ВасилийЕвдокиенко, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
Вкровопотливой работе по повышению операционной эффективности компании важно всевремя помнить о целях этого мероприятия и не позволять инструментам повышенияэффективности (пусть даже самым эффектным) создавать псевдоцели, достижениекоторых будет оттягивать на себя внимание, время и деньги от решения реальныхзадач.
Сядьтепоудобней, закройте глаза, сделайте глубокий вдох и вполголоса произнесите –процессное управление. Чувствуете? Есть в этом словосочетании какая-то магия,не так ли? Судя по всему, на сегодняшний день мода на процессное управление вРоссии отошла, споры улеглись, а апологеты проповедуют уже другие концепции.Однако такие тайные заклинания как бизнес-процессы, их реинжиниринг иоптимизация, модель предприятия уже прочно вошли в наш лексикон. В этой заметкея бы хотел обсудить то, что осталось в сухом остатке в теории этого вопроса.
Функция и процесс
Отправнойточкой для многих работ, посвященных процессному управлению, являетсяпротивопоставление процессного и функционального подходов, принципиальноразличных, по мнению авторов, и взаимно несовместимых. При этом результатомтакого противопоставления обычно является констатация того факта, чтопроцессный подход – это новое, передовое, эффективное, тогда как функциональный– устаревшее, реакционное, неоправданно высокозатратное. Подобная позиция неможет не настораживать. Ведь выходит, что до процессного откровенияуправленческая практика двигалась в направлении злостного вредительства, плодядвойное подчинение, дублирование функций, искажая информационные потоки иразрушая связи между подразделениями. Чем это объяснить? Может быть этоинстинкт саморазрушения? Однако оставим вопросы Танатоса специалистам поорганизационному бессознательному и постараемся искать ответы в болеерациональной области. Для начала предложу свои определения для основных понятийв этом вопросе – функции и бизнес-процесса.
Функция– это задача, которую решает компания для собственного выживания и длядостижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать.Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любаябизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами,производство, продажи.
Бизнес-процесс,в свою очередь, – это реализация функции во времени, способ решениябизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какойпоследовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуютмежду собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать.
Изпредложенных мною определений следует, что функции и процессы не являютсяпротивоположностями, а представляют лишь различные уровни абстракции. Отмечу,что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельностикомпании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методикаARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов ифункций.
Обычнобизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект илиинформация – путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея впроцессе разработки нового продукта. В связи с этим в литературе принятоопределение бизнес-процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входыв выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезныйрезультат. Звучит неплохо, только сразу хочу отметить, что функция занимаетсятем же самым. Функция sin(x) преобразует вход (угол x) в выход (значение синусадля угла x), оставаясь при этом функцией. Под это определение попадает ифункция снабжения в компании, преобразуя заявки в доставленное оборудование иматериалы, и производство, и любая другая функция в компании. А если дальшеразвивать мою математическую аналогию, то, вспоминая школьный курстригонометрии, бизнес-процесс sin(x) для x от нуля до пи пополам мы могли быпредставить так: построить прямоугольный треугольник, один из углов которогоравен x, измерить длину гипотенузы, измерить длину противолежащего катета,найти отношение противолежащего катета к гипотенузе. Отмечу, к слову, что этоне единственно возможная конфигурация этого бизнесс-процесса – можно простопосчитать синус угла в Excel или купить в антикварном магазине таблицы Брадиса.Эта многовариантность в еще большей форме свойственна таким сложным системамкак предприятие – одну функцию можно реализовать множеством бизнес-процессов,одну задачу можно решить множеством способов. Бесконечное число решений вконечном диапазоне.
Всвете этих соображений, спор о том, внедрять ли процессное управление или нет,лучше ли оно функционального или как, напоминает мне своей глубиной и пользойспор двух схоластов о том, есть ли глаза у крота. Когда же садовник предложилученым мужам поймать крота и посмотреть ему в глаза, ученые решительноотказались от подобных услуг – они спорили, есть ли глаза у крота в принципе, ане у крота в огороде. Одним словом, выделение и противопоставлениефункционального и процессного подходов мне представляется едва ликонструктивным для управленческой практики.
Аесли выражаться более полемично, то не существует процессного управления илифункционального – есть лишь плохое управление и хорошее, эффективное инеэффективное. Ответ же на вопрос «что такое эффективное управление?», зависитот конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимыхвнутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегиикомпании. Сейчас же предлагаю основательно поговорить о процессах, ведьизвестно, что дыма без огня не бывает, и во всем этом шуме вокруг процессногоуправления должно быть рациональное зерно.
Декомпозиция управленческой задачи
Всеконцепции и модели эффективного управления направлены, в конечном итоге, нарешение конкретных управленческих задач. Ни одна модель не сделает вашу системууправления эффективной, однако она может более или менее эффективно решить туили иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные моделиэффективного управления, что бы ни говорили их авторы, предназначены,собственно говоря, для определенного круга задач. И выбирать модель следуетисходя из понимания той конкретной задачи, что стоит перед бизнесом.
Искусствоуправления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контроле надтем, чтобы эти подзадачи не замыкались в себе, живя своей собственной жизнью, арешали основную управленческую задачу, не допустив конфликта целей и сохранивуправляемость бизнеса. Разделение задачи на подзадачи – это важный этап вуправлении, от него зависит организационная структура и другие управленческиерешения, принятые на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальныхподхода к такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная игоризонтальная.
Вертикальнаядекомпозиция – это когда мы делим на этапы или типы работ. Так маркетинг мыразбиваем на изучение рынков, анализ продаж, построение прогноза продаж и т.п.Это часто называют функциональным делением, однако я бы воздержался от этоготермина, чтобы не вносить путаницу.
Горизонтальнаядекомпозиция – это когда мы делим работы по внешнему поставщику илипотребителю. Сегментирование деятельности компании по этапам и элементам.Сегментирование деятельности компании по входам, результатам, рынкам,продуктам, клиентам, регионам. Так тот же маркетинг или закупки мы можемразбить по регионам, или по продуктам, или по ключевым клиентам. Это и естьоснова того самого процессного управления, о необходимость которого так многоговорили.
Иу первого и у второго подхода есть свои достоинства и недостатки. Очевидно, чтодля структурирования различных частей организации могут быть использованыразличные подходы, более адекватные той бизнес-задаче, решать которую будетданное подразделение. Обращаю внимание читателя на то, что проблематика того,что есть функция, а что процесс, с одной стороны, и вопросы подходов кдекомпозиции управленческой задачи, с другой стороны, – это две большиеразницы.
Использованиегоризонтальной или вертикальной декомпозиции вовсе не требует принятияорганизационных решений, создания подразделений, описания должностных позиций,чего требует процессный подход. В результате такой декомпозиции можно создатьмодель работы предприятия, которая помогает решать задачи, не прибегая ккоренным преобразованиям. И здесь опыт показывает, что горизонтальный подходдействительно более продуктивен, так как более конкретен, нагляднее выявляетузкие места и позволяет сразу перейти от «кто виноват» к «чтоделать». Однако это вовсе не означает, что в срочном порядке надо что-тореорганизовывать, перераспределять, назначать хозяев процесса и плодить прочиесущности без нужды. Достаточно просто проверить получившуюся модель на логичностьи соответствие требованиям, которые выдвигает различные факторы среды. Ведьорганизационный дизайн существует не сам для себя, а для решения каких-тозадач. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой ценности, ценны лишьценные преобразования, хороши хорошие, а эффективны эффективные. Ответ же навопрос «что такое эффективное управление?», опять-таки зависит от конкретнойкомпании, конкретной рыночной ситуации, суммы всех значимых внутренних ивнешних факторов, а также, простите за банальность, от стратегии компании.
Другимисловами, если есть сильное ощущение, что что-то на предприятии не так, тоначинать надо с содержательной стороны вопроса, с того, что должно бытьреализовано, а не с того, как это будет реализовано. Бессмысленно начинатьреструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать бизнес-процессы безпонимания конкретных целей этого мероприятия. При этом «повышениеуправляемости», «увеличение оборота», «повышение ориентированности на клиента»не являются конкретными целями. Начиная стратегические изменения в компании сописания процессов и попыток создания новой, правильной структуры, обычноприводит реформаторов к ситуации с квартетом из басни Крылова – «а вы, друзья,как не садитесь, все в музыканты не годитесь». Начинать надо именно с поискабизнес-задач, а не с задач процессного управления, задач реинжиниринга иличего-то подобного.
Втерминах реинжиниринга бизнес-процессов это называется поиском объектовреинжиниринга. Надо сказать, что этот поиск является наиболее узким местом всейконцепции и основной причиной неудач реальных проектов. В книге «Реинжинирингкорпорации» Хаммера и Чампи, главной книге по реинжинирингу, этапу поиска хотьи уделена целая глава, однако, он описан как наименее «технолгогизируемый» иобычно не вызывающий затруднений. С первым утверждением про технологичностьможно согласиться, ведь в каждом случае будет свой объект реинжиниринга, а вотсо вторым… И если говорить про книгу Хаммера и Чампи, то главное ихпреступление скрыто в ее названии – «Реинжиниринг корпорации» – на наш взгляд,нельзя заниматься реинжинирингом корпорации, надо заниматься реинжинирингомконкретных процессов, тех процессов, за которыми дело встало. Реинжиниринг радиреинжиниринга – вредительство, надо заниматься решением конкретныхбизнес-задач.
Стандарты
Отдельнойтемой, которая звучит в разговорах про бизнес-процессы, является вопрос остандартизации деятельности компании. Цели могут этого мероприятия быть разными– банальное наведение порядка, внедрение систем качества, созданиеорганизационных шаблонов для географической экспансии, внедрение компьютерныхсистем управления. Все это достойные цели, до тех пор, пока стандартизация неначинает проводиться ради стандартизации. Для того, чтобы остановиться в нужныймомент полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:
Стандартизация«по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характернодля, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия.
Стандартизация«по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационнойединицы или должностной позиции – «неважно как ты этого добьешься, но мы должныстать лидером продаж в этом регионе».
Стандартизация«по процессу». Та самая, которая позволяет рисовать красивые диаграммы, карты процессаи т.п., когда каждому исполнителю говорят что, когда, в какойпоследовательности и в каких случаях он должен сделать.
Какможно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из ряда возможных.Соответственно, принимая управленческие решения надо учитывать весь спектр, икритерием для принятия решения опять будет конкретная задача, за которой деловстало, а не абстрактное желание сделать все по науке.
* * *
Взаключении хочу сказать, что концепция бизнес-процессов и процессный подходявляются лишь инструментами повышения эффективности компании. Для эффективногоих использования необходимо знать показания к применению, области применения, атакже другие инструменты, существующие для решения подобных задач. Иначе всекак по Маслоу – человек, единственным инструментом которого является молоток,во всем видит только гвозди.
Ачто до Фомы Аквинского и Альберта Великого, то по поводу кротовых глаз они таки не договорились…
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта aup.ru/