Содержание
Введение
1. Понятие, задачи, функции и принципы бюджетирования
2. Этапы процесса бюджетирования на предприятии
Заключение
Список литературы
Введение
Стремление работать с максимальной экономической отдачейзаставляет многие компании реформировать как свою внутреннюю организационнуюструктуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых являетсябюджетирование. Бюджетирование — это система краткосрочного планирования, учетаи контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации поцентрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализироватьпрогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управлениябизнес-процессами.
Цель контрольной работы — рассмотреть смысл понятия иосновные определения бюджетирования. Исходя из поставленной цели, основнымизадачами контрольной работы являются:
исследовать понятие, задачи, функции и принципыбюджетирования;
проанализировать этапы процесса бюджетирования напредприятии.
Теоретической и методологической основойисследования послужили труды ведущих отечественных в области финансов,управленческого учета: Карпова А.В., Савчука В.П., Шевченко И. Г и других.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, спискалитературы.
/>/>1. Понятие, задачи,функции и принципы бюджетирования
Планирование, т.е. процесс определения действий, которыедолжны быть выполнены в будущем, наряду с контролем является одной из важнейшихфункций управления.
В системе планирования обычно выделяют несколько уровней.
Во-первых, это стратегическое планирование. Стратегияпредприятия представляет собой систему долгосрочных целей деятельностипредприятия, определяемых его миссией и идеологией, а также наиболееэффективных путей их достижения. Идеология и стратегия предприятия реализуютсяпосредством его политики.
Достижение стратегических целей может потребоватьдлительного времени, порой даже десятилетий. При этом на каждом этапе егоразвития предприятия должны решаться отдельные частные тактические задачи. Дляобеспечения выполнения поставленных задач необходимо разрабатывать бизнес-планына 5 — 10 лет. Если же достижение целей организации предполагает осуществлениезначительных инвестиций, должны также разрабатываться инвестиционные проекты,которые могут охватывать длительные периоды времени (в зависимости от сроковокупаемости и продолжительности осуществления инвестиций).
Бюджетирование как таковое представляет собой системуоперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделенийна ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделямс выделением плановых заданий по обеспечению всех направленийфинансово-хозяйственной деятельности организации.
Бюджетирование — это система краткосрочного планирования,учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организациипо центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализироватьпрогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управлениябизнес-процессами. Бюджетирование — процесс коллективный, позволяет согласоватьдеятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегическойцели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включаютплановые и отчетные (фактические) данные. В принципе, в бюджетах отражены целии задачи компании.
Сущностью бюджетного планирования является установлениеответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетированиеприобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельностиорганизации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то,как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящеебюджетирование). С помощью бюджетов достигается конкретизация задачпланирования.
Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:
оценка предстоящих затрат по периодам;
своевременное выполнение планов деятельности организации;
формирование базы для расчетов эффективности деятельностиорганизации по различным направлениям.
При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитыватьследующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного)планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и инымицелями организации. Необходимым условием его применения является использованиеинформационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитыватьспецифику деятельности организации и отрасли.
Бюджетное планирование базируется на следующих обязательныхпринципах: единство, непрерывность, гибкость и точность.
Принцип единства означает, что бюджетирование деятельностиорганизации должно носить системный характер, и все подразделения — центрыответственности, участвующие в процессе составления бюджетов, должны бытьустремлены к достижению единой цели — созданию генерального плана организации,контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля,а также анализу выполнения плана.
Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны,по возможности, наиболее точно конкретизировать и детализировать оперативныепланы деятельности организации.
Также выделяют такие принципы бюджетного планирования, как:
унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов ипроцедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо отспецифики их хозяйственной деятельности;
совместимость бюджетных форм, форматов с установленнымиформами государственной отчетности;
разделение накладных расходов на затраты структурныхподразделений и компании в целом по формуле, единой для всех подразделений;
непрерывность процедуры составления бюджетов, чтопредусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозовна новый период, не ожидая завершения действующего;
заблаговременная формулировка финансовых целей всехподразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;
учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежныхсредств в сопоставимых по времени единицах учета;
детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля вчистых продажах достаточно велика.
По содержанию бюджет представляет собой финансовый документустановленного организацией формата, содержащий определенные статьи и плановыепоказатели за определенный временной период.
Бюджетирование прежде всего способствует реализации двухважнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются идетализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой дляконтроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполненияпланов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системыбюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделенийорганизации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется вединое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации идецентрализации управления.
Бюджетирование выполняет три основные функции.
Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетированиеявляется основой для внутрифирменного планирования.
Функция учета. Бюджетирование является также основойдля управленческого учета. Система учета должна представлять точные факты поподразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этихпоказателей. Благодаря бюджетированию на предприятии можно получать точнуюинформацию, сравнивать намеченные цели с действительными результатамидеятельности предприятия.
Функция контроля. Бюджетное планирование позволяетвыявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, искорректировать действия.
Контроль исполнения бюджета базируется на следующихосновополагающих принципах:
1. Принцип темпоральности определяет, что контрольисполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базесоответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения. Предварительныйи текущий контроль возможен при совершенствовании электронно-документированногоуправленческого (оперативного) учета, контроль по завершению отчетного периодабазируется на данных бухгалтерского учета.
2. Принцип объективности предъявляет требования системностии целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляетсяконтроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственныхопераций на предприятии является бухгалтерский учет. Соблюдение принципаобъективности предварительного и текущего контроля возможно при гармонизацииданного учета с бухгалтерской отчетностью.
3. Принцип сравнимости обусловливает необходимостьоднозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что,естественно, включает требование наличия единого бюджетного классификатора,таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а такжесистему согласования информации в параллельных контурах учета.
4. Принцип ответственности — принцип персональнойответственности руководителей структурных подразделений при формировании,утверждении и последующем исполнении бюджета в рамках компетенций, определенныхрегламентом. Персональная ответственность также распространяется надостоверность используемой в бюджетном процессе информации.
Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться икорректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять ихконтролирующую роль.
Можно выделить также основные функции бюджета состоят вследующем:
планирование операций, обеспечивающих достижение целейорганизации;
выработка основы для оценки выполнения плана центрамиответственности и их руководителей;
обучение менеджеров.
Планирование. Основные плановые решения обычновырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджетапо существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов — самыйдетализированный вид планирования, уточняющий основные операции по отдельнымподразделениям или функциям организации на ближайший период.
Координация и связь. Каждый центр ответственностивлияет на работу других центров ответственности и сам зависит от ихдеятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные видыдеятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работалисогласованно, воплощая общие цели организации. Очень важно, чтобы планыпроизводства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимопроизвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продажи желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материаловдолжен исходить из потребностей производства количества продукции,определенного в бюджете производства, и т д. Планы руководства не будутосуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Онивключают в себя такие конкретные пункты, как: сколько товаров и услугнеобходимо произвести; какие методы, каких людей и какое оборудованиеиспользовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажныецены установить, а также какой политики и каких ограничений следуетпридерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служитьмаксимальные суммы на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации;ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимый уровенькачества продукции. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментомдля увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.
Стимулирование. Процесс составления бюджета можетбыть мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей ихцентров ответственности и, следовательно, общих целей организации Каждыйруководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующаяроль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участиев разработке бюджета своего подразделения. Практика, когда все уровниуправления принимают непосредственное участие в разработке бюджетов поподразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета напредстоящий период называется планированием с участием исполнителей.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемыхрезультатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджетявляется наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутыерезультаты, так как он содержит оценку эффекта всех переменных, которыепрогнозировались во время разработки бюджета. До недавнего времени общейпрактикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый периодили за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такаяпрактика является основным методом сравнения до сих пор. Но подобные «исторические»стандарты имеют существенные недостатки, поскольку при сравнении с ними не учитываютсяизменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнениефактических данных с их бюджетными значениями «водружает красный флаг»над проблемными областями, т.е. указывает области, на которые в первую очередьследует обратить внимание управляющих и куда направить необходимыеуправленческие действия.
Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатамии данными бюджета позволяет:
помочь идентифицировать проблемную область, которая требуетпервоочередного внимания,
выявить новые возможности, не предусмотренные в процессеразработки бюджета;
показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени былнереалистичен.
Обучение. Бюджет также служит хорошим средствомобучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению менеджерами вдеталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центровответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важнодля лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. Каждыйчеловек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственногодела, может оценить обучающую природу такого процесса./>/>/>2. Этапы процесса бюджетирования на предприятии
Можно выделить семь основных принципов построенияполноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.
1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании.Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются настратегическом уровне корпоративного управления. Если в этой деятельности иможно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.
2. Бюджетирование — это управление бизнесом. Основойпостановки бюджетирования является финансовая структура. По нему невозможноопределить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какиецелевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц ив какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструментуправления бесполезен.
3. Бюджетирование — это управление на основесбалансированных финансовых показателей. Этот выбор определяет приоритеты дляруководителей компании и менеджеров всех уровней.
Финансовые показатели должны быть также сбалансированы,поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. Инаконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементыфинансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей иограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, всоответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов. Главнымиинструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
Бюджет движения денежных средств, предназначенный дляуправления ликвидностью;
Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционнойэффективностью;
Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостьюактивов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании вцелом, но и для каждой бизнес — единицы (центра прибыли), и представляют собойтолько часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанныхоперационных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любойуправленческий процесс — это замкнутый контур, включающий такие этапы, какпланирование, контроль, анализ и регулирование. Очевидно, что, если план не«работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов,не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников,его значение обесценивается.
6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления.Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное»распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процессбюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку»бюджета, позволяет решить такие задачи, как:
снижение сложности процесса бюджетирования путем егодецентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать,корректировать и отслеживать его исполнение);
повышение ответственности конкретных исполнителей путемделегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенныхпоказателей бюджета;
построение эффективной системы мотивации, связанной сфинансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование — это коллективноепланирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательноесогласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключениядоговора между менеджерами компании о достижении согласованного результата,поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансовогоуправления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе. Бюджетирование,как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденныйплан — это только основа для продолжения работы по планированию. Процесспланирования в некотором смысле важнее результата, на получение которого оннаправлен, поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровнейколлективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливаютстоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Итак, бюджетирование — это технология управления бизнесом навсех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей спомощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
Заключение
Таким образом, бюджетирование — система краткосрочногопланирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческойорганизации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющаяанализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целяхуправления бизнес-процессами. Сущностью бюджетного планирования являетсяустановление ответственности за каждую статью расходов и доходов организации. Бюджетноепланирование базируется на следующих обязательных принципах: единство, непрерывность,гибкость и точность. Бюджетирование прежде всего способствует реализации двухважнейших функций управления: планирования и контроля. Бюджетирование выполняеттри основные функции: функция планирования, функция учета, функция контроля. Контрольисполнения бюджета базируется на основополагающих принципах темпоральности,объективности, сравнимости и ответственности. Можно выделить также основныефункции бюджета: планирование операций, выработка основы для оценки выполненияплана, обучение.
Мы выяснили, что выделяют семь основных принципов построенияполноценной системы бюджетного управления:
1. Бюджетирование — это инструмент достижения целей компании.
2. Бюджетирование — это управление бизнесом.
3. Бюджетирование — это управление на основе сбалансированныхфинансовых показателей.
4. Бюджетирование — это управление с помощью бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления.
6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления.Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.
Поскольку в ходе контрольной работы были решены поставленныезадачи, то можно сказать, что цель данной контрольной работы достигнута.
/>/>/>Список литературы
1. Вартанов А.С. Экономическая диагностика деятельности предприятия: организацияи методология. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 255с.
2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие /ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004. — 359с.
3. Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятия). — М.: Инфра М,2004. — 504с.
4. Карпов А. В.100% практического бюджетирования. Книга 1. «Бюджетирование,как инструмент управления». — М.: Бизнес, 2003г. — 392 с.
5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: Аудит, ЮНИТИ,2000. — 350с.
6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы истатистика, 2001. — 768 с.
7. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: ТК Велби,2003. — 264с.
8. Николаева О., Шишкова Т. Управленческий учет. — М.: УРСС, 1997.
9. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2004. — 269с.
10. Савельева М.Ю. Экономика организаций (предприятий). — Новосибирск: НГАЭиУ,2003. — 200с.
11. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. — М.: ИНФРА — М, 2003. — 256 с.
12. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективностьи бюджетирование. — М.: Дело, 2002. — 352 с.
/>13. Сергеев И.В., Шипицын А.В. Оперативное финансовое планирование напредприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288с.
14. Шевченко И.Г. Управленческий учет. — М: Школа Интел-Синтез, 2004. — 620с.