МИНИСТЕРСТВОСЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ
«НОВОСИБИРСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ТОМСКИЙСЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ — ФИЛИАЛ
Экономико-юридический факультет
Кафедра «Экономики и финансов в АПК»
Курсовой проект
По дисциплине: «Учет затрат, калькулирование и бюджетированиев производственной сфере АПК»
На тему: ««Рациональнаяорганизация системы бюджетирования на примере ООО «КХ Весна»»
Выполнила
студентка 5 курса
группы 0551
Ничанова У.А
Проверила
ассистент
Комарова Т.Н
Томск 2010г.
Введение
Актуальнойзадачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности.Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешнихресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса,выхода его на новые рынки и снижению, в конечном итоге, егоконкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить систему бизнеса,способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей средыво всех областях.
Основнойцелью бухгалтерскогоучета является предоставление руководству организации полного комплексаинформации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционированияпредприятия как экономической и производственной единицы, а также необходимуюинформацию о внешнем окружении с целью обеспечения возможности приниматьэкономически взвешенные управленческие решения.
Вопросыорганизации бухгалтерского учета напредприятии тесно связаны с вопросами управления затратами на всех уровнях егопроизводственно-коммерческой деятельности. Стремление построить такуювнутрипроизводственную учетную систему, которая взаимосвязано отражала бы весьпроизводственный процесс, является одной из приоритетных задач.
Дляпринятия управленческих решений необходимо знать свои затраты и в первуюочередь разбираться в информации о производственных расходах. Анализ издержекпомогает выяснить их эффективность, установить не будут ли они чрезмерными,регулировать и контролировать расходы, планировать уровень прибыли ирентабельности производства.
Бюджетированиеявляется первым этапом разработки системы регулярного экономического управленияи способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, чтопозволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизитьсебестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следуетвыделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим иоперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное накоординацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышениеего конкурентоспособности. Этим определяется актуальность выбранной темы.
Цельданной курсовой работы состоит в том, чтобы закрепить и углубить знания,полученные в процессе теоретического изучения курса Бюджетирование и калькулированиев АПК;
Задачикурсовой работы:
— рассмотреть теоретические основы бюджетирования на предприятиях отросли АПК;
— изучить этапы составления генерального бюджета для отрасли АПК;
— произвести расчет бюджета производства продукции растениеводство, бюджетапроизводства продукции животноводства; бюджета потребности в кормах; бюджетапродаж; бюджета доходов и расходов; бюджет прибылей и убытков.
Принаписании курсовой работы были использованы учебные пособия по данномупредмету, методические издания.
1 Теоретическиеосновы бюджетирования
1.1 Сущностьбюджетирования
Произошедшиев последние годы структурные, имущественные и правовые изменения вотечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегическиориентированные программы развития промышленных предприятий дополнятьбюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организацииуправления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полноеучастие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексныхпланов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработкии внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.
Однимиз важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономикиявляется бюджетное планирование (бюджетирование).
Термин«бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Среди встречающихсяопределений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболееточной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначениена предприятии: «Бюджетирование — это процесс составления и принятия бюджетов,с одной стороны, а с другой — управленческая технология, предназначенная длявыработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческихрешений». [11]
Внашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейскоебюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами,используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации.В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный науправление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющийсобой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовыхрезультатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция являетсявторичной.
Всамом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, чтоэто основа:
планированияи принятия управленческих решений в компании;
оценкивсех аспектов финансовой состоятельности компании;
укрепленияфинансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурныхподразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
Приэтом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования взависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системыфинансовых и нефинансовых целей
Бюджетирование– сложная система включающая:
совокупностьвзаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализациипоказателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовойответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
управленческиевоздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные наминимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
отчетностьЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализироватьи контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижениезапланированных финансовых результатов предприятием в целом.
Системабюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структурабюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов иконтроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы,лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общемслучае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования ворганизации, они представлены на рисунке 1.
/>
Рисунок1 — Этапы постановки системы бюджетирования
Цель первогоэтапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры,позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролироватьисточники возникновения доходов и расходов.
Навтором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схемаформирования сводного бюджета предприятия.
Врезультате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политикаорганизации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского,производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятымипри составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов
Четвертыйэтап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедурыпланирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а такжетекущей корректировки бюджетов.
Пятыйэтап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлениюоперационного и финансового бюджетов на планируемый период, проведениюсценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализаее соответствия потребностям.
Функции бюджета:
· планированиеопераций, обеспечивающих достижение целей организации;
· координацияразличных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересовотдельных работников и групп в целом по организации;
· стимулированиеруководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
· контрольтекущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
· оценка;
· обучение.
Подробно рассмотрим каждую изперечисленных функций.
Планирование. Основныеплановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сампроцесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов.Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видомпланирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям илифункциям компании на ближайший период. [4]
Координация исвязь. В процессе разработки бюджетакоординируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы всеподразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации вцелом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планомотдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции всоответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечныхзапасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока всеисполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет являетсянаиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планахи имеющихся ограничений. [9]
Стимулирование.Процесс составления бюджета может быть также мощным средством длястимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственностии, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджетапроявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработкебюджета своего подразделения.
Контроль. Бюджет представляет собой отчет ожелаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленныйбюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутыерезультаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которыепрогнозировались во время разработки бюджета.
Оценка.Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля втечение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год частоявляется главным фактором оценки каждого центра ответственности и егоруководителя в конце года.
Обучение. Бюджеттакже служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетовспособствует изучению в деталях деятельности своих подразделений ивзаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом поорганизации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должностьруководителя центра ответственности.
Бюджет – этоколичественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый доопределенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, котораядолжна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течениеэтого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.
Существуетмного разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размераорганизации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Ихможно классифицировать по следующим признакам (таблица 1).
Таблица 1 — Классификациябюджетов по основным классификационным признакамКлассификационный признак Вид бюджета По сферам деятельности предприятия 1 Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности 2 Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности 3 Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств По видам затрат 1 Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг) 2 Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д. По широте номенклатуры затрат 1 Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.) 2 Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.) По методам разработки 1 Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия). 2 Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов По длительности планируемого периода 1 Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой По периоду составления 1 Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения) 2 Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия 3 Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации По непрерывности планирования 1 Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов 2 Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый По степени содержания информации 1 Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено 2 Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим
Структурабюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависитот того, что является предметом составления бюджета; размер организации;степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовойструктурой организации; квалификации и опыта разработчиков.
1.2 Составлениегенерального бюджета
Генеральный(общий) бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям)план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении исуммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частнымибюджетами.
Генеральныйбюджет любой организации состоит из двух частей:
Операционныйбюджет
Финансовыйбюджет
Операционный(текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж ипроизводства, которые трансформируются в количественные оценки доходов ирасходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает всебя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируетсяна основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджеттоварно-материальных запасов и бюджет расходов (смотри рисунок 2).
Составлениеоперационного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Объем реализацииопределяет высшее руководство организации, которое формирует свое решение впроцессе консультации с управляющим отдела сбыта. На основе бюджета продажсоставляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции.Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но ипотребности в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы надоперационным бюджетом является разработка планов прибылей и убытков.
Генеральныйбюджет
/>Операционныйбюджет
/>
м/> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Финансовый бюджет/> /> /> /> />
Бюджет капитальных затрат />
Рисунок2 – Схема генерального бюджета
1 Бюджетпродаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей,но и от возможностей сбыта на рынке. При составлении бюджета продаж необходимоучитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильностьпоставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса,ценовую политику, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороныгосударства, и др. в бюджете продаж отражаются следующие показатели: видыпродаваемой продукции, их количество, цена за единицу и сумма, на которуюпланируется осуществить продажу. Подготовка бюджета продаж является отправнойточкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и еготоварная структура характеризует уровень деятельности организации.
2 Производственныйбюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выраженииможно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимопроизвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовойпродукции на запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицахрассчитывается следующим образом: Бюджет производства = Бюджет продаж +Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукциина начало периода.
Дляопределения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимостьединицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладныхрасходов. Следовательно, следующий этап подготовки генерального бюджета –составление частных бюджетов: бюджеты использования материалов, бюджетытрудовых затрат, бюджеты накладных расходов.
3 Бюджетзакупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются срокизакупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимоприобрести для выполнения производственного задания. При планировании закупокматериалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конецпланируемого периода.
Длярасчета расходов материалов в натуральных единицах необходимо знать:
· запасыматериалов на начало отчетного периода;
· потребностьв материалах для выполнения производственного бюджета (определяютсяпроизводственным бюджетом).
Количествоматериалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства,рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производствазапланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.
Умножаяколичество единиц материалов на их закупочную стоимость, получают бюджетзакупки материалов.
Еслипредприятие хочет иметь к концу периода какой-то уровень запасов, то в бюджетезакупок это необходимо учесть. В этом случае бюджет закупок будет выглядетьследующим образом.
4 Бюджеттрудовых затрат. Этот бюджет определяется необходимое рабочее время в часах,требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанноепутем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затраттруда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путемумножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплатытруда.
5 Бюджетобщепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный планпредполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могутбыть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты насодержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средствобщеотраслевого назначения и т.д.). Этот бюджет имеет две цели:
· объединитьвсе бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами попроизводству и его обслуживанию;
· собратьденные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящийучетный год.
6 Бюджетсебестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежитформула расчета: себестоимость реализованной продукции = запас готовойпродукции на начало периода + себестоимость произведенной за планируемый периодпродукции – запас готовой продукции на конец периода. В свою очередьсебестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается изматериальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. К моменту составлениябюджета себестоимости реализованной продукции все данные уже имеются.
7 Бюджеткоммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов,связанных со сбытом продукции в будущем периоде. За разработку и исполнениебюджета коммерческих расходов несет ответственность отдел продаж.
8 Бюджетадминистративных расходов. В нем представлен план текущих операционныхрасходов, отличных от расходов непосредственно связанных с производством исбытом продукции, но необходимых в будущем периоде для поддержания деятельностипредприятия в целом. В основном это постоянные затраты. Разработка такогобюджета необходима для целей контроля этих расходов и получения информации кподготовке бюджета денежных средств.
9 Планприбыли и убытков. Составление операционного бюджета завершается составлениемплана прибылей и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетовразрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядитследующим образом: выручка от реализации продукции – себестоимость реализованнойпродукции = валовая прибыль – операционные (административные, коммерческиерасходы) = прибыль от основной деятельности.
Финансовыйбюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств инаправления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованиемданных прибылей и убытков, бюджеты капитальных вложений и прогноза движенияденежных средств.
1 Бюджетденежных средств – это план поступления денежных средств и платежей на будущийпериод. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средствразрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей иубытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потокисредств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общегобюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо на счетеденежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого егоразрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего инаибольшего наличия денежных средств. Большое сальдо на счете денежных средствсвидетельствует, что средства использованы с наименьшей эффективностью. Низкоесальдо означает, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущимобязательствам. Поэтому необходимо тщательное планирование денежных средств.
2 Прогнозныйбухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджетаявляется разработка прогноза финансового положения или прогноза бухгалтерскогобаланса для предприятия в целом, предполагается, что запланированнаядеятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используютсядля этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктомвсего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятиядолжно внести решение о принятии предполагаемого общего бюджета или изменитьего.
1.3 Влияниебюджетирования на рациональную организацию производства предприятия и нафинансовый результат
Для постановкибюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционированиянеобходимо провести ряд подготовительных работ. Их совокупность составиторганизацию бюджетирования на предприятии.
Организациябюджетирования включает следующие основные группы работ:
1) проектированиеи утверждение финансовой структуры организации;
2) разработкаструктуры генерального бюджета организации;
3) утверждениебюджетной политики (или раздела в учетной управленческой политике);
4) разработкарегламентов бюджетирования.
Разработкафинансовой структуры необходима для того, чтобы делегировать полномочия в частисоставления конкретных бюджетов менеджерам организационных звеньев системыуправления предприятием.
Структурированиегенерального бюджета организации осуществляется с целью закрепления статей забюджетами и полномочий по их составлению или мониторингу за ответственнымименеджерами. Разработка структуры генерального бюджета организации включаетработы по формированию классификаторов бюджетов, бюджетных статей, наложениювидов бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья структурыуправления предприятием или финансовой структуры. Осуществляется детальнаяпроработка связей между всеми компонентами, в результате создается положение обюджетной структуре и положение о конкретных бюджетах [4].
Положениео бюджетной структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетныхстатей; оно закрепляет распределение статей по бюджетам, а также фиксируетполномочия по составлению и исполнению бюджетов за центрами финансовойответственности.
Положенияпо конкретным бюджетам детализируют информацию предыдущего положения, а такжепредставляют в систематизированном виде порядок составления отдельного бюджета.Положения по конкретным бюджетам включают формулировку цели и задач ихсоставления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовойответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент.Бюджетный регламент включает: определение периода бюджетирования; срокавозможной корректировки бюджета; схемы документооборота по составлению конкретногобюджета; графика документооборота с указанием кода и наименования документа;участников создания документа, адресов, количества и сроков представлениядокумента; формы бюджетной таблицы.
Врыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающееустойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может бытьреализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственногопланирования (бюджетирования). Поэтому деятельность предприятия регулируетсячерез принятие плановых решений. С этой позиции бюджетирование следуетрассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутреннейдеятельности. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтомубюджетирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результатего деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Бюджетирование(планирование) в зависимости от времени действия подразделяется надолгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели –на стратегическое, тактическое и оперативное .
Врамках стратегического, или долгосрочного, планирования (на 5-10 лет)разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследуетдостижение стратегических целей его существования: сохранение стабильногоположения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышениерентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности);завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и т.д. Осуществлениестратегических направлений деятельности предусматривается всей системойразрабатываемых на предприятии бюджетов [15].
Спомощью тактического, или среднесрочного, бюджетирования (3-5 лет)осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамкахтакого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленныхна постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочныхцелей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами иопределяются пропорции между различными показателями.
Системаоперативного, или краткосрочного, бюджетирования задает динамику и ритмичностьработы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года.
Такимобразом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеетцелый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболеепередовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:
— в финансовом менеджменте при его помощи можно заранее сформировать достаточноясное представление о структуре бизнеса на предприятии, регулировать впределах, соответствующих общему притоку денежных средств;
— в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждаетруководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точныхпрогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческиемероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для ихосуществления;
— в области организации общего управления этот метод четко определяет значение иместо каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой,административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечитьдолжную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельностьдля достижения утвержденных в бюджете показателей;
— в области управления затратами этот метод способствует более экономномуиспользованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.
2 Cоставлениегенерального бюджета
2.1 Исходныеданные для составления генерального бюджета
Напредприятии имеются посевные площади, которые используются следующим образом:Выращивание пшеницы – 620 га, ржи -170 га, картофеля-150 га, многолетних траввсего50га, из них сено-31 га, зеленой массы-19 га.
Планируетсяурожайность с 1 га: пшеницы-18 ц, ржи-20 ц, картофеля-20 ц, сена-30ц, зеленоймассы-35ц.
Срокиуборки: для зерновых в августе-10 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; длякорнеплодов в августе -20 дней, сентябре-30 дней, октябре-10 дней; для зеленоймассы многолетних трав в июне-10 дней, июле-31 дня, августе-30 дней; для сенамноголетних трав в июне-5 дней, июле-31 день.
Напредприятии имеется 630 гол КРС в основном стаде, из них коров 570 гол.Среднесуточный надой на 1 корову планируется 13,5 кг. Приплода планируется вянваре -60 гол, феврале-40 гол, марте -110 гол, апреле- 107 гол, ноябре -60гол, декабре -5 гол.
Наоткорме на начало 2010 года будет находиться 195 гол молодняка.
Планируетсясреднесуточный привес 420 гр.
Потребностьв кормах на 1 день и на 1 гол по группам животных следующая: для дойных коров — 42 у.е., для коров находящихся в запуске – 38 у.е., для животных на выращиваниии откорме – 36 у.е., для приплода -28 у.е.
Ежемесячнопланируется реализовать молока 90% от производимого. Ожидаемая фактическаясебестоимость -700 руб./ц., ожидаемая цена реализации -750 руб./ц.
Приплодапланируется реализовать в январе — 20 гол, феврале -40 гол, марте -110 гол,апреле -93 гол, ноябре — 5 гол. Плановая себестоимость приплода – 270 руб./гол,ожидаемая живая масса 1 гол – 85 кг, ожидаемая фактическая себестоимость 1цживой массы — 430 руб., Ожидаемая цена реализации – 530 руб./ц. Ожидаемаясебестоимость 1 ц привеса -450 руб.
Зернопшеницы реализуется: в октябре – 35% от всего урожая, ноябре – 40%, декабре –10%. Ожидаемая цена реализации — 1000 руб/ц, ожидаемая фактическаясебестоимость – 800 руб/ц.
Рожьреализуется в октябре – 20%, ноябре – 35%, декабре – 22%. Ожидаемая ценареализация 930 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 750 руб/ц.
Сенореализуется в октябре — 15%, ноябре – 16%, декабре – 12%. Ожидаемая ценареализация 320 руб/ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 202 руб/ц.
Плановаяфактическая себестоимость зеленой массы–150 руб./ц.
Картофельреализуется: в сентябре – 50%, октябре – 15%, декабре – 20%. Ожидаемаяпродажная цена– 920 руб./ц, ожидаемая фактическая себестоимость – 600 руб./ц.
Вмарте предприятие получит кредит на производственные нужды – 4,5 млн. рубсроком на 6 мес под 18% годовых. Погашение кредита со следующего месяца вравных долях. В мае предприятие планирует купить оборудование на сумму 950 тыс.руб.
Предприятиесдает в аренду имущество, доходы от аренды ожидаются 25 тыс.руб. в месяц.Предприятие реализует имущество в мае на сумму 160 тыс.руб. и ноябре на сумму200 тыс.руб.
Производственныерасходы по растениеводству распределяются в соответствии со структурой:заработная плата – 29%, семена – 13%, удобрения – 8%, содержание оборудования –15%, услуги – 10%, общепроизводственные и общехозяйственные расходы -15%, прочие– 10%.
Заработнаяплата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты насемена имеют место только в мае, удобрения распределяются равномерно на апрельи май, на содержание основных средств – равномерно в течении всего года, услуги–равномерно в мае, июне, августе и сентябре, общепроизводственные иобщехозяйственные расходы – в течении всего года, услуги так же, прочие – какуслуги.
Производственныерасходы по животноводству распределяются: Заработная плата – 26%, корма – 34%,содержание основных средств – 15%, услуги 5%, общепроизводственные иобщехозяйственные расходы – 10%, прочие -10%
Заработнаяплата распределяется по месяцам равномерно в течение всего года. Затраты накорма – пропорционально потребности в кормах, содержание оборудования –равномерно по месяцам в течении всего года, услуги – равномерно в течении всегогода, прочие как и услуги.
2.2 Этапысоставления генерального бюджета
Напервом этапе формируются бюджеты по производству, т.е. на основе данных этогоблока формируется прямая производственная себестоимость продукции.
Принципиальнымявляется выделение бизнес-направлений, т.е. видов деятельности предприятия.Таковыми являются растениеводство, животноводство, птицеводство, переработка.По каждому бизнес-направлению отдельно формируется совокупностьпроизводственных бюджетов.
Бюджетпроизводства продукции растениеводства
Однимиз несомненных факторов поддержания конкурентоспособности продукции являетсяорганизация эффективного процесса управления затратами предприятия, составнойчастью которого выступает планирование и контроль расходов. Отражая в бюджетеприбылей и убытков предстоящие затраты на реализацию продукции, предприятиеустанавливает плановые потребности в материальных и трудовых ресурсах длявыполнения намеченных показателей, определяет маржинальную прибыль ирассчитывает точку безубыточности.
Центральнымзвеном бюджетов производственного блока растениеводства являются бюджеты попроизводству культур или технологические карты.
Горизонтомпланирования для бюджета по производству является производственный цикл, т.е.период с июля текущего года по декабрь планового года (18 месяцев).
Основойдля формирования бюджетов по производству культур являются нормативная база иструктура посевных площадей.
Наосновании структуры посевных площадей формируется баланс продукциирастениеводства, а также бюджет производства продукции растениеводства.
Бюджетпроизводства продукции растениеводства содержит в себе сведения об объемепроизводимой продукции растениеводства, выражаемом в валовом сборе готовойпродукции по каждой культуре в натуральных единицах измерения. Объемыпроизводства указываются в разрезе периодов, в течение которых в процессеуборки урожая создаются запасы готовой продукции.
Рассчитаембюджет производства продукции растениеводства для условного предприятия ООО КХ«Весна».
Сельскохозяйственноепредприятие на следующий год планирует производить следующие виды продукции:пшеница, рожь, картофель, зеленая масса, сено. Из бюджета видно, чтопланируется следующая структура производственной себестоимости: пшеница –65,8%, рожь -18,8%, картофель -13,3%, зеленая масса – 1,3%, сено – 0,7%. Витоге затраты на производство продукции растениеводства составят 13560392 руб.
бюджет план сельскохозяйственный расход