--PAGE_BREAK--
— внешняя (факторы макросреды);
— внутренняя (факторы микросреды).
Существуют два вида стратегий, по которым реализуется процесс реструктуризации предприятия. Стратегии реструктуризации:
1) оборонительная стратегия. Она выражается в том, что предприятие, испытывая в течение определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремится сократить объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового положения.
2) наступательная стратегия. Эта стратегия, в свою очередь, включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта[11].
Таким образом, реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития. Целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.
2 ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ В УКРАИНЕ
2.1 Основные проблемы реструктуризации предприятий в Украине
На определенных этапах развития каждая компания сталкивается с финансовыми, производственно-технологическими и многими другими проблемами. При возникновении определенных трудностей в деятельности предприятия, руководство достаточно много внимания и времени уделяет тому, чтобы проанализировать сложившуюся ситуацию и выбрать пути решения возникших проблем. В результате компания подходит к кризисному состоянию.
Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей в целях повышения прибыльности предприятия, но и преобразование структуры производства, его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности, без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.
На сегодняшний момент термин «реструктуризация» стал достаточно распространенным в украинской экономике. Существенным толком к возрастанию интереса и популярности реструктуризации явился мировой экономический кризис, который начался в 2008 году.
Возросший интерес к реструктуризации является вполне закономерным. Поскольку именно реструктуризация рассматривается многими руководителями компаний, экономистами и другими, как эффективное (и возможно единственное) преодоление кризиса.
Реструктуризация — это не только возможность компании остаться продолжать свою деятельность, а также возможность упрочнения своих позиций на рынке, укрепления конкурентных преимуществ. Реструктуризация явилась «спасательным кругом» для большинства украинских предприятий.
Однако во время мирового экономического кризиса наряду с возросшим интересом к реструктуризации произошло значительное снижение инвестиционной активности, обострилась проблема привлечения средств (собственных и заемных) для реализации реструктуризации. Вложение средств в проект требует обоснования эффективности проекта. С этим связана возросшая актуальность оценки эффективности проекта реструктуризации и его дальнейшего комплексного управления.
Для многих украинских предприятий возможности решения возникших проблем имеют уже положительные тенденции по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
По данным Государственного комитета статистики, предприятия и организации Украины в январе-мае 2010 года увеличили финансовый результат от обычной деятельности до налогообложения в 2,1 раза по сравнению с аналогичным периодом 2009 года — до 20,166 млрд. грн. (в январе-мае 2009 года — 9,673 млрд. грн.).
В январе-мае 2010 года 52,9% предприятий Украины работало успешно и получило 63,58 млрд. грн. прибыли, что на 14,6% больше, чем за аналогичный период 2009 года.
В то же время убыточно работало 47,1% предприятий. Их убытки за пять месяцев 2010 года снизились на 5,2% по сравнению с январем-маем 2009 года — до 43,414 млрд грн. Убыток предприятий Украины за тот же период 2009 год составил 31,56 млрд грн.
Вместе с тем, 37,5% предприятий, расположенных на территории Автономной Республики Крым, работали убыточно. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года удельный вес убыточных предприятий увеличился на 2,1 процентных пункта.
Наибольшая доля убыточных предприятий и организаций отмечена в сфере операций с недвижимым имуществом, аренды, инжиниринга, предоставления услуг предпринимателям (42,7%), промышленности (39,9%) и строительства (38,5%).
По итогам 5 месяцев 2010 года в статистическом учете числилось 787 убыточных предприятий (без учета малых предприятий, бюджетных организаций и части сельскохозяйственных организаций), или 55,2% от общего количества больших и средних предприятий, наблюдаемых Главным управлением статистики в Автономной Республике Крым. Из них 376 работают в г. Симферополе, 96 – г. Ялте, 55 – г. Евпатории, 47 – г. Феодосии, 38 – г. Керчь, 34 – г. Алушта, 23 – Симферопольском районе, 19 – Бахчисарайском районе. В остальных регионах – от 1 до 15.
В результате проведенного анализа деятельности предприятий в Украине, можно заметить, что состояние большинства из них требует проведения интенсивных мер по финансово-экономическому оздоровлению или антикризисного управления.
Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вести постоянный анализ состояния бизнеса и выявлять на ранних стадиях проблемные области и решать проблемы путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре компании, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерной стоимости компании. Такие преобразования и составляют основу реструктуризации бизнеса.
При проведении процедуры реструктуризации необходимо учитывать интересы всех сторон, которые могут оказывать существенное влияние на процесс реструктуризации.
Процесс реструктуризации непрост и отличается в зависимости от структуры, активов и состояния должника, количества задолженностей и кредиторов, типа реструктуризации. Привлекая профессиональную команду к процессу реструктуризации, собственники имеют возможность не только восстановить жизнеспособный бизнес, но и заложить фундамент для качественного развития своего бизнеса в будущем.
В интересах акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризация бизнеса должна проводиться по мере установления проблем, не дожидаясь их обострения до стадии кризиса. Основными факторами такого процесса являются:
— быстрота анализа, решений и практических действий;
— способность руководства анализировать состояние компании и причины негативных явлений;
— способность руководства к комплексным преобразованиям;
— соотношение фактора времени с имеющимися людскими, финансовыми и другими материальными ресурсами;
— стратегические цели и задачи владельцев компании;
— интересы всех основных заинтересованных сторон [8].
Процесс реструктуризации бизнеса в Украине имеет ряд особенностей [9]. Среди негативных факторов можно назвать следующие:
— нарушение прав акционеров;
— слабую нормативно-правовую базу;
— социальную нагрузку крупных предприятий;
— «серые схемы» в бизнесе;
— низкое качество финансовой и управленческой отчетности;
— сопротивление прежнего руководства переменам;
— трудности с получением кредитов на приемлемых условиях;
— бюрократические барьеры и коррупция;
— сложные зачетные и бартерные схемы;
— ненадежность поставщиков и т. д.
Все это затрудняет в определенной степени работу и ведет к дополнительным затратам времени и денег.
О необходимости реструктуризации предприятий в Украине разговоры ведутся на всевозможных уровнях уже не первый год. Однако реализованных на практике проектов пока единицы (Донецкий металлургический и Никопольский южнотрубный заводы).
Существует целый ряд факторов во внутренней среде украинских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:
– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;
– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;
– неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;
– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;
– отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;
— результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.
Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям:
1) предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;
2) новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;
3) широкие перспективы открывают новаторские организационные концепции, существенно отличающиеся от традиционных; цель заключается в том, чтобы повысить конкурентоспособность, ориентируясь на новое понимание организации.
Реструктуризация предприятий Украины является единственным путем развития производства. Страна испытывает кризис крупного металлургического, горнодобывающего и машиностроительного комплекса, при отсутствии капитала, способного обеспечить его оборотными средствами и реальными инвестициями. Многие предприятия являются самыми крупными в Европе, однако, эта гигантомания социализма отпугивает западного инвестора, не спешащего делать серьезные вложения в украинскую экономику. Внутренний капитал вообще не способен поднять гигантов производства и в ближайшее время будет заинтересован в малом бизнесе с минимальными капиталовложениями. Кроме того, крупные неплатежи превратили большинство предприятий в потенциальных банкротов, и реструктуризация является для многих из них единственным путем спасения действующего производства.
2.2 Основные риски, связанные с реструктуризацией
Процесс реструктуризации на предприятии предусматривает как положительный, так и отрицательный результат. В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ [5].
Основные риски, связанные с проведением реструктуризации на предприятии:
1) Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Метод реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. В случае принятия решения предприятия о проведении реструктуризации, то оно использует следующие методы:
— методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
— методы реструктуризации кредиторской задолженности (признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие);
— методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников).
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса.
2)Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. Начало реальных результатов структурных изменений опередить очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
3) Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами:
-путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев;
-за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации;
В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
4) Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
5) Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важным является стремление собственников к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
6)Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
7) Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В Украине наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании [11].
3 ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И ЕЕ ПЕРСПЕКТИВНОЕ РАЗВИТИЕ В УКРАИНЕ
3.1 Перспективы развития реструктуризации в Украине
Современные мировые тенденции свидетельствуют о растущей актуальности вопросов финансового менеджмента связанных с проблемами динамики стоимости и структуры капитала компаний, а также структурой финансовых потоков. Таким образом, принимая решение о финансовой реструктуризации компании, необходимо преследовать следующие основные цели:
— в краткосрочном периоде обеспечить восстановление нормальных финансовых потоков и основных экономико-финансовых показателей;
— в течение короткого периода времени обеспечить выживание предприятия;
— восстановить конкурентоспособность предприятия на длительное время;
— предупредить угрозу возможного банкротства компании;
— обеспечить рост стоимости компании.
Таким образом, реструктуризация представляет собой осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, технических мероприятий, направленных на рост объемов выпуска конкурентоспособной продукции и повышения эффективности производства.
Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.
В основе успешной реструктуризации предприятия, прежде всего, лежит глубокое осознание руководством необходимости ее проведения. Как правило, приходит оно при появлении финансовых трудностей, негативных тенденций в деятельности предприятия. При этом, как показывает практика, признаками необходимости проведения реструктуризации могут служить следующие:
– отсутствие стратегии;
– нехватка оборотного капитала;
– низкая производительность;
– снижение ликвидности;
– появление зависимости от ограниченного количества покупателей или клиентов, потеря «маневра»;
– принятие всех решений в повседневной жизни предприятия одним менеджером и боязнь делегации своих полномочий другим;
– нерасположенность к риску;
– отдел маркетинга не владеет ситуацией на рынке и не чувствует клиента;
– методология определения себестоимости на предприятии не позволяет определить причину высоких затрат;
– наличие бремени социальных расходов и др.
Важным условием успешной реструктуризации является понимание необходимости осуществления перемен не только менеджментом, но и акционерами, а также работниками предприятия. Без согласованных действий и поддержки всех трех сторон реструктуризация может иметь негативные последствия и не привести к желаемому оздоровлению предприятия. Таким образом, перед началом поведения реструктуризации и в процессе ее осуществления необходимо, чтобы весь персонал был задействован и заинтересован в ее успешной реализации.
В целях более быстрой и эффективной реструктуризации необходима помощь консультантов. При оказании помощи консультантов крайне важно, чтобы между внутренней рабочей группой предприятия, назначенной для проведения реструктуризации, и консультантами был установлен хороший деловой контакт и взаимопонимание. Советы консультантов должны подвергаться осмыслению, но не восприниматься как команда для немедленного исполнения.
Реструктуризация предприятий Украины является единственным путем развития производства. Страна испытывает кризис крупного металлургического, горнодобывающего и машиностроительного комплекса, при отсутствии капитала, способного обеспечить его оборотными средствами и реальными инвестициями. Многие предприятия являются самыми крупными в Европе, однако, эта гигантомания социализма отпугивает западного инвестора, не спешащего делать серьезные вложения в украинскую экономику. Внутренний капитал вообще не способен поднять гигантов производства и в ближайшее время будет заинтересован в малом бизнесе с минимальными капиталовложениями. Кроме того, крупные неплатежи превратили большинство предприятий в потенциальных банкротов, и реструктуризация является для многих из них единственным путем спасения действующего производства.
Реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.
Реструктуризация предприятий должна охватывать целый ряд сфер:
-собственность (структуру собственников, вид управления, формы акционирования, политику эмиссии корпоративных бумаг и т.п.);
— финансовые ресурсы (капитализацию, инвестиции, кредиты, оборотные средства, долги, способы перелива капиталов);
— основные и вспомогательные фонды (технологический потенциал, производственные мощности, инфраструктуру);
— товарный ассортимент (сырье, комплектующие, энергоресурсы, продукцию);
— персонал и менеджмент (схему управления, распределение функций, численность и качество управленческого, инженерного, производственного, вспомогательного персонала).
Наибольшего положительного эффекта можно достичь при условии сбалансированности всех упомянутых сфер.
продолжение
--PAGE_BREAK--