Курслекций
Основыпрогнозирования и планирования
1. Введение вдисциплину «Прогнозирование и планирование»
Прогнозпредставляет собой предвидение, предсказание, основанное на определенныхданных. План — это намеченный на определенный период порядок работы.Прогнозирование и планирование — условия успешной деятельности любойорганизации.
Методыпрогнозирования и планирования постоянно обогащаются и совершенствуютсяускоряющимися темпами. Особую роль в этом играют два фактора. Первый — этоэкономические кризисы, которые вынудили экономистов и менеджеров в разныхстранах изыскивать новые адекватные методы управления. Второй фактор связан сбыстрым распространением информационных технологий и компьютерной техники. Этисредства сделали общедоступными анализ перспектив и прогнозирование. Они позволилиавтоматизировать, упростить и ускорить выполнение огромного числа функцийпланирования и контроля.
Недооценкапланирования — одна из главных причин разорения и банкротства фирм. Отказ отпланирования и прогнозирования — это разорение и банкротство предприятия. Этоглубочайший кризис в стране или регионе.
Можно липредвидеть, предсказать наступление кризисов? Можно ли подготовиться к ним иливовсе их избежать? Можно ли выявить факторы, которые определяют успехэкономического развития государства или дают предприятию, предпринимателю шансыразбогатеть? Как действовать, чтобы добиться благосостояния и успеха? Ответитьна эти вопросы почти всегда возможно: успех любого дела наполовинуобеспечивается за счет эффективного прогнозирования и планирования.
В экономике,в предпринимательской деятельности прогноз — это научно-аналитический этаппроцесса планирования. Прогноз определяет возможности, в рамках которых могутставиться реалистичные задачи планирования развития экономики или работыпредприятия. В прогнозировании и планировании используются математическиеметоды, подчас весьма сложные. Распространение компьютеров, простых иэффективных программных продуктов и делает прогнозирование и планированиешироко доступным. Нужно лишь знать, какой в том или ином случае метод выбрать,какой программный продукт применить.
Дляреалистичного планирования необходимо понимать суть процессов, протекающих вэкономике, ситуацию, складывающуюся на предприятии. Это непростые проблемы.Выбрать методы прогнозирования, оценить управленческую ситуацию помогают знанияи опыт успешного прогнозирования и управления. Цель данного курса — научитьосновным методам прогнозирования и планирования и познакомить с опытом в этойобласти.
2. Прогнозированиеи планирование в современных условиях
2.1 Методы прогнозирования
Методыпрогнозирования можно разделить на две группы. Это эвристические методы, которыеоснованы на преобладании интуиции. Другую группу образуют экономико-математическиеметоды. К их числу относятся статистические методы. Значительное числометодов в той или иной степени объединяют элементы обеих групп.
Эвристическиеметодыпредполагают, что в подходах, используемых при разработке прогноза, доминируютинтуиция, прежний опыт, творчество и воображение. К этой группе методов относятсяметоды социологических исследований и экспертные методы.
Опрашиваемые,давая оценки, могут основывать свои суждения, как опираясь непосредственно наинтуицию, так и используя определенные причинно-следственные связи, данные статистикии расчетов.
В условияхрынка часто осуществляют прогнозирование спроса путем опросов потребителей, атакже путем экспертных оценок. В качестве экспертов используют торговыйперсонал, обслуживающий определенные территории, дилеров, консультантов помаркетингу. В прогнозировании социально-экономического развития используютопросы населения, избирателей, отдельных социальных групп.
Прииспользовании экономико-математических методов структура моделейустанавливается и проверяется экспериментально, в условиях, допускающих объективноенаблюдение и измерение.
Статистическиеметоды занимаютособое место в прогнозировании. Методы математической и прикладной статистикииспользуются при планировании любых работ по прогнозированию, при обработкеданных, полученных как эвристическими методами, так и при использованиисобственно экономико-математических методов. В частности, с их помощьюопределяют численность групп экспертов, опрашиваемых граждан, периодичностьсбора данных, оценивают параметры теоретических экономико-математических моделей.
Каждый изуказанных методов обладает достоинствами и недостатками. Все методыпрогнозирования дополняют друг друга и могут использоваться совместно.
Методсценариев — эффективное средство для организации прогнозирования, объединяющегокачественный и количественный подходы.
Сценарий - это модель будущего, вкоторой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей ихреализации. В сценарии определяются основные факторы, которые должны бытьприняты во внимание, и указывается, каким образом эти факторы могут повлиять напредполагаемые события.
Как правило,составляется несколько альтернативных вариантов сценариев. Сценарий, такимобразом, — это характеристика будущего в прогнозе. Обычно наиболее вероятныйвариант сценария рассматривается в качестве базового, на основе которогопринимаются решения, и другие варианты сценария, рассматриваемые в качествеальтернативных, планируются в том случае, если реальность в большей мере начинаетприближаться к их содержанию, а не к базовому варианту сценария.
Сценарииобычно представляют собой описание событий и оценкупоказателей ихарактеристик во времени. Метод подготовки сценариев вначале использовался длявыявления возможных результатов военных действий.
Позжесценарное прогнозирование стали применять в экономической политике, а затем и встратегическом корпоративном планировании. Теперь это наиболее известныйинтеграционный механизм прогнозирования экономических процессов в условияхрынка. Сценарии являются эффективным средством преодоления традиционного мышления.Сценарий — это анализ быстро меняющегося настоящего и будущего, его подготовказаставляет заниматься деталями и процессами, которые могут быть упущены приизолированном использовании частных методов прогнозирования. Поэму сценарийотличается от простого прогноза. Он является инструментом, который используетсядля определения видов прогнозов, которые должны быть разработаны, чтобы описатьбудущее с досаточной полнотой, с учетом всех главных факторов
Использованиесценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает:
· лучшеепонимание ситуации, ее эволюции;
· оценкупотенциальных угроз;
· выявлениеблагоприятных возможностей;
· выявлениевозможных и целесообразных направлений деятельности;
· повышениеуровня адаптации к изменениям внешней среды.
Сценарноепрогнозирование является эффективным средством подготовки плановых решений какна предприятии, так и в государстве.
Планированиетесно связано с прогнозированием, разделение этих процессов в известной мереусловно, поэтому в планировании и прогнозировании могут использоваться одни ите же методы или тесно взаимосвязанные методы.
2.2 Методыпланирования
Планыявляются результатами управленческих решений, которые принимаются на основевозможных плановых альтернатив. Принятие управленческого решения осуществляетсяпо некоторым критериям. Используя эти критерии, альтернативы оценивают с точкизрения достижения одной или нескольких целей. Критерии отражают цели, которыеставят лица, принимающие управленческие решения.
Вэкономической или производственной системе для формирования целей могутиспользоваться подходы кибернетики. Например, если цели многочисленны ивзаимосвязаны, то целесообразно провести системный анализ. Цели можноранжировать в порядке значимости. Можно построить дерево целей. Это позволитсистематизировать связи важнейшей цели с менее значимыми целями, не добившиськоторых нельзя достичь более важных целей.
Решение,принимаемое по единственному критерию, считают простым, а по несколькимкритериям — сложным. Решения об утверждении планов, как правило, являются нетолько сложными из-за множественности критериев, но и просто трудными попричинам неопределенности, ограниченности информации и высокой ответственности;Поэтому окончательные решения об утверждении планов принимаются путем эвристического,интуитивного выбора из ограниченного числа предварительно подготовленныхальтернатив.
Методыпланирования, таким образом, — это методы подготовки плановых альтернатив или,по меньшей мере, одного варианта плана для утверждения лицом или органом, принимающимрешение.
Методыподготовки одного или нескольких вариантов планов различают по используемымметодам составления этих планов, методам и срокам возможной реализации планов,объектам планирования.
Подобнопрогнозированию, планирование может основываться на эвристических иматематических методах. Среди математических методов исследования операцийособое место занимают методы оптимального планирования.
2.2.1 Методыоптимального планирования
В решениизадач подготовки оптимальных, то есть наилучших по определенным критериям,планов могут использоваться методы математического программирования.
Задачиматематического программирования состоят в отыскании максимума или минимуманекоторой функции при наличии ограничений на переменные — элементы решения. Известнобольшое количество типовых задач математического программирования, для решениякоторых разработаны эффективные методы, алгоритмы и программы для компьютеров,например:
задачи осоставе смеси, которые состоят в определении рациона, обладающего минимальнойстоимостью и состоящего из разных продуктов с разным содержанием питательныхвеществ, по условию обеспечения в рационе содержания их не ниже определенногоуровня;
задачи обоптимальном плане производства, которые состоят в определении наилучшего по объемуреализации или прибыли плана производства товаров при ограниченных ресурсах илипроизводственных мощностях;
транспортныезадачи, суть которых — выбор плана перевозок, обеспечивающего минимумтранспортных расходов при выполнении заданных объемов поставок потребителям вразных пунктах, при разных возможных маршрутах, из разных пунктов, в которыхзапасы или производственные мощности ограничены.
Наряду сматематическим программированием эффективным инструментом подготовки плановсчитают теорию игр. Теория игр — это теория математических моделейпринятия решений в условиях конфликта или неопределенности.
Методы теорииигр могут использоваться для планирования в условиях неопределенности погодныхусловий, ожидаемых сроков природных катаклизмов. Это «игры» с пассивным «игроком»,который действует независимо от ваших планов.
Разработаны иметоды решения задач теории игр с активными «игроками», которые действуют вответ на действия конкурирующей стороны. Кроме того, развиты методы решениязадач, в которых действия сторон характеризуются определенными стратегиями — наборами правил действий. Эти решения могут быть полезны при составлении плановв условиях возможного противодействия конкурентов, разнообразия в действияхпартнеров.
Решения задачтеории игр могут зависеть от уровня риска, который готовы допустить, илиосновываться просто на получении максимальной гарантированной выгоды.
2.2.2 Методыреализации, сроки реализации планов и объекты планирования
По методамреализации планы могут подразделяться на директивные и индикативные планы.
Директивныепланыпредназначаются непосредственно для безусловного исполнения. Таковыми являютсяпланы для производственных подразделений предприятия. Методы формированиядолжны обеспечивать однозначность директивных планов.
Индикативныепланыпредставляют собой лишь ориентиры экономического развития и экономическойполитики для предприятий, организаций, домохозяйств, а также государства ирегионов. Экономические индикаторы планов могут варьироваться в зависимости отусловий.
Методыформирования должны обеспечивать определение допустимых пределов случайногоизменения экономических индикаторов, а также выявление следствий исполнения илинеисполнения отдельных условий плана субъектами.
Стратегическиепланыустанавливают главные цели деятельности на определенную перспективу. Продолжительностьперспективы может быть определена некоторыми условиями или календарнымисроками. Условия или сроки реализации стратегических планов определяютсявозможностью сохранения главных, наиболее существенных тенденций развития.Цели, по возможности, должны подкрепляться количественными контрольнымипоказателями. Например, для фирмы это может быть доля рынка в отрасли.Стратегические планы должны содержать информацию, необходимую для принятияуправленческих решений о более детальном планировании деятельности и созданиинеобходимых для ее осуществления организационных структур.
Долгосрочныепланыопределяют силы, средства и результаты деятельности по решению стратегическихзадач, обеспечивающих достижение поставленных целей на наиболее длительнуюперспективу. Сроки долгосрочного планирования определяются максимальновозможными сроками эффективного прогнозирования. Это могут быть периоды в 5 идаже 50 лет.
Среднесрочныепланыопределяют силы, средства и результаты деятельности на ближайшую перспективу(2—5 лет), когда очень высока вероятность сохранения складывающихся тенденций.Это позволяет придать планированию более детальный характер. Среднесрочныепланы, включают детальное планирование результатов, сил, средств и сроков.
Краткосрочныепланыопределяют деятельность во всех деталях и составляются на один год или ещеболее короткий период, продолжительность которого должна превышать лишь одинцикл основной деятельности. Например, для фирм краткосрочные планы могутсоставляться на один операционный период, то есть на период одного оборотаоборотных средств.
Все видыпланов должны быть скоординированы и непротиворечивы, приоритет имеютстратегические планы, а также более долгосрочные. Отсутствие координации инарушения приоритетов в планировании мешают достижению поставленных целей.
Планироватьсямогут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры,технологии и процедуры.
Структуры являются важнейшимиобъектами планирования. Для реализации задач, решение которых обеспечиваетдостижение стратегических целей, во многих случаях необходимо созданиесоответствующих организационных структур.
Технологиии процедуры деятельности представляют собой правила, методики выполненияопределенных функций, функциональные обязанности коллективов и отдельныхработников. Они должны быть разработаны на основе целей и задач, которыеставятся в планах, и отражены в юридических нормах, в договорах, уставах,положениях об организациях и их структурных подразделениях, в должностныхинструкциях.
2.3 Организацияпрогнозирования и планирования
Планированиеи прогнозирование различаются по срокам и формам организации этого видадеятельности. Планирование может осуществляться по календарным срокам илинепрерывно. Планирование по календарным срокам предполагает разработкупланов на следующий календарный период за некоторое время до завершенияотчетного периода, то есть периода, на который план был составлен ранее. Непрерывноепланирование предполагает постоянную разработку планов на предстоящиепериоды.
Формыорганизации планирования. Различают три основные формы планирования: «сверху вниз», «снизувверх» и «цели вниз, планы вверх».
Первая формаорганизации планирования основывается на том, что руководство или правительствосоздает планы, которые надлежит исполнять подчиненным организациям иисполнителям. В большинстве случаев это неэффективная форма организации,которая игнорирует творческий потенциал и интересы большинства. Без жесткойавторитарной системы принуждения составленные таким образом планы неисполняются.
Вторая формаоснована на том, что планы формируются исполнителями и утверждаютсяруководством. Как и первая, эта форма, как правило, неэффективна, поскольку всовременных условиях специализации и разделения труда полученные таким образомпланы представляют неквалифицированное выражение некоторого комплексаэгоистических интересов.
Соединитьдостоинства и устранить недостатки двух охарактеризованных форм организациипланирования позволяет их сочетание. Наиболее известно их сочетание в форме «целивниз, планы вверх». Высшие органы управления формулируют цели и главные задачи,стимулируют выдвижение и разработку предложений, направленных на достижениепоставленных целей, привлекают к разработке планов всех основных участников ихпоследующего выполнения. Такая форма позволяет наиболее полно использоватьтворческий потенциал персонала, с одной стороны, и создает предпосылки дляразвития самоуправления и успешного выполнения планов — с другой.
Планированиесвязано с решением ряда профессиональных специальных задач, поэтому в структуреуправления производственными и экономическими системами функции планированиявыполняют органы и подразделения планирования. Они являются важнейшимиэлементами системы управления, выполняют свои функции в тесном взаимодействиисо всеми остальными органами и подразделениями производственных и экономическихсистем.
3. Прогнозирование и планированиев условиях неопределенности
3.1 Метод экспертных оценок
Методы,основанные на опыте и интуиции, — эвристические методы, используют в решениинаиболее сложных проблем, в особенности в условиях неопределенности, котораявозникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития.
Экспертнымиоценкаминазывают эвристические оценки, основывающиеся на интуиции,воображении и опыте. Примерами традиционных эвристических процедур являютсяконсилиумы, совещания, заседания, поскольку порядок их проведениярегламентируется традициями. Постепенно в эту область начинают проникатьматематические методы планирования и обработки результатов эвристическойдеятельности.
Выделяют двауровня использования экспертных оценок: качественный и количественный.Применение экспертных оценок на качественном уровне, например для определениявозможных направлений деятельности, как правило, оправдано. Применениеэкспертных оценок в тех случаях, когда могут быть использованы математическиеметоды, нередко обусловлено неумением использовать математические методы.
Длядостоверности, надежности экспертных оценок необходимо следовать методическимосновам использования экспертных методов, не обманываясь их кажущейсяпростотой.
Предполагается,что эксперт основывает свое суждение на группе факторов, действующих в рамкахопределенного сценария, оценивая вероятность его реализации и влияния факторовна изучаемый показатель. Причинно-следственная структура неразрывно связана сличностью эксперта. Так, два разных эксперта, решая одну и ту же проблему,используя одну и ту же информацию, могут прийти к разным выводам.
Ценностьполученных оценок зависит от опыта и интуиции лица, формулирующего оценку.Уменьшить риск субъективности индивидуального суждения можно, обратившись кгруппе экспертов, которые могут обсуждать и согласовывать свои оценки Широкораспространено мнение, что достоверны те оценки, которые являются результатомсогласованности действий экспертов. Это не всегда верно. Известны случаи, когдаименно один эксперт, не согласный с мнением большинства, как раз и давалправильные оценки, прогнозы.
При решениипроблем нестандартных, например связанных с прогнозированием в нестабильныхусловиях, должны участвовать эксперты высокой квалификации. Прогнозы,составленные «средними» экспертами, обычно основаны на традиционных, привычныхоценках. В ситуации неопределенности, неустойчивости они часто ошибочны.Высококвалифицированные специалисты оценят скрытые факторы и возможностьпоявления новых тенденций.
Целямииспользования индивидуальных экспертных оценок являются:
· оценкавероятности развития событий, определение целей и стратегий, ранжирование целейи объектов;
· анализрезультатов, представленных другими экспертами, выдача заключений на работудругих специалистов;
· составлениесценариев.
Экспертиспользуется как источник информации, как советник руководителя, принимающегорешения. Работа, выполненная экспертом, по существу обобщает мнения многихлюдей, дает исходные данные для планирования.
Для групповыхэкспертных оценок часто используют открытое обсуждение поставленных вопросов споследующим открытым или закрытым голосованием. Опыт показывает, что этот методмалоэффективен, поэтому предпочтительны следующие методы:
· закрытоеобсуждение с последующим закрытым голосованием или заполнением анкет опроса;
· свободныевысказывания без обсуждения и голосования.
3.2 Метод «Дельфи»
Одним изнаиболее эффективных и известных методов использования экспертов считаетсяметод «Дельфи», который предполагает проведение экспертных опросов в несколькотуров. Метод «Дельфи» — это усовершенствованный групповой подход крешению задач оценки. Он предполагает критику субъективных взглядов отдельныхэкспертов без непосредственных контактов между ними с сохранением анонимностимнений. Процесс продолжается до тех пор, пока продвижение в направлениисогласования точек зрения не становится незначительным, тогда фиксируютсярасходящиеся точки зрения.
Рассмотримпример оценки стоимости сложного проекта методом «Дельфи». В первом турепроводится опрос каждого эксперта. Эксперты дают оценки. 3атем экспертовзнакомят со средним значением и размахом, то есть разницей между крайнимизначениями оценок или со всей совокупностью полученных оценок, сохраняя иханонимность. После этого проводят вторичный анонимный опрос, перед которымэкспертов, чьи оценки сильно отклоняются от среднего значения, просятпересмотреть свои оценки, а также аргументировать их.
В третьемтуре экспертов знакомят с результатами второго тура, включая и аргументыкрайних значений оценок, зафиксированные уменьшения или увеличения значенийоценок; анонимность авторов сохраняется. Экспертов просят рассмотреть новыеоценки и их обоснования, высказать свои сомнения, пересмотреть свои предыдущиеоценки. Если на третьем туре не достигается удовлетворительная согласованностьоценок, то допустимо аналогичное проведение четвертого тура опроса. Обычнотребуемый уровень согласованности достигается за два тура.
3.3 Метод коллективной генерации идей
Методколлективной генерации идей — метод «мозговой атаки» или «мозгового штурма»позволяет получить большое количество конструктивных идей. Используютспециально подготовленный персонал и группы экспертов. В качестве экспертовжелательны лица, которые обладают достаточно высокой эрудицией в сочетании сразвитым творческим мышлением.
Припроведении экспертного опроса на заседании экспертов должна бытьохарактеризована проблема и выделен центральный вопрос. Все идеи, оценки,предложения фиксируются, запрещается любая критика и поощряется свободнаяинтерпретация идей в рамках данного вопроса. Организаторы должны стремиться кполучению максимального количества идей, поощрять различные комбинации идей ипутей их усовершенствования.
Результатыэтого метода представляют систему идей, которые считаются плодом коллективноготруда всей группы. С помощью метода коллективной генерации идей можно успешнорешать многие задачи, например:
· определятьвозможные пути развития процесса, выявлять наиболее полный набор этих путей;
· определятьфакторы, которые необходимо принимать во внимание при планировании.
4. Планированиедеятельности предприятия
4.1 Назначениеи содержание планирования
Планированиедеятельности предприятия заключается в обработке информации по обоснованиюпредстоящих действий и определению наилучших способов достижения намеченныхпредприятием целей.
Объектомпланирования на предприятии является его деятельность, под которой понимаетсявыполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической.Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсовпредусматривает установление уровней расхода, направления и срокииспользования, режим потребления и т. д.
Спланироватьдеятельность предприятия — это значит определить основные направления ипропорции развития производства с учетом имеющихся материальных и трудовыхресурсов на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемовтоваров и сроков их выпуска.
Существуютдва подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий.
В широкомпонимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся кбудущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задачразвития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределениемресурсов, определением стандартов поведения предприятия в предстоящем периоде.В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов — планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятыхрешений.
4.2 Цель,задачи и принципы планирования
Главной цельюпланирования является обеспечение эффективного функционирования и развитияпредприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:
• предвидение вероятныхрыночных тенденций;
• исследование требованийпотребителей;
• обеспечение выпускапродукции более высокого качества;
• непрерывное повышениеэффективности производства;
• выявление и мобилизациявнутренних ресурсов производства;
• применение наиболееэкономичных технологий и оборудования;
• согласование действий споставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этихдействий на достижение взаимовыгодных результатов.
Планирование деятельности предприятия должно осуществлятьсясогласно следующим принципам:
· конкретностии измеримости планов,
· маржинальности,
· временнойориентации,
· гибкости,
· непрерывности,
· комплексности,
· непротиворечивости
· обязательностиисполнения.
Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое егоподразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственнойдеятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить отом, в какой степени решены поставленные задачи.
Принцип маржинальности предполагает, что план должен быть рассчитан надостижение максимально возможных результатов.
Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел своистрого определенные границы во времени. Отсутствие временных границ непозволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.
Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов привысокой вероятности наступления того или иного события.
Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планыбыли взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальнойэкономической ситуации.
Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороныдеятельности предприятия: производство и сбыт продукции, материально-техническоеобеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплатутруда и др. В каждой из этих сфер устанавливаются объем планируемых работ исроки их выполнения, выделяются необходимые ресурсы.
Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи исогласованности различных видов планов. Выполнение плана работы одногоподразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия вцелом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятиязависит от выполнения планов его подразделений.
Обязательностьисполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия(подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудникамипредприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации планаруководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенцииуточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) всоответствующие показатели.
5. Организацияплановой работы на предприятии
5.1 Формыпланирования и виды планов
В зависимостиот содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования взависимости от длительности планового периода:
• перспективное;
• среднесрочное;
• текущее планирование.
Перспективноепланирование охватывает период более 5 лет, например 10, 15, 20 лет. Такиепланы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включаясоциальное, экономическое, научно-техническое развитие.
Среднесрочноепланирование осуществляться на период от 1 года до 5 лет.
Текущеепланирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное,месячное, недельное (декадное), суточное планирование.
Формыпланирования в зависимости от содержания плановых решений могут быть:
• стратегическими;
• тактическими;
• оперативно-календарными.
Сутьстратегического планирования - в разработке и принятии перспективных решений (вформе прогнозов, проектов программ и планов), реализация которых обеспечитэффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, егобыструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. В процессестратегического планирования принимаются решения о том, как расширить свойбизнес, какие усилия следует предпринимать для удовлетворения рыночного спроса,на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать и т. д.
Тактическоепланирование предполагает составление среднесрочных планов, в которыхконкретизируются стратегия развития предприятия, методы и формы ее реализации.Результатом тактического планирования является план экономического исоциального развития предприятия, представляющий собой комплексную программупроизводственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия насоответствующий период.
Оперативно-календарноепланирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержитсядетальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс. Наэтапе оперативного планирования устанавливаются текущие производственныезадания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляютсяразнообразные организационно-управленческие воздействия для корректировкипроцесса производства и др.
5.2 Организацияпланирования на предприятии
Руководствоработой по экономическому планированию на предприятии, направленному наорганизацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использованиерезервов производства, осуществляет планово-экономический отдел.
В его функциивходят:
•разработкаструктуры обязательных для предприятия планов и направление их для утвержденияруководящим органам предприятия
• организация работы посоставлению планов, подготовка материалов и исходных данных во всех отделах ислужбах предприятия, участвующих в плановой работе;
• составлениетехнико-экономических прогнозов по важнейшим направлениям деятельностипредприятия;
• разработка нормативныхплановых документов (виды и структура планов) для подразделений предприятия;
• согласование планов всехподразделений предприятия;
• контроль за выполнениемпланов предприятия в целом и его отдельных подразделений.
В составпланово-экономического отдела могут входить следующие структурные подразделения(секторы, бюро, группы): технико-экономического планирования, себестоимости,цен; экономического анализа; учета и статистики, нормативов и др.
Планово-экономическийотдел взаимодействуетс плановыми бюро структурных подразделений, а также с другими функциональнымиподразделениями предприятия: главной бухгалтерией, отделами главногоконструктора, главного технолога, главного механика, сбыта, маркетинга,организации труда и заработной платы, капитального строительства,материально-технического обеспечения и др., а также всеми основными,вспомогательными и обслуживающими цехами.
Впланировании своей деятельности участвуют все службы предприятия.
Производственно-диспетчерскийотдел наоснове плановых заданий разрабатывает номенклатурные, производственные заданияцехам и производственным участкам, устанавливает сроки и контролирует ходвыполнения этих заданий.
Отделмаркетинга занимается исследованием рынка, планированием основных товарныхгрупп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции.
В компетенциюотдела цен входит планирование ценовой политики предприятия.
Отделсбыта планируетконкретные направления сбыта продукции, а также новые формы обслуживания иторговли.
Финансовыеслужбы ведаютпланированием издержек и конечных показателей финансовой деятельностипредприятия.
Отделкадров ведетпланирование использования трудовых ресурсов
Производственно-техническиеслужбы (планово-диспетчерские бюро подразделений предприятия) отвечают запланирование работы отдельных подразделений предприятия, планирование посменам, контролируют качество сырья, комплектующих изделий и готовой продукции.
На небольшихпредприятиях планово-экономический отдел может отсутствовать, тогда его функциипередаются отделу маркетинга или же относятся к непосредственному ведениюодного из заместителей директора.
5.3 Структураи содержание годового плана предприятия
Большинствосовременных предприятий в своей деятельности ориентируется на достижениебыстрых и конкретных результатов, поэтому основную роль в их плановой работеиграет текущее планирование. Его главная цель — обеспечить бесперебойную,сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурнымподразделениям.
Наиболее распространеннойформой текущего планирования является годовой план предприятия.
Годовой планпредприятия — это предвиденная и подготовленная на текущий период программа(прогноз) социально-экономического развития предприятия и всех егоподразделений.
Годовой планпредприятия разрабатывается планово-экономическим отделом до началапланируемого года, как правило, в ноябре или декабре предшествующего года иимеет поквартальную разбивку всех показателей. До наступления планового периодапланово-экономический отдел доводит обязательные разделы плана до структурныхподразделений и осуществляет контроль за ходом его выполнения.
Структурагодового плана включает следующие разделы и показатели:
1.Производствопродукции.
1.1. Объем производства в натуральном и стоимостном выражении.
1.2. Реализация в натуральном и стоимостном выражении.
2.Ресурсноеобеспечение.
2.1. Основные фонды (обновление и использование).
2.2. Оборотные фонды (нормативная потребность и использование).
2.3. Оборотныесредства (собственные и заемные).
2.4. Трудовойпотенциал (численность занятых, затраты на оплату труда и т.д).
3.Оценочныепоказатели.
3.1. Себестоимость продукции.
3.2. Производительность труда.
3.3. Процент реализованной продукции.
3.4. Прибыль, рентабельность.
4.Финансовыеобязательства.
4.1. Платежи в бюджеты всех уровней.
4.2. Погашение кредита (задолженности) и выплата процентов.
5.Социальноеразвитие.
5.1. Развитие непроизводственной сферы.
5.2. Улучшение условий труда. Охрана труда.
5.3. Подготовка и переподготовка кадров.
6.Природоохранныемероприятия.
6.1. Влияниепроизводства на окружающую среду (последствия производства, отходы отпроизводственной деятельности и пр.).
6.2. Безопасностьпродукции для человека и внешней среды.
6. Стратегическоепланирование на предприятии
6.1Сущность стратегического планирования
Стратегическоепланированиепредставляет собой комплекс решений и действий по разработкестратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современноестратегическое планирование является инструментом управления, помогающимвысшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающиерешения.
Главнаязадача стратегического планирования — обеспечить нововведения в организации,необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.
В рамкахстратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределениересурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формированиестратегической организационной культуры.
Распределениересурсов. Этотпроцесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких,как дефицитные кадры — управленческий персонал и специалисты; технологии;производственные фонды; финансовые ресурсы.
Адаптацияк внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которыеулучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимоадаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявитьадекватные варианты деятельности – альтернативы, и обеспечитьэффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняякоординация. Координация стратегической деятельности должна вестись с цельюдостижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабыхсторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организацияхявляется важнейшим фактором планирования.
Стратегическаяорганизационная культура предполагает систематическое развитие мышленияуправленческого персонала путем формирования структуры организации, стилядеятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опытапрошлых стратегических решений.
Стратегическоепланирование реализуется последовательно по этапам:
Формулировкамиссии организации®Постановка целей®Анализ внешней среды®Управленческоеобследование организации®Анализ стратегических альтернатив®Выбор стратегии®Реализация стратегии®Оценка результатов.
Стратегия представляет собойдетальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобыобеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическийплан обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должнопостоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке,конкуренции и других факторах. Стратегические планы должны быть целостными втечение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимостиможно было осуществить их переориентацию.
6.2 Цели имиссия организации
Миссияорганизации - это основная общая цель, четко выраженная причина еесуществования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Значениемиссии, котораяформально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации,чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентирови критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всегоперсонала.
Формулировкамиссии должна содержать следующие положения:
1)потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие,основные целевые рынки, продукты и технологии;
2)среда, в которой предстоит действовать предприятию и котораяопределяет основные принципы работы предприятия;
3)основные особенности культуры предприятия, которые определяютрабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.
Ориентацияцелей во времени. Прогнозирование представляет собой важную характеристику эффективныхцелей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и то,когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются надлительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеетгоризонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычнопредставляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочныецели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
Достижимостьцели. Цельдолжна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможностиорганизации, может привести к катастрофическим последствиям. Если целинедостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивацияослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.
6.3 Оценкаи анализ внешней среды
Анализ внешнейсреды представляетсобой процесс, посредством которого разработчики стратегического планаоценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определитьвозможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:
1)изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущейстратегии. Например, повышение цен на топливо создает проблемы дляавиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо;
2)факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.Например, при наличии конкурентов нужен контроль их деятельности;
3)факторы, которые определяют новые возможности достижения целейпредприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платныеобразовательные услуги у российских вузов стало для многих из них факторомразвития.
Для оценкиэтих угроз и возможностей необходимы ответы на три конкретных вопроса:
1.В каком положении находится предприятие?
2.В каком положении должно находиться предприятие в будущем?
3.Что нужно сделать, чтобы предприятие заняло это положение?
Факторами внешнейсреды являются:
Экономическиефакторы. Текущееи прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение дляорганизации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должныпостоянно отслеживаться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, ставкиналогов и банковские проценты, уровни доходов населения и занятости, курсывалют.
Политическиефакторы. Руководстводолжно следить за нормативным документами муниципальных, региональных властей ифедерального правительства, за кредитами федерального правительства и регионовдля финансирования долгосрочных программ, ограничениями по найму рабочей силы ивозможностью получения ссуд; а также за соглашениями по тарифам и торговле,направленными против других стран или заключенных с другими странами.
Рыночныефакторы. Изменчиваярыночная внешняя среда представляет собой область постоянного вниманияорганизаций. Анализироваться должны многочисленные факторы, от которыхнепосредственно зависят успехи или неудачи организации. К этим факторамотносятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различныхизделий или услуг, легкость (трудность) проникновения на рынок, распределениедоходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различныхрыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии иукрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.
Технологическиефакторы. Измененияв технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное,проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды долженучитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров впроектировании и производстве товаров и услуг, успехи современной связи.
Международныефакторы. Большинствокрупных фирм и тысячи мелких предприятий действуют на международном рынке.Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения вэтой обширной среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результатедеятельности международных организаций, изменений валютных курсов, политическихрешений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Факторыконкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорироватьфактические и возможные реакции своих конкурентов. Необходимо предвидеть действияконкурентов. Анализ конкурентов должен включать следующие элементы: 1) анализбудущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзорпредпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируютпредприятия, 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Дляисследования этих элементов предлагается типовых четыре вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурентсвоим настоящим положением?
2. Какие изменения вероятныв стратегии конкурента?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может вызвать сильныеответные меры со стороны конкурента?
Факторысоциального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравыобщества. К важным в настоящее время факторам относятся преобладающие вобществе чувства по отношению к предпринимательству, роли национальныхменьшинств в обществе и движение в защиту интересов потребителей. Часто именносоциальные факторы создают самые крупные проблемы для организации.
В результате анализавнешней среды необходимо создать перечень опасностей и возможностей, с которымипредприятие сталкивается в этой среде. Перечень должен включать оценкихарактера влияния и степени влияния факторов на возможность достиженияпредприятием его целей.
После анализаперечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации.Для успешного планирования необходимо иметь полное представление о существенныхвнешних проблемах и о внутренних потенциальных возможностях и недостаткахорганизации.