ООН считает транснациональными те корпорации, которые обладают следующими формальными признаками:
– они имеют производственные ячейки не менее чем в двух странах;
– они проводят согласованную экономическую политику под централизованным руководством;
– ее производственные ячейки активно взаимодействуют друг с другом – обмениваются ресурсами и ответственностью.
продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Национальная принадлежность крупнейших ТНК
Состав ТНК становится с течением времени все более интернациональным как по их происхождению, так и размещению. Среди 10 самых крупных фирм мира абсолютно преобладают американские фирмы. Но если посмотреть на состав 500 крупнейших ТНК планеты, то здесь американское лидерство выражено гораздо слабее.
По данным Интернет издания журнала «Fortune500», эволюция шла от абсолютного преобладания американских фирм в 1950-е к доминированию западноевропейских фирм с 1980-х. Эта тенденция заметна и по составу всех ТНК: в 1970 более половины ТНК планеты были из двух стран, Америки и Великобритании; начиная с 1980-х количество западноевропейских компаний растет, сейчас из всех ТНК на США, Японию и Нидерланды вместе взятые приходится примерно половина (252 Корпорации). Растет число и значение ТНК из развивающихся стран (особенно – из азиатских «драконов», таких как Тайвань, Республика Корея, Китай). Ожидается, что в ближайшие годы будет продолжаться увеличение среди ТНК доли фирм из новых индустриальных стран третьего мира и из стран с переходной экономикой.
Следует отметить в 1983 и 1992 гг. в список 500 крупнейших ТНК мира были включены только промышленные корпорации; а в 1995 и 2000 гг. и далее – корпорации, действующие в промышленности и сфере услуг: финансовые, страховые, транспортные, торговые и прочие компании.
Штаб-квартиры крупнейших монополий размещаются по-прежнему в основном в экономически развитых странах. Так, по данным журнала «Fortune500», среди штаб-квартир 500 крупнейших ТНК мира в 2001 г. около 190 размещались в США, более 100 — в Японии, во Франции, Великобритании и Германии — более чем по 30 штаб-квартир и т.д. В 2006 г. эти цифры отличались незначительно.
ТНК могут переносить штаб-квартиру (центр управления) из одного узла корпоративной сети в другой с целью получения, например, налоговых льгот. Хотя подавляющая часть (более 80%) всех ТНК и их филиалов базируется в развитых странах, корпорации в последние годы стали создаваться и в развивающихся государствах.
К концу 1990-х гг. насчитывалось более 10 тыс. азиатских, 2 тыс. латиноамериканских и даже около 170 африканских ТНК. Более 2 тыс. ТНК базируются ныне в европейских странах «с переходной экономикой». Среди 50 самых крупных ТНК развивающихся стран есть корпорации Китая, Сингапура, Республики Корея, Бразилии, Мексики, Аргентины и т.д.
Говоря о «национальной» принадлежности ТНК, следует отметить следующее. В 1970 г. более половины всех ТНК были компаниями только двух государств — США и Великобритании. Ныне менее 50% фирм «происходят» из четырех стран (США, Японии, Германии и Франции). В настоящее время среди 500 крупнейших ТНК мира по-прежнему большинство американских корпораций, хотя с каждым годом увеличивается удельный вес японских и западноевропейских компаний. В 2006 г. в рейтинг 500 крупнейших ТНК попали российские компании: «Газпром» и «ЛУКОЙЛ», «Роснефть», «Сургутнефтегаз», «ЕЭС России».
В 2008 году Ранее главным фактором, препятствующим включению российских компаний в подобного вида рейтинги, являлось отсутствие прозрачности в их деятельности. Компании недостаточно открыты, не публикуется отчетность, составленная по западным стандартам. Теперь ряд перечисленных российских компаний «раскрывает» свои действия, в связи с чем в рейтинге 500 крупнейших ТНК мира насчитывается уже 5 российских ТНК, специалисты утверждают, что их количество постепенно будет расти.
В списке 100 крупнейших восточноевропейских компаний, опубликованном «Financial Times» в 2000 г., российские фирмы занимали уже 20 позиций. По мнению специалистов, крупный российский бизнес по своим масштабам уже сопоставим с зарубежным[5].
ГЛАВА 2: ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ТНК
Трансфертными называют цены (transfer pricing) на продукцию, передаваемую между подразделениями внутри фирмы. Используются различные виды трансфертных цен – на базе полных или предельных издержек, рыночная или договорная и др. Основная цель заключается в согласовании интересов отдельных подразделений с политикой центрального управления компании.
В первом приближении трансфертное ценообразование — это уточнение цены для целей налогообложения в сделках зависимых друг от друга лиц. Цели его понятны, если лица зависимы, то цена в сделке не будет определяться соображениями получения прибыли для каждой из сторон, а соображениями общей выгоды для группы. Это может привести к тому что цена будет занижена (завышена) с тем чтобы как можно больше прибыли осталось в более льготной налоговой юрисдикции. Возможны другие цели — вывоз капитала, приоритетное развитие части группы, но результатом игр с ценами почти всегда будет недополучение одной из стран налогов, по сравнению с рыночной ситуацией (независимые контрагенты)[6].
2.1 Трансфертное ценообразование: понятие и цели
Под трансфертным ценообразованием понимают процесс установления трансфертной цены, которая всегда привязана к конкретному товару (услуге) и субъекту, который этот товар (услугу) продает/покупает. Практически в любой организации существует обмен полуфабрикатами (услугами) между отдельными подразделениями. Трансфертное ценообразование как система представляет собой совокупность элементов (центров ответственности) и связей между ними (трансфертная цена).
R. Anthony и J. Dearden[7] определили следующие цели трансфертного ценообразования :
1) Система трансфертного ценообразования должна мотивировать менеджеров подразделений к принятию эффективных решений и предоставлять информацию для их обоснованности. Это возможно тогда и только тогда, когда менеджеры, стремясь увеличить прибыль своего подразделения, также увеличивают и прибыль всей компании.
2) Решения о величине трансфертных цен должны отражаться на прибыльности подразделений и представлять собой обоснованный критерий измерения деятельности подразделения, ибо при передаче товаров или оказании услуг доходы одного подразделения превращаются в расходы другого.
3) Система трансфертного ценообразования не должна нарушать автономию подразделений. Недопустимо наделять менеджеров дополнительной ответственностью и в то же время централизованно назначать внутренние цены.
Управление фирмой эффективно только тогда, когда между центрами ответственности существуют контрактные отношения. Можно выделить контрактные отношения между руководителями и подразделениями, контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они оказывают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также оказывать друг другу услуги, например, иметь общую платежную ведомость. Головной офис компании не может устанавливать контрактные отношения с другими отделами. Единственная его задача – давать рекомендации Совету директоров и осуществлять контроль от его имени.
Ханс Виссема[8] выделяет следующие варианты контрактных отношений (см. схема 1).
Совет директоров
Головной офис
Подразделения
Общие службы
Совет директоров
Х
Х
Головной офис
Х
Подразделения
Х
Х
Х
Общие службы
Х
Х
Схема 1. Виды контрактных отношений (по Х. Виссема).
Введение контрактных отношений на предприятии предполагает установление таких правил “игры” между его бизнес-единицами, которые были бы выгодны всем сторонам контракта. В противном случае существование фирмы теряет смысл.
Необходимо выяснить, почему же процесс определения трансфертной цены составляет основу внутрифирменных отношений?
Во-первых, она показывает, состоится ли внутренняя торговля вообще. В противном случае, контрактные отношения будут расторгнуты, а фирма прекратит свою деятельность.
Во-вторых, трансфертная цена определяет объем и частоту поставок товаров (оказания услуг) между бизнес-единицами.
В-третьих, она влияет на доходы и расходы бизнес-единиц, поскольку представляет собой доход продающего подразделения и расход покупающего.
В-четвертых, она позволяет, при внедрении соответствующих моделей рассчитать доходы и расходы каждой бизнес-единицы.
В-пятых, при использовании определенных методов (как бухгалтерских, так и математических), трансфертная цена лежит в основе определения финансовых результатов деятельности бизнес-единиц.
А, следовательно, в-шестых, служит базой для мотивации подразделений и эффективного управления экономикой всей организации.
В отличие от других внутрифирменных переменных (таких как организационная культура, стиль управления, психологический климат и т.д.), которые также являются необходимым условием эффективного управления, трансфертное ценообразование представляет собой не только необходимое, но и достаточное условие эффективного функционирования фирмы. При отсутствии развитой системы трансфертного ценообразования, сама деятельность и существование фирмы в условиях современного высококонкурентного и быстроменяющегося рынка могут потерять всякий смысл.
продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Причина внутренней торговли и трансфертное ценообразование
Трансфертное ценообразование существует там, где имеют место трансферты товаров и услуг внутри одной организационной единицы. Таким образом, наличие внутриорганизационной коммерческой деятельности (или внутренней торговли) является предпосылкой построения системы трансфертного ценообразования. Эмпирические исследования показывают, что проблема трансфертного ценообразования существует как в секторе промышленности, так и в секторе услуг. [9]
Возникает вопрос, почему возникает внутренняя торговля и трансфертные цены, или, в терминах Коуза, некоторые виды экономической деятельности ведутся внутри компаний, а не между ними?
В своей работе «Природа фирмы» Р. Коуз[10] утверждает, что интернационализация торговли возникает вследствие экономии транзакционных издержек, поскольку множественная рыночная контрактация заменяется более простой и дешевой контрактацией занятости. Примером издержек, которые элиминируются интернационализацией, могут служить издержки переговоров по заключению рыночных контрактов. О. Уильямсон использовал идеи Р. Коуза для построения модели рынков и иерархий, или известной как экономика транзакционных издержек.
С точки зрения экономики транзакционных издержек современная организация представляет собой экономику в миниатюре, а рынки и иерархии являются альтернативным вариантом организации экономической деятельности. В зависимости от природы транзакции, экономика транзакционных издержек предлагает либо «структуру управления», либо контрактацию. Уильямсон считает, что в случае сложных транзакций иерархии заменяют рынки по причине высоких транзакционных издержек и рисков внешнего обмена. Это особенно справедливо для неоднократно повторяющихся транзакций идиосинкразических продуктов, которые требуют инвестиций в специфические человеческие и капитальные активы. Эмпирические исследования подтверждают зависимость между характеристиками продукта и решением «производить-закупать» и выбором политики трансфертного ценообразования[11]. Это особенно справедливо для отраслей, подверженных сильному изменению технологий, таких как электроника, связь, проектирование информационных систем или связанных с патентным правом, например, фармацевтика. Некоторые фирмы интернационализируют торговлю на всех стадиях производства и распределения (обычно ввиду их технологической независимости) и становятся организациями с высокой степенью вертикальной интеграции, что характерно для алюминиевой промышленности.
Отметим, что перспектива цепочки создания ценности транзакционных издержек не являются единственной причиной создания системы трансфертного ценообразования. Утверждение Дж. Хиршлейфера[12] о том, что трансфертные цены представляют собой производную от децентрализации, приводит к тому, что существование и тип трансфертного ценообразования определялись на основе сущности и целей децентрализованного управления и М-структуры. Другими словами, система трансфертного ценообразования должна соответствовать бизнес-стратегии и организационной структуре фирмы. Л. Мак Аулэй и К. Томкинс[13] выделили четыре взаимосвязанных группы целей трансфертного ценообразования, когда-либо упоминавшиеся в литературе:
· функциональная необходимость;
· экономическая необходимость;
· организационные причины;
· стратегические соображения
Функциональная необходимость относится к разделению фирмы на центры ответственности (особенно, центры прибыли). Это влечет за собой измерение и оценку их деятельности, а также мотивацию их руководителей.
Экономическая причина заключается в необходимости эффективного распределения среди центров ответственности бизнес-процессов ограниченных ресурсов для достижения целей организации, выраженных в ее стратегических и оперативных планах.
Организационная составляющая вызвана тем, что в фирме с дивизиональной структурой система трансфертного ценообразования является инструментом интеграции и дифференциации.
И, наконец, система трансфертного ценообразования нужна для выработки оптимальных стратегических решений. Традиционный подход к трансфертному ценообразованию был сфокусирован на оперативных решениях (чаще всего, касающихся производства) и не учитывал стратегической составляющей.
В этом отношении трансфертное ценообразование можно рассматривать с точки зрения анализа цепочки создания стоимости, предложенной М. Портером[14]. Как инструмент оценки стратегии цепочка создания стоимости обладает тремя характеристиками. Определение источника конкурентного преимущества[15]:
· Выделение связей в цепочке создания стоимости;
· Формулировка общих стратегий (лидерство по издержкам, дифференциация и концентрация) для достижения и поддержания конкурентного преимущества
Фирма достигает конкурентного преимущества, создавая стоимость, тем самым генерирует прибыль. Компоненты стоимости (т.е. низкие издержки, рост объема продаж и маржа прибыли) или способность фирмы создавать стоимость зависят от привлекательности отрасли, конкурентной позиции фирмы (отметим, что эти понятия также взаимосвязаны) и от выбранной стратегии.
Цепочки создания стоимости ориентированы на конкретные бизнес-единицы, которые заняты стратегически важной деятельностью для достижения и поддержания конкурентного преимущества всей фирмы. Это дает менеджерам возможность оценить, какие бизнес-единицы создают и увеличивают стоимость, а какие нет. Последние могут затем быть расформированы, а ограниченные ресурсы освобождены для альтернативного использования.
В результате внутренней торговли возникают связи различной степени сложности как внутри одной цепочки создания стоимости, так и между цепочками создания стоимости разных подразделений. Система трансфертного ценообразования содержит множество видов деятельности, которые составляют конкурентное преимущество фирмы. Например, интернациолизируя торговлю, компания создает барьеры вхождения на рынок конкурентам.
Модель цепочек создания стоимости не дает ответа на вопросы: способствует ли трансфертного ценообразования созданию стоимости, до какой степени способность одного центра ответственности создавать стоимость зависит от этой же способности другого центра ответственности и т.д.
В общем, внутренние транзакции создают стоимость для внутренних покупателей (т.е. центра ответственности), которая не обязательно совпадает со стоимостью для внешних потребителей. Если для одного из участников внутренней торговли трансфертная цена невыгодна, то речь идет о деятельности, не создающей стоимость. Это сокращает способность генерировать стоимость как со стороны отдельных бизнес-единиц, так и всей фирмы.
На основе рассмотренных моделей можно выделить восемь переменных системы трансфертного ценообразования[16].
1. Стратегические переменные:
технология; диверсификация и дифференциация продуктов и рынков; конкуренты и позиция фирмы на рынке; вертикальная интеграция; субконтрактация; финансовая стратегия; конкурентное преимущество
2. Организационная структура:
централизованная или децентрализованная; база для дивизионализации (продукты, производственные процессы, регионы, рынки и др); типы центров ответственности; международные филиалы; внутридивизиональная структура; управление информационными системами
3. Автономия подразделений:
оперативные решения (производство, трансфертные цены, распределение затрат, сделки, персонал, измерение и оценка деятельности и т.д.); стратегические решения (определение целей подразделения, инвестиционные решения, «производить -покупать», новые продукты, рынки, ценовая политика и т.д.)
4. Человеческие переменные:
ограниченная рациональность и оппортунизм; стили лидерства; конфликты
5. Система трансфертного ценообразования:
цели; существование рыночных цен; база для расчету трансфертных цен; стабильность трансфертных цен (частота корректировки); внутренние ограничения (национальные и международные);
6. Характер внутренней торговли:
характеристики продукта (дизайн и качество, специфичность активов); существенность объемов (для фирмы и для подразделения); частота (стабильность внутренней торговли)
7. Оценка деятельности:
критерии эффективности деятельности; меры оценки (бухгалтерские – небухгалтерские, краткосрочные – долгосрочные и т. д.); бюджетные ограничения
8. Информационный менеджмент:
программное обеспечение; информационная система фирмы (каналы передачи информации, иерархия информационных потоков)
продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Модели трансфертного ценообразования
Экономическая интерпретация проблемы трансфертного ценообразования была сделана Дж. Хиршлейфером[17], который рассмотрел независимую от спроса и технологии двухпродуктовую фирму. Задача, в постановке Дж. Хиршлейфером, состояла в нахождении оптимальной трансфертной цены при максимальном выпуске. Такая постановка задачи трансфертного ценообразования предполагала решение при помощи классических методов оптимизации. Ее решением являлось такое значение цены, при котором она равнялась предельным издержкам.
Среди недостатков данного подхода можно выделить отсутствие автономии у подразделений фирмы и возможность нефункционального поведения со стороны менеджеров (напр., манипулирование информацией об издержках своего подразделения), а также игнорирование риска и неопределенности.
В дальнейшем многие экономисты пытались усовершенствовать данную модель[18], но все они анализировали предельные издержки, стремились только максимизировать прибыль фирмы и не уделяли внимания автономии подразделений.
Методы линейного и целевого программирования позволили усложнить экономические модели посредством учета внешних факторов (зависимости подразделений друг от друга) и ограничений. Здесь исследование проблемы идет по двум приоритетным направлениям: изучение рынка несовершенной конкуренции и разработка алгоритма определения трансфертной цены на основе оптимального распределения ресурсов при существующих ограничениях на производительность и изучение поведения высших менеджеров с целью побуждения менеджеров подразделений к раскрытию информации.
Рассмотрим подробнее данные подходы.
Бухгалтерский подход к трансфертному ценообразованию. Согласно этому подходу, трансфертная цена определяется на основе внутрифирменной информации об издержках. Как и раньше, предпринимается попытка вывода единой формулы для определения значения трансфертной цены. Все расчёты базировались на том предположении, что эта цена есть доход продающего подразделения и издержки получающего. Когда данные подразделения зависимы (как, например, при вертикальной интеграции), то каждое из них вносит свой вклад в общий доход от реализации конечного продукта. Тогда роль цены состоит в распределении этого дохода и вычислении вклада каждого подразделения.
В зависимости от того, существует ли рынок полуфабрикатов, задача сводится к вопросу, что использовать в качестве трансфертной цены: рыночные цены, формулу, определённую на основе издержек, или возможно проведение переговоров?
ERP–системы (Enterprise Resource Planning – система управления ресурсами предприятия) – это средства комплексной поддержки деятельности всего предприятия или определенной группы выделенных бизнес–процессов.
Основной недостаток данного подхода в том, что ищется единственно верное решение, универсальная формула, поскольку проблема трансфертного ценообразования рассматривается только в координатах «затраты – прибыль» не учитывая организационной и психологической составляющей[19].
Таким образом, традиционный подход к проблеме трансфертного ценообразования базируется на унитарном видении фирмы, что восходит к неоклассической экономике. Ее представители считали, что единственной целью фирмы является максимизация прибыли. При этом рассматривался рынок совершенной конкуренции, рациональное поведение ее участников и отсутствие риска. Отсюда и разделение традиционного подхода и логического объяснения появлению трансфертного ценообразования. Последнее было постулировано Дж. Хиршлейфером в 1964 г. в его работе «Внутреннее ценообразование и децентрализованные решения», [20]где он утверждал, что трансфертные цены не были введены в бизнес – процессы сами по себе, как желаемые инновации, а стали результатом децентрализации. Децентрализация влечёт за собой необходимость определения результатов по отношению к затраченным ресурсам. Однако подход на основе предельных издержек, по определению, не претендует на объяснение поведения фирмы, а лишь адаптирует ценовой механизм к внутрифирменному рынку для более эффективного распределения ресурсов с целью максимизации прибыли фирмы. И не способствует разрешению проблемы трансфертного ценообразования.
Бихевиористский подход. Первой работой в этой области можно назвать классическое исследование по теории организации Р. Куэрта и Дж. Марча[21], где они отрицали максимизацию прибыли как единственную цель существования фирмы. Они рассмотрели фирму как коалицию, участники которой имеют различные, а порой даже противоположные, интересы и определили величину трансфертной цены как результат длительных (но не бесконечных) переговоров.
Способ определения трансфертных цен путем переговоров имеет как своих сторонников так и оппонентов.
Д. Ватсон и Дж. Баумлер утверждали, что трансфертные цены, достигнутые в результате переговоров, будут способствовать мотивации менеджеров. Исследования Р. Акельсберга и Ж.[22]показали, что определение трансфертных цен путем переговоров способствует интеграционному, направленному на решение проблем и менее агрессивному поведению менеджеров подразделений.
Последние исследования в организационном подходе включают две важные модели: Р. Экклеса и Б. Спайсера.
Модель Экклеса. Р. Экклес, для определения политики трансфертного ценообразования на практике, использовал данные о 13 американских фирмах. Его теория представлена в виде «Аналитической плоскости менеджеров», координатами которой являются стратегия вертикальной интеграции и стратегия диверсификации. Вертикальная интеграция показывает степень независимости между подразделениями, в то время как диверсификация отражает степень сегментации продуктового рынка.
На основе этого Р. Экклес выделил 4 типа фирм:
· коллективные, с низкой интеграцией и низкой диверсификацией;
· конкурирующие, с низкой интеграцией и высокой диверсификацией;
· кооперативные, с высокой интеграцией и низкой диверсификацией;
· совместные, с высокой интеграцией и высокой диверсификацией
Для каждого типа фирм Экклес показал основной механизм расчета трансфертных цен. Соответствующая политика трансфертного ценообразования приведена на рис. 1
Вертикальная
интеграция
Диверсификация
низкая
высокая
высокая
Полные издержки
Рассчитанные на основе рыночных цен
низкая
Нет трансфертного ценообразования
Автономия обмена по рыночным ценам
Рис. 1. Аналитическая плоскость менеджеров (по Экклесу)
Основной результат исследования Экклеса состоит в том, что трансфертное ценообразование зависит от стратегии и что стратегию вертикальной интеграции в действительности невозможно реализовать без внутренних транзакций.[23]
Два недостатка присущи подходу Экклеса. Во-первых, он исключил из поля зрения экономические и бухгалтерские аспекты, в виду чего не учел междисциплинарность трансфертного ценообразования. Во-вторых, данный подход не дает точных указаний о том, как именно позиционировать фирму в аналитическую плоскость менеджера.
Модель Спайсера. На основе исследований Экклеса, а также ряда других работ по экономике организации (прежде всего, это работы Swieringa, Waterhouse, 1982 и Williamson, 1979 ). Спайсер разработал организационную модель процесса трансфертного ценообразования [24]. Она включает в себя организационные, бихевиористские, стратегические и транзакционные переменные. Особый акцент в этой модели сделан на ситуационной специфичности внутренней транзакции, путем классификации передаваемого продукта на идиосинкразический (изготовленный в соответствии с требованиями потребителя) и стандартный. Таким образом, в модели учтена сложность капитальных вложений и чувствительность вовлеченных в транзакции технологий подразделений. Решение «производить ↔ покупать» полуфабрикат зависит не только от издержек производства, но и от транзакционных издержек, что отражает степень риска обмена, связанного с производством и внешними закупками. С учетом этих факторов стабильность внутренней торговли с течением времени также является важным аспектом системы трансфертного ценообразования (см. рис.2).
Торговля между подразделениями
Степень транзакционной специфичности инвестиций
высокая идиосинкразичность
нейтральная в соотв. с треб. потребителей
низкая стандартная
Стабильная
Производственные издержки
Изменяется раз в год
Производственные издержки и переговоры
Изменяется раз в месяц
Рыночная цена
Нет эффективной конкуренции: уникальные свойства
Дифференциация в краткосрочном периоде
Конкурентный внешний рынок
Отметим, что модель Спайсера требует эмпирических подтверждений. Основной недостаток ее заключается в том, что он не рассматривал вопрос автономии подразделений.
Отметим, что выделяют три основных способа расчета трансфертных цен (рыночные, на основе издержек и переговорные). Их достоинства и недостатки детально разобраны в статье В.Ю. Донской [25].
2.4 Центр ответственности бизнес-процесса при трансфертном ценообразовании
Рассмотрим основной элемент системы трансфертного ценообразования – центр ответственности. Элементом трансфертного ценообразования является бизнес-единица организации – центр ответственности, под которым понимается отдел (совокупность отделов) и/или подразделение (-я) фирмы, которая обладает следующими признаками:
Ответственность за прибыль и убытки от своей деятельности. Ответственность, подкрепленная соответствующими полномочиями, способствует (но не является достаточной!) дальнейшему развитию подразделений, повышению его производительности и принятию оптимальных решений в каждой конкретной ситуации, от чего в итоге выигрывает вся фирма. Ответственность означает, что все доходы и убытки данного центра ответственности отражаются в его бюджете.
1. Своя продукция (услуги) и, возможно, свои рынки. Каждый центр ответственности производит собственную продукцию (оказывает услуги), которую реализует либо на внешний рынок, либо другим центрам ответственности по определенной цене
Четко определенные функции. Центр ответственности представляет собой обособленное объединение внутри фирмы, за которым закреплены определенные функции.
Один менеджер. Каждый центр ответственности имеет своего руководителя, который контролирует его деятельность, принимает решения и несет ответственность в пределах данных ему полномочий.
Связь с организацией. Поскольку каждый центр ответственности есть организационная единица фирмы в целом, то его руководитель через установленные промежутки времени сообщает о достигнутых результатах представителям высшего менеджмента фирмы, а также информирует его (просит согласия) при принятии важных решений (например, решения по всем вопросам, превышающим $1.5 млн). В свою очередь высший менеджмент корпорации заботится о том, чтобы деятельность и развитие центра ответственности не отставали от развития всей организации (например, проводятся совместные тренинги персонала). Центр ответственности перенимает организационную культуру корпорации, ее цели и миссию.
На практике выделяют следующие виды центров ответственности :
— центры прибыли (профит-центры) – подразделение (-я), которое контролирует и свои затраты и свои доходы. Деятельность этих центров оценивается на основе полученной ими прибыли. Также может быть поставлена цель увеличения доли рынка или количества заказов. Такая ответственность требует соответствующей степени свободы в принятии решений.
— центры затрат – подразделение (-я), которое контролирует только свои затраты. Это типичные подразделения, которые не имеют прямого выхода на внешний рынок (например, отдел производства) Задача центра затрат состоит в минимизации затрат при заданном выпуске. Их деятельность оценивается величиной отклонений фактических затрат от плановых.
— центры расходов – к ним относятся подразделения, для которых сложно установить зависимость между затратами и результатами. Например, в центральном управлении или отделе исследований. Управление центрами расходов осуществляется на основе утверждения бюджета расходов, при этом оценка результатов возможна только в среднесрочной или долгосрочной перспективе. Затраты оцениваются количеством патентов или инноваций.
— центры инвестиций – подразделение (-я), которое контролирует затраты, доходы и инвестиции. Оно отвечает за использование собственного и заемного капитала, располагает полной автономией в управлении всеми или частью активов компании. Деятельность Центра инвестиций часто оценивается по показателю Return on investment (ROI — доход на инвестированный капитал, прибыль на инвестированный капитал, окупаемость).
— центры доходов – подразделение (-я), которое контролирует только свои доходы. Оно несет ответственность только за выручку и не отвечает за затраты. Объем их полномочий ограничен теми решениями, которые влияют на размер выручки от продаж в рамках установленной зависимости “издержки–выручка”. Результативность деятельности центра доходов оценивается на основе достигнутого оборота или маржи прибыли. Создание центра доходов имеет своей целью увеличение оборота и оптимизацию продаж компании.[26]
Чем больше продуктов производит фирма, тем больше будет центров ответственности, тем сложнее становится управление экономикой всей организации. Однако, деление фирмы на центры прибыли/затрат и т.д. можно скорее назвать условным, ибо на практике границы между ними достаточно размыты. Чаще всего в компании существуют профит центры и один-два центра расходов.
Выделение центров ответственности позволяет:
Сократить время, необходимое для принятия решений, а значит повысить скорость реагирования на потребности клиентов Вести точный учет затрат по продуктам и процессам Учитывать доходы. (Каждый центр знает, сколько он заработал денег) Оценить результаты деятельности подразделений, т.е. насколько эффективно работают все бизнес-единицы
Выделение центров ответственности требует:
Создания системы финансового планирования – утверждения формы внутрифирменной отчетности, совершенствования бухгалтерского учета. Психологической и профессиональной подготовки персонала. Во-первых, люди должны понимать, что они делают и какое значение имеет их работа для всей фирмы. А, во-вторых, они должны быть способны «расти и развиваться» вместе с организацией. Установки новой информационной системы. Необходимо кардинальное изменение всей системы информационного менеджмента организации: принципиально новым становится не только объем информации, но ее содержание и пользователи[27].
Важно отметить, что система центра ответственности строится на основе существующей организационной структуры, но не обязательно полностью совпадает с ней.
Проблема делегирования полномочий центрам ответственности
В реальности каждое подразделение производит много продуктов, реализует их на разных рынках и располагает множеством альтернатив по использованию своих ресурсов и для успешного функционирования вынуждено быстро реагировать на изменение внешней среды бизнеса. Таким образом, отношения между подразделениями представляются очень сложными и являются источником конфликтов. Возникает вопрос об определении полномочий каждого центра ответственности.
Для иллюстрации рассмотрим решение типа «производить « покупать» (П–П).
В таблице приведены факторы, определяющие степень децентрализации при принятии решения «производить – покупать» (см. Таб. 1).
Отметим, что программное обеспечение в основном поддерживает учет по профит-центрам.
Децентрализация
Централизация
Доступные альтернативы
наличие внутреннего рынка
активы подразделения много-функциональны
отсутствие внешнего рынка
активы подразделения имеют специфическое использование
Полномочия
свобода использования внешних рынков
отсутствие разрешения высшего менеджмента использовать рынок
отсутствие разрешения высшего
менеджмента менять назначение
использования активов
Информационные потоки
свобода в установлении трансфертных цен
отсутствие предоставления информации высшему менеджменту
высший менеджмент устанавливает трансфертные цены
полное предоставление информации высшему менеджменту
Лицо, принимающее решение
менеджер подразделения
высший менеджмент
Таблица 1. Принятие решения «производить – покупать» в централизованных и децентрализованных компаниях
Три аспекта важны при принятии решений «П – П»: доступность альтернатив, полномочия и потребность высших менеджеров в получении детальной информации о деятельности подразделений. Все это и определяет степень делегирования.
Доступность альтернатив. Само существование альтернатив вести торговлю на внешнем рынке позволяет менеджеру подразделения реализовывать продукт (услугу), продаваемый внутри фирмы, за ее пределами. При отсутствии внешнего рынка возможно изменение назначения ресурсов[28]. Однако, это предполагает отсутствие их специфичности.
Полномочия. Обычно вопрос о реализации на внешнем рынке или организации внутренней торговли является вопросом степени. В одних фирмах требуется согласие высшего руководства, прежде чем действовать на внешнем рынке, в других разрешено реализовывать за пределами компании, скажем, до 30% произведенных полуфабрикатов. Право выхода на внешний рынок мобилизует конкурентные силы фирмы и создает ориентир для оценки деятельности подразделений. Однако существует опасность того, что положительные моменты интеграции будут сведены на нет, при этом информацией о продуктах компании могут воспользуются ее конкуренты. В итоге, степень полномочий менеджеров подразделений определяет динамику решений «П – П».[29]
Проблема делегирования полномочий центрам ответственности в системе трансфертного ценообразования очень тесно связана с организацией единого информационного пространства фирмы. Существование которого, предполагает эффективную организацию системы информационно–управляющих потоков, обеспечивающую быстрый и своевременный обмен информацией, в частности, мобильную систему информированности об изменениях в структуре трансфертных цен.
продолжение
--PAGE_BREAK--2 ГЛАВА 3. ТРАНСФЕРТНОЕ ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ В ТНК АВТОМОБИЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ США
Прогресс автомобилестроения в промышленно развитых странах мира служит в известной мере показателем состояния других отраслей, в первую очередь черной и цветной металлургии, металлообрабатывающей, химической, резинотехнической, производства конструкционных материалов, текстиля и др. Увеличение спроса на автомобили приводит к росту потребности в продукции данных отраслей, а его снижение вызывает задержки с выдачей заработной платы, закрытие цехов и заводов, безработицу на предприятиях, поставляющих продукцию производителям автомобилей. Отсюда и особое внимание правительств к состоянию и прогрессу автомобильной промышленности и сопряженных с ней отраслей.
В России по этому поводу даются весьма спорные оценки. По мнению одних специалистов, автомобилестроение находится в упадке, другие считают, что еще рано говорить о его критическом состоянии, поскольку продукция находит потребителя. В любом случае вопрос имеет отношение к системе управления и, в частности, политике цен. Целесообразно в связи с этим познакомиться с опытом США, крупнейшего производителя автомобилей во всем мире. Он менее всего, на наш взгляд, изучен в сфере трансфертного ценообразования в упомянутой отрасли.
3.1 Условия ценообразования и определение трансфертных цен
В практике американских компаний прослеживается следующая последовательность действий при определении цены: постановка задачи; выявление спроса; оценка производственных издержек; анализ цен конкурентов; выбор метода ценообразования.
Некоторые фирмы (например, компания Ford) уделяют большое внимание анализу цен конкурентов, требующему подчас весьма существенных затрат. Известно, что компания иногда закупает автомобили конкурентов, чтобы затем разобрать их, определить и сравнить с собственными цены этих деталей с учетом сопоставимого уровня качества. При этом изучаются всевозможные нововведения и усовершенствования производства.
Применяются и не совсем корректные методы ценообразования. Ряд фирм традиционно производит весьма дорогие и престижные вещи, в том числе и элитные автомобили. И хотя качество последних не всегда соответствует стоимости, высокая цена создает эффект якобы очень высокого качества. Это так называемая тактика «снятия сливок» («price- skimming»), которая давно используется и при назначении цен на новые товары.
Не менее широко применяется и «проникающее ценообразование» («penetration»), когда для стимулирования первоначального спроса устанавливается низкая цена на вводимый на рынок продукт. В зависимости от роста спроса она повышается
Политика цен в автомобильной промышленности США зависит от ряда факторов, главным образом от того, сколько закупается разного рода комплектующих изделий, материалов и услуг на стороне. У компании General Motors в 60-х годах доля таких закупок в общих издержках составляла примерно 60%. У компаний меньшего размера она существенно ниже. Трудно, однако, точно определить, какой она должна быть в крупных, средних и мелких фирмах, так как многое зависит от конкретных условий производства, наличия длительных связей с поставщиками, удаленности филиалов или подразделений от места сборки и т.п. У японских фирм эта доля в целом значительно больше американских[30].
Для определения цен на изделия, производимые внутри и закупаемые вне фирмы, подсчитываются самые различные статьи расходов (прямые затраты, капиталовложения, накладные издержки и т.д.), которые затем сравниваются с такого рода данными у наиболее эффективного конкурента.
Значительные трудности при определении трансфертных цен вызывает правильное распределение ответственности и полномочий «центров прибыли» (т.е. относительно независимых или хозрасчетных подразделений, обеспечивающих получение прибыли).
3.2 Роль «центров прибыли» в финансовой политике компании
Трудности могут возникать из-за увеличения числа «центров прибыли», объема передаваемых изделий, поскольку расширяется фронт учетной работы. Покупки же на стороне зачастую ведут к убыткам компании в целом.
С рядом проблем столкнулась американская компания «Thunderbolt, которая является крупным поставщиком изделий для легковых автомобилей, автобусов и грузовиков. «Центры прибыли» созданы в этой компании в 1964 г., когда она имела только 2 завода с собственными продуктовыми линиями. Управляющие могли сравнительно легко контролировать работу заводов. В 1972 г. число «центров прибыли» выросло до шести с 4-мя заводами и продуктовыми линиями. Однако не все имели крепкие партнерские связи. Выяснилось, что управляющие не в состоянии контролировать ни ассортимент производимой продукции, ни ее объем, ни трансфертные цены. Наблюдались даже случаи, когда управляющие, которые плохо работали, добивались тем не менее хорошей прибыльности. Имела место и обратная картина.
Управляющие часто возражали против навязываемого им ассортимента продукции, неправильно подсчитанных трансфертных цен или занижения объема производства. Измерение прибылей, получаемых отдельными «центрами», не выглядело справедливым. Продукция, передаваемая от производственных отделений сбытовым, не имела реальной рыночной цены, вследствие чего трансфертные цены были фиктивными. Кроме того, производственные отделения могли повысить прибыль, расширяя продуктовые линии, не думая о трудностях сбытовых подразделений при размещении запасов, обработке дополнительного количества продукции и т.п. Все это подтолкнуло к отказу от практики «центров прибыли» и установления трансфертных цен.
Каждый завод должен был рассматриваться как «центр затрат» и компания предпочла ввести систему гибкого финансового бюджета. Работа же подразделений должна измеряться путем учета отклонений от утверждаемого бюджета. Каждому управляющему следует отвечать только за продукцию, которую он контролирует. Было принято решение о том, чтобы управляющих заводами ежемесячно знакомить с финансовыми делами фирмы. Так легче мотивировать и согласовывать их действия с интересами компании в целом.
Основной причиной введения в производственных подразделениях (на заводах) «центров прибыли» было падение выручки компании и ухудшение ее конкурентной позиции. Это способствовало расширению взглядов управляющих и их непосредственных подчиненных на характер бизнеса, повышению их ответственности.[31]
В связи с дальнейшим усложнением производства, неясной формой ответственности «центров прибыли», акцентом скорее на снижение издержек (особенно в сфере производства, хранения и погрузочно-разгрузочных работ), чем на рост прибыли, а также в связи со снижением ответственности руководителей заводов за сбыт продукции на рынке такие «центры» пришлось передать в сферу сбыта. Перемещение готовых продуктов стало естественным. Связи с рынком вне фирмы стали ограничиваться высшим управлением компании. Передача продукции внутри фирмы стала оцениваться на основе издержек производства с некоторой надбавкой на прибыль, поскольку рыночные цены были недоступны. Главным управлением компании устанавливался уровень стандартных издержек, на которые, однако, оказывало существенное влияние изменение действительных издержек на заводах.
Подготовка финансовых смет о прибыли на предстоящий финансовый год обычно начиналось во втором полугодии. Объединенные финансовые средства компании распределялись по месяцам. На первом этапе ожидаемые продажи за месяц прогнозировались группами сбыта в зависимости от спроса, общих тенденций в промышленности и состояния экономики. Прогнозы делались достаточно подробно по отдельным предметам выпуска, и принимались в расчет ассортимент изделий и появление новой продукции.
Оценки и выводы прогнозов рассматривались в главном управлении компании и при необходимости корректировались уже проектной группой производства. На этой стадии принимались в расчет ожидаемые изменения в уровнях запасов. Проекты затем разбивались по отдельным заводам. При этом учитывались мощности предприятия, расходы на фрахт, производственные издержки. Проекты использовались заводами в качестве основы для своих собственных бюджетов.
Каждый управляющий «центром прибыли» теперь отвечал за достижение своей финансовой прибыли. Однако его деятельность оценивалась не только по этому показателю, но и по доходу на капиталовложения.
Из всего сказанного неправильно было бы сделать вывод о том, что концепция «центров прибыли» ошибочна. Многие компании, использующие «центры прибыли», добивались сравнительно неплохих результатов. И повод для размышлений российским предпринимателям здесь есть.
продолжение
--PAGE_BREAK--