Курсоваяработа
Выполнил:студент группы 6231 Самилло Роман Игоревич
Министерствообщего образования РФ
МосковскийГосударственный Индустриальный Университет (МГИУ)
Факультет:Экономики менеджмента и информационных технологий
Москва2001
Введение
Планы не всегда выполняются так, как былозадумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижениепоставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должнасоответственно к ним адаптироваться. Как же руководству организации удаётся вконце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживаетсобственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организациидолжны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Всё это достигается с помощьюконтроля. Контроль попросту говоря, это процесс, при помощи которогоруководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются лиони в известной корректировке.
В рыночных условиях, характеризующихсявысокой неопределённостью и нестабильностью внешней среды, эффективноеуправление организацией предполагает гораздо больший спектр планов и объёмконтрольной и плановой работы, чем при плановой экономике. Усилениеконкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительноеразвитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнениябизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системевнутреннего контроля коммерческой организации. В современных условияхвнутренний контроль в российских организациях должен присутствовать на всехуровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночныхотношений эффективная система внутреннего контроля при прочих равных условиях –это гарантия успешной деятельности коммерческой организации.
Сущность и смысл контроля
На любой стадии процесса управления неизбежныразличные отклонения действительного состояния или действия объекта управленияот требуемого. Деятельность без отклонений возможна лишь при абсолютнойнеизменности субъекта и объекта действий и окружающих их условий, чтопротиворечит способу существования объективной реальности – движению. Вобобщённом виде все отклонения в процессе управления организацией можноразделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров и принятыхустановок, и положительные – приближающие к ним. Например, выпуск продукциисверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением – всёзависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, отусловий функционирования конкретной организации.
Итак, отклонения есть всегда, и они постоянновоздействуют на те или иные аспекты функционирования организации. Новоздействия большинства отклонений настолько малы, что нет смысла принимать поэтому поводу какие-либо меры; необходимо лишь установить масштаб допустимыхотклонений, в пределах которого для организации не произойдёт ощутимыхизменений. Чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях,превышающих допустимый масштаб, необходим внутренний контроль. Необходимоуточнить, что внутренний контроль можно рассматривать с двух позиций. Так,понятие внутреннего контроля можно трактовать в широком смысле как систему(входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.Внутренний контроль в достаточно узком смысле – один из этапов процессауправления.
Внутренний контроль организации — этоосуществление субъектами организации, наделёнными соответствующимиполномочиями, либо в автоматическом режиме, заданном указанными субъектами ипод их управлением, следующих действий:
а) определение фактического состояния илидействия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля);
б) сравнение фактических данных стребуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, заданной извнелибо основанной на рациональности;
в) оценка отклонений, превышающихпредельно допустимый уровень, и степени их влияния на аспекты функционированияорганизации;
г) выявление причин данных отклонений.
Сущность и смысл контроля проявляются в его целях и функциях.
1.1 Внутренний контроль в процессе управления коммерческой организацией
В условиях рыночной конкуренции успешнаядеятельность коммерческой организации в общем и целом зависит от достиженияпоставленных перед ней целей, следования принятым установкам и намеченнымориентирам, устойчивости с финансово-экономической и правовой точек зрения иустойчивости её положения среди конкурентов на рынке. Обеспечить выполнениеперечисленных выше требований – задача управления организацией.
Процесс управления организацией включаетследующие основные стадии:
1) планирование – сбор, обработкаинформации и выработка управленческого решения;
2) организация и регулирование реализацииуправленческого решения;
3) учёт – сбор, измерение, регистрация иобработка информации, касающейся выполнения управленческого решения;
4) анализ – разложение информации,полученной на стадии учёта, на компоненты; их изучение и оценка для принятияследующих управленческих решений.
Каждая из перечисленных выше стадийчередуется со стадиями контроля. Затем следует новый цикл этого непрерывного видеале процесса. Все циклы подчинены стратегии организации – генеральнойпрограмме действий и распределению приоритетов и ресурсов для достиженияглобальных целей.
Стадия контроля намерено не включена вупрощённое описание процесса управления, так как внутренний контроль имеетдвойственную роль в процессе управления организацией. С одной стороны, стадияконтроля неизменно чередуется с другими стадиями в процессе управления, поэтомуможно говорить о присутствии (проникновении) элементов контроля на каждой изописанных стадий. С другой стороны, контроль обеспечивает оптимальный ходпроцесса управления на каждой стадии. Поэтому, стадию контроля по отношению костальным можно рассматривать как упорядочивающее звено управленческогопроцесса.
Таким образом, внутренний контроль организацииявляется:
неотъемлемым элементом каждой стадиипроцесса управления;
«обособленной» стадией, обеспечивающейинформационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления навсех других стадиях.
На рис.1. показаны взаимосвязи,взаимозависимость, взаимопроникновение и роль каждого элемента в процессеуправления организацией.
/>
Рис.1. Место и роль внутреннего контроля впроцессе управления организацией.
1.2Целируководства предприятия при организации внутреннего контроля
Основная цель внутреннего контроля –информационная прозрачность объекта управления для возможности принятияэффективных решений.
Для возможности управления объектомнеобходимо иметь представление о степени управляемости данного объекта, т.е. вкакой степени он поддаётся управлению или в какой степени в результатеуправления обеспечивается поддержание требуемого состояния или действия объектауправления в соответствующий момент (период) времени. Степень управляемостиобъектом и отражена в понятии информационной прозрачности объекта управления.
При разработке эффективной системывнутреннего контроля руководство предприятия, как правило, преследует следующиецели:
1. Обеспечение надежной информацией для успешного руководствапредприятием и принятием эффективных управленческих решений. Например: припоявлении фактов уменьшения спроса на производимую продукцию необходимосвоевременно обеспечить руководство информацией о причинах падения спроса дляпринятия управленческих решений о способах учета пожеланий покупателей и координациидеятельности в целях снижения расходов.
2. Обеспечение сохранности активов, документов и регистровпредприятия.
Материальные активы предприятия должныбыть защищены надежной системой контроля в целях предупреждения их хищения,использования в неподобающих целях или случайного уничтожения. Серьёзной защитыи контроля требуют и неосязаемые активы (дебиторская задолженность), важныедокументы (договора и контракты) и регистры бухгалтерского учета (Главная книгаи журналы). В связи с развитием компьютерных систем требуют должных мер кобеспечению сохранности объемы информации, хранящиеся на компьютерныхносителях.
3. Обеспечение эффективности хозяйственной деятельности в целяхизбежания непроизвольных затрат во всех областях хозяйственной деятельности, атакже для предотвращения неэффективного использования всех прочих ресурсов.(Иногда затраты на выполнение задач, указанных в первых двух пунктах в цифровомвыражении превышают ту возможную прибыль, которая может быть получена врезультате проведения предлагаемых мероприятий. Следовательно, на первыйвзгляд, мероприятия, указанные в пунктах 1,2 могут казаться неэффективными.
Но отказ от выполнения мероприятий пообеспечению надежной информацией и сохранности активов и регистров можетпривести к непоправимым потерям. При утрате или хищении заинтересованнымилицами данных о количестве и ценах поставляемого сырья возможно снижениеконкурентоспособности производимой продукции.)
4. Обеспечение соответствия предписанным учетным принципам. Системавнутреннего контроля должна обеспечить необходимую степень уверенности в том,что должностные лица и работники предприятия следуют требованиям и правилам,закрепленным внутренними документами предприятия:
• положениями об отделе, службе, иных подразделениях предприятия.
• должностными инструкциями руководителей, менеджеров испециалистов предприятия,
• приказом об учетной политике предприятия,
• приказами и распоряжениями генерального директора (директора),иных руководителей, изданными в соответствии с их компетенцией.
5. Обеспечение выполнения требований федеральных законов и иныхправовых актов Российской Федерации и местных органов власти при осуществлениифинансово-хозяйственных операций.
1.3 Функции контроля
В литературе взгляды на функциивнутреннего контроля различаются. Например, к функциям внутреннего контроляотносят оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, ноприменительно к внутреннему контролю вместо выражения «регулятивная функция»точнее употребить «упорядочивающая функция». Отметим ещё одну важную функциювнутреннего контроля – превентивную. Предварительный контроль предупреждаетнежелательные отклонения, защищает организацию от нежелательных последствий техили иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадиизарождения операций предотвращает действия, противоречащие требованиямнормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленнымфункциям следует добавить информативную и коммуникативную.
2. Классификация внутреннего контроля
Под классификацией в науке понимаютраспределение объектов, явлений, категорий по классам (разрядам, группам идругим подразделениям) в зависимости от их общих признаков, характеризующихсвязи между классифицируемыми объектами в единой системе соответствующей областизнаний или практической деятельности. Научно обоснованная классификацияпозволяет глубже понять сущность контроля как важнейшей составной части понятияуправления, раскрыть механизм функционирования выражаемых ею отношений, выявитьспецифические особенности различных её составляющих.
Тем не менее, эта область недостаточноразработана. Нет единства в выборе признаков классификаций, отсутствуеткомплексность в подходах. Необходимы уточнения в существующих классификацияхвнутреннего контроля организации с учётом изменившихся условий хозяйствования иускорения НТП. В методологическом плане полезны классификации внутреннегоконтроля, представленные в табл.1.
Рассмотрим наиболее важные классификациивнутреннего контроля, признаки которых требуют детального пояснения.
2.1. Классификация по форме
Важнейший классификационный аспектвнутреннего контроля – формальный. В экономической литературе на данный моментнет общепринятого определения понятия формы внутреннего контроля иобщепризнанных выделений его форм по сравнению, например, с формамибухгалтерского учёта – мемориально-ордерная, журнально- ордерная,автоматизированная, упрощённая. Представляется целесообразным дать определение,наиболее точно раскрывающее понятие формы внутреннего контроля организации.
Категория форма в философской трактовке –это способ существования и выражения содержания предметов или явлений. Исходяиз этого дадим определение понятия формы внутреннего контроля организации.
Форма внутреннего контроля коммерческойорганизации – это способ организации и выражения определённым образомупорядоченной совокупности процедур внутреннего контроля всех объектовкоммерческой организации.
В качестве форм внутреннего контроляорганизации нужно выделить:
внутренний аудит;
структурно-функциональную форму внутреннегоконтроля.
Выбор формы внутреннего контроля зависитот:
сложности организационной структуры;
правовой формы;
видов и масштабов деятельности;
целесообразности охвата контролемразличных сторон деятельности;
отношения руководства организации к контролю.
2.1.1. Внутренний аудит
В экономике понятие «эффект масштаба»означает, что во-первых, по мере роста масштаба производства организациядостигает снижения издержек за счёт действия ряда факторов (это положительныйэффект масштаба); во-вторых, параллельно существует отрицательный эффектмасштаба, который заключается в определённых управленческих трудностях,связанных с координированием и контролированием деятельности крупнойорганизации. По мере роста масштаба деятельности этажи управления, разделяющиеадминистративный аппарат и уровни управления, реализующие рабочие
Таблица 1
Классификация внутреннего контроляПризнак классификации Элементы класса внутреннего контроля 1 2 Форма контроля
1. Внутренний аудит.
2. Структурно функциональная форма внутреннего аудита Время осуществления контрольных действий
1. Предварительный контроль
2. Текущий контроль.
3. Заключительный контроль. Уровень автоматизации контроля
1. Неавтоматизированный внутренний контроль.
2. Неполностью автоматизированный внутренний контроль.
3. Полностью автоматизированный внутренний контроль. Методические приёмы контроля
Общенаучные методические приёмы контроля (анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент и др.).
2. Собственные эмпирические методические приёмы контроля (инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные запуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счёта, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы и др.).
3. Специфические приёмы смежных экономических наук (приёмы экономического анализа, экономическо-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики. Иерархичность объектов контроля
1. Контроль системы объектов в целом (всей коммерческой организации).
2. Контроль подсистем системы объектов.
3. Контроль отдельных объектов. Функциональная направленность контроля
1. Административный контроль.
2. Финансово-экономический контроль.
3. Бухгалтерский контроль.
4. Правовой контроль.
5. Технический контроль.
6. Технологический контроль.
7. Кадровый контроль.
8. Контроль, направленный на обеспечение безопасности коммерческой организации. Характер взаимоотношений контролирующего и контролируемого работника
1. Контроль, обусловленный отношениями подчинённости.
2. Контроль, не обусловленный отношениями подчинённости. Временная направленность контроля
1. Стратегический контроль.
2. Тактический контроль.
3. Оперативный контроль. Пространственный аспект
1. Входной контроль
2. Процессный контроль
3. Выходной контроль Источники данных контроля
1. Документальный контроль.
2. Фактический контроль.
3. Автоматизированный контроль. Характер контрольных мероприятий
1. Плановый контроль.
2. Внезапный контроль. Периодичность прове- дения контрольных мероприятий
1. Системный контроль.
2. Периодический контроль.
3. Эпизодический контроль. Полнота охвата объекта контроля
1. Сплошной контроль.
2. Несплошной контроль. Интенсивность проведения контроля
1. Контроль, осуществляемый в облегчённом режиме.
2. Контроль, осуществляемый в нормальном режиме.
программы, становятся всё болеемногочисленными. Многоуровневый аппарат управления создаёт проблемы обмена информацией,координации решений, увеличивает вероятность принятия различными звеньямиуправления решений, противоречащих друг другу. Затрудняется контроль различныхзвеньев управления со стороны центрального руководства, что повышает рискошибок и злоупотреблений персонала (менеджеров). Если организация имеетгеографически разбросанные филиалы или отделения, в которых местное руководствопринимает самостоятельные решения, центральному руководству необходимадостоверная информация об их деятельности, осуществлять контроль и оценкупринятых решений в целом.
Цель внутреннего аудита – оказание помощиорганам управления организации (предприятия) в осуществлении эффективногоконтроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля.
Организация внутреннего контроля в формевнутреннего аудита присуща крупным и некоторым средним организациям, в основномобладающим следующими особенностями:
• усложненной оргструктурой — дивизиональная, матричная иликонгломератная структура организации;
• многочисленностью филиалов, дочерних компаний;
• разнообразием видов деятельности и возможностью ихкооперирования;
• стремлением органов управления получать достаточно объективную инезависимую оценку действий менеджеров всех уровней управления.
Кроме задач чисто контрольного характера,внутренние аудиторы могут решать задачи экономической диагностики, выработкифинансовой стратегии, маркетинговых исследований, управленческогоконсультирования.
К институтам внутреннего аудита относят иревизионные комиссии (ревизоров), деятельность которых регламентированадействующим законодательством. Этот институт в основном распространен вакционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью ипроизводственных кооперативах.
2.1.2. Структурно-функциональная форма внутреннего контроля
Во многих организациях нет отдела(сектора, бюро, группы и т.п.) внутреннего аудита и ревизионной комиссии(ревизора). В этом случае для осуществления внутреннего контроля целесообразноиспользовать структурно-функциональную форму внутреннего контроля организации.Понятие «структурно-функциональная форма внутреннего контроля» отражаетнеобходимые взаимодействия единиц оргструктуры (линейно-функциональной,дивизионной, матричной), соответствующие их контрольным функциям. Например, осуществлениеконтроля, непременно входящее в должностные обязанности любого руководителя,должно включаться в функции любого ответственного лица. Данная форма,соответствующая содержанию первичной ступени развития внутреннего контроля,применяется всеми организациями наряду с более развитыми формами и независимоот них.
2.1.3. Контроллинг
К форме внутреннего контроля в некоторойстепени приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так какнепосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг отнести нельзя.
Контроллинг выступает как системаобеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная наоптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений сокружающей средой.
Контроллинг – совокупность методов оперативногои стратегического менеджмента, учёта, планирования, анализа и контроля накачественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена надостижение стратегических целей фирмы (рис 2).
Контроллинг в теории и практике выступаеткак сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль иконтроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Подконтроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целяхобеспечения её стабильного существования на рынке.
Служба контроллинга анализирует отчётностьпредприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаряэтому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различныеметоды оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьмаэффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, приобеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.
Задача контроллинга состоит в том, чтобыобеспечивать правильность применения методики, способствующей достижениюпредприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:
формирование системы планирования, вчастности помощь в определении плановой программы развития предприятия и егоцелей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном планепредприятия;
участие в составлении отчётности, особенноза счёт внедрения системы информационного её обеспечения;
удовлетворение потребностей руководствапредприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставлениесистематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых,прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств иинвестиций;
разработка и предоставление руководству предприятиясистемы коррегирующих мер при превышении расходов по установленным планомпозициям;
анализ причин допущенных отклонений,подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихсятрудностей;
составление необходимых отчётов для руководствакомпании;
оценка расчётов эффективности новыхпроектов.
В настоящее время контроллинг, как системаэкономического управления деятельностью фирмы, широко применяется вхозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании,где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха нарынке. Всё чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, чтоконтроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющегореальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.
Чтобы в полной мере использовать потенциалконтроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование,учёт и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современнымитребованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, наоснове которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы.Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит всё болееширокое применение. Данный процесс всё активнее расширяется по мере развития исовершенствования производства, повышения на более качественный уровень системыуправления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.
2.2 Классификация по времени осуществления контрольных действий
2.2.1 Предварительный контроль
Некоторые наиболее важные виды контролямогут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотяпланирование и создание организационных структур редко относят к процедуреконтроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль наддеятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому,что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществленияпредварительного контроля является реализация определённых правил, процедур илиний поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются дляобеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться,что работа развивается в заданном направлении. Аналогично если писать чёткиедолжностные инструкции, эффективно доводить формулировки до подчинённых,набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, всё этобудет увеличивать вероятность того, что организационная структура будетработать так, как задумано. В организациях предварительный контрольиспользуется в трёх ключевых областях – по отношению к человеческим,материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительныйконтроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёттщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которыенеобходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отборанаиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться,что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные имобязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образованияили стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации,представляемые нанимаемым.
Материальные ресурсы. Очевидно, чтосделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтомупромышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контрольиспользуемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработкистандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физическихпроверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средствомпредварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, которыйпозволяет также осуществить функцию управления. Бюджет является механизмомпредварительного контроля в том смысле, что он даёт уверенность: когдаорганизации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
2.2.2 Текущий контроль
Как это собственно следует из егоназвания, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведенияработ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам онтрадиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярнаяпроверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений поусовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов иинструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти всерьёзные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквальноодновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерениифактических результатов, полученных после проведения работы, направленной надостижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль такимобразом, аппарату управления необходима обратная связь.
Организационные системы контроля собратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на системутермостат-обогреватель (при понижении температуры в помещении от термостата кобогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока непоступит второй сигнал – о том что достигнута нужная температура). Но есть одноочень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая системаконтроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнеговмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связьюотносятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких системэлемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, вносяизменения как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимысистемы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействияочень много переменных величин.
Отклонения, на которые система должнареагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так ивнутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы,связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это всё то, чтовоздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новыхзаконов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации,изменения системы культурных ценностей и многое другое. Вполне допустиморассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционированиеорганизации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы,обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря навоздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако, хорошееуправление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус кво иадекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация стремитсяадаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активнуюпозицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
2.2.3 Заключительный контроль
При текущем контроле используется обратнаясвязь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей ирешить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. Врамках заключительного контроля обратная связь используется после того, какработа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо поистечении определённого заранее периода времени фактически полученныерезультаты сравниваются с требуемыми.
Хотя заключительный контрольосуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент ихвозникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит втом, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию,необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаетсяпроводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиесярезультаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичныбыли составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию овозникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этихпроблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобыспособствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационныевознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то,очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно иобъективно.
2.3 Классификация по типам
Особое место занимает классификация потипам внутреннего контроля. В основу типологии, как известно, должен бытьположен существенный признак. Вероятно, в основу типологии внутреннего контролядолжен быть положен существенный признак – уровень автоматизации контроля,определяющий уровень производительности труда (выражается в отношении объёмаработы по контролю к затраченному времени). Может ли уровень автоматизацииопределять форму внутреннего контроля организации (известно, например, что однаиз форм бухгалтерского учёта автоматизированная)? Форма контроля организации –это способ выражения процедур контроля всех объектов (в том числе их систем)коммерческой организации, тогда как автоматизация контрольных процедур возможналишь на уровне отдельных объектов или их систем. Невозможно, например,полностью автоматизировать все стороны контроля качественной и количественнойсохранности материальных ценностей предприятия; автоматизация контролявзаимоотношений в рабочих коллективах в настоящее время не представляетсявозможной. Исходя из этого уровень автоматизации следует рассматривать определителемне форм, а именно типов внутреннего контроля.
Известны следующие типы внутреннегоконтроля:
неавтоматизированный;
неполностью автоматизированный;
полностью автоматизированный.
Неавтоматизированный внутренний контрольосуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматическихсредств.
Неполностью автоматизированный внутреннийконтроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средстврегистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работыпроизводственного оборудования с помощью технологии штрихового кодированияобрабатываемых узлов и деталей).
Полностью автоматизированный внутреннийконтроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под укреплениемсубъектов внутреннего контроля. Примеры этого вида внутреннего контроля:автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютернойпрограммой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление техпунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если суммапо счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусныхпрограмм; программные проверки типа подсчёта общих сумм для контроляправильности расчётов (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур назакупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой передоплатой счёта продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем(например, модулей системы «Галактика», решающих задачи контроля себестоимостипродукции, контроля исполнения бюджета и др.); самодиагностика программныхсредств.
3. Процесс контроля
В процедуре контроля есть три чёткоразличимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с нимиреальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждомэтапе реализуется комплекс различных мер. Общая схема процесса контроляпоказана на рисунке 1.
3.1 Установление стандартов
Первый этап процедуры контролядемонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля ипланирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в изменении которыхподдаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования.Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленныхцелей и стратегий организации.
Цели, которые могут быть использованы вкачестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Онихарактеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполненаработа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степеньвыполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству сопоставитьреально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важныевопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Чтоосталось не сделанным?»
Относительно легко установить показателирезультативности для таких величин как прибыль, объём продаж, стоимостьматериалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторыеважные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.
Опасность использования косвенных проявленийкаких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что наэти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершеннодругие переменные. Так, например, низкая частота увольнений может отражать невысокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики.Менеджеру нужно быть всё время на стороже и научиться отделять симптомы отистинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что вданной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияниеочень многие факторы.
Область, в которой установить показателирезультативности особенно трудно – это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленныепопытки в этой сфере оказались безуспешными. К традиционно используемым здесьпоказателям относится число патентов, публикаций, отчётов и завершённыхпроектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР иполезности их проведения для организации в целом.
3.2 Сопоставление достигнутых результатов с установленнымистандартами
Второй этап процесса контроля состоит всопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Наэтом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результатысоответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и ещё одно очень важноерешение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклоненияот стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служитосновой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этойстадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системыконтроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений,измерении результатов, передаче информации и её оценке.
Определение масштаба допустимых отклонений– вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающиепроблемы могут принять очень грозные очертания. Но если масштаб взят слишкоммаленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, чтовесьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля можетпарализовать и дезорганизовать работу организации и будет скореепрепятствовать, чем помогать достижению целей организации.
Измерение результатов, позволяющихустановить, насколько удалось установить, насколько удалось соблюстиустановленные стандарты, — это самый трудный и самый дорогостоящий элементконтроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлятьконтроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджердолжен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводитьизмерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики,что её стоимость превзойдёт возможные доходы от её применения.
Заключительная стадия этапа сопоставлениязаключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер долженрешить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важнаяинформация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемоеявление и существенно необходима для принятия правильного решения.
3.3 Принятие необходимых корректирующих действий
Третий этап процесса контроля состоит вкорректировке деятельности фирмы — пересмотре планов, перераспределениизаданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения прежде,чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, чтопроводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящейпричины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаботклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено снеобходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако,большая часть работы в организации является результатом объединённых усилийгрупп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы невсегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит втом, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации кправильному образу действий.
Но к этому нужно относиться весьмаосторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, апоставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка — отсутствиекорректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иныеотклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так ужзначительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениямиобходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определивдопустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. Вэтом случае система корректировки будет включена только с появлением реальнойопасности.
Но не все, даже существенные отклонения отстандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут стать нереальными,потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
4. Требования предъявляемые к контролю
Система контроля организации, для тогочтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:
1. Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативойкакого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контролькак неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему непоручали.
2. Контроль должен быть экономичным, тоесть расходы на его проведение не должны превышать прибыли полученной врезультате контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемыеорганизацией, должны приводить к увеличению её преимуществ и доходов. Чем меньше требуется контроля, темэффективней он является.
3. Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным.
Главным в контроле является вопрос, что, ане как контролировать. Он должен быть операционным.
4. Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролироватьможно лишь измеряемые явления.
5. Система контроля должна быть простой. Избыточная сложностьсоздает беспорядок.
6. Контроль должен быть непрерывным во времени.
В соответствии с указанными требованиямиполучила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг».
Аналитическая часть
Рассмотримпрактический пример внедрения концепции контроллинга. В акционерном обществе«Континенталь» (ФРГ) этот процесс начался уже около двадцати летназад. За это время и рыночная конъюнктура, и структура предприятиянеоднократно менялись, но развитие шло в целом под знаком перманентного роста.АО «Континенталь» — один из крупнейших в мире производителейавтомобильных шин и большой номенклатуры изделий из синтетических каучуков. Насегодняшний день концерн включает около 90 промышленных, сбытовых и торговыхпредприятий в нескольких странах Европы и Северной Америки, обеспечивает почти50000 рабочих мест, годовой консолидированный оборот составляет примерно 10млрд. немецких марок.
Области примененияконтроллинга разграничены по подразделениям с учетом технологической цепочкипроизводства продукции (например, изготовление шин для легковых и грузовыхавтомобилей, производство различного рода изделий из синтетического каучука,линии технического обслуживания производства и т. д.). Руководство текущейдеятельностью акционерного общества осуществляется правлением, котороефункционирует в тесной взаимосвязи с правлениями дочерних обществ. В ходепроцесса децентрализации управления ответственность за конечные финансовыерезультаты и функции оперативного управления делегированы дочернимпредприятиям, а внутри последних распределены между центрами прибыли. Так,процессы производства и сбыта шин для легковых и грузовых автомобилей находятсяв ведении центральных служб, а предприятие по производству изделий изсинтетического каучука разделено на самостоятельные центры прибыли. В ведениицентра находятся также денежные потоки, инвестиции, развитие информационныхсистем, стратегические цели общества и контроль за их исполнением. Передслужбой контроллинга стоит задача обслуживания менеджмента, которая заключаетсяв решении отдельных управленческих проблем в ближайшей перспективе, а также впредставлении правлению акционерного общества данных о затратах, результатах ифинансовом состоянии дочерних предприятий и центров прибыли. Посколькуфинансовая политика дочерних предприятий иногда может расходиться со стратегическимизадачами всего общества в целом, необходима корректировка планов и контроль заих выполнением на соответствующих уровнях ответственности, затрат и прибылей.
Например, в процессеуправления в АО «Даймлер Бенц» (объединяет ряд крупных дочерних фирм,таких, как «Мерседес Бенц», «АЕГ», «Дойчеаэро-спейс») составляются целевые планы (стратегическое планирование),планы реализуются на практике (оперативное управление), полученные результатысверяются с заданными целями (сравнение фактических показателей с плановыми),отклонения анализируются, принимаются соответствующие решения по устранениюнедостатков и корректировке планов. Таким образом сами предприятия оптимальноразвиваются.
В АО«Континенталь» развитие контроллинга началось с анализа производственныхи сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначалецентрализованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллингразвился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться состратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга.Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственнойбухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплатуналогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимаетсяконтрольно-ревизионной деятельностью. Иная картина наблюдается на среднихпредприятиях, выпускающих промышленную продукцию и оказывающих широкий спектруслуг. Например, в АО «Шеринг», ООО «Фесто», ООО«Штиль» (Штутгартский промышленный район) производственнаябухгалтерия по существу стала составной частью службы контроллинга. В АОЗТ«Хьюлетт Паккард» вообще отказались от центрального регулирования исоздали сеть служб контроллинга в подразделениях предприятия в рамках процессадецентрализации.
В АО«Континенталь» контроллер обладает правом «вето» припринятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллеранеобходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях,калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа«производить или покупать», определении ассортимента продукции и т.д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером,решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.
Краеугольнымикамнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системыинформационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.
В АО«Континенталь» внутренние отчетность и информационное обеспечениевыполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам.На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременнаяинформация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степенисложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются напредприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям,значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовкемероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей повидам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, вкотором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах,оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оценка готовящихсямероприятий.
Отчетная информациясодержит описание фактических данных по всем показателям(финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности АО«Континенталь», результаты анализа отклонений фактических величинпоказателей от плановых, а также прогноз дальнейшего развития событий. Здесь жеприводится оценка эффективности и уже осуществляемых, и только ещерассматриваемых мероприятий по снижению затрат и повышению рентабельности.Собственные системы внутренней отчетности разработаны, в частности, также вконцерне «Фольксваген», АО «Бертельсман», АО«Порше», АОЗТ «Марквардт».
Отчетность иинформация в системе стратегического контроля охватывает данные перепроверкистратегии названных предприятий в свете текущих изменений как первый шаг ксоставлению годового финансового плана. Тут же принимаются к сведению данныеанализа независимых экспертов и аудиторов.
Отчетность иинформация в системе оперативного контроля на вышеперечисленных предприятияхбазируется на таком огромном количестве исходной информации, что непременнотребует привлечения ЭВМ и специального программного обеспечения для ееобработки. Для составления отчетности используется специальный учетный ианалитический инструментарий: директ-костинг, расчет точек безубыточности,определение ценовой политики, анализ взаимосвязей между объемом производства,себестоимостью и прибылью и т. д.
На основе немецкогоопыта для отечественных промышленных предприятий можно предложитьмногоступенчатую схему сформирования сумм покрытий, а в конечном итоге иприбыли предприятия. Такой подход повышает действенность внутреннего контроляза эффективностью работы центров прибыли и ответственности, так как в этомслучае вклад того или иного уровня управления в формирование производственногорезультата становится более наглядным.
Составленнаяотчетность ежемесячно представляется контроллером менеджеру предприятия. В АО«Континенталь» она включает в себя статистику объемов выпуска иреализации продукции, расчет издержек производства и обращения, исчислениефинансовых результатов по разным схемам учета затрат, расчет сумм покрытий (маржинальногодохода), показателей рентабельности и ликвидности, статистику движения рабочейсилы и запасов, расчеты движения денежных потоков, инвестиционные расчеты и др.
Краткосрочный обзорприбылей и убытков акционерного общества разбит на те же статьи, что и егофинансовый план. Отчетность движется «снизу вверх» и поступаетвысшему руководству с учетом замечаний и предложений менеджеров каждого уровняответственности. Этот вид внутренней отчетности включает баланс, отчет оприбылях и убытках, отчет о движении денежных потоков, докладные запискикаждого центра прибыли и уровня ответственности, а также сведения обинвестициях, запасах, трудовых ресурсах и др.
Полная внутренняяотчетность АО «Континенталь» обрисовывает общехозяйственный результатразвития всего предприятия в целом и его дочерних фирм на основе консолидацииих отчетов, анализа производственной, сбытовой и финансовой деятельностипредприятия по центрам прибыли, видам изделий, способам реализации, рынкамсбыта. Непременной составной частью отчетности является пояснительная запискакаждого уровня контроллинга. Ответственность за четкость прохожденияинформационных потоков, полноту и точность представленных во внутреннейотчетности сведений несет служба центрального контроллинга и контроллеры на местах.
Процессстратегического планирования в АО «Континенталь» проходит следующимобразом: ежегодно с марта по май происходит накопление и подготовка материалов,которые затем непосредственно переходят в составление годового финансовогоплана (бюджета). Этот этап начинается в июне с постановки задач, стоящих передпредприятием, продолжается в течение лета и осени детальной проработкой иобсуждением каждой отдельной статьи плана и вытекает в проводимое в ноябреслияние всех частей плана в единое целое. В декабре правление акционерногообщества рассматривает и принимает финансовый план (бюджет) на следующийфинансовый год. В ходе подготовки бюджета обращается внимание на подготовку иисполнение оперативных планов. В настоящее время годовое планирование на предприятиирасширяется до трехлетнего. Особое внимание при этом. уделяется планированиюинвестиций, введению инноваций и технологическому перевооружению производства.
Ответственность запроцесс стратегического и оперативного планирования несут менеджеры АО «Континенталь»и его дочерних предприятий. Им помогают контроллеры всех уровней. Еслистратегическим планированием занимается плановая служба предприятия, тооперативное планирование является прерогативой службы контроллинга. Нередко кпроблемам стратегического планирования привлекаются также внешние консультанты.
Интенсивностьопераций контроллера по надзору за исполнением планов заметно преобладает воперативной области. Это характерно для многих крупных предприятий, вчастности, для коммандитного товарищества по акциям «Хейн-кель»,выпускающего химическую продукцию, АО «Т.Гольдшмидт» и др. По даннымконтроля в АО «Континенталь» ежемесячно составляется отчет овыполнении отдельных проектов и достижении заданных величин показателейхозяйственной деятельности. Оперативный контроль состоит из несколькихвзаимосвязанных этапов.
Сначала происходитпредставление фактических данных, которое в значительной степени носитдецентрализованный характер и предполагает четкую организацию документооборота(по возможности разовый выпуск первичного документа, обрабатываемого затемсредствами электронно-вычислительной техники), а также четкую работупроизводственной и финансовой бухгалтерий. Главное требование на этом этапе — минимальный временной разрыв между свершившейся хозяйственной операцией имоментом ее обработки на ЭВМ.
Затем плановыепоказатели сравниваются с фактическими. Статьи годового финансового плана(бюджета), например обороты, суммы покрытий (маржинальный доход), прибыль(убыток), статьи затрат сравниваются с фактическими, отклонения регистрируютсяи анализируются. Тот же процесс имеет место при проверках хода реализацииотдельных инвестиционных проектов. В продолжение начатого производитсяоперативный прогноз реального развития событий. По данным анализа отклоненийобосновывается предположение о возможных величинах показателейфинансово-хозяйственной деятельности к концу рассматриваемого периода или поокончании проекта. Прогноз готовится ежемесячно.
Наконец, напоследней стадии годовой и трехгодичный планы корректируются. В зависимости оттекущей рыночной ситуации определяются заново или подтверждаются приоритетыразвития и перспективные направления вложения средств.
Стратегическийконтроль, проводимый в акционерном обществе «Континенталь», такжесостоит из отдельных элементов. Прежде всего в выпускаемых ежеквартальностратегических ревю освещается ход исполнения отдельных проектов и достигнутыена этом пути успехи, а также причины допущенных неудач. Затем сведениястратегических ревю перерабатываются в единую прогнозно-плановую картинунаиболее вероятного развития событий. При этом делаются выводы для перестановоккадров и изменений характера и объемов финансирования тех или иных направлений.Если необходимо, то по итогам финансового года проводится корректировка стратегиипредприятия. При этом устраняются или заменяются отдельные элементы плана,однако основная линия развития АО, как правило, остается неизменной. Наконец, вряде случаев даже с возможным привлечением внешних консультантов проводитсястратегический аудит. Это понятие включает основополагающее переосмыслениестратегии как концерна в целом, так и его дочерних фирм. Решение о проведениистратегического аудита принимается правлением акционерного общества илиправлениями дочерних обществ.
Ответственными лицамиза проведение стратегического и оперативного контроля являются органыменеджмента и контроллинга как в центре, так и на дочерних предприятиях, вотдельных центрах прибыли. Координируются и управляются процессы контроляцентральной службой контроллинга АО «Континенталь».
Хотелось быподчеркнуть, что даже беглое знакомство с системой контроллинга,функционирующей на предприятиях ФРГ, показывает, что различия между нашей инемецкой бухгалтериями, аналитической, финансовой и плановой службами носят, всущности, внешний характер. Наши предприниматели и бухгалтеры решают во многомодни и те же проблемы, что и их немецкие коллеги. Однако форма организациитруда, производства и сбыта, культура рыночных агентов, инфраструктура рынка вФедеративной Республике Германии значительно опережают отечественные. Между темиз-за неудовлетворительной организации производства и управления, не говоря ужео бесхозяйственности, наши предприятия несут огромные убытки.
Проектная часть
Рассмотрим отдельные задачи внутреннегоконтроля коммерческой организации, которые могут возникнуть в будущем.
По оценкам ведущих исследователей, всовременной мировой экономике на передний план выходят не столько процессыпроизводства и обращения, сколько вопросы экономической организации и управления.Социальный и организационный факторы выводятся в число определяющих. В центрсовременной концепции управления ставится Человек. Это означает, что в центревнимания управления любой социальной организацией должно быть повышение уровняудовлетворения материальных и духовных потребностей человека, расширение егоправ и свобод, совершенствование его психофизического и социального здоровья,создание благоприятных условий для реализации его творческого потенциала. Так,в США получили признание и ставятся в пример те фирмы, известные не толькоэкономической стабильностью, но и чёткой ориентацией на запросы и интересысвоих работников, потребителей продукции, общества. В основе успешногофункционирования японских компаний на мировых рынках лежит хорошо налаженнаяработа с персоналом. В настоящее время управляющими высокого ранга становятсявыходцы из структур кадрового менеджмента и именно они занимают лидирующиепозиции в управлении современным деловым миром. Всё большее значениеприобретает состояние и контроль «психологического климата» в коллективах,межличностные взаимоотношения сотрудников. В этой связи необходимы глубокиеисследования бихевиоральных аспектов систем внутреннего контроля, влияниеконтролирующих систем на работников организации в свете биопсихосоциальныххарактеристик человека.
В практике управления современнымикоммерческими организациями известна проблема «техноструктуры», заключающаяся втом, что определённые слои высших менеджеров (функционеров) в своейдеятельности руководствуются сугубо личными либо узкогрупповыми интересами вущерб интересам организации. Много дискуссий ведется и в отношении такназываемой проблемы «конфликта интересов». Очевидно, что все многочисленныепроблемы, возникающие в современных коммерческих организациях, можно разрешитьтолько при наличии эффективной системы внутреннего контроля.
Исследование различных аспектоввнутреннего аудита в России особенно актуально. Глубокое знание характерныхособенностей этой формы внутреннего контроля позволит руководителям предприятийоптимизировать управление бизнесом и обеспечить успех отечественныхтоваропроизводителей на мировых рынках в условиях жесткой конкуренции. По мереразвития рыночных отношений в России внутренний аудит будет приобретать всеболее важное значение в системах управления отечественных коммерческихорганизаций.
Повышение внимания теоретиков и практиковкорпоративного управления к вопросам внутреннего контроля на предприятииобъясняется усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространениемновых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификациейи транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственныхорганизаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле,вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социальногоуправления (в том числе административно-государственное и управление духовнымпроизводством). Усложнение хозяйственной жизни требует новых подходов кразработке адекватных систем контроля, способных удержать порядок в сложнейшихсистемах хозяйствования.
Все это определяет важность дальнейшихнаучных исследований и практических разработок в области внутреннего контролякоммерческой организации.
Заключение
Уже накопленный в нашем отечестве опытубедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроляспособствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечиваетсуществование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в своюочередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческуюработу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитиесистемного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовойдеятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышенияконкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.
Список литературы
1) Бурцев В.В. Организация системывнутреннего контроля коммерческой организации. — М.:«Экзамен», 2000. — 320с.
2) Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебникдля вузов. – М.: Издательство «Зерцало», 2000. – 448 с.
3) Кусков А.Н., Чумаченко А.П. Менеджмент:Учебное пособие. – М.: МГИУ, 1999. – 363 с.
4) Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1993 – 702 с.
5) Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н.«Контроллинг на предприятиях ФРГ». Бухгалтерский учет.№10,1996.
6) Бурцев В.В. «Управленческий контролькак система». Менеджмент в России и за рубежом.№5,2000.
7) Полунина Ю.В., Желтов П.А., «Системавнутреннего контроля предприятия», сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru