Реструктуризация предприятий Республики Беларусь

--PAGE_BREAK--
3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ (ОРГАНИЗАЦИЙ)
Под направлением реструктуризации понимается совокупность мероприятий, объединенных единой целью и направленностью реструктуризационных действий. Правильно выбранное направление позволяет достичь цели реструктуризации.

Реструктуризация включает большое количество мероприятий, приводящих к изменениям на предприятиях: поиск новых продуктов, ограничение или расширение производства, изменения в финансовой системе, изменения во внутренней организации, приватизация или продажа части предприятия и т. п.[9, с. 624] Проектирование и реализация этих изменений требуют вмешательства прежде всего в сферу стратегии деятельности предприятия, довольно часто вызывает необходимость изменения целей и задач, которые ставит перед собой предприятие. Так как реструктуризация предполагает проведение ряда взаимосвязанных изменений, она имеет сложный характер и требует точной координации. Ни одно действие, пред­принимаемое во время реструктуризации, не может проводиться в изоляции от остальных действий. Поэтому все направления реструктуризации должны быть увязаны между собой и проводиться на единой методологической основе.

Исходной точкой для выработки направлений реструктуризации всегда является сложившаяся на предприятии финансово-экономическая ситуация. Она может быть различной, начиная с хорошего финансового положения и заканчивая экономической несостоятель­ностью и банкротством. В первом случае реструктуризация проводится с целью повышения конкурентоспособности, а в некоторых случаях — с целью завоевания монополистической позиции; во втором — с целью выживания, сохранения своей позиции на рынке.Таким образом, спектр реструктуризационных мероприятий очень широк, одну и ту же проблему можно решить разными средствами. Анализ опыта реструктуризации показывает, что наиболее эффективными направлениями являются следующие.
3.1 Реструктуризация управления предприятием (организацией)
Цель реструктуризации управления — разработка системы управления предприятием, направленной на достижение стратегических и тактических целей деятельности. Реформированию, как правило, подвергаются все структурные элементы системы управления: аппарат управления; механизм и процесс управления; средства, обеспечивающие процесс управления.Исходным компонентом реформирования служит организаци­онная структура управления (ОСУ).

Характерными недостатками ОСУ большинства отечественных предприятий являются[3, c. 544]:

— чрезмерная замкнутость структурных подразделений на руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью руководителей и ограниченной самостоятельностью подразделений;

— наличие большого числа заместителей генерального директора с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности и полномочий;

-  неэффективное информационное обеспечение руководителей всех уровней;

-   отсутствие четкой системы работы с персоналом;

-   отсутствие службы управления изменениями на предпри­ятии и т. п.

Разработка новой ОСУ, адекватной изменившимся условиям хо­зяйствования, должна проводиться с учетом современных требований к организационной структуре, которые сводятся к следующему[23, c.267]:

-  соответствие ОСУ стратегической цели предприятия;

-  адаптивность структуры и функций к новым целям и задачам развития предприятия;

-  возможность эффективного воздействия на конечные показатели работы предприятия;

-  обеспечение оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием;

-  создание целостной системы стратегического, тактического, оперативного и бизнес-планирования;

-  создание системы материальной заинтересованности и персо­нальной ответственности за результаты деятельности предприятия;

-  обеспечение совмещения функций управления по вертикали и горизонтали во всех структурных подразделениях;

-  возможность саморегулирования в системе управления;

-  наличие четкой системы контроля за принимаемыми решениями.

Процесс создания новой организационной структуры управления включает в себя следующие этапы: диагностика существующей ОСУ; определение требований к ОСУ исходя из концепции реструктуризации предприятия; выбор основных направлений реорганизации системы управления предприятием; оценка эффективности мероприятий по изменению действующей ОСУ.

Проведенные исследования позволили сформулировать наиболее общие подходы к совершенствованию организационных структур управления, типичные для предприятий, функционирующих в условиях переходной экономики. Сюда входят: рационализация распределения функций и задач на разных уровнях между службами и должностными лицами исходя из направлений реформирования и реструктуризации предприятия; совершенствование технологии выполнения управленческих работ по достижению конечных целей деятельности предприятия; исключение дублирования и параллелизма в работе структурных подразделе­ний и отдельных работников; придание управленческому труду характера предпринимательской деятельности; сокращение числа уровней в ОСУ; децентрализация управления за счет делегирования полномочий по принятию управленческих решений и соответственно ответственности за их эффективность на более низком уровне управления.

Их проработка для конкретных условий промышленных предприятий выливается в следующие конкретные рекомендации:

— вывод предприятия из зоны близкого банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей.

-  для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

-  характер деятельности предприятия, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требуют создания гибкой коммерческой службы, имеющей определенную степень самостоятельности. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

— слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предпри­ятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

-  для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;

-  обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями, основная задача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям;

-  для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

-  избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;

-  передача транспортного отдела в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает в основном деятельность отделов снабжения и сбыта;

-  введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);

— в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональ­ный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организо­ванно обеспечить введением трех отделов (финансового планиро­вания, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.
3.2 Реструктуризация финансов

К реструктуризации финансов прибегают в том случае, если важнейшие направления воздействия финансов на экономику предприятия — финансовое обеспечение, финансовое регулирование и финансовое стимулирование — не выполняют своих функций, что неудовлетворительно сказывается на финансовом положении предприятия и свидетельствует о низкой эффективности управления финансами.

Как правило, основные недостатки системы управления финансами сводятся к следующему[3, c.547]:

-  финансовое планирование находится в неудовлетворительном состоянии;

-  нечетко поставлены финансовые цели;

-  нет единой финансово-экономической стратегии;

-  отсутствует информация о рентабельности отдельных видов хозяйственной деятельности, продукции, работ, услуг;

-  недостаточное технико-экономическое обоснование инвестиций;

-  низкий уровень финансового учета и контроля.[6, 487]

Все это в совокупности приводит к дефициту финансовых ресурсов, ухудшению экономического положения предприятий. Так, число убыточных предприятий не снижается, а рентабельность не растет. Убыточность и низкая рентабельность генерируют неплатежи и тем самым создают серьезные проблемы для нормально работающих предприятий. Неудовлетворительное экономическое положение характеризуется также отсутствием оборотных средств и наличием сверхнормативных запасов готовой продукции на складах. Поэтому создаваемая система управления финансами должна содержать:

-  четко сформулированные финансовые цели и критерии;

-  ясную финансовую стратегию и средства ее реализации;

-  технологию подготовки и принятия финансовых решений;

-  информационное обеспечение процесса управления финансами;

-  средства и методы обоснования финансового плана;

-  механизм стимулирования финансовых планов;

-  механизм управления издержками;

-  систему анализа движения капитала;

-  финансовый контроль за работой всех структурных подразделений;

-  анализ движения материальных потоков и др.

 Улучшение финансового положения предприятия может бытьдостигнуто за счет следующих факторов:

-  увеличения поступления средств;

-  снижения платежей;

-  перенесения части поступлений на более ранние сроки;

— перенесения части платежей на более поздние сроки. Поступления денежных средств могут быть увеличены приувеличении выручки за счет роста объемов продаж и за счет увеличения цены, уставного капитала, продажи акций или реализации других высоколиквидных активов.

Платежи могут быть снижены за счет снижения себестоимости продукции, постоянных издержек, затрат на развитие. Перенесение поступлений на более ранние сроки может быть достигнуто за счет:

-  перехода на другую форму оплаты продукции (от оплаты по факту поставки — к предоплате);

-  сокращения длительности производственного цикла;

-  сокращения времени оборота денежных средств;

-  ускорения сроков реализации инновационных проектов, приносящих прибыль.

Перенесение платежей на более поздние сроки может быть достигнуто за счет:

-  перехода на другую форму оплаты поставщиков, например, от предоплаты — к оплате в рассрочку;

-  замедления или сдвига во времени сроков инвестирования инновационных проектов.

Накопленный теоретический и практический опыт предлагает ориентированные на активы и пассивы методы реструктуризации финансов. Реструктуризация активов означает их продажу, улучшение работы предприятия за счет инвестиций в производственные  средства и технической реструктуризации, изменение структуры капитала и предполагает участие кредиторов, акционеров, изменение величины и условий получения заемных средств и собственного капитала, пересмотр наличных долгов.

Реструктуризация пассивовпредполагает уменьшение долгов за счет конвертации долга в долю в акционерном капитале, в гибридные формы или в долг.Здесь могут применяться следующие меры:

1) реструктуризация активов:

-  продажа активов, которые недоиспользуются или не соответствуют профилю деятельности предприятия;

-  аренда активов: получение производственных средств в поль­зование при отсутствии денежных средств для их покупки;

-  продажа/возвратная аренда активов: получение финансовых средств путем продажи активов с их последующей арендой;

-  отделение активов, например, передача их дочернему предприятию вместе с долгами;

-  продажа структурных подразделений;

-  разделение активов, например, разделение предприятия на несколько субъектов хозяйствования с ликвидацией первоначального предприятия;

2) реструктуризация пассивов:

-  конвертация долга в долю в акционерном капитале (прямой своп): предоставление кредитору доли в акционерном капитале в обмен на списание долга;

-  конвертация долга в гибридные формы: в обмен на списание долга предоставление кредитору финансовых инструментов гибридного типа (прямой своп); продажа финансовых инструментов гибридного типа и на вырученные средства покупка акций (непрямая конвертация);

-  конвертация акционерного капитала в гибридные формы: выкуп акций с помощью инструментов гибридного типа (прямой своп) и продажа гибридов для покупки простых акций (непрямая конвертация);

-  конвертация долга в долг путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга (прямая конвертация) или получения нового займа для погашения старого долга, то есть рефинансирование (непрямая конвертация);

-  конвертация гибрида в гибрид путем обмена гибрида (свопа) на другой вид гибридного инструмента (прямая конвертация) или продажи гибридов нового выпуска для погашения других гибридов (непрямая конвертация);

-  конвертация акционерного капитала в акционерный капитал путем обмена одной категории простых акций на другую категорию простых акций, дивиденды или дробление акций;

-  увеличение задолженности: получение нового кредита под залог счетов дебиторов, товарно-материальные запасы или основные активы, а также покупка активов в кредит;

-  продажа гибридов нового выпуска;

-  продажа акций нового выпуска.

В зависимости от выбранной стратегии реструктуризации многие мероприятия по реструктуризации могут сочетаться с мерами противоположного характера, например, продажа активов — с покупкой активов, необходимых для модернизации хозяйственной деятельности; аренда фондов — со сдачей фондов в аренду с целью превращения недоиспользованных активов в источник дохода; продажа активов — с покупкой активов, особенно в случаях, когда представляется возможность покупки доходного объекта; отделение активов (создание дочернего предприятия) — с присоединением активов другого дочернего предприятия; продажа филиала — с покупкой другого филиала; разделение — со слиянием[7, c.238].

Аналогичные действия могут производиться с пассивами: конвертация долга в долю в акционерном капитале может сочетаться с конвертацией доли в акционерном капитале в долг (рекапитализация на основе финансового левериджа в форме выкупа обратно акций с помощью долговых инструментов или кредита, взятого для покупки акций); конвертация долга в долг, осуществляемая путем пересмотра графика погашения или реструктуризации долга, получения займа у нового кредитора для погашения старого долга (рефинансирование); конвертация акционерного капитала — в акционерный капитал, увеличение долга, продажа нового акционерного капитала (рекапитализация) и другие аналогичные меры могут производиться одновременно с действиями противоположного характера. Главное, что должно быть достигнуто в результате этих мер, — это улучшение финансового положения.

Наиболее важной составляющей финансового положения предприятия является экономия на издержках, получаемая в результате управленческого учета. Суть управленческого учета состоит в том, что он создается не для отчетности перед органами статистики и налоговыми службами, а именно для эффективного управления предприятием. Поэтому функции управленческого учета входят в компетенцию не бухгалтерии, а планово-экономического отдела. Специалисты утверждают, что введение механизмов управления издержками позволяет увеличить рентабельность производства на 10-15 %. Основной принцип управления издержками — это принятие решений об эффективности производства той или иной продукции только относительно прямых издержек (сырье, полуфабрикаты, заработная плата рабочих и др.). Вывод об эффективности производства в целом и по отдельным подразделениям предприятия принимается на основе сравнения суммарной маржинальной прибыли с накладными расходами.

Реструктуризационные меры по снижению себестоимости могут быть сведены к следующему:

-  пересмотр устаревших норм расхода материалов;

-  проведение инвентаризации и оценки материальных остатков на предмет их ликвидности;

-  снижение отходов материальных ресурсов за счет их повторного использования;

-  внесение изменений в конструкции изделий с целью снижения материалоемкости продукции;

-  ужесточение контроля за отпуском материалов со складов и расходов их в производстве;

-  замена на более дешевые материалы без снижения качества продукции;

-  внедрение новых технологий;

-  замена условий поставки материально-технических ресурсов на более выгодные;

-  оптимизация величины закупочных партий ресурсов;

-  учет расходов топливно-энергетических ресурсов по подразделениям;

-  стимулирование экономии ресурсов;

-  повышение квалификации кадров;

-  совершенствование планировки предприятия с целью минимизации расходов энергоресурсов;

-  повышение производительности труда; ' • снижение накладных расходов;

-  снижение расходов на сбыт за счет изменения системы товародвижения;

-  централизация складского хозяйства;

-  передача объектов социальной сферы коммунальному хозяйству;

-  закрытие нерентабельных объектов или сдача их в аренду. Важным элементом реформирования является цена.

Чтобывыжить в конкурентной борьбе, необходимо изменить стратегию ценообразования: отказаться от затратного механизма и перейти к рыночным методам ценообразования.
3.3 Организационно-правовая реструктуризация
Она представляет собой изменения производственной структуры и правового статуса предприятий. Практически это направление реструктуризации реализуется путем организации хозрасчетных подразделений, создания на базе структурных подразделений филиалов и дочерних предприятий, выделения из состава предприятия структурных подразделений и единиц, а также путем организации концернов и холдингов. Такие преобразования в равной мере допустимы как для производственных объектов, так и для объектов социальной инфраструктуры и предприятий подсобного сельского хозяйства.

Опыт работы отечественных крупных предприятий показывает, что они лишены внутренних стимулов к эффективной работе, менее адаптированы к изменениям внешней среды, плохо управляемы. Их реструктуризация позволяет изменить методы хозяйствования, перейти от хозяйственного к коммерческому расчету, создать дополнительные стимулы.

Ограниченность моделей хозяйственного расчета, действующих на подавляющем числе государственных унитарных предприятий, общеизвестна[3, с.552]. Основные отличия хозрасчета от системы управленческого учета или коммерческого расчета могут проявляться в праве:

-  хозрасчетных подразделений выбирать клиентов и поставщиков;

-  самостоятельно заключать договоры с другими субъектами

хозяйствования;

-  самостоятельно формировать свою ассортиментную политику;

-  самостоятельно вносить изменения в технологию производства;

-  самостоятельно проводить кадровую политику, нанимать иувольнять работников;

-  самостоятельно устанавливать систему стимулирования труда;

-  выходить на внешний рынок;

-  формировать свои затраты;

-  устанавливать свои цены.

Структурные подразделения государственных предприятий такого права не имеют, а следовательно, не могут проводить эффективную хозяйственную политику.

Основные трудности на пути организационно-правовой рест­руктуризации, предусматривающей перевод структурных подразделений на полный коммерческий расчет, сводятся к следующему:

— опасение высших руководителей потерять контроль над самостоятельными структурными подразделениями;

-  стремление руководителей дочерних предприятий оторваться от материнской компании, работать самостоятельно в ущерб основным заказам;

-  риск банкротства;

-  саботаж со стороны других подразделений;

-  возможность коррупции;

-  психологическая неготовность руководителей как материнской, так и дочерних компаний к работе в новых условиях.

Выделение структурных подразделений в самостоятельные предприятия экономически оправдано при наличии определенных условий.

Структурные подразделения должны:

-  производить законченную продукцию, работы или услуги, которые могут быть свободно проданы не только предприятию, из которого оно выделяется, но и сторонним покупателям;

— обладать организационной обособленностью, что предполагает возможность территориального выделения, а также получения энергетических и других ресурсов (электроэнергии, тепла, пара, воды) или их отдельного учета;

-  иметь возможность вести самостоятельную хозяйственную деятельность, что подтверждается бизнес-планом, в котором определяются рынки сбыта продукции, наличие материальных и финансовых ресурсов или их источников для организации самостоятельной хозяйственной деятельности.

Необходимость хозяйственного обособления структурных подразделений обусловлена тем, что в настоящее время 30-40 % основных средств на большинстве предприятий не загружены вообще, и примерно столько же используются не на полную мощность. Обособление структурных подразделений и единиц расширяет их хозяйственную самостоятельность, что служит предпосылкой адаптации к меняющейся внешней среде. Хозяйственно-самостоятельные субъекты не только удовлетворяют нужды основного производства, но и формируют портфель заказов на стороне, расширяют клиентуру, изменяют направления деятельности, номенклатуру и ассортимент производимой продукции, что повышает эффективность функционирования и в конечном счете обеспечивает успех. Такие структуры более гибкие, они легче и быстрее приспосабливаются к изменениям внешней среды.

Однако экономическая и хозяйственная самостоятельность предприятий, созданных на базе бывших структурных подразделений и единиц, может привести к ослаблению и даже разрыву хозяйственных и кооперативных связей. Поэтому делегирование хозяйственно-правовой самостоятельности структурным подразделениям целесообразно проводить в сочетании со следующимимероприятиями:

-  установление жестких договорных (отношений между материнской и дочерними компаниями (организациями);

-  гарантии обеспечения дочерних компаний (организаций) внутренними заказчиками;

-  льготные внутренние планово-расчетные цены;

-  выполнение некоторых функций по обслуживанию дочерних компаний (организаций) централизованными службами материнской компании;

-  инвестирование дочерних компаний (организаций) в рамках согласованной научно-технической политики;

-  оставление в материнской компании ключевых факторов управления (контрольного пакета акций, научно-исследовательской базы, земли, уникального оборудования и т.п.);

-  наличие гибкой системы управления, основанной на управленческом учете.

В рамках единого субъекта хозяйствования структурное под­разделение может получить следующий статус:

— бюджетного подразделения, работающего на принципах планово-бюджетного расчета;

-  хозрасчетного подразделения, работающего на принципах хозяйственного расчета;

-  арендного подразделения, работающего на принципах коммерческого расчета при наличии субсчета в финансово-расчетном центре, отчетности как юридического лица с закреплением за подразделением соответствующих производственных средств, предоставлением права заключения договоров с контрагентами;

-  филиала, имеющего расчетный счет в коммерческом банке;

-  дочерней компании с соответствующими правами и обязанностями.

Реструктуризация организационно-правовой формы предприятия должна проводиться на основе следующих принципов:

1) регулирование внутренних отношений между головным предприятием и структурными подразделениями на контрактной основе;

2) установление для подразделений конкретной четкой миссии, разработанной на основе внутреннего предпринимательства и децентрализации ответственности;

3) отсутствие промежуточных звеньев между высшим руководством материнской компании и подразделениями;

4) наличие полной хозяйственной самостоятельности у подразделения;

5) наличие гибкой системы разрешения конфликтов, возникающих между отдельными подразделениями, а также подразделениями и головным предприятием.

Анализ отечественного и зарубежного опыта показывает, что наиболее приемлемой формой выделения и объединения предприятий являются концерн и холдинговая компания. Различают договорное и финансовое объединение предприятий.

Объединение предприятий на договорных началах обеспечивает им полную хозяйственную и финансовую самостоятельность. Органы управления таким объединением не являются для входящих в их состав субъектов хозяйствования вышестоящими, предприятия практически не подконтрольны им. Наиболее типичным представителем договорного объединения предприятий является концерн, который представляет собой добровольное объединение самостоятельных в организационно-правовом отношении предприятий, осуществляющих совместную деятельность на основе централизации многих функций: производственного и научно-тех­нического развития, инвестиционной, финансовой и внешнеэкономической деятельности, а также организации коммерческого обслуживания предприятий.

При создании концерна учитываются следующие принципы:

— добровольность вхождения и выхода из концерна на условиях, определяемых уставом объединения;

-  соблюдение антимонопольного законодательства;

-  сохранение хозяйственной самостоятельности предприятий, входящих в состав концерна;

-  организация отношений между участниками объединения и его руководящими органами на основе договора.

Добровольность вхождения и выхода из концерна обеспечивает предприятиям высокую степень экономической свободы и прежде всего свободы в распределении и использовании прибыли. В результате концерну не подконтрольны такие важнейшие сферы деятельности, как инновационная и инвестиционная, что снижает эффективность управления.

Несовпадение интересов концерна и предприятий нередко приводит к выходу их из состава концерна, к нарушению и даже разрыву производственных связей. Поэтому в процессе реструктуризации крупных и крупнейших предприятий концерн как форма объединения самостоятельных субъектов  хозяйствования оправдана, как правило, в том случае, если предприятия не связаны технологической «цепочкой», так как при наличии прочной технологической связи выход одного из предприятий из состава концерна может привести к разрыву этой связи и, как следствие, к снижению эффективности функционирования не только многих предприятий, но и концерна в целом.

Более жесткий контроль обеспечивает финансовое объединение предприятий путем создания холдинговых компаний.

Холдинг— юридическое лицо, которое использует свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций акционерных обществ с целью контроля над ними. Владение контрольным пакетом акций акционерных обществ позволяет холдингу координировать и направлять их деятельность для максимизации прибыли и достижения других целей.

В отличие от концерна, в состав которого могут входить предприятия различных организационно-правовых форм, холдинг создается на основе открытых акционерных обществ.

В процессе реструктуризации могут создаваться чистые и смешанные холдинги. Чистым является холдинг, который не занимается предпринимательской деятельностью. Смешанный холдинг осуществляет предпринимательскую деятельность: промышленную, торговую, транспортную и т. п.

Холдинг принципиально отличается от концерна тем, что право контроля и управления обеспечивается с помощью финансового механизма.

Холдинги образуются для определенной цели. Это, как правило, завоевание новых секторов рынка и (или) снижение издержек. Оба этих фактора повышают стоимость компании, и для достижения этой цели необходима эффективная работа всей системы, а не только управляющей компании.Владея контрольным пакетом акций, холдинг участвует в принятии решений по распределению и использованию прибыли, а следовательно, регламентирует инновационную и инвестиционную деятельность входящих в его состав предприятий. Тем самым создается действенный механизм заинтересованности холдинга в результатах предприятий, акциями которых он владеет, что предопределяет обоснованность принимаемых решений, вы­сокое качество управления. Используя собственные средства на покупку акций дочерних предприятий, холдинг инвестирует их развитие, повышение эффективности производства, что приводит к увеличению доходности акций.[20, c.412]    продолжение
--PAGE_BREAK--