Организация системы мотивации и стимулирования труда персонала гостиницы "Метрополь"

/>СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ… 3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ… 5
1.1.Развитие персонала… 5
1.2. Индивидуальные планы развития персонала — как элементмотивационной системы… 6
1.3.Стимулирование как основа мотивации… 12
1.4.Виды и типы мотивов к труду… 15
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКАПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ… 21
2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы МЕТРОПОЛЬ… 21
2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь… 34
2.3. Организационная структура управления и состав персоналагостиницы Метрополь… 39
ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛАГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ… 55
3.1. Анализ существующей системы мотивации и стимулированияперсонала в гостинице Метрополь… 55
3.2. Предложения по совершенствованию системы повышениямотивации персонала и их эффективность… 59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ… 75
ЛИТЕРАТУРА… 79/>1.  ВВЕДЕНИЕ
Одна из главных задач предприятий различных  формсобственности и сфер деятельности – поиск эффективных способов  управления трудом, обеспечивающих  активизацию человеческого фактора и достижениенаилучших производственных результатов.
В условиях динамичного развития гостиничногокомплекса г. Москвы резко возрастает необходимость изыскания путей повышенияэффективности использования трудового потенциала гостиниц.
Решающим причинным фактором повышениярезультативности деятельности людей является их мотивация.
Поэтому целью данного дипломного исследованияявляется изучение  вопросов теории  механизмов управления персоналом гостиницыМетрополь, и разработка рекомендаций по применению современных мотивационныхсистем  в условиях конкретной организации.
Для достижения поставленной цели в дипломном проектеопределены следующие задачи:
·          Рассмотреть теоретическиевопросы и современную практику мотивации персонала;
·          Дать социольно-экономическуюхарактеристику исследуемого предприятия;
·          Произвести анализ существующейсистемы мотивации в гостиницеМетрополь.
·          Разработать  предложения посовершенствованию системы мотивации для гостиницы Метрополь;
Теоретический анализ организации системы мотивациитруда предполагается выполнить  на основе изучения научных достижений   изложенных в информационных источниках, опыта, полученного в ходе обучения вГосударственном университете управления. Организация системы мотивации и стимулированиятруда рассмотрена на примере гостиницы Метрополь.
Цель дипломной работы — разработатьпредложения по повышению эффективности управления мотивацией персонала предприятия.
Задачи данной работы состоят в том,чтобы:
·          изучить системумотивации и стимулирования персонала;
·          разработатьпредложения по повышению эффективности управления мотивацией персоналагостиницы Метрополь./>2.  ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ3.         />/>/>4.        1.1.Развитие персонала
Развитие персонала является одним изважнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестированиев развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие иулучшение производственных мощностей. Развитие персонала — многоаспектнаяпроблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечениекачества персонала. Первая из узловых программ — повышение квалификацииработников.
Организации создают специальныеметоды и системы управления профессиональным развитием, подготовкой резерваруководителей, развитием карьеры. В крупных корпорациях существуют специальныеотделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области,имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организациизатрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительныесредства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как,например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов СШАв год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своихсотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.
Помимо непосредственного влияния нафинансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитиеперсонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышаютмотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечиваютпреемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительноевлияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыкии знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получаютдополнительные возможности для профессионального роста как внутри своейорганизации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрогоустаревания профессиональных знаний.
Вывод: успех деятельности любойкомпании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственностинапрямую зависит от качественного роста персонала./>/>/>5.  1.2. Индивидуальные планы развития персонала — как элементмотивационной системы
Профессиональное обучение– важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационногооформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:
¨        без конкретнойспециализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимоот уровня квалификации обучающихся;
¨        с конкретнойспециализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализацияпо определенным направлениям и проблемам.
Когда важнейшим факторомразвития является повышение квалификации сотрудников, составляется планразвития, который также называют образовательным планом. В плане развитияобычно указываются два наиболее важных момента:
1.        цели развития,которые подразделяются по:
¨        рабочим местам,содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществленияплана развития;
¨        профессиям,указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенныедолжности;
¨        областям,определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плануразвития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;
2.        меры, необходимыедля достижения названных целей со стороны:
¨        предприятия,проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в планекадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинарывне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьированиезанятий, практика внутри предприятия;
¨        сотрудников,которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно имифинансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение,заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.
Различают два типа плановразвития: стандартный и индивидуальный.
Стандартный планразвития. Если напредприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимынесколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать длякаждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартнымипланами. Стандартные планы развития могут быть:
¨        иерархическими,при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;
¨        соотносящимися сконкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.
Индивидуальный планразвития.Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:
¨        одинаковы исходныеусловия;
¨        существуютработники, которые могут развиваться по стандартным планам.
Если таких предпосылок нет, торекомендуется разрабатывать индивидуальный план развития, который учитываетиндивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный  план развитиястановится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.
В зависимости от целей и задачобучения существуют несколько устоявшихся и принятых во всем мире форм иметодов обучения. Наиболее распространенными являются:
6.  Обучение приприеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу,проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организациипроизводства, экономики, технологии, социальных условий труда, техникибезопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работупроводится, как правило, после оформления документов для приема на работу.Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обученияобеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности всоответствии с действующем на предприятии порядком.
7.  Ежегодноеобучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их сновой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управленияи анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управлениячеловеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде несколькихпрограмм, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.
8.  Повышениеквалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний,умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянновозрастающими требованиями государственных образовательных стандартов иособенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовойдеятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленнойдля каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:
¨        Краткосрочное (неменее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспектапроизводства. Производится как в образовательных учреждениях повышенияквалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей испециалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.
¨        Тематические ипроблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим,технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия.Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышенияквалификации.
¨        Длительное (свыше100 часов) обучение руководителей и специалистов для глубокого изученияактуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и другихпроблем профессиональной деятельности.
¨        Стажировка –форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональныезнания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретенияпрофессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей позанимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельнымблоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделовучебного плана при повышении квалификации и переподготовке руководителя илиспециалиста. Организуется как в РФ, так и за рубежом на предприятиях, вкомпаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательныхучреждения, консультационных фирмах.
¨        Профессиональнаяпереподготовка направлена на получение руководителями и специалистамидополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программа,предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники итехнологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональнойдеятельности. По результатам профессиональной переподготовки руководители испециалисты получают диплом или сертификат государственного образца,удостоверяющий их право (квалификацию) вести профессиональную деятельность вопределенной сфере.
¨        Переподготовкаруководителей и специалистов проводится для получения ими второго образованияпо новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднегопрофессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательныхучреждениях высшего или среднего профессионального образования. Руководителям испециалистам, прошедшим переподготовку, выдается государственный диплом обобразовании установленного образца.
Профессиональный идолжностной рост – важнейший мотив в деятельности большинства работников.Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активностиработников и ухудшению деятельности предприятия. Общеизвестно, что полученногооднажды профессионального образования недостаточно для выполнения определеннойработы или тех или иных функций на производстве. Для большинства профессий входе профессиональной деятельности необходимо повышение квалификации,включающее:
¨        получение новыхспециальных знаний и навыков;
¨        применениеполученных, но не использовавшихся до сих пор знаний и навыков;
¨        повышение ирасширение квалификации;
¨        улучшениекачественных и количественных показателей проделанной работы;
¨        адаптацию кизменившемся условиям производственного процесса.
Выделяют следующие видыповышения квалификации:
¨        повышениеквалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знанияхи навыках, возникающих в результате неполноценного обучения или на отдельныхстадиях профессиональной подготовки;
¨        расширительноеповышение квалификации, целью которого является получение дополнительныхпрофессиональных навыков;
¨        адаптивноеповышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимсятребованиям для определенных должностей;
¨        повышениеквалификации с отрывом от производства, осуществляемое сотрудникамисамостоятельно. Работодатель может оказывать влияние на этот процесс различнымипутями: рекомендациями по проведению определенных мероприятий, содействием припроведении экзаменов, полным или частичным спонсированием обучения;
¨        повышениеквалификации без отрыва от производства, осуществляемое чаще всего в форме:чтения методической литературы, оформления абонемента на специальнуюлитературу, посещение выставок и ярмарок, посещения курсов, семинаров, участияв экскурсиях на предприятие.
В современном пониманииэто прежде всего программы сформированные  на основе разработки индивидуальныхпланов развития персонала.
Вывод: развитие персонала — этонепрерывная работа по повышению квалификации сотрудников, которая должнапроизводиться по различным направлениям, учитывающим индивидуальные требованияработникам и способности обучаемых.
/> />9.        1.3.Стимулирование как основа мотивации
 
Стимулирование труда –это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий наповедение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала.Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работникуреализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет рядфункций:
Экономическая функция выражается прежде всего втом, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства,которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, чтостимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственныйобщественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную иобоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
Социальная функция обеспечивается формированиемсоциальной структуры общества через различный уровень доходов, который взначительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Крометого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так жепредопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулымогут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
¨        Денежные:заработная плата, премии;
¨        Неденежные:путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные:
¨        Социальные:престижность труда, возможность роста;
¨        Моральные:уважение со стороны друзей, родственников, награды;
¨        Творческие:возможность самосовершенствования, самореализации.
Стимулирование труда –довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к егоорганизации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексностьподразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальныхстимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом,опыта и традиций предприятия.
Дифференцированностьозначает индивидульаный подход к стимулированию разных слоев и группработников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникамдолжны существенно отличаться. Различными должны быть подходы и к кадровым имолодым работникам.
Гибкость и оперативностьпроявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений,происходящих в обществе и коллективе.
Принципыстимулирования
В целях максимизациидействия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступендля всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными ипонятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существуетнекий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах онсущественно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и водин доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимоучитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подверженыпостоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике.Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии,отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожиданияповышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула,который устраивал бы работника.
Минимизация разрывамежду результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплатутруда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа.Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Соблюдениеэтого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровеньвознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше,но сразу». Корме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатомтруда – сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению кпредыдущему приносит работнику как материальное, так и моральноеудовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальныхи моральных стимулов.По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависитот места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровеньразвития экономики, традиции того или иного государства, а также материальноеположение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство,необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленногодействия на каждого работника.
Вывод: мотивация трудовой деятельности — основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует многоспособов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных.Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов./>/>/>10.      1.4.Виды и типы мотивов к труду
 
Мотивы к труду сопределенной степенью условности делятся на духовные и биологические.
К духовным мотивамотносятся:
1.        Стадность(потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен длявосточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль,отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура. Потребность«работать в хорошем коллективе», по мнению многих социологов, до сих пор входитв лидирующую группу ориентаций работника.
2.        Мотив самоутвержденияхарактерен для значительного числа работников, преимущественно молодого изрелого возраста.
3.        Мотивсамостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовыжертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взаменустановки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес». Опыт организациикооперативов еще во времена СССР и становления бизнеса в РФ подтверждает силу изначимость данного мотива. Значительная часть кооператоров и предпринимателейоставили стабильную и порой высокооплачиваемую работу взамен на рискованныйбизнес, дающий вначале только одно – самостоятельность.
4.        Мотив надежности(стабильности) – по существу, мотив самостоятельности с противоположным знаком.Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений,новые виды деятельности, то в данном случае предпочтение отдается стабильностибытия и деятельности.
5.        Мотивприобретения нового лежит в основе многих элементов рыночного менеджмента, ипрежде всего маркетинга. На этом мотиве построена система созданияматериально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно ониспользуется производителями новых товаров и услуг.
6.        Мотивсправедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Скольколет существует человечество – столько лет идет полемика о том, что справедливо,а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается своепонимание справедливости.
7.        Мотивсостязательности – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена.Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждомучеловеку. Мотив состязательности – основа организации соревнования напредприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
¨        Дифференциациясоревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства;
¨        Одинаковаясистема показателей;
¨        Определениезанятых мест всех соревнующихся;
¨        Строгодифференцированное поощрение победителей;
¨        При занятиипризовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
Типы мотивацииработников
«Инструментально»мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличнымии незамедлительно. Он противник других форм поощрения.
Профессиональномотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализациюсвоих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительнойстепени волную содержание труда и характер работы. Для него типично развитоепрофессиональное достоинство.
«Патриот» характеризуетсятем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные и человеческиеценности: достижение равенства, построение социальной гармонии.
«Хозяйская» мотивацияоснова на достижении и приумножении собственности, богатства, материальныхблаг. Для того работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточноэтой внутренней иди постоянного увеличения материальных благ. Потребности такихработников практически неограничены.
Люмпенизированныйработник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постояннопреследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ вобществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда ираспределения.
 
Правила мотивации
Научные исследования ипрактика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которыхпозволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.
¨        Похвалаэффективнее порицания и неконструктивной критики
¨        Поощрение должнобыть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация  разрыва междурезультатом труда и его поощрением)
¨        Непредсказуемые инерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые
¨        Постоянноевнимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор
¨        Людям нравятсяпобеды, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями
¨        Поощряйте задостижение не только основной цели, но и промежуточных
¨        Дайте работникамчувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию
¨        Не ущемляйтесамоуважение других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»
¨        Большие и редкокому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые –удовлетворяют большинство
¨        Разумнаявнутренняя конкуренция – двигатель прогрессаСистемы морального иматериального стимулирования
Система морального иматериального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплексмер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствиеповышение эффективности труда, его качества. Человечество накопило немало форм,систем, методов стимулирования работников. Все стимулы, как отмечалось ранее,условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их наразличных фирмах значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европыпостепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается долянематериальных стимулов, в то время как для значительного числа российскихпредприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходахматериального вознаграждения.
Заработная плата –важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментоввоздействия на эффективность труда работника.
Основные формыстимулирования персонала компании:
Материальноевознаграждение:
¨        Заработная плата;
¨        Бонусы;
¨        Участие вприбылях;
¨        Дополнительныевыплаты;
¨        Оплататранспортных расходов;
Дополнительные стимулы:
¨        Субсидии напитание;
¨        Скидки на покупкутоваров фирмы;
¨        Помощь в оплатерасходов на образование;
¨        Помощь вобучении;
¨        Членство вклубах;
¨        Загородныепоездки и пикники;
¨        Страхование жизни;
¨        Страхование жизнииждивенцев;
¨        Страхование отнесчастных случаев;
¨        Медицинское истоматологическое обслуживание.
Всевозрастающее значениенематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальнойгармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночнойэкономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поискивозможностей их неуплаты.
Вывод: практика стимулирования мотивов ктруду позволила сформулировать ряд правил таких, как:
¨        Похвала эффективнеепорицания и неконструктивной критики
¨        Поощрение должнобыть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация  разрыва междурезультатом труда и его поощрением)
¨        Непредсказуемые инерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые и др.
Следуя этим правиламможно достигать высоких результатов.11.      ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ХАРАКТЕРИСТИКА ПЕРСОНАЛАГОСТИНИЦЫ МЕТРОПОЛЬ/>/>12.      2.1. Этапы развития и правовая основа гостиницы13.      МЕТРОПОЛЬ
Гостиница Метрополь поорганизационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит вгостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницыявляется Учредительный договор и Устав.
Учредительные документы разработаны вполном соответствии с законодательством Российской Федерации.
В своей деятельности руководствогостиницы опирается на законодательную базу Российской Федерации.
В настоящее время руководствогостиницей полностью  осуществляется российским персоналом.
Здание  гостиничного комплексаМетрополь — всемирно известного сво­им гостеприимством и уникальнос­тью местастаринной и вечно моло­дой Москвы, отметило свое столетие со дня ос­нования.
История создания этого удиви­тельногокомплекса уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз­витияпредпринимательства, широ­кого меценатства в серебряный век развития русскогоискусст­ва, рождения нового художе­ственного стиля, получившего всемирноеизвестное название Русский Модерн.
История создания нового гости­ничногокомплекса в Москве связа­но с именем удивительного русско­го человека, вкотором так замеча­тельно слились все грани русской души: ум, воля, умение,щедрость, широта и любовь- любовь к людям, любовь к красоте и искусству. СавваИванович Мамонтов был одним из самых удачливых предпринима­телей России награни 19 и 20 сто­летий. Будучи одним из основных строителей важнейших железныхдорог России, он, обладая прекрас­ным образованием и удивительнымхудожественным вкусом, собирает вокруг себя весь цвет российских художников,скульпторов, архитек­торов, артистов.
После пожара 1812 г. ме­сто уКитайгородской стены не было застроено, было завалено сором, изрыто оврагами,из под земли били ключи, и поэтому никто долго не хотел брать этот участок подзастройку. Наконец генерал — губернатор г. Москвы князь Д. В. Голицин уговорилкупца Челышева построить на этом месте гостини­цу с ресторанами и банями. К1850 году гостиница, которую москвичи прозвали «Челыши», была постро­ена. Этобыла далеко не перво­классная гостиница, хотя ей была оказана честь двумяпостояльца­ми — нашими великими соотечест­венниками. В 1857г. здесь оста­навливалсяЛ.Толстой, а в 1891 г. И. Репин.
В 1889 г. здание гостиницы «Че­лыши»переходит в аренду акцио­нерной компании во главе с Саввой Мамонтовым,прикупаются рядом свободные земли. Савва Иванович задумал не только превратить«Че­лыши» в шикарную гостиницу, но и создать на этом месте грандиозныйкультурно-развлекательный центр, где намечалось быть театру на 2760 мест,концертному залу, зимнему саду, залам для живописных выста­вок. К созданиюпроекта были при­влечены лучшие художники и архи­текторы того времени.
В 1899 г. объявляется конкурс напроект фасада возводимого здания. Всего был представлен 21 проект, что говорито большой обществен­ной значимости данного мероприя­тия. Первое место былоприсужде­но Л. Н. Кекушеву — выдающемуся архитектору русского московскогомодерна. Проект архитектора В. Ф Валькотта получил всего лишь чет­вертуюпремию. Но именно этому проекту было суждено воплотиться в действительность.
Отмечая незаурядную творчес­куюманеру Валькотта — одного из ведущих графиков рубежа веков — комиссияспециально подчеркну­ла, что его проект со знаком «женская головка» ванглийско-декадентстком   вкусе сработан очень талантливо и поражает живостью исвежестью приемов.
Архитектор Вильям Францевич Валькоттхорошо знал, что хотел Савва Иванович Мамонтов построить в самом центре Москвы,поэтому его проекту и было отдано предпочте­ние.
Над высокой кровлей здания ар­хитекторспециально помешает просторную смотровую площадку, откуда становилась обозримойве­личественная панорама центра Москвы, поражающая живописнос­тью силуэтовбашен и храмов древнего Кремля.
Конечно, в процессе реали­зации этотпроект подвергся существенной переработке, однако, несмотря на из­менения,сохранил первоначальное стилистическое разнооб­разие. Такого обилия скульптурыи керамики, которые украшают здание, нет больше ни на одном московском доме,построенном в конце XIX века.
Через год после начала строи­тельныхработ, когда корпус у Ки­тай — городской стены был закон­чен, случилосьнепредвиденное: глава и инициатор всего грандиоз­ного дела Савва Иванович Мамон­товбыл арестован и отдан под суд. Его обвинили в злоупотреблениях и растратах пристроительстве госу­дарственных железных дорог и за­ключили в Таганскую тюрьму.По­сле мучительного судебного про­цесса он был оправдан судом при­сяжных, но кэтому времени стара­ниями чиновников был полностью разорен и лишен возможностиосу­ществить свой грандиозный про­ект.
Новое руководство по строи­тельствурешило построить более выгодную гостиницу и ресторан, а не культурный центр.
В 1901 г. гостиница была торже­ственнооткрыта. На здание в стиле модерн ходили смотреть как на чу­до. Гостиница сталаодной из луч­ших в Европе, которая выделялась не только своей оригинальной ар­хитектурой,мраморными колонна­ми, громадными витринами, пар­кетным полом и латунными люстра­ми,но и самым современным, по тому времени, техническим обору­дованием: своейэлектростанцией, горячим водоснабжением, своей артезианской скважиной, централь­нымотоплением, холодильными ус­тановками и устройством интен­сивной вентиляции.
Гостиница Метрополь сразу же после открытия сталаочень популярной в Москве.
Особенно привлекал состоя­тельнуюпублику ресторан «Зимний сад» (теперь «Метрополь). Обилие зелени, росписи насте­нах, уникальный витражный пото­лок-купол, мраморный фонтан в центре — такогов Москве еше не видели! Время от времени по городу про­носились слухи ороскошных обе­дах и ужинах, задаваемых московскими богачами в новом ресторане.
«Зимний сад» был оченьпопуля­рен в артистической среде. Здесь бывала великая балерина Анна Пав­лова, знаменитыйтрагик МамонтАальский, часто после спектакля ужинал Федор Шаляпин.
Однажды, 18 октября 1905 г. вресторане было особенно оживлен­но. Москва ликовала — вышел ма­нифест НиколаяII о долгожданных свободах. Захваченный обшей ра­достью, Шаляпин по просьбепубли­ки встает на стол и начинает петь «Дубинушку». Эта народная песнясчиталась тогда весьма крамоль­ной. Кончив петь, Шаляпин со шляпой в рукеобходит зал и собирает огромную сумму денег, которую потом передаетреволюционным рабочим.
Другой ресторан гостиницы — «Русская палата» (теперь«Боярский») привлекал поклонников русской кухни и музыки. Построен он был встиле кремлевских палат, стены были расписаны талантливым художником С.Чехониным. Во время наездов в Москву здесь любил ужинать Григорий Распутин.
В банкетных залах — кабинетахгостиницы собирались российские и иностранные предприниматели, велисьпереговоры, заключались сделки. Все кабинеты отличались друг от друга. Так, в«»Кабинете Луи XIV стояла  мебельв стиле рококо, а кабинет «Ампир» украшала мебель первой половины XIX века. Один из  кабинетов — «Русский»- принадлежал известному предпринимателю и меценату Савве Морозову (теперьздесь банкетный зал «Савва Морозов»).
В 1908 году в здании «Метрополя»появилась новинка развлекательной индустрии того времени — кинотеатр«Опера-Кинемо», потом «Модерн». Он стал первым в Москве двухзальнымкинотеатром.
Метрополь связан с историей русской литературы. На третьем этаже находилась редакция журнала символистов «Весы» ииздательство «Скорпион», во главе которых стоял популярный поэт Валерий Брюсов.Здесь часто бывал Александр Блок.
1917 год — год революционныхпотрясений, драматический год для «Метрополя».
Метрополь с его утонченной архитектурой, сроскошными номерами и ресторанами вдруг превратился в военную крепость. Вноябре 1917 года он стал центром  ожесточенных боев между  юнкерами, вернымиВременному правительству, находившимися в «Метрополе», и отрядами революционнойКрасной гвардии. Красногвардейцы пробивались к Кремлю и им важно было захватить,господствующий на Театральной площади Метрополь. Юнкера держались, пока неначался обстрел из артиллерийских орудий. Метрополь стоял весь окутанный дымоми пылью от разрывающихся снарядов. Картина  была ужасающей. Снаряды ударялись остены гостиницы, рвались с неимоверным треском. Со стен на тротуар летеликирпичи, железо, стекла, — писал очевидец событий. Выдержав два обстрела,юнкера покинули здание. Крепкие стены устояли, но были повреждены осколками,стекла выбиты.
В 1918 году молодое Советское правительствопереезжает в Москву. В городе же на тот момент не было зданий, предназначенныхдля размещения государственных учреждений, посольств, международныхорганизаций. Для правительственных нужд использовались крупные гостиницы.Метрополь стал резиденцией  ВЦИКа. Теперь он назывался Второй Дом Советов.Исчезла шикарная публика, номера и коридоры заполнили суровые люди в черныхкожанках. В центральном ресторане, где еще совсем недавно «сливки общества»наслаждались изысканной кухней и винами, проходили бесконечные заседания ВЦИКа.Несколько раз здесь выступал В.И. Ленин.
В 1921 году в гостинице проходилипереговоры об установлении дружественных отношений между РСФСР и Монголией.Проект первой конституции был написан в одном из номеров «Метрополя».
В роскошных апартаментах гостиницыжили, в основном, заслуженные большевики Н.И. Бухарин, В.А. Антонов-Овсеенко,П.Л. Войков.
В здании «Метрополя» работал ипечально знаменитый Яков Свердлов, председатель  ВЦИКа, инициатор расстрелацарской семьи. Свердлов выбрал для своего кабинета и приемной большой угловойгостиничный номер на втором этаже (теперь комната 2218), выходящий наТеатральную площадь и проезд. Мебель из номера вынесли, установили дваканцелярских  стола и простые стулья, а у входа в здание рядом с вращающейсястеклянной дверью повесили фанерную дощечку с надписью красными чернилами:«Приемная Председателя ВЦИК, комната № 237»./>/>Доступ к председателю ВЦИК был«по-большевистски демократичен», рабочие и крестьяне встречали самыйпредупредительный прием, что же касается представителей других классов, тоСвердлов, как вспоминала его секретарь, строго указывал: «Гоните их в шею,только вежливо».
30 марта 1919 года, здесь в «Метрополе» собраласьбольшевистская фракция ВЦИК. Новым председателем ВЦИК был избран М.И. Калинин.С тех пор до самой смерти 1946 года Калинин исполнял роль номинального главыСоветского государства.
Несколько лет в гостинице жил иработал народный комиссар иностранных дел Георгий Чичерин. Он выбрал себе одиниз самых роскошных апартаментов гостиницы — сейчас это президентский номер, егообстановка сохранилась с тех времен.
В конце 20-х годов было решено опятьиспользовать здание Метрополь как гостиницу, так как в Москве ихкатастрофически не хватало.
Одним из первых известных постояльцеввосстановленной гостиницы стал композитор Сергей Георгиевич Прокофьев. Семь летон не был на родине. В Москве Прокофьев дал несколько концертов, прошедших снеобыкновенным успехом.  Перед отъездом на Запад он оформил советскоеподданство и через 5 лет вернулся на родину окончательно.
Другим постояльцем из-за рубежа иостановившимся в «Метрополе», был  русский писатель А.И. Куприн. Он на склонелет вернулся в Москву, где провел  в детстве и юности много лет. Купринуудалось возвратиться в родную страну, ему тогда было 67 лет. Он приехал наБелорусский вокзал Москвы 31 мая 1937 года. Его старый  знакомый вспоминал,«как грустно  было видеть вместо коренастого, быстрого в движениях сорокапятилетнегомужчины», каким он когда-то знал Куприна, «худенького старичка в очках,растерянно озиравшегося по сторонам». Куприну  отвели один из лучших номеровгостиницы Метрополь  и принимали по первому разряду, имея в виду немалоепропагандистское значение возвращения старого писателя.
В гостинице в 1931 году остановилсяизвестный писатель Бернард Шоу. Он приехал в Москву 21 июня 1931 года. НаБелорусском вокзале его встретила целая делегация деятелей  культуры во главе с А.В. Луначарским, которая и проводила его в Метрополь, где  поселилиписателя. За завтраком в гостинице Шоу объявил, что он должен немедленнопоклониться гробу Ленина. Шоу встречался с Крупской, «самой очаровательнойвдовой в мире», Максимом Горьким, был принят Сталиным и беседовал с ним в продолжениедвух часов.
Знаменитый немецкий драматург, поэт,театральный деятель Бертольд Брехт также останавливался в «Метрополе». Он был вМоскве в мае 1941 года проездом из Европы в США, куда он решил переселиться.Сам Брехт был убежденным антифашистом, а его жена — актриса Елена Вайгель   — еврейкой, они эмигрировали из одной страны Европы в другую.
1941 год — начало ВеликойОтечественной войны. Осенью фашисты уже стояли под Москвой. Ежедневныебомбежки, продуктовые карточки, страх за близких. Горечь потерь — вот что такоежизнь москвичей в те дни. В домах отключили отопление, улицы по вечерам неосвещались, не ходил транспорт. Окна московских домов были заклеены бумажнымикрестами, чтобы стекла не рассыпались во время бомбардировок.
В это время в «Метрополе» живут, восновном, иностранные корреспонденты западных  газет и журналов. В гостиницеорганизован пресс-центр. Сотрудники, несмотря на тяжелые условия, делали все,чтобы обеспечить гостям максимальную безопасность, нормальное питание, комфорт.
После победы зарубежные гости всечаще приезжают в СССР. Среди них — известный писатель американец Джон Стейбек ибразилец Жоржи Амаду.
Как известно, после второй мировойвойны возникает так называемая мировая   социалистическая система,просуществовавшая до конца 80-х годов. Социалистическими государствами теперьпровозглашены Польша, ГДР, Болгария и ряд других стран. Их представителейпринимали в СССР  с распростертыми объятиями. Гостиницу в конце 40-х заполниликрестьяне из стран «народной демократии». Приезжали и высокие гости.
Так, в начале 50-х годов в«Метрополе» жил лидер китайской революции Мао Цзэ-дун. В честь него советскоеправительство устроило банкет в Красном зале. Сам Сталин присутствовал набанкете, а после играл с Мао Цзэдуном в шахматы.
Несколько лет в гостинице жилвернувшийся из-за границы певец Александр Вертинский с семьей. Бывая в Москве,обязательно останавливался в «Метрополе»  известный артист Аркадий Райкин.
Простые советские граждане  попадалив гостиницу не часто. Хотя для командировочных существовало общежитие на 70коек (нынешний роскошный ресторан «Боярский»). Люксы предназначались дляиностранцев.
В середине 50-х годов в страненаступает «хрущевская оттепель». Несколько теплеют отношения с западнымистранами. СССР становится более открытым для иностранцев, все больше  туристовприезжают в Москву. Метрополь принимает в те годы пианиста Ван Клиберна,победителя конкурса имени Чайковского, любимца москвичей. Во время съемокфильма «Подсолнечники» здесь живет Софи Лорен. Знаменитый режиссер  Дэвид Линнснимает в ресторане Метрополь сцены для фильма «Доктор Живаго». Стены ресторанапомнят Мстислава Ростроповича с Галиной Вишневской, Марчело Мастрояни и многих,многих других.
Старые  москвичи очень любилиресторан Метрополь.   Посредине весело журчал фонтан, водяные струи осыпались вбассейн, где плавали рыбы — караси, карпы, сазаны, судачки  На большой эстрадеиграл отличный джазовый  оркестр с сильными солистами и очень   достойнымрепертуаром. Кроме ресторана Метрополь большим успехом пользовалась «русскаячайная» — ресторан на четвертом этаже, бывший «Русский кабинет». В 40-е годыслуживший общежитием. В зале был поставлен огромный самовар, всюду расставилитрадиционных матрешек. «Русская чайная и бар на втором этаже были «валютными», т.е.предназначенными в основном для иностранцев.
На протяжении многих лет зданиеМетрополя верой и правдой служило людям и, наконец, пришло время длякапитального ремонта гостиницы. Время брало свое, здание ветшало. Большой уроннаносила протекающая в трубе река Неглинка. Проседали фундаменты, свод надподвалом, спроектированный в свое время известным российским инженером Шуховым,оторвался от основания. Дальше эксплуатировать такое здание становилось опасно.И в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт. Всякаяреконструкция, а особенно архитектурного памятника мирового значения, этовсегда не простое событие. И дорогостоящее, чрезвычайно сложное в техническомисполнении. Проектные работы по реконструкции были поручены 13-й Архитектурноймастерской Моспроекта во главе с опытным архитектором Гурко. Конкурс напроведение строительных работ выиграла финская строительная компания«Пересюхтюмя».
При реконструкции были решены многиевопросы. Общественность Москвы и Московская организация по охране памятниковнастояли на проведении по ходу  ремонтных работ и работ по реставрации здания,открыв первоначальный облик внутренних интерьеров, утраченных в многочисленныхнепродуманных ремонтных работах, проводимых наспех, по ходу эксплуатации.Большое внимание было уделено уникальному фасаду творения художников Врубеля иГоловина, скульптора Андреева. В советское время часть  здания занималдвухзальный кинотеатр. Удалось договориться с руководством Москвы о его выводе(Госкомтурист обязался выделить деньги на строительство нового кинотеатра вцентре города).
Гостиница до сих пор являетсяхранительницей многочисленного антиквариата, изготовленного лучшими русскими ииностранными мастерами и фирмами (мебель, убранство, произведения скульптуры,живописи, музыкальные инструменты, светильники — от настольных до уникальныхлюстр). В отличие от музейных экспонатов все эти вещи  работают, являясьуникальным   убранством, придающим особенный  неповторимый облик гостинице. Двавагона с антиквариатом были отправлены в Ленинград, в реставрационныемастерские объединения Росрестарврации и Государственного Эрмитажа.Прославленные мастера реставрации  придали произведениям искусствапервоначальный облик.
В ходе ремонтных работ были усиленыфундаменты здания. Эта проблема обсуждалась много лет до реконструкции:собирались замораживать грунты, окапывать и частями подводить новые фундаменты;выдвигались и другие предложения, одно труднее другого, так как все это надобыло сделать  в замкнутом пространстве подвала. Работы выполнила немецкая фирма«Байер», применившая уникальный способ  производства работ. В подвале, вшахматном порядке прорубили отверстия диаметром 200 мм, в них опускалиарматурные каркасы, а затем загоняли под большим давлением  пластичный бетон. Врезультате сваи в земле «раздувались»  до 600 и более мм в диаметре. Врезультате под всем зданием образовалась, практически, сплошная бетонная плита.Гордый от проделанной работы хозяин немецкой фирмы заявил: «Теперь,господа, ваша гостиница не уплывет в речку Неглинку. Ни-ког-да!»
В ходе реставрационных работ былиукреплены не только фундаменты, но и деревянные перекрытия. Их заменили нажелезобетонные с сохранением перегородок и подвесных потолков. Фасад сконструкциями полностью восстановлен в старом архитектурном стиле. Свои следына здании остались и от военного времени. Пострадал стеклянный купол. Былорешено не разбирать его, а только отремонтировать местами остекления, а надстарым существующим куполом возвести еще один — защитный.
Много пришлось потрудиться реставраторамнад интерьером «Русской чайной» (теперь ресторан «Боярский»). Со стен сняли 8слоев краски, прежде чем добрались до первоначальной росписи С. Чехонина,которая была тщательно отреставрирована.
Кровлю здания украшают башенки изкованого металла — сплава свинца и олова. Многие из них были пробиты осколками,зияли дырами. Специалисты справились и с этой задачей.
Огромная уникальная работа былавыполнена по фасаду здания. Отреставрирована огромная мозаика М.Н. Врубеля«Принцесса Греза» и несколько панно художника Головина «Клеопатра» и другие.Значительно расчищены  и восстановлены фасадные скульптуры Андреева.
В 1987 году Генеральным директоромгостиницы был назначен Ю.П. Матков. В те годы вместе  с рождением новой Россиизаново создавался и гостиничный бизнес. Ю.П. Матков был одним из  техруководителей, которыми пришлось решать невиданные прежде  проблемы: выводитьсервис России на уровень мировых стандартов. Для этого, прежде всего, нужнобыло создать коллектив единомышленников, увлеченных этой идеей. Костяк  егосоставили  лучшие работники старого  «Метрополя».  Новых сотрудников отбиралина жесткой конкурсной основе. Под руководством Ю.П. Маткова была создана,пожалуй, первая в СССР система обучения работников пятизвездочной гостиницы.Для этого были привлечены иностранные специалисты.
Ю.П. Матков понимал, что нельзя слепокопировать западные образцы. У гостиницы должно быть свое неповторимое лицо,ведь Метрополь — не просто отель, а и выдающейся памятник русской истории икультуры.
В 1991 году после реставрациисостоялось открытие «Метрополя» — первой в России пятизвездочной гостиницы.
За 11 прошедших лет список гостей«Метрополя» пополнился известными именами: президенты и премьеры, Шейхи иНаследные принцы, великие музыканты, певцы, артисты останавливались в«Метрополе». Среди них: Монсерат Кабалье, Элтон Джон, Майкл Джексон, СильвестрСталлоне, Арнольд Шварценеггер, Патрисиа Каас и многие другие.
К услугам гостей сегодня роскошныеапартаменты, каждый из которых уникален и оборудован всеми необходимыми длягостей удобствами, рестораны и кафе, оздоровительный центр, тренажерный зал,парикмахерская, казино и ночные клубы, а для проведения деловых встреч вгостинице имеется конференц-зал и бизнес-центр.
В конце 2000 года в гостиницеоткрылся vip-этаж со своим reception, баром и комнатой для переговоров, оснащенной компьютером, ксероксом,музыкальным центром и видеопроектором.
Богатая история, уникальнаяархитектура в сочетании с современными достижениями комфорта и сервиса — вотвизитная карточка Метрополя, одной из самых знаменитых и популярных гостиницРоссии.14.      2.2. Анализ экономической деятельности гостиницы Метрополь
За прошедшийпосле капитального ремонта период гостиница Метрополь наращивает объемпредставляемых услуг
Экономические показателипредприятия за последние несколько лет приведены в таблице 1.
Таблица 1./>/>/>/>/>15.      Экономические показатели гостиницы Метрополь№ п/п Наименование ед. изм
1997
год
1998
год
1999
год
2000
год
2001
год 1. Объем предоставленных услуг тыс. дол. 146350 149200 153500 158534 160058 2 Себестоимость предоставленных услуг тыс. дол. 132695 133594 135847 138776 130394
Графически это можнопредставить так (рис.1).
/>Рис. 1 Динамика экономических показателей.
При анализе структурызатрат на производство определяются удельные веса отдельных видов затрат вобщей сумме. Наиболее общи­ми элементами затрат являются материальные (сырье иматериалы, то­пливо со стороны, энергия со стороны); трудовые расходы на оплатутруда, расходы на подготовку и освоение производства; общепроизвод­ственные иобщехозяйственные расходы; расходы на подготовку и ос­воение производства,отчисления в бюджет на социальные нужды; ком­мерческие расходы; прочиепроизводственные расходы.
Для анализа структурызатрат составляется аналитическая              таб­лица 2. Данные таблицыпоказывают, что в структуре затрат на производство произошли некоторыеизменения.
Таблица 2
Анализ затрат на производство гостиницы МетропольЭлементы затрат За предыдущий период По плану на отчетный год
Фактически за отчетный
год Изменение фактических удельных весов,% сумма, млн дол уд.вес, %
сумма, млн.
дол
уд вес.
— % сумма, млн. дол уд вес, % про­шлым годом, с пла­ном, 1. Сырье и материа­лы 25,37 19,45 32,68 23,43 26,55 19,16 -0,29 -4,27 2. Топливо и энергия 6,07 4,65 6,28 4,50 5,74 4,14 -0,51 -0,36 3.Зарплата рабочих 10,63 8,15 12,25 8,78 13,62 9,81 1,66 1,03 4.Отчисления в бюджет от средств на оплату труда 4,59 3,52 4.74 3.40 5,32 3,83 0,31 0,43 5.Расходы на подго­товку и освоение производства 4.93 3,78 5,61 4,02 5,96 4.29 0,51 0,27 6.Общепроизводст­венные и общехозяй­ственные расходы 71,88 55,10 70,37 50,45 73,08 52,66 -2,44 2,21 7. Потери 0,48 0,37 0,03 0,02 0,01 0,01 -0,36 -0,01 8.Прочие производственные расходы 650 4,98 4,74 3,40 5,51 3,97 -1,01 0,57 9. Коммерческие расходы 0,00 0,00 2,79 2,00 2,95 2,13 2.13 0,13
ИТОГО
 
130,46
 
100.0
 
139,48
 
100,0
 
138,78
 
100,0
 
0,00
 
0,00
 
В общей структуре элементов затрат посравнению с предыдущим годом произошло снижение материалоемкости иэнергоемкости производства, а также общепроизводст­венных и общехозяйственныхрасходов и потерь. Рост удель­ных весов зарплаты производственных рабочихобусловлен прежде все­го инфляционными мотивами. Сравнение показателейотчетного годас плановыми на от­четный год показывает, что выполнение планабыло неровным — уро­вень общепроизводственных и общехозяйственных расходовоказался выше запланированного на 2,21%, зар­плата производственных рабочих —на 1,03%. При этом произошло рез­кое снижение материалоемкости — на 4,27%.
Данные для оценкидинамики и структуру прибыли приводятся в     табл. 3
Таблица 3./>/>Анализ прибыли отчетного периодагостиницы МетропольНаименование показателей
2001 г.
тыс.дол
2000 г.
тыс.дол Изменение в тыс.дол. Темп роста(%) 1.Выручка от реализации 160058 158535 1523 101 2.Себестоимость реализации товаров 138776 130394 8382 106,4 3. Коммерческие расходы 2945 2945 4. Управленческие расходы 5.Прибыль (убыток) от реализации 18335 28139 -9804 -34,84 6. Проценты к получению - 7. Проценты к уплате - 8.Доходы от участия в других организациях - 9.Прочие операционные расходы 6748 6254 494 7,89 10.Прочие операционные доходы 1093 922 171 18,49 11.Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности 12680 22808 -10127 -44,40 12.Прочие внереализационные доходы 3480 4154 -674 -16,22 13.Прочие внереализационные расходы - 14.Прибыль (убыток) отчетного периода 16161 26963 -10802 -40,06 15. Налог на прибыль 6143 12915 -6773 16. Отвлеченные средства 8871 3275 5596 17.Нераспределенная прибыль 1146 10772 -9626
 
Анализтаблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась– на 10801 тыс.дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижениеприбыли оказало снижение прибыли от реализации продукции – основнойсоставляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью отпрочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной факторснижения прибыли от реализации – рост себестоимости продукции, превышающий ростобъема реализации.
Учитывая важность показателейоборачиваемости оборотных средств произведем анализ оборачиваемости средств.Продолжительность оборота в днях (Ообсредств) рассчитывается по формуле:
Ообсредстсв= С х Д/РП,
/>Где С– средние остатки оборотных средств
Д – длительность периода (год – 360дней, квартал – 90 дней)
РП – объем реализации продукции.
Показатели продолжительностиоборачиваемости  в днях  могут исчисляться по всем оборотным средствам, группамэтих средств, отдельным их видам. На изменение оборачиваемости в днях оказываетвлияние ряд факторов, уровень влияния которых необходимо измерять.
На изменение продолжительности оборота в дняхоказывает влияние следующие факторы: изменение средних остатков, изменениеобъема реализации.
Исходная информация и расчет факторов в обобщенномвиде представлены в аналитической таблице 4.
Какпоказывают данные таблицы, в отчетном периоде в сравнении с предыдущимоборачиваемость всех  оборотных средств замедлилась. Основной причинойзамедления явился  рост средних остатков по всем видам оборотных  средств.Изменение сумм оборота во всех случаях уменьшало продолжительность оборота.
Таблица 4.
Анализ оборотных средствВиды и группы оборотных средств Средние остатки оборотных средств, тыс.дол Выручка от реализации, тыс.дол Продолжительность оборота, дни
Изм.
про-
долж.
обор (дни)
(гр6-
гр5)
За предыду
щий год
За отчет
ный год За предыдущий год
За отчет
ный год
За предыдущий год
(гр1*
360/гр3)
За отчет
ный год
(гр2*
360/гр4) А 1 2 3 4 5 6 7 В  сфере производства 13746 21525 158534 16057 31,21 48,42 17,20 В  сфере обращения 23025 35768 158534 16057 52,29 80,45 28,16
ИТОГО оборотных средств 36771 57293 158534 16057 83,50 128,87 15,36
Замедлениеоборачиваемости произошло как в сфере производства, так и в сфере потребления,однако, в сфере обращения уровень замедления оборачиваемости значительно выше,чем в сфере производства.
Рост объема реализации в целом оказал положительноевлияние на продолжительность оборота, однако темпы роста реализации былинеадекватны темпам роста остатков оборотных средств. Если бы темпы роста объемареализации были выше темпов роста средних остатков оборотных средств, то былобы достигнуто общее снижение продолжительности оборота оборотных средств.
Сегодняшняягостиница имеет 406 номеров, в которые входят одноместные, двухместные номера и номера люкс (табл. 5). Во всех номерах есть телефонная связь, мини-бар,центральное отопление и кондиционер, итальянская и финская мебель, оснащенныесовременным оборудованием ванные комнаты. В люксах отреставрированная вЭрмитаже антикварная мебель, подлинные картины и антикварные люстры. В трехномерах есть сауны.
Таблица 5.
Составномерного фонда гостиницы Метрополь />/>2.   Категория номера Количество Цена, дол.США Одноместный 126 300 Двухместный 137 350 Однокомнатный люкс 67 700 Полулюкс 33 500 Двухкомнатный люкс 33 800 Трехкомнатный люкс 7 Четырехкомнатный президентский 2 2000 Бизнес-люкс 1 1600 ИТОГО 406 3.        2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницыМетрополь
В непосредственном подчинениигенерального директора гостиницы Метрополь находятся:
¨        финансовыйдиректор,
¨        директор поэксплуатации гостиницы,
¨        директорресторанов,
¨        главный инженер,
¨        главный экономист,
¨        главныйюрисконсульт, а так же отделы и режимы:
¨        отдел кадров,
¨        коммерческаяслужба,
¨        служба режима,
¨        отдел снабжения.
Структура управления представлена нарисунке 2.
Как видно из вышеперечисленного вобязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курированиедиректоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственноеуправление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческойслужбой, службой режима, отделом снабжения.
В непосредственном подчинениидиректоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. Впрямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основныхгостиничных служб гостиницы Метрополь: бронирования, обслу­живания, приема ирасчетной части, эксплуатации номерного фонда.
Директор по общественному питанию руководит рестораном. Емунепосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель,менеджер банкетного обслуживания, старший официант.
Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме­неджерхозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.
Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онныйотдел. Ему подчинены стар­ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели,обо­рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.
 Ком­мерческому  директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджеррекламной службы и др.
Руководители всех уровней управлениявыполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кцийпонижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшемуровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общеговремени ме­неджеров. такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджерывсех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания поспециальности. Это зна­чит, что руководитель любого уровня управленияопределенный процент времени тратит на принятие управленческих решений иопределенный — на принятие решений по специальности. С  повышением уровняуправления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту,соответственно, возрастает./>/>/>Дляосуществления замкнутого технологического цикла об­служивания гостей (рис. 3) вгостинице Метрополь предусмотрены следу­ющие основные службы:/>/>/>¨   бронирования;
¨   обслуживания;
¨   приема и расчетная часть;
¨  служба эксплуатации номерного фонда.
/>Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей
   Службы гостиницыМетрополь в зависи­мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях.На первом уровне — службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт сгостем (контактные службы), на вто­ром уровне — службы, персонал которыхпрактически не контактирует с гостем (неконтактные службы).
Подобное  разграничение службявляется очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу.Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных службгостиницы Метрополь, являются следующие:
¨   опрятный и привлекательный внешнийвид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
¨   безупречная манера поведения;
¨   знание этики и психологии общения;
¨   коммуникабельность;
¨   знание иностранных языков;
¨   ограничение возраста (например, дляпортье по приему — возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо­налунеконтактных служб, являются наличие специального об­разования и опыт работы вданной сфере.
Службабронирования
К функциям службы бронированияотносятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимойдокументации: графиков заезда  на каждый день (неделю, месяц, квартал, год),карты движения  номерного фонда.
   Прием заявок осуществляется потелефону, факсу, телексу,  по почте (письмо или телеграмма), с помощьюкомпьютерных  систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следу­ющуюинформацию:
¨        дату и времязаезда;
¨        примерную дату ивремя отъезда;
¨        количествогостей;
¨        категорию номера(люкс, апартамент, экономический класс, бизнес-класс);
¨        услуги в номере(наличие ванны, душа, телевизора, холо­дильника, сейфа, мини-бара и т.д.);
¨        услуги питания(только завтрак, полупансион, полный пан­сион);
¨        цену (приуказании цены следует точно определить, за что платит гость: за все времяпребывания, за один день пребыва­ния, за каждого проживающего, только заразмещение, за раз­мещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);
¨        фамилию иинициалы того, кто будет оплачивать счет (или  название фирмы);
¨        вид оплаты (наличный,безналичный, с использованием кредитной карточки);
¨        особые пожелания(заранее забронировать стол в рестора­не, трансфер, возможность иметь в номереживотное и т.д.).
После соответствующей обработкизаявки сотрудником служ­бы бронирования гостю направляется подтверждение илиотказ.
Подтверждение заявки — это специальное уведомлениео том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обыч­но науведомлении указывается номер подтверждения, дата пред­полагаемого прибытия ивыбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количествокроватей и другие спе­циально оговариваемые требования. Для того чтобы еще разуточ­нить все детали размещения, а также исключить возникновение спорныхвопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостини­цу уведомление было у гостя ссобой.
В своей деятельности гостиницаМетрополь очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Этоозна­чает, что  подтверждается бронирование только после получе­ния от клиентасоответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданиемили вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата вразме­ре 50% или 100% стоимости суточного размещения или размеще­ния в течениевсего срока, а также информация о номере кредит­ной карточки клиента. Пытаясьснизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница Метропольприняла следующие решения:
1. Неявка гостя считаетсядополнительным расходом и учи­тывается при выработке ценовой политики.
2. Выставляет гостям счета-неустойки(стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).
3. При бронировании требоватьпредоплату.
4.Осуществлять „двойноебронирование“, то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.
Обоснование этого решения сводится ктому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирова­ние, и около 5%, сделавших гарантируемый заказ, не восполь­зуются своей бронью.
Продуманная политика бронированиямест сверх имеющих­ся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этогонеобходимо знать уровень неявки по различным видам брони­рования, а именно:исследовать разные группы клиентов, бро­нирующих номера, чтобы определить,какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занималиранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытияили в день прибытия имеет более высокий показа­тель по шкале неявки, чем болеераннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов,делающих бронирование, позволяет построить модель политики брониро­вания местсверх имеющихся в наличии.
Гостю, которому было отказано впредоставлении заброни­рованного места менеджер гостиницы Метрополь находитместо в другой гостини­це на одни-двое суток и обеспечивают последующий переездгостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бес­платно позвонить потелефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернутьвынужденного остановиться в дру­гой гостинице клиента, менеджеры предлагают емупребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.
Широкое развитие гостиничных цепей сих сетью собст­венных и франчайзингов членов породило новую систему цент­рализованногобронирования, в результате которой 60—70 % но­мерного фонда находится подконтролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся числоможет бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляетбольшие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются ихусилия по привлечению клиентов.
Службаобслуживания
С точки зрения гостей службаобслуживания является важ­нейшей в гостинице, так как персонал именно этойслужбы ра­ботает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все фун­кции,связанные с их непосредственным обслуживанием.
Возглавляет службу обслуживаниягостиницы Метрополь менеджер, которому под­чинены швейцары, коридорные,подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживаютарендованные машины и паркуют автомобили гостей).
В связи с важностью первыхвпечатлений клиентов о гости­нице на персонал службы обслуживания возлагаетсяособая от­ветственность. Как правило, первыми встречают гостей швей­цары,которые стоят у входа в гостиницу. Они должны попри­ветствовать гостей, помочьим выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся вгости­нице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о местерасположения гостиницы и ее окрестностях.
Сопровождением гостей в номера, атакже доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен­дуетсяподдерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию поимеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара,прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.
Множество важных услуг оказываютгостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостини­цыили непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:
¨        приобретение идоставка билетов в театры;
¨        заказ и доставкаавиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородногои внутреннего тран­спорта;
¨        резервированиемест в парикмахерскую, косметический са­лон, на прием к врачу;
¨        информация оместных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
¨        помощь вэкстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
¨        выполнение сугуболичных поручений клиентов (осущес­твление покупок, оформление виз и т.д.).
Службаприема и расчетная часть
Службу приема часто называют»сердцем" или «нервным цен­тром» гостиницы Метрополь. Сэтой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается заинформацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относитсяприветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении.Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа,практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. Оттого, как примут  гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не­обходимыеформальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многомзависит первое, часто самое силь­ное впечатление от гостиницы в целом.
К функциям службы приемаи расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест вгостини­це, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.
До прибытия гостя служба приемаполучает из службы бро­нирования обработанные заявки, в соответствии с которымисос­тавляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободныхмест в гостинице. В гостинице Метрополь учет свободных мест производитсяавтоматически с ис­пользованием специальной компьютерной программы. Сведения оналичии свободных мест в гостинице и количестве проживаю­щих гостей четко иоперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.
В службе приема также расположен щитдля ключей от но­меров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденциигостей, телефонограмм и другой письменной информации.
Сразу же после размещения гостя вотеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуетсяуслугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называяномер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть,которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитываетсяс ним и информирует об этом все гостиничные службы.
Одна из функций службы приема —ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостиницезаполняет­ся специальная карточка, в которой содержится информация, собраннаясо всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостяэта информация дает возможность персоналу гостиницы Метрополь значительноповысить качество обслуживания, позво­ляет во многом предвосхитить предпочтенияи пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоян­ныхклиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице Метропольэту работу выпол­няют с помощью компьютерной программы, позволяющей соз­датьобширный банк данных о клиентах.
Службаэксплуатации номерного фонда
Важнейшей функцией службыэксплуатации номерного фонда гостиницы Метрополь является поддержаниенеобходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничныхномеров, а также об­щественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).
По численности занятого персонала этаслужба является са­мой крупной службой гостиницы.   Здесь _работает около 50%всех служащих гостиницы Метрополь.
Службу эксплуатации номероввозглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурнные, стюарды инекоторые другие, категории, работников.
Основной обязанностью горничныхявляется уборка номе­ров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждыйдень горничная выполняет текущую и промежу­точную уборку номеров.
Уборка номерного фонда осуществляетсяв следующей пос­ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но­мерах,затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, впоследнюю очередь выполняется убор­ка в занятых помещениях. Уборка  производится в отсут­ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимопре­жде получить у него разрешение на уборку.
Процесс текущей уборки состоитиз проветривания помеще­ния, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки,стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горнич­ной такжевходит проверка сохранности оборудования номера.
Если номер состоит из нескольких комнат, процессуборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и другихпомещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.
Ежедневная промежуточная уборкав номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.
При уборке номера после выездагостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, сменапостельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.
Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой частигостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.
Каждая  горничная убирает и приводитв порядок от 16 до 20 номеров в день.   Время, затрачиваемое на уборку, зависитот соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборкаосвобождающихся номеров занимает больше времени.
Кухня
Кухня и ресторан находятся впостоянном взаимодей­ствии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэто­муразные отделы должны держать постоянную связь, обме­ниваясь информацией осоставе меню, требованиях клиен­тов, заказах, времени приготовления пищи ипродажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работ­ники кухнидолжны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах,включая их ингредиен­ты и способы приготовления. Работники ресторана должнывремя от времени пробовать блюда, приготовленные для по­сетителей, чтобы уметьболее эффективно их продать. В не­которых случаях дирекция заведения заставляетработни­ков кухни «сдвигать» определенные блюда, которые — не будучи проданы, —все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперациипомогает обеспе­чивать эффективное использова­ние свежей продукции.
Отдел покупок также работает плечом кплечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во всеотделы, именно кухня предъявляет наиболь­шие требования этому отделу.Доступность и стоимость ин­гредиентов играют важную роль в процессепланирования меню, причем минимизация расходов также важна для под­держанияправильного уровня цен на разные продукты.
Расчетный или финансовыйотдел также принимает уча­стие в этой совместной работе. Кроме оплатыприобретае­мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, этиотделы вместе работают над составлением бюд­жетов, прогнозов, расходов ипроцедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгодуиз всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре­таемую пищу ирабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контрольрасходов скоропортящих­ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеетособое значение, достижение выгодного результата являет­ся непростой задачей.
В гостинице Метрополь имеются стюарды, которыеначинают свою работу во второй поло­вине дня. В обязанности стюардов входитобеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида,а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристикаперсонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.
Таблица 6.
Половозрастная характеристика персонала 2001года
  Возраст (лет) Мужчины уд.вес(%) Женщины д.вес(%) Всего уд.вес(%) 16-18 5 7 6
  18-25 23 26 25
  25-35 33 32 32
  35-45 29 28 29
  45-60 7 6 7
  Старше 60 3 - 1
 
ИТОГО
100
100
100
  /> /> /> /> /> /> /> /> />
/>Рис.4. Возрастная характеристикаперсонала
Таблица 7
Образовательнаяхарактеристика персонала                                                                          Образование
Мужчины
уд.вес (%)
Женщины
уд.вес (%)
Всего
уд.вес (%) Н/среднее
1
74
6
19
100
2
78
3
17
100
1,5
76
4
18,5
100 Среднее Н/высшее Высшее
Итого
/>
Рис. 5 Образовательная характеристика персонала
Обеспеченность трудовымиресурсами характеризуется данны­ми, приведенными в аналитической таблице 8.
По данным таблицы видно,что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполненнеравномерно: по чис­ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, почисленности спе­циалистов—недовыполнен на 1,53%. При проведении анализаизучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.
Таблица 8
Обеспеченностьтрудовыми ресурсамиКатегории персонала Предыдущий период Отчетный  период Фактически в процентах По отчету По плану По отче­ту К предыду­щему году К плану ВСЕГО персона­ла 1 078 1 227 1230 114,10 100,24 в том числе: 1.1.рабочие 841 950 956 113,67 100,63 1,2. служащие 237 277 274 115,61 98,92 в том числе: 1.2.1. руково­дители 75 81 81 108,00 100,00 1.2.2. специа­листы 162 196 193 119,14 98,47
Данные таблицы показывают, что вобщей структуре численно­сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась.Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде­тельствует обиспользовании интенсивных факторов развития./>/>/>4.        Таблица 9./>/>/>Изменение структурытрудовых ресурсов Категории персонала Структура персонала
Предыдущий
период Отчетный период плановое задание фактически количест­во уд вес, % количе­ство уд. вес, % количество уд. вес, % А 1 2 3 4 5 6 ВСЕГО персонала 1078 100,00 1227 100,00 1230 100.00 в том числе: рабочие 841 78,01 950 77,42 956 77,72  руководители 75 6,96 81 6,60 81 6,59  специалисты 162 15,03 196 15,97 193 15,69 5.  ГЛАВА 3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЦЫМЕТРОПОЛЬ6.   7.   3.1.Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала в гостиницеМетрополь
Определяя тип управления гостиницейМетрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупнойорганизацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический типуправления. В основе этой модели — представление о предприятиях как об«организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как клюдям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Ключевые концептуальные положениянормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1.        четкое разделениетруда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2.        иерархичностьуправления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируетсявышестоящим;
3.        наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерамисвоих задач и обязанностей;
4.        дух формальнойобезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своихобязанностей;
5.        осуществлениенайма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к даннойдолжности, а не с субъективными оценками.
 Главные понятия бюрократическоготипа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.
Центральным пунктом концепцииявляется исключение смещения «человека» и «должности», ибосостав и содержание управленческих работ должны определяться исходя изпотребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированныепредписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) неоставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работекоторого исключенны.
Эта модель обеспечивает слаженнуючеткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Этиструктуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать трудлюдей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условийи задач экономического развития.
Существует и изъян в работе этоймодели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствуетросту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своихспособностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемойработы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также:коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь навысшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением«спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект(который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
По этомуодним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы– это совершенствование структуры управления.
Премированиеработников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании,утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показателии порядок премирования работников.
 
1. Показатели премирования работниковгостиницы Метрополь:
1.1. Надлежащее исполнениеобязанностей, возложенных на работ­ника должностной инструкцией.
1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.
1.3. Соблюдение требований к внешнемувиду и правил санитарии и гигиены.
1.4.Соблюдение требований техникибезопасности и противопожар­ной безопасности.
1.5. Бережное отношение к имуществуПредприятия.
1.6. Качественное обслуживаниеклиентов Предприятия.
1.7. Коммуникабельность.
1.8. Инициативность.
1.9. Повышение квалификации.
1.10. Способность к принятиюоптимальных решений в пределах своей компетенции.
П. Порядок премирования работниковгостиницы Метрополь.
2.1. Руководители структурныхподразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными имработниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.
2.2. За невыполнение или ненадлежащеевыполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницыМетрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностьюили частично.
Предложения о премировании идепремировании работников руководи­тели служб передают начальнику отдела кадровне позднее 30 числа каждого месяца.
2.4. Начисление премии работникампредприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницыМетрополь.
Анализируя приведенные вышепоказатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:
¨        велик факторсубъективной оценки,
¨        работникполностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять  своиобязанности,
¨        размер премииначисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличиватьмотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницысо времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работникприходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Руководству гостиницы желательнопересмотреть принцип формирования премии.
Гораздо эффективнее повышаетмотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, вчастности включает:
— бесплатное питание
— униформа, чистка
— отпуск 30 календарных дней
— медицинское обследование — 1 раз вгод,
— стоматологический профилактическийосмотр — 1 раза в год
— рождественский вечер
— поощрение к годовщине открытиягостиницы
— путевки в санатории, пионерскиелагеря
— профессиональное обучение
— обучение и развитие по программаммеждународного гостиничного сервиса.
Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячнаяпремия — до 50% должностного оклада
Через 6 месяцев работыпредоставление бесплатного номера в гостиницахIHC- 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы  на другиедолжности.
Через 12 месяцев — премия по итогамработы за год.
Существенным недостатком в работе сперсоналом представляется отсутствие координатора этого направления.Современные  требования к управлению человеческими ресурсами предусматриваютналичие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь,мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.8.   3.2.Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и ихэффективность
На основании проведенного анализа действующейсистемы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать рядпредложений, направленных на ее совершенствование.
Структура управления
В предлагаемой структуре управленияпроизведены следующие изменения:
¨        введена должностьдиректора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческимиресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. сорганизация режимныхмероприятий –это тоже, в основном,  кадровая работа;
¨        введена должностькоммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отделмаркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;
¨        упраздненадолжность главного экономиста, а экономический отдел введен вподчиненность финансового директора;
¨        введена должностьтехнического директора, функциональной обязанностью которого будетпроведение политики технического раззвития гостиницы и организациябесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы  и созданиебезопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структурунеобходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов,которые сейчас находятся в структурах других руководителей.
Система материального стимулирования
Опираясь наизложенное выше  можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованиюсистемы премирования.
Необходимо изменить принципиальный подход кформированию материального вознаграждения, а именно:
¨        премии работникдолжен не лишаться, а зарабатывать ее.
¨        сведение кминимуму субъективизма можно добиться только за счет  внедренияорганизационно-технических методов, таких как постановка учета показателей наЭВМ;
¨        необходимосократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общийразмер премирования и долю каждого показателя в нем.
Повышение удовлетворенности трудом
Удовлетворение какиндивидуальных, так и соци­альных потребностей работников можно осуществлять спомощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двухвзаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризациииндивидуально­го труда, а второй связан с изменениями в организаци­онномконтексте.
Основными методами реструктуризациииндивиду­ального труда являются:
¨        ротация — движение сотрудни­ков с одного места работы на другое, из одного депар­таментав другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,
¨        горизонталь­ноеувеличение круга выполняемых работ и задач пер­сонала с помощью комбинациинескольких взаимосвя­занных друг с другом работ одного и того же уровня,
¨        обогащение труда- вертикальное расширение с помо­щью увеличения обязанностей и возможностей длядаль­нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планированиии исполнении своих фун­кций.
Первый метод помогаетпредприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо­налаи сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников вотеле, скажем, из служ­бы размещения в ресторан помогает работникам полу­читьполное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия втруде, предотвращая неже­лательную монотонность.
Расширение труда является не оченьпопулярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимстваиз-за того, что оно не может обеспе­чить достаточного уровня внутреннейудовлетвореннос­ти работой и должным образом развивать трудовые на­выкиработников. Последние в нем видят скрытое уве­личение обязанностей и задач, атакже причину для уве­личения рутинности. Это все заметно, например, прирасширении полномочий официантов при обслужива­нии разных мероприятий в отеле.Если раньше оказыва­емые ими услуги могли являться частью обслуживанияотдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза­ны оказать полноеобслуживание даже не одному посе­тителю, а отдельной малой группе участниковмероп­риятия.
Последний метод позволяет служащимобеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон­такта с клиентами,снижая роль вмешательства руко­водства в их работу. Например, внедрениесоответствующая система для гор­ничных. Руководству в этой системе необходимопроводить только пробную выборочную проверку их работы.
Применение всех этих методов можетоказаться эф­фективным и полезным, если их применять система­тично инехаотично.
В подходе, связанном с организационными измене­ниями,основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческихресурсов, развитию навы­ков и организационным функциям с применением в основномметодов так называемых автономных рабочих групп – маленьких групп служащих,обязанных само­стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющихбольшую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участкатруда, т. е. опреде­ленного количества номеров для уборки группе горнич­ных,которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяютобязанности, здесь не­малое значение будет имеет также и стиль менеджмента — обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.
Обучениеперсонала
Особенностидеятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиальноновые требования к работникам – руководителям, специалистам, в частиорганизации и содержания их подготовки и переподготовки.
Обучение,повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основнойцели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают передкадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки иреализации основных направлений подготовки кадров.
Цели обученияперсонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала сучетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития;сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышениеконкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта примененияэффективных методов организации труда, управления; поддержание высокогопрофессионального уровня персонала; создание условий для профессиональногороста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду;повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствованиенеобходимых для эффективной работы навыков и умений.
Факторы,определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовкикадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержаниетребуемого профессионального уровня персонала.
Виды обученияперсонала: повышение квалификации работников – обучение, направленное напоследовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;подготовка вновь принятых работников.
 Роль и задачикадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышенияквалификации персонала:
Кадровая служба– центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышенияквалификации персонала.
Направлениядеятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышенияквалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур(наличие работников требуемой квалификации, определение числа работниковсоответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах поконкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направленийобучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышенияквалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов,подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиковобучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения,тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.
Постоянноеповышение квалификации и профессионального мастерства – прямая служебнаяобязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работапо повышению квалификации персонала – одно из основных направлений деятельностикадровой службы.
Формы обученияработников, применяемые кадровой службой ресторана:
¨   индивидуальная(первичное обучение) – работник прикрепляется к квалифицированному работнику;
¨   групповая(бригадная) – объединение работников в группы.
В основеуправления персоналом лежит принцип эффективного использования личностногопотенциала, который реализуется по трем главным направлениям:
Созданиенеобходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
Обеспечениеусловий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия надостижение стоящих перед ним задач;
Постоянное исистематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.
Основныенаправления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны:тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиямидолжности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывноеобучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальнойзависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.
Должностныеинструкции
Не маловажнымфактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. Приизучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностныминструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигаетсяцелый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.
Общие:
¨   Рациональноеразделение труда;
¨   Правильныйподбор кадров, их расстановка и использование;
¨   Укреплениеслужебной дисциплины в организации;
¨   Повышениеэффективности деятельности организации;
Специальные:
¨   Созданиеорганизационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
¨   Повышениеответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого наосновании трудового контракта;
¨   Обеспечениеобъективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарноговзыскания.
¨   Разрешениетрудовых споров.
 Должностнаяинструкция – это организационно-правовой документ, в котором определяютсяосновные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организациипри осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется покаждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотрудникупод расписку при заключении трудового контракта. 
Основой дляразработки должностных инструкций являются квалификационные требования подолжностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитиемРоссийской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо оченьчетко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностьюили частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности ивзаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализациюслужащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования,предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знанийруководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник долженуметь применять  при выполнении должностных обязанностей.
Должностнаяинструкция также должна определить требования к квалификации работника, вчастности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнениипредусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в даннойотрасли.
Наличиедолжностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвиженияработника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует  трудиться его так,чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.
В качествепримера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.
Должностная инструкция заведующегопроизводством (шеф-повара)
I. Общие положения
1. Заведующий производством(шеф-повар) относится к категории руководителей.
2. На должность заведующегопроизводством (шеф-повара) назнача­ется лицо, имеющее высшее профессиональноеобразование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднеепрофессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.
3. Назначение на должностьзаведующего производством (шеф-пова­ра) и освобождение от нее производитсяприказом директора предприя­тия общественного питания.
4. Заведующий производством(шеф-повар) должен знать:
4.1. Постановления, распоряжения,приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и другихорганов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.
4.2. Организацию и технологиюпроизводства.
4.3. Ассортимент и требования ккачеству блюд и кулинарных изделий.
4.4. Основы рационального идиетического питания.
4.5. Порядок составления меню.
4.6. Правила учета и нормы выдачипродуктов.
4.7. Нормы расхода сырья иполуфабрикатов.
4.8. Калькуляцию блюд и кулинарныхизделий и цены на них.
4.9. Стандарты и технические условияна продукты, сырье и полуфаб­рикаты.
4.10. Правила и сроки храненияпродуктов, сырья и полуфабрикатов.
4.11. Виды технологическогооборудования, принцип работы, техни­ческие характеристики и условия егоэксплуатации.
4.12. Экономику общественногопитания.
4.13. Организацию оплаты истимулирования труда.
4.14. Основы предприятия труда.
4.15. Законодательство о труде.
4.16. Правила внутреннего трудовогораспорядка.
4.17. Правила и нормы охраны труда,техники безопасности, произ­водственной санитарии и противопожарной защиты.
5. Заведующий производством(шеф-повар) подчиняется непосред­ственно директору ресторана.
6. На время отсутствия заведующегопроизводством (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо,назначенное в установленном по­рядке, которое приобретает соответствующие праваи несет ответствен­ность за надлежащее исполнение возложенных на негообязанностей.
П. Должностные обязанности
Заведующий производством (шеф-повар):
1. Осуществляет руководствопроизводственно-хозяйственной деятель­ностью подразделения предприятияобщественного питания.
2. Направляет деятельность трудовогоколлектива на обеспечение рит­мичного выпуска продукции собственногопроизводства требуемого ас­сортимента и качества в соответствии спроизводственным заданием.
3. Проводит работу посовершенствованию организации производ­ственного процесса, внедрениюпрогрессивной технологии, эффектив­ному использованию техники, повышениюпрофессионального мастер­ства работников в целях повышения качества выпускаемойпродукции.
4. Составляет заявки на необходимыепродовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременноеполучение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качествопоступ­ления и реализации продуктов.
5. Обеспечивает на основе изученияспроса потребителей разнообра­зие ассортимента блюд и кулинарных изделий,составляет меню.
6. Осуществляет постоянный контрольза технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдениемработниками санитарных требований и правил личной гигиены.
7. Осуществляет расстановку поваров идругих работников произ­водства.
8. Составляет график выхода поваровна работу.
9. Проводит бракераж готовой пищи.
10. Организует учет, составление исвоевременное представление от­четности о производственной деятельности,внедрение передовых при­емов и методов труда.
11. Контролирует правильностьэксплуатации оборудования и других основных средств.
12. Проводит инструктаж по технологииприготовления пищи и дру­гим производственным вопросам.
13. Контролирует соблюдениеработниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарныхтребований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины,правил внутренне­го трудового распорядка.
14. Проводит работу по повышениюквалификации работников.
III.Права
Заведующий производством(шеф-повар) вправе:
1. Знакомиться с проектами решенийруководства предприятия об­щественного питания, касающимися его деятельности.
2. Вносить предложения посовершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкциейобязанностями.
3. В пределах своей компетенциисообщать непосредственному руко­водителю о всех выявленных в процессе своейдеятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.
4. Привлекать специалистов всех(отдельных) структурных подразде­лений предприятия к решению задач, возложенныхна него (если это пре­дусмотрено положениями о структурных подразделениях, еслинет — то с разрешения директора предприятия).
5. Подписывать и визироватьдокументы в пределах своей компе­тенции.
6. Вносить на рассмотрениеруководства предприятия представления о назначении, перемещении и освобожденииот занимаемых должностей работников предприятия; предложения о поощренииотличившихся ра­ботников, наложении взысканий на нарушителей производственной итрудовой дисциплины.
7. Требовать от администрациипредприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей иправ.
IV. Ответственность
Заведующий производством (шеф-повар)несет ответственность:
1. За ненадлежащееисполнение или неисполнение своих должност­ных обязанностей, предусмотренныхнастоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующимтрудовым законодатель­ством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные впроцессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенныхдействующим административ­ным, уголовным и гражданским законодательствомРоссийской Федера­ции.
3. За причинение материальногоущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.
Должностная инструкция администраторазала (метрдотеля)
 I. Общие положения
1. Администратор зала относится ккатегории специалистов.
2. На должность администратора заланазначается лицо, имеющее сред­нее профессиональное образование безпредъявления требований к стажу работы или начальное профессиональноеобразование и стаж работы по специальности в системе общественного питания неменее 2 лет.
3. Назначение надолжность администратора зала и освобождение от нее производится приказомдиректора ресторана.
4. Администратор зала должен знать:
4.1. Постановления, распоряжения,приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и другихорганов, касающиеся предприятия общественного питания.
4.2. Правила производства иреализации продукции (услуг) обществен­ного питания.
4.3. Организацию производства иуправления предприятием обществен­ного питания, задачи и функции егоподразделений.
4.3. Правила и методы организациипроцесса обслуживания посетителей.
4.4. Ассортимент реализуемых услуг.
4.5. Основы маркетинга.
4.6. Экономику общественного питания.
4.7. Порядок ценообразования.
4.8. Принципы планировки и оформленияпомещений, витрин, орга­низации рекламы.
4.9. Основы эстетики, этики,психологии и правила обслуживания посетителей.
4.10. Передовой отечественный изарубежный опыт организации об-щественного питания и обслуживания посетителей.
4.11. Права и обязанности работниковпредприятия и режим их работы.
4.12. Организацию оплаты истимулирования труда.
4.13. Законодательство о труде.
4.14. Правила внутреннего трудовогораспорядка.
4.15. Правила и нормы охраны труда.
5. Администратор зала подчиняетсядиректору ресторана
6. На время отсутствияадминистратора зала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо,назначенное приказом директора предприя­тия. Данное лицо приобретаетсоответствующие права и несет ответствен­ность за надлежащее исполнениевозложенных на него обязанностей.

П. Должностные обязанности
Администратор зала:
1. Обеспечивает работу поэффективному и культурному обслужива­нию посетителей ресторана, созданию дляних комфортных условий.
2- Консультирует по вопросампредоставления услуг посетителей, обес­печиваетих ознакомление сассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.
3. Осуществляет контроль зарациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.
4. Обеспечивает чистоту и порядок взале.
5. Контролирует прием заказовофициантами от посетителей.
6. Осуществляет проверку выписанныхсчетов и производство расче­тов с посетителями.
7. Принимает меры к предотвращению иликвидации конфликтных ситуаций.
8. Рассматривает претензии, связанныес неудовлетворительным об­служиванием посетителей, и проводит соответствующиеорганизацион­но-технические мероприятия.
9. Принимает заказы и разрабатываетпланы проведения и обслужи­вания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.
10. Контролирует соблюдениеработниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и нормохраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии игигиены.
11. Информирует руководствопредприятия об имеющихся недостат­ках в обслуживании посетителей, принимаетмеры к ликвидации этих недостатков.
12. Осуществляет контроль заисполнением работниками указаний руководства предприятия.
13. Выполняет отдельные служебныепоручения своего непосредствен­ного руководителя.
III.Права
Администратор зала вправе:
1. Знакомиться с проектами решенийруководства предприятия, ка­сающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрениеруководства предложения по совершен­ствованию работы, связанной спредусмотренными настоящей инструк­цией обязанностями.
3. В пределах своей компетенции сообщать директоруресторана о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностейнедостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделени­ях) ивносить предложения по их устранению.
4. Привлекать специалистов всех(отдельных) структурных подразде­лений к решению задач, возложенных на него(если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — тос разреше­ния руководства).
5. Требовать от администрациипредприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей иправ.
Администратор зала несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение илинеисполнение своих должност­ных обязанностей, предусмотренных настоящейдолжностной инструк­цией, — в пределах, определенных действующим трудовымзаконодатель­ством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные впроцессе своей деятельности, — в пределах, определенных действующимадминистративным, уголовным и гражданским законодательством РоссийскойФедерации.
3. За причинение материальногоущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданскимзаконодательством Российской Федерации.
Мероприятия по совершенствованиюсистемы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедренияне требуют.
 Не существует точных аналитическихметодов для определения конкретных величин роста производительности труда отмероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темповроста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.
Предложенные меры посовершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост егопроизводительности и, как следствие условное сокращение численностиработников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условноевысвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.
Для проведения расчета будем иметьввиду, что планом на 2002 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг(ΔО) на 3,6 млн.дол., средняя заработная плата (Зср) составляет 234 дол. вмесяц и производительность труда (Пбаз)одного работающего в 2001 году -  130,44 тыс.дол
Условное высвобождение численности
ΔТ = ΔО / Пбаз = 3600 /130,44= 27,6 = 28 чел.
Экономия фонда оплаты труда
ΔФ = ΔТ х = 234*12 *28 =78,624 тыс. дол.
На основании произведенных расчетов можно судить оположительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.9.   ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стимулирование труда – это преждевсего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведениечеловека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с темоно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализоватьсебя как личность и работника одновременно.
Стимулирование труда –довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к егоорганизации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Мотивация  трудовойдеятельности — основной рычаг стимулирования роста производительности труда.Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так инематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральныхстимулов.
В выполненной работерассмотрена система мотивации персонала в гостинице Метрополь
Гостиница Метрополь поорганизационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит вгостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницыявляется Учредительный договор и Устав.
Учредительные документы разработаны вполном соответствии с законодательством Российской Федерации.
История создания гостиницы уходит вконец XIX столетия, в период бурного раз­вития предпринимательства, широ­когомеценатства в серебряный век развития русского искусст­ва, рождения новогохудоже­ственного стиля, получившего всемирное известное название РусскийМодерн.
История создания гости­ничногокомплекса в Москве связа­но с именем Саввы Ивановича Мамонтова, который былодним из самых удачливых предпринима­телей России на грани 19 и 20 сто­летий.
В 1899 г. объявляется конкурс напроект фасада возводимого здания и проект архитектора В. Ф Валькотта получилправо воплотиться в действительность.
На протяжении многих лет зданиеМетрополя верой и правдой служило людям и, наконец, в 1986 году здание былопоставлено на капитальный ремонт.
В 1991 году послереставрации состоялось открытие Метрополя — первой в России пятизвездочной гостиницы.
Последние годы экономическое состояние гостиницыстабильно, развитие динамично.
 Проведенный анализ структурыуправления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит нетолько курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но инепосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров,коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.
В непосредственном подчинениидиректоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.
Определяя тип управления гостиницейМетрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупнойорганизацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический типуправления. В основе этой модели — представление о предприятиях как об«организованных организациях», предъявляющих жесткие требования как клюдям, так и структурам, в рамках которых они действуют.
Бюрократический  тип структурыуправления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей,каждый из которых использует только ту часть своих способностей, котораянепосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в своюочередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросыстратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а всеостальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху»решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматриваетсясегодня как важнейший фактор эффективного управления).
По этомуодним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы– это совершенствование структуры управления.
Премирование работников гостиницы осуществляется наосновании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.
Анализируя приведенные вышепоказатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: великфактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае,если будет просто исполнять  свои обязанности, размер премииначисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.
Такая система не может увеличиватьмотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницысо времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работникприходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.
Существенным недостатком в работе сперсоналом представляется отсутствие координатора этого направления.Современные  требования к управлению человеческими ресурсами предусматриваютналичие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь,мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.
На основании проведенного анализа действующейсистемы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован рядпредложений, направленных на ее совершенствование.
Предложено произвести изменения: вструктуре управления
Так предложено ввести должность Директора поперсоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отделснабжения и отдел маркетинга и т.д.
Необходимо изменить принципиальный подход к формированиюматериального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, азарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работаперсонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличиви общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.
Дан еще ряд предложений, связанных с организациейтруда.
Предложенные меры посовершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост егопроизводительности и, как следствие условное сокращение численностиработников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождениечисленности — 28 человек  и экономию фонда оплаты труда — 78,624 тыс. дол.
На основании произведенных расчетов можно судить оположительном влияние предложенных мероприятий на экономические показателипредприятия. 10.      ЛИТЕРАТУРА
11.      Акбердин Р.З., Кибанов А.Я.Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношенийуправленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб.пособие. — М.: ГАУ, 1993.
12.      Браймер Р.А. Основы управления виндустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.
13.      Бабкина А.О. Основы менеджментагостиниц. – СПб., 1999.
14.      Бобина Д.Б.  Туризм в странахЗападной Европы. – М., 1998.
15.      Гиляровский В.А. Москва имосквичи. – Минск, 1981.
16.      Герчикова И.Н. Менеджмент:учебник для вузов. М., 1994.
17.      Гостиничное хозяйство России в1997 году // Турбизнес. – 1998. — № 7.
18.      Гостиницы Москвы: Справочник. –М., 2000.
19.      Завьялов А.П. Гостиничный бизнесв России. – М., 1999.
20.      Квартальнов В.А. Иностранныйтуризм. – М., 2000.
21.      Комплексный отчет о прохождениизаграничной производственной практики студентов. — Челябинск,1996.
22.      Любимова Н.Г. Менеджмент — путьк успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
23.      Лесник А.Л., Смирнова М.Н.Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва // Пятьзвезд. – 2000. — № 2.
24.      Менеджмент организации: Учеб.пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина. — М.: Инфа-М, 1995
25.      Маркетинг в сфере услуг: учеб.пособ. / Оганесян Е.О. – СПб., 2000.
26.      Никольский Н.М. Историческийочерк Москвы. – М., 1997.
27.      Николаев А.Л. Менеджмент имаркетинг  в организациях обслуживания населения. – М., 1996.
28.      Некоторые аспектыфункицонирования индустрии туризма / Под ред. Лесника А.Л. – М., 1998.
29.      Новиков Н.Н. Основы гостиничногомаркетинга. – М., 1998.
30.      Организация и управлениегостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. – М., 2000.
31.      Паркинсон, С. Нортког, РустомжиМ.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.
32.      Парад отелей.2002, № 1(10)
33.      Первые гостиничные правила наРуси // Отель. – 1998. — № 5.
34.      Попов ДИ. Гостиничный бизнес вРоссии. – М., 1999.
35.      Пушкарев С.Г, Обзор русскойистории. – М., 1998.
36.      Райсс М. Оптимальная сложностьуправленческих структур // Проблемы теории и практики управления. — 1994. — №5
37.      Румянцева З.П. Менеджменторганизации. — М., 1997
38.      Савельев И.М. Историягостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. –М., 1999.
39.      Современный менеджмент: принципыи правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992
40.      Чернышев А.В. Основныенаправления формирования политики по развитию туризма. – М., 1998.
41.      Чернышев А.В. Пути и методысовершенствования управления муниципальными гостиницами г. Москвы. – М., 1998.