Содержание
Введение
Глава 1. Конкурентоспособность как комплексная многоаспектнаяхарактеристика туристической фирмы
1.1 Конкурентоспособность туристической фирмы
1.2 Анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ
1.3 Конкурентные стратегии фирм
Глава 2. Анализ конкурентоспособности туристическойфирмы
ООО “Евразия-тур”
2.1 Общая характеристика ООО “Евразия-тур”
2.2 Оценка конкурентных преимуществ ООО “Евразия-тур”
Глава 3. Разработка рекомендаций по повышениюконкурентоспособности ООО “Евразия-тур”
3.1 Основные направления и перспективы развития ООО “Евразия-тур”
3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО“Евразия-тур”
Заключение
Список литературы
Приложения
Введение
Рынок представляет собойту сферу общественных отношений, где продукты, конкурируя между собой, проходятсравнение и проверку на соответствие требованиям потребителей и где выявляетсяих отклонение от этих требований. При совершении покупки каждый индивидуальныйпокупатель осуществляет процесс выбора необходимого ему продукта среди рядааналогов и приобретает только наиболее удовлетворяющий его потребности.
В масштабе обществанаибольшее признание среди продуктов, предназначенных для удовлетворенияобщественной потребности, получает тот, который наиболее соответствует ей посравнению с продуктами-конкурентами. Это и выделяет его из общей товарноймассы, обеспечивает успех в конкурентной борьбе. Другими словами, позволяетговорить, что он является конкурентоспособным.
При выборе туристическогопродукта потребитель ориентируется на те его особенности, которые представляютдля него существенный интерес.
Во-первых, это параметры,отражающие качество и полезность продукта, так как важнейшим условием еговыбора является совпадение свойств и характеристик, которым потребитель отдаетпредпочтение.
Во-вторых, дляопределения конкурентоспособности существенным является не только сравнение постепени соответствия конкретной потребности, но и учет связанных с ними затратпотребителя. При этом следует принимать во внимание, что покупка означаеттолько обязательное условие, исходный пункт удовлетворения потребности.Суммарные же затраты состоят из двух частей: единовременных (продажная ценатуристического продукта) и текущих (затраты в месте пребывания – экскурсии,дополнительное питание, транспорт, развлечения и т.д.). В целом же общая суммаэтих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворенияпотребности (цены потребления) (Ильин В. И., 2000, с. 176).
Наряду с вышеизложеннымуровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитиеновых видов услуг и стимулирование появления новых потребностей. С ними связанытенденции продолжения роста затрат на исследовательские разработки, рекламу имаркетинг.
Это, прежде всего,относится к постоянному обновлению ассортимента услуг, безостановочнойразработке и быстрому освоению новых видов услуг, эффективности, снижению всехвидов издержек. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества инадежности новых видов услуг при одновременном снижении цен.
Суть этого подходазаключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянноевнедрение новых услуг; во-вторых, на повышение качественных и потребительскиххарактеристик при снижении цен на услуги.
Находясь в конкурентномокружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентнойборьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренциипродуктом.
Перечислим основныеметоды, используемые для повышения конкурентоспособности предприятия:установление более низких цен на услуги, чем цены конкурента; выведение нарынок нового турпродукта, услуг и созданию новых потребностей; улучшениеобслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки;улучшение и расширение системы сбыта и распределения; усиление и улучшение рекламыи систем продвижения продукта (Юданов А. Ю., 1998, с. 45).
На этапе формированиярыночных отношений в России хорошо заметно исчезновение и банкротство“случайных” компаний, которые не имели достаточных сведений о структуре рынка,на котором они пытались организовать деятельность, не учитывали уже сложившихсятрадиций в отношениях между работающими в данной области структурами. Ввидутого, что новые производственные связи и финансовые возможности вытекают из ужесложившихся, необходимо отметить, что развитие без учета интересов этихструктур затруднено.
Стратегия конкуренциифирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест нарынке, которые не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство фирм.Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должнаиметь четкую специализацию, внимательно изучать свой сегмент рынка. Все этопозволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условияхнестабильного российского рынка (Монтехано Х. М., 1997, с. 13).
Вышесказанное позволяетутверждать, что проблема конкурентоспособности в туристическом бизнесе являетсяактуальной, так как с ежегодным ростом количества новых туристических фирможесточается конкурентная борьба.
Объектом исследованияявляются пути повышения конкурентоспособности фирмы ООО “Евразия-тур”.
Предметом исследованияявляется конкурентоспособность туристической фирмы ООО “ Евразия-тур ”.
Цель работы – проанализировать и выявить пути повышенияконкурентоспособности туристической фирмы на примере Туристического АгентстваООО “Евразия-тур”.
Для достиженияпоставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Охарактеризоватьконкурентоспособность как комплексную многоаспектную характеристику туристическойфирмы.
2. Проанализироватьконкурентоспособность туристической фирмы ООО “Евразия-тур”.
3. Разработатьрекомендации по повышению конкурентоспособности для ООО “Евразия-тур”.
В ходе исследованияприменялись: анализфактического материала по предприятию малого бизнеса в сфере туризма на примереООО “Евразия-тур”, методы статистического анализа идругие.
В этих целях автором былиизучены учебные пособия по менеджменту и маркетингу (Азоева Г. Л., Котлера Ф.,Портера М., Томпсона А.), по менеджменту туризма (Александровой А. Ю.,.Дуровича А. П.,, Песоцкой Е. В., Ополченова И. И., Сапрунова В. Б., ЧудновскогоА. Д., Янкевича В. С. и другие учебные пособия). А также в ходе работы былииспользованы: периодические издания “Проблемы теории и практики управления”, “Турбизнес”.
Личный вклад авторасостоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО“Евразия-тур”.
Результаты выполненногоисследования могут быть использованы туристическими агентствами города Омска.
Данная работа состоит из введения,трех глав и заключения. В первой главе освещены теоретические аспектыконкурентоспособности фирмы: определение конкурентоспособности, методикианализа конкурентов и выявления конкурентных преимуществ, конкурентныестратегии фирм. Вторая глава представляет собой анализ конкурентоспособности туристическойфирмы ООО “Евразия-тур”. В ней дается характеристикадеятельности предприятия, конкурентных преимуществ, а также оценка конкурентнойстратегии. В третьей главе рассматриваются основные направления и перспективыразвития ООО “Евразия-тур” и даются рекомендации по повышениюконкурентоспособности на данном предприятии.
Глава I. Конкурентоспособность каккомплекснаямногоаспектная характеристика туристическойфирмы
1.1 Конкурентоспособностьтуристической фирмы
Способность компанииработать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентныхпреимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикойвозрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия,который мы назовем конкурентоспособностью компании.
Конкурентоспособность – этомногоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товарови услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своимкачественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и покоммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия,как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама (Песоцкая Е. В., 2000,с. 32).
А так же подконкурентоспособностью фирмы мы понимаем способность создавать такоепревосходство над конкурентами, которое позволяет достичь поставленных целей.
Конкурентоспособность непоказатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потомпобедить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующаяна:
- пониманиенужд потребителя и тенденций их развития;
- знаниеповедения и возможностей конкурентов;
- знаниесостояния и тенденций развития рынка;
- знаниеокружающей среды и ее тенденций;
- умениесоздать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочелего услуге конкурента .
Конкурентоспособностьпредприятия определяется следующими факторами:
- качествопродукции и услуг;
- наличиеэффективной стратегии маркетинга и сбыта;
- уровеньквалификации персонала и менеджмента;
- технологическийуровень производства;
- налоговаясреда, в которой действует предприятие;
- доступностьисточников финансирования. (Аристов О. В., 1998, с.47).
В настоящее время существуетпроблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособностидля туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристическогопродукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторыеинтегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценкаохватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособностиподменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов (Маркова В.Д., 1998, с. 26).
Чтобы полнее понять существопроблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.
1. Конкурентоспособностьвключает три основные составляющие. Одна из них жестко связана спредоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству.Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связанас экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то,что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, какчлену той или иной социальной группы и т. д.
2. Клиент – главный оценщиктуристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине:все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолькоочевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомненияили иного толкования в отношении любого из них.
3. Как известно, туристическийрынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идеяо некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности (Лифиц И.М., 2001, с. 98).
Одним из элементовсоставляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность еёпродукта.
Конкурентоспособностью туристическогопродукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающуюего отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую егопривлекательность в глазах потребителя (Дурович А. П., 2007, с. 41).
Следовательно необходиманализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ.
1.2 Анализ конкурентов и выявлениеконкурентных преимуществ фирмы
Изучение позиций ивозможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов начетыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системыслежения за конкуренцией:
1. Каковы основныецели конкурента?
2. Каковы текущиестратегии достижения этих целей?
3. Какими средствамирасполагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы ихвероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группывопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегийконкурентов. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям даетдостаточно полную картину их действий (Дурович А. П., 2001, с. 74).
По сути дела, разговор идето сборе и анализе информации о потенциале конкурентов и уровне его использования.Анализ конкурентов проводится, как правило, по двум направлениям: попродуктовому принципу и по типу используемых стратегий.
Первое направление имеетцелью сгруппировать конкурентов в соответствии с характером потребностей,удовлетворяемых предлагаемыми ими продуктами (Ковалев А.И., 1998, с. 16).
При этом выделяются следующиепредприятия:
- предлагающиеабсолютно аналогичные туристские продукты;
- специализирующиесяна удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
- намечающие выходна рынок с аналогичными продуктами;
- предлагающиепродукты-заменители, способные вытеснить продукт предприятия с рынка.
Классификация конкурентов потипу применяемых ими стратегий предполагает выделение предприятий:
- осуществляющихстратегию низких издержек производства (могут осуществлять экспансию на рынке иобладают потенциальной возможностью проводить гибкую ценовую политику);
- использующихстратегию дифференциации (способны за счет новых, более полно удовлетворяющихпотребности туристов продуктов вытеснить с рынка традиционные продукты);
- применяющихстратегию диверсификации своей деятельности и поэтому способных на демпинг.
Идея стратегических группконкурентов помогает сделать процесс исследования конкурентов более управляемым.Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты определенному анализу. Те,кто оказывает или мог бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы,исследуются особенно тщательно (Михайлов О. В., 1999, с. 246).
Сбор всех данных,необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен.Поэтому часто используется система исследований, предложенная американскимученым М. Портером. Он отмечал, что “цель анализа конкурентов состоит в том,чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которыеможет произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента нанабор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы,и вероятной реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и болеешироких сдвигов в среде, которые могут произойти” (Портер М.,2000, с. 237-238).
Предложенная М. Портеромсхема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: целина будущее; намерения; текущие стратегии; возможности.
Диагностика целейконкурентов имеет большое практическое значение, так как позволяет, с однойстороны, определить степень удовлетворенности последних их позицией на рынке, сдругой – предвидеть возможные действия по изменению существующей расстановкисил (Исмаев Д. К., 2000, с. 67).
В первую очередь необходимовыяснить, в чем заключается основа целеполагания:
- Намеревается ликонкурент быть лидером или стремится следовать за лидером?
- Есть липредприятия, ставящие своей целью имитировать деятельность конкурента?
- Имеет ликонкурент традиции в реализации каких-либо целей относительно качествапродуктов, системы сбыта, ценовой стратегии?
- В чем состоитпозиция конкурента относительно риска в финансовой сфере?
- Каковы темпыроста доходов и чем они обеспечены?
- Каковаорганизационная структура управления предприятием?
- Как онаспособствует реализации следующих ключевых решений: аккумулирование ресурсов,ценообразование, изменение ассортимента реализуемых продуктов?
- Какими качествамиотличается высший управленческий персонал предприятия?
Помимо основ целеполагания,при исследовании конкурентов большое значение имеет изучение самооценкидеятельности исследуемого предприятия, т. е. изучение того, как конкурентоценивает самого себя, состоящее из ряда вопросов:
- В чем, по мнениюконкурента, заключаются сильные стороны деятельности предприятия, его позиция вобласти себестоимости туристического продукта, качества, технологииобслуживания туристов?
- Что думаетконкурент о будущем спросе на туристический продукт и о тенденциях развитиярынка?
- Как определяетсяиерархия целей и оцениваются возможности ближайших конкурентов?
- Считает ликонкурент, что на рынке существуют определенные правила бизнеса?
- Насколько мнениео своей деятельности отражает используемую стратегию конкуренции?
Точно определитьконкретные действия конкурента часто бывает достаточно сложно из-за отсутствиянеобходимой информации для анализа. Поэтому при появлении первых признаковактивизации конкурентов необходимо подготовиться к тому, что получаемыесведения первоначально будут неясными и лишь с течением времени станут пополнятьсяи проясняться. Вместо того чтобы ожидать полной информации, необходимо уточнитьвозможные ответные действия при различных вариантах развития событий (ЕфремоваМ. В., 1999, с. 52).
Для этого прибегают кизучению внешних проявлений деятельности конкурентов, которые прямо иликосвенно информируют о целях, задачах и мотивах их поведения. Умение правильновыделять из всей информационной среды данные о намерениях конкурента иадекватно диагностировать их, дает дополнительную информацию для оценкипредстоящих изменений на рынке (Дурович А. П., 2004, с.102).
Заключительным этапоманализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка, разработаннойМ. Портером.
Конкурентная карта рынкапредставляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции нарынке. Большинство специалистов сходятся во мнении, что наиболее объективнымпоказателем, обобщенно отражающим результаты конкурентной борьбы, является долярынка предприятия (Портер М., 2000).
Конкурентная карта рынкаможет быть построена с использованием двух показателей:
- занимаемой долирынка;
- динамики долирынка.
Распределение доли рынка позволяетвыделить ряд стандартных положений туристских предприятий:
- лидеры рынка;
- предприятия ссильной конкурентной позицией;
- предприятия сослабой конкурентной позицией;
- аутсайдеры рынка.
При всей важностипоказателя доли рынка необходимо иметь в виду, что он представляет собойстатическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем что ситуацияна рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данногопоказателя и связанное с ним изменение конкурентной позиции предприятия.Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли(Котлер Ф. и другие, 1998, с. 57).
По ее динамикецелесообразно выделить типичные конкурентные позиции предприятия:
- быстроулучшающаяся;
- улучшающаяся;
- ухудшающаяся;
- быстроухудшающаяся.
Конкурентная карта рынка(таблица 1) строится исходя из перекрестной классификации размера и динамикидоли рынка предприятий. Это позволяет выделить 16 типовых положенийпредприятия, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальнойвозможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положениемобладают предприятия 1-й группы (лидеры рынка с быстро улучшающейся конкурентнойпозицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстро ухудшающейсяконкурентной позицией (16-я группа).
При равенстве рыночныхдолей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности ихрыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугамфирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажипостоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли какуточняющего коэффициента позволяет однозначно распределить предприятия внутрикаждой классификационной группы (Дурович А. П., 2003, с. 249-251).
Таблица 1
Матрица формирования конкурентнойкарты рынка
Доля рынка
Темпы
роста
доли рынка
Лидеры
рынка
Предприятия
с сильной
конкурентной
позицией
Предприятия
со слабой
конкурентной
позицией
Аутсайдеры
рынка
Конкурентная позиция
предприятия
Быстро
улучшающаяся 1 5 9 13 Улучшающаяся 2 6 10 14 Ухудшающаяся 3 7 11 15
Быстро
ухудшающаяся 4 8 12 16
Источник: Портер М. Конкуренция. –Спб.: Вильяме, 2000.
Оценка конкурентногоположения фирмы дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:
- определитьособенности развития конкурентной ситуации;
- выявить степеньдоминирования предприятий на рынке;
- установитьближайших конкурентов;
- выделитьотносительную позицию предприятия среди участников рынка.
Анализ конкурентовпозволяет выявить рыночные возможности, которые представляют собой направлениядеятельности, открывающиеся перед предприятием исходя из совокупности условий,в которых оно функционирует. При этом в первую очередь учитываются внешниеусловия, где постоянно протекают динамичные процессы изменений, что-то исчезаетили появляется. Одна часть этих процессов открывает благоприятные возможности дляфирмы. Другая, наоборот, создает для нее дополнительные трудности иограничения. Для успешной маркетинговой деятельности предприятию необходимоуметь прогнозировать как возможные трудности, так и новые возможности. Поэтомунеобходимо концентрировать внимание на выяснении возможностей и угроз, таящихсяв ней (Котлер Ф., 1998,с. 187).
Чтобы успешно справлятьсяс угрозами и действительно использовать возможности, недостаточно одного лишьзнания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей.Можно также располагать информацией об открывающихся возможностях, но необладать потенциалом для их реализации. Например, хорошие перспективы оказанияширокого комплекса туристических услуг могут стать нереальными при отсутствиинеобходимых финансовых средств. Именно поэтому в процессе маркетинговыхисследований изучаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия (Дурович А. П., 2008, с. 249-251).
Американские исследователиА.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительноезаключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторонпредприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешнейсреде (Томпсон А.Л., Стрикленд А. Д., 1998, с. 164).
Сильные стороны:
- компетентность;
- адекватныефинансовые ресурсы;
- хорошая репутацияу покупателей;
- признанный лидеррынка;
- изобретательныйстратег;
- защищенность отсильного конкурентного давления;
- преимущество в областииздержек;
- преимущество вобласти конкуренции;
- инновационныевозможности;
- высокиемаркетинговые способности;
- лучшиевозможности производства;
- проверенныйвременем менеджмент.
Слабые стороны:
- недостатокуправленческого таланта и глубины владения проблемами;
- слабый финансовыйпотенциал;
- низкиемаркетинговые способности;
- отсутствие четкихстратегий;
- слабоепредставление о ситуации на рынке;
- уязвимость поотношению к конкурентному давлению;
- внутренниепроизводственные проблемы;
- отставание вобласти исследований и разработок;
- узостьассортимента продуктов;
- недостаточныйимидж;
- неудовлетворительноорганизованный сбыт;
- недостатоксредств для финансирования необходимых изменений.
Возможности:
- перспективы выходана новые рынки или сегменты рынка;
- расширениепроизводства;
- расширениеассортимента;
- ослаблениепозиций конкурентов;
- появление новыхтехнологий;
- рост емкостирынка;
- уменьшениебарьеров на рынках;
- производствосопутствующих товаров;
- возможностистимулирования спроса.
Угрозы:
- появление новыхконкурентов;
- рост продажтоваров-заменителей;
- замедление ростарынка, спад;
- неблагоприятнаяполитика правительства;
- затухание деловойактивности;
- усиление давлениясо стороны покупателей и поставщиков;
- изменениепотребностей и вкусов покупателей;
- неблагоприятныеизменения обменных курсов иностранных валют;
- неблагоприятныедемографические изменения.
После составленияконкретного списка слабых и сильных сторон, а также возможностей и угрознеобходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить маркетинговыевозможности предприятия. Под маркетинговыми возможностями следует пониматьпривлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно можетдобиться конкурентных преимуществ (Кириллов А., 1998, с. 18).
Рис. 1. Определениеконкурентних преимуществ
/>
Конкурентные преимущества– это материальные и нематериальные активы, а также сферы деятельности, которыестратегически важны для туристского предприятия и позволяют ему побеждать вконкурентной борьбе. Материальные (осязаемые) активы характеризуютсяфизическими и финансовыми ресурсами предприятия (основные фонды, денежные средстваи т.д.). Нематериальные (неосязаемые) активы – это, как правило, престиж, имиджпредприятия, квалификация персонала (Соловьев Б. А., 2000, с. 89).
Определение маркетинговыхвозможностей осуществляется с помощью метода SWOT-анализа (аббревиатура составленаиз первых букв английских слов: Strenght — сила, Weaknesses — слабость,Opportunites — возможности, Threats — угрозы).
Этот метод предполагаетиспользование матрицы (рис. 2) (Портер М., 2000, с. 92).
Матрица образует четыреполя: “СИВ” (сила и возможности); “СИУ” (сила и угрозы); “СЛВ” (слабость ивозможности); “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из них необходимо рассмотретьвсе возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены приопределении маркетинговых возможностей предприятия.
Рис. 2 Матрица SWOT
/>
Источник: Портер М. Международнаяконкуренция. – М.: Международные отношения, 2000
Наиболее благоприятныемаркетинговые возможности открывает поле “СИВ”, позволяющее использоватьсильные стороны предприятия для получения соответствующей отдачи отвозможностей, появившихся во внешней среде. Поле “СЛВ” позволяет за счетвыявленных возможностей попытаться преодолеть имеющиеся слабости. Возможностьиспользования сильных сторон предприятия для устранения угроз предполагает поле“СИУ”. Наибольшую опасность представляет попадание в поле “СЛУ”, где слабыепозиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся угрозе.
Для успешного примененияметода SWOT-анализа важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но ипопытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятияявляется учет каждой из них.
Для оценки возможностейприменяется позиционирование каждой из них на матрице возможностей (рис. 3). Влияниевозможностей на предприятие.
Рис. 3 Матрица возможностей Сильное Умеренное Малое Высокая Поле “ВС” Поле “ВУ” Поле “ВМ” Средняя Поле “СС” Поле “СУ” Поле “СМ” Низкая Поле “НС” Поле “НУ” Поле “НМ”
Источник: Портер М. Международнаяконкуренция. – М.: Международные отношения, 2000.
Полученные внутри матрицыдевять полей возможностей имеют разное значение для предприятия. Возможности,попадающие на поля “ВС”, “ВУ”, “СС”, необходимо обязательно использовать.Возможности же, соответствующие полям “СМ”, “НУ”, “НМ”, практически незаслуживают внимания. В отношении трех оставшихся возможностей необходим гибкийподход. Так, можно принять положительное решение об их использовании, еслифирма имеет достаточно ресурсов.
Аналогичная матрица строитсядля оценки угроз (рис. 4).
Рис. 4 Матрица угроз Разрушение
Критическое
Состояние
Тяжелое
состояние
Легкие
“ушибы” Высокая Поле “ВР” Поле “ВК” Поле “ВТ” Поле “ВЛ” Средняя Поле “СР” Поле “СК” Поле “СТ” Поле “СЛ” Низкая Поле “НР” Поле “НК” Поле “НТ” Поле “НЛ”
Угрозы, попадающие наполя “ВР”, “ВК”, “СР”, представляют очень большую опасность и требуютобязательного и быстрого устранения. Угрозы “ВТ”, “СК” и “НР” также необходимосерьезно учитывать и устранять в первостепенном порядке. Требуется внимательныйи ответственный подход к ликвидации или нейтрализации угроз “НК”, “СТ” и “ВЛ”.Оставшиеся угрозы не должны выпадать из поля зрения. Необходимо внимательноследить за их развитием, хотя задача их первостепенного устранения при этом нестоит.
Анализ конкурентов ивыработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносятбольше пользы, чем реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные ислабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую ибудущую стратегии. Это позволит предприятию расширить собственные преимуществав конкурентной борьбе (ЧудновскийА. Д., 2000, с.78).
Практически все выдающиесямаркетинговые успехи фирм основываются на использовании собственных лучших силпротив слабых мест конкурентов (Дурович А. П., 1998, с. 86).
Это обеспечивает туристическомупредприятию ряд преимуществ, давая возможность:
- полнее оцениватьперспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов;
- легче определятьприоритеты;
- быстреереагировать на действия конкурентов;
- вырабатыватьстратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов;
- повышатьконкурентоспособность и эффективность предприятия в целом;
- обеспечиватьинформацией о конкурентах сотрудников предприятия и тем самым мотивировать ихдеятельность;
- совершенствоватьсистему обучения и повышения квалификации персонала;
- лучше защищать ирасширять позиции предприятия на рынке
Вместе с тем следуетпроанализировать конкурентные стратегии фирмы.
1.3 Конкурентные стратегии фирмы
Стратегическое управлениепризвано обеспечить конкурентоспособность предприятию в быстро меняющейсявнешней среде (Азоев Г. Л., Челенков А. П., 2000, с. 35).
Стратегическое управлениеспособствует формированию конкурентных преимуществ, которые обеспечиваютуспешное существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Этипреимущества могут быть связаны как с характеристиками предлагаемых услуг, таки с характеристиками самого предприятия и его положения на рынке. В этом случаестратегию можно определить как комплекс решений по достижению долговременныхконкурентных преимуществ на целевых рынках (Ламбен Ж., 1996, с. 166).
Сильный имидж туристическойфирмы и ее услуг является подтверждением того, что она обладает уникальнымиделовыми способностями (специальными навыками, умениями), позволяющими повышатьпредлагаемые услуги.
В стратегии позиционированияопределяются меры по формированию у потребителя имиджа фирмы (Котлер Ф.,1998, с. 234с). Создание положительного имиджа туристической фирмы может датьследующий экономический эффект:
- потребителиготовы заплатить за услуги этой фирмы высокую цену;
- положительныйимидж фирмы помогает расширить долю рынка, т.е. увеличить объем продаж;
- в силулояльности потребителей положительный имидж приносит стабильно более высокуюприбыль, поскольку снижает риски, последующие маркетинговые расходы, успешнеепреодолевает неожиданно возникшие препятствия;
- обеспечиваетболее высокую норму возврата инвестиций, что принципиально важно дляинвесторов;
- создаетсяблагожелательное отношение к фирме всех заинтересованных групп: это помогаетнайти новых работников, акционеров, обеспечить общественную и государственнуюподдержку.
Таким образом, положительныйимидж компании является важнейшим стратегическим преимуществом фирмы.
В международной теории ипрактике бизнеса различают три основных вида рыночной стратегии предприятия,анализу которых посвятил свои исследования американский экономист Майкл Портер.Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентнойборьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды иразные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмыкаждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиямрынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики (Портер М.,2000, с. 15).
Виолентная (силовая)стратегия – стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержекпроизводства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил – массовоепроизводство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирмаобеспечивает запас конкурентоспособности.
Девиз виолентов: “Дешево, ноприлично”. Примеры: автомобили “Тойота”, “Шевроле”, холодильники “Сименс”, “Электролюкс”,сигареты “Мальборо”, “Кэмел” и др. К ним относится большинство российскихкрупных промышленных предприятий.
Три основные разновидностифирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название “гордых львов”, “могучихслонов”, “неповоротливых бегемотов”.
Эксплерентная (пионерская) стратегия– стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации.Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют “первымиласточками”. Их деятельность связана с созданием новых или с радикальнымпреобразование старых товаров или рынков.
Сила эксплерентовобусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду изпервоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, ноза счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являютсядвигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: “Лучше идешевле, если получится”.
Коммутантная (соединяющая)стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкоеудовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Это путьповышения ценности не за счет сверхвысокого качества, а за счетиндивидуализации, эксклюзивности товара или услуги. Девиз коммутантов: “Выдоплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы”. Повышенная гибкостькоммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Патиентная (нишевая)стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпускеограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Засчет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением,фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название “хитрых лис”. Своидорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраиваетобычная продукция. Девиз патиентов: “Дорого, зато отлично”. Они стремятсяуклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм этастратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Этастратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискиватьнедоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабогов соперничестве с сильными (Моисеева Н. К., 2000, с. 103).
В даннойглаве рассмотрели понятие конкурентоспособности. Мы определили, чтоконкурентоспособность нельзя измерить одним числовым показателем. Чтобыопределить, на сколько предприятие является конкурентоспособным, необходимоучесть множество факторов. Для повышения конкурентоспособности фирмы следуетпровести анализ её позиций на рынке и возможностей её развития, провести анализконкурентов. Мы рассмотрели несколько методов анализа конкурентоспособностифирм и её конкурентов, таких как SWOT – анализ икарта рынка. Рассмотренныеподходы к анализу конкурентоспособности туристической фирмы, выявление ееконкурентных преимуществ позволяет обосновать возможные конкурентные стратегиифирмы. Опираясь на представленные теоретические подходы, перейдем к анализуконкурентоспособности ООО “Евразия-тур”.
Глава II. Анализ конкурентоспособноституристической фирмы ООО “Евразия-тур”
2.1 Общая характеристика туристическойфирмы
ООО “Евразия-тур”
Туристическая компания “Евразия-тур” была основана 29 февраля 1996 года иосуществляет деятельность на рынке туристических услуг уже более десяти лет.
Учредителем и директоромпредприятия является Савостьянов Сергей Васильевич.
Юридический адрескомпании: 644010, город Омск, проспект Карла Маркса, тел. (3812) 53-53-56.
В настоящий моментявляется членом Российской Ассоциации Туристических Агентств (РАТА), ОмскойАссоциации Туристических Агентств (ОАТА).
Решая вопрос выбораорганизационно-правовой формы предприятия, данная организация выбрала форму Обществас Ограниченной Ответственностью.
Компания Евразия-тур регулярнооказывает помощь Ачаирскому женскому монастырю. В 2004 году руководители туристическогоагентства были награждены Благотворительными грамотами и Юбилейными крестамиОмско-Тарской Епархии.
В 2005 году Федеральным Агентствомпо туризму “Евразия-тур” была награждена национальной туристической премией им.Ю. Сенкевича в номинации “Лучший туроператор в области въездного туризма”.
В 2006 году награжденынаградой от генерального директора ООО “Компания ТЕЗ ТУР” Каганер В. В. – зауспешное позиционирование на рынке и высокий уровень профессионализма в зимнемсезоне 2005/2006.
В 2007 году компаниянаграждена дипломом от Генерального директора ООО “КОРАЛ ТРЕВЕЛ”, Джошкун Юрт –за профессионализм и высокие показатели в работе “BEST – 2007”(www. Euroasiatour.ru).
Основными видамидеятельности туристической организации “Евразия-тур” являются:
- Внутреннийтуризм;
- Международныйтуризм;
- Выездной туризм.
Особенность даннойкомпании – сотрудничество с некоторыми туристическими базами и отелями, а такжеиностранными туристическими фирмами напрямую. Это способствует снижению ценытура в конкурентной борьбе с омскими туристическими предприятиями и привлекаетвнимание многих клиентов, для которых цена является очень важным фактором привыборе места отдыха.
Целью деятельности “Евразия-тур”является получение прибыли и оказание услуг на высшем уровне с тем, чтобы уклиента, который съездил один раз через эту фирму, захотел бы сюда снова.
Миссия организации –предоставление отдыха на любой вкус, цвет и кошелек.
Задачи ООО “Евразия-тур”:
1.Организовать обслуживание иностранныхтуристов в России и продать поездки иностранным туристам на коммерческойоснове. Разработать и внедрить новые маршруты туризма гражданам членам СНГпоездок за границу и иностранным гражданам в страны “Третьего мира”.
2.Организовать и предоставить услугигидов-переводчиков, обеспечить встречи-проводы, экскурсионное обслуживание,театрально-зрелищные и иные мероприятия, транспортные и иные услуги туристам,включая обслуживание транзитных туристов на всех видах транспорта.
3.Осуществить на договорной основебронирование транспортных, гостиничных и иных услуг и обеспечить предоставлениена территории России согласованного и оплаченного туристами обслуживания.
4.Оказать посреднические услуги внутристраны и за ее пределами.
5.Осуществить мероприятия по повышениюэкономической эффективности иностранного туризма и туризма за границей,качества и конкурентоспособности предлагаемых услуг при наименьших затратах.
ООО “Евразия-тур” предлагаетмножество туров – как по России, так и за рубежом.
На сегодняшний день “Евразия-тур”активно работает в сфере внутреннего и въездного туризма. Так с 1999 годаорганизуются круизы по рекам Иртыш и Обь на трехпалубном туристическомтеплоходе “Римский-Корсаков”. “Евразия-тур” – единственное в Западной Сибириагентство, организующее круизы на теплоходе по рекам Иртыш и Обь. Данный круиз является самымпротяженным среди всех речных круизов в мире, на втором месте – круиз поАмазонке.
“Евразия-тур” активноразвивает в регионе событийный туризм. Так с 1999 года фирма являетсяофициальным туристическим агентом традиционного ежегодного Сибирскогомеждународного марафона “SIM”,осуществляя функции по визовой поддержке, размещению, экскурсионномуобслуживанию иностранных и иногородних гостей и участников марафона.
“Евразия-тур” имеет опыторганизации групповых туров для школьников и студентов. Выездных туров в:Испанию, Грецию, Китай, ОАЭ, Болгарию, Кипр. Внутренних туров: Москва,Санкт-Петербург, Черноморское побережье Краснодарского края, Алтай, Байкал,Омская область.
По желанию клиента туристическаяфирма может составить индивидуальный маршрут путешествия.
Туристический рынокхарактеризуется большим числом туроператоров и туристических агентств. Междуними осуществляется постоянное взаимодействие.
Так ООО “Евразия-тур” находитсяв постоянном контакте с различными предприятиями сферы услуг.
Фирма имеет прямыеконтакты с зарубежными партнерами в (Испании, Чехии, Таиланде, ОАЭ, Греции).
По России основныепартнеры – “Роза ветров” (Москва), “Экзотик-тур”, “Полярная звезда”(Новосибирск), “Натали-турс” (Москва), “Турфирма Нева” (Санкт-Петербург), “Капитал-тур”(Москва) и др. Так же по России компания работает напрямую со многими турбазамии санаториями, которые расположены на Алтае, в Сочи и в Чернолучье.
ООО “Евразия-тур” осуществляетлюбые виды деятельности, не запрещенной действующим законодательством всоответствии с целью своей деятельности.
Работа фирмы натуристском рынке организована следующим образом:
1. Поиск и выбор партнерапо работе, заключение с ним договора.
Этот этап является первыми очень важным в работе туристического агентства. Так как именно от того, с кембудешь работать, зависит дальнейшая судьба компании. Компания “Евразия-тур” заключаетдоговора с различными туроператорами, которые предлагают свои разработанныетуры, и турбазами и санаториями, с которыми “Евразия-тур” работает напрямую.
Как правило, поиск ивыбор партнеров, с которыми намеревается работать туристическое агентство,происходит на туристической выставке. Эта выставка проходит раз в год в марте,сначала в Новосибирске, а потом в Москве. Здесь сразу же и заключаютсядоговора. В таком договоре указывают стороны, подписавшие договор, предмет,обязанности сторон, порядок расчетов, ответственность сторон, урегулированиеспора, срок действия договора и другие важные пункты.
2. Выход со своими новымипредложениями на рынок.
На этом этапе “Евразия-тур”формирует и предлагает путевки, разработанные туроператорами, с которыми былизаключены договора. Здесь фирма, используя различные способы, продвигает свойпродукт на рынок, организует рекламную компанию.
3. Клиент,заинтересовавшись предложением компании “Евразия-тур”, приходит в фирму изаявляет о потребности приобрести тур. Опытные менеджеры компании помогаютсвоим клиентам в выборе наиболее подходящего место для отдыха. Если клиент намереваетсяпоехать отдыхать от фирмы “Евразия-тур”, менеджер делает ксерокопию паспорта,по которому позже составляется заявка на бронирование.
4. Следующим этапомявляется подача заявки на бронирование тура или оформление листа бронированиятуристическим агентством. Лист бронирования содержит все данные о клиенте,количество человек, желающих отдохнуть, место отдыха, категорию проживания,способ оплаты и т.п. Оформленный лист бронирования направляется к туроператорупо Интернету или факсу, тур оператор на основании этого бронирует путевку дляклиента и высылает подтверждение брони.
5. Выставление счетатуроператором на оплату тура. Туроператор выставляет счет “Евразия-тур”, вкотором указывается сумма, подлежащая оплате. Эта сумма указывается безкомиссионных и налога.
6. Оплата путевкиклиентом. Клиент отдает необходимую сумму денег за тур. При этом с него беретсяналог с продаж, если он платит наличными. Если же сумма денег идетперечислением, то с клиента процент не берется.
7.Оплата счетабухгалтером происходит безналичным расчетом через банк. Туристическая фирма “Евразия-тур”осуществляет расчеты со своими партнерами через банк. Осуществление расчетовчерез банк происходит путем простого предъявления платежного поручения, котороепредставляет собой распоряжение туристической фирмы банку о перечисленииденежной суммы с данного расчетного счета на счет другого субъекта рынка услуг,или платежным требованием о зачислении денег на расчетный счет данногоагентства.
8. Оформление необходимыхдокументов для клиента. На этом этапе менеджер туристической фирмы выписываетпутевку на оплаченную сумму и ваучер, который предъявляется на месте отдыха.Также вместе с этими документами клиент получит памятку туриста, котораясодержит все необходимые условия и меры предосторожности и договор между туристическимагентством и клиентом, которые необходимы в случае предъявления претензийфирме.
Согласно штатномурасписанию в фирме работают 18 сотрудников. Туристическое агентство возглавляетдиректор организации Севастьянов Сергей Васильевич. Все работники выполняютсвои обязанности в соответствии со штатным расписанием, которое было утвержденодиректором. Также в штат сотрудников фирмы входят: заместитель директора,бухгалтерия, переводческое бюро, секретарь, директор по продажам, отдел продажибилетов, менеджер по внутреннему туризму, менеджер по международному туризму,менеджер по событийному туризму (Приложение 1).
Персонал группируется повыполняемым задачам:
- организациятуристической деятельности;
- финансы;
- управлениеперсоналом;
- координационно-административныевопросы.
Цепочка команд поступаетот директора и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организациейсбыта, обработка данных и другие функции осуществляются заместителем директора.И так далее по иерархической лестнице задачи распределяются между сотрудниками,в соответствии с выполняемыми ими функциями.
Таким образом, ООО “Евразия-тур”имеет скоординированную структуру своей работы, которая соответствует целям,задачам и миссии организации.
Персонал организации владеетнавыками управления конфликтами, перспективного планирования и планированиярабочего дня, правилами пользования оргтехникой.
Все сотрудники в своейработе руководствуются нормативными документами и законами России. Такжесотрудники организации несут ответственность за принимаемые решения; качестводокументов, предоставляемых руководству на подпись. В целях мотивации персоналаиспользуются критерии самооценки персонала – жизненные ценности, кругинтересов; особенности характера, индивидуальность, профессиональные качества,навыки.
Говоря о критериях оценкитруда работников ООО “Евразия-тур” учитываются такие факторы, как квалификация,коммуникабельность, напряженность умственного труда, физическая нагрузка,ответственность.
Особое значение имеетпродуманная система стимулирования деятельности работников по привлечению новыхи закреплению старых клиентов, так как, превращая заказы клиентов в наличныеденьги, компания получает прибыль.
Система стимулирования трудаработников в компании “Евразия-тур” предполагает: оценку работы сотрудников поконечным результатам, умению разрешать конфликтные ситуации и достигатьразумных компромиссов; а также организацию повышения квалификации ипрофессионального образования.
Проведем анализэкономических показателей, что позволит составить мнение об эффективностиработы фирмы (Приложение 2).
Выручка от продаж в 2007году увеличилась на 25% по сравнению с десятью месяцами 2008 года. Темп роставыручки опережает темп роста себестоимости, что является положительнымфактором, себестоимость возросла на 12%. Затраты на один рубль реализованной собственной продукцииснизились на 54 копейки. Прибыль от продаж за десять месяцев 2008 годаувеличилась по сравнению с предыдущим на 44,5%. Рентабельность увеличилась на15 % (положительный момент).
Среднесписочнаячисленность работников не изменилась, фонд оплаты труда увеличился на 10%,среднемесячная заработная плата увеличилась на 10 %.
Анализируя показатели,приведенные в таблице можно сделать вывод о повышении эффективности работыпредприятия за рассматриваемый период. Вместе с тем необходима оценкаконкурентных преимуществ и конкурентной стратегии ООО Евразия-тур.
2.2 Оценкаконкурентных преимуществ туристической фирмы ООО “Евразия-тур”
Для оценки конкурентногопреимущества туристической фирмы мы проведем сравнительное исследование даннойкомпании с двумя фирмами, которые территориально близко расположены иоказывающие схожие услуги на туристическом рынке.
Данное исследованиеконкурентов заключается в том, чтобы получить необходимые данные дляобеспечения преимущества на рынке, а также найти возможности сотрудничества икооперации с конкурентами. Изучим следующие туристские организации ООО “Евразия-тур”, ООО “Фламинго”, ЗАО “Омскавиатур”.
Для изучения конкурентныхпреимуществ фирмы были взяты туристские организации, находящихся недалеко отисследуемой фирмы. Так как взятая информация о коммерческой деятельности этихтуристических фирм является коммерческой тайной, присвоим изучаемымфирмам-конкурентам наименования: “А”, “Б”.
Проводя анализфирм-конкурентов, следует обратить внимание на такие важные составляющиеконкурентоспособности, как:
1. местонахождение иместорасположение туристских фирм;
2. организационно-хозяйственнаядеятельность туристских фирм, которая включает в себя год создания фирмы,численность персонала, квалификацию работников и т.д.;
3. виды деятельноституристической организации (туроператорство или турагентство);
4. ценовая политикатуристических фирм;
5. продвижениетуристического продукта туристическими организациями (реклама);
6. предоставлениедополнительных услуг туристическими предприятиями.
Свое исследование начнемс изучения местонахождений данных туристских организаций. Анализируемыетуристские фирмы “А”, “Б” и “Евразия-тур” находятся на Проспекте Маркса. Туристическиефирмы имеют удобное месторасположение на центральных улицах, что положительнымобразом влияет на деятельность организации, так как невольно привлекаютклиентов, которые, проезжая мимо, обращают внимание на вывеску туристических фирм.Все данные туристической организации имеют удобные подъездные пути и парковку. “Евразия-тур”находится не далеко от остановки “Голубой огонек” и имеет удобные подъездныепути. Рядом с офисом организации находится удобная парковка для клиентов фирмы.По месторасположению компаний “А” и “Евразия-тур” имеется один минус: это то,что офисы данных фирм находится не на самом Проспекте, а в стороне от него, чтовызывает некоторое неудобство со стороны клиентов, которые решили приехать вфирму на общественном транспорте. Клиентам компании требуется минут восемь,чтобы попасть с остановки в туристическое агентство “Евразия-тур”. Но, на сайтефирмы можно посмотреть план пути прохождения от остановки до агентства.
Год создания туристическойфирмы имеет очень важное значение для деятельности самого предприятия и вборьбе с конкурентами. Так организация, имеющие многолетний опыт работы натуристическом рынке, могут добиться стабильного положения на этом рынке. Они нетратят свои силы и средства на завоевание этого рынка туристических услуг.
Итак, рассматриваяисторию создания фирм, следует отметить, что самый большой опыт работы имеет компания“Евразия-тур” (работаетс 1996 года). Что жекасается фирмы “А” (организована в 2001 году), а фирма “Б” (в 2002 году). Еслиоценить данные туристические фирмы-конкуренты по этому параметру, то в итоге поэтому показателю “Евразия-тур” занимает первое место.
Другой важнойсоставляющей при оценке конкурентных преимуществ фирмы является численность иквалификация персонала туристической организации. Численность туристической фирмы“А” составляет 8 человек, “Б” – 15 человек. Как известно, в фирме “Евразия-тур”работает 18 человек.
При оценке работниковфирмы необходимо изучить опыт работы и квалификацию, как руководителя туристическогопредприятия, так и всех менеджеров по туризму, работающих в данной организации.Известно, что задачей организации является превратить заказы клиента в наличныеденьги и получить прибыль. Но для этого необходимо обладатьконкурентоспособностью, т. е. иметь пользующийся спросом продукт и рациональнуюорганизацию управления предприятием, умело применять маркетинговыеисследования, обладать значительными финансовыми ресурсами. Все это создаютработники фирмы. Иначе говоря, цели компании реализуют конкретные люди сразличным опытом работы, разным уровнем способностей и знаний, обладающимиличными интересами. Поэтому, квалифицированный персонал является главнымусловием эффективного управления и экономического благополучия предприятия.
Анализируя фирмы-конкуренты,в турфирме “А” руководитель имеет 7-летний стаж работы на туристском рынке, в “Б”6-летний. Опыт работы директора “Евразия-тур” 12 лет, это является достаточными необходимым условием для получения лицензии на туроператорскую деятельность.
В силу вступления закона “Олицензировании отдельных видов деятельности” с 2002 года на рынке туруслугработают 2 вида туристских предприятий. Это турагентства и туроператоры.Вследствие этого разделения определим статус исследуемых туристских фирм. Извсех анализируемых организаций предприятия “А”, “Б” и ООО “Евразия-тур” имеютотдельно лицензию на туроператорскую деятельность и на турагентскую. Но,компания “Б” работает как туроператор по международному туризму. Фирмы “А” и “Евразия-тур”занимаются туроператорской деятельностью только по Омской области и по России,а по зарубежным направлениям работают как туристические агенты. Этоспособствует сокращению числу предоставляемых услуг, так как она не вправеорганизовывать туры самостоятельно, а может только продавать путевкитуроператоров.
ООО “Евразия-тур” вотличие от своих фирм-конкурентов специализируется на внутреннем туризме. Этоимеет как положительную, так и отрицательную сторону. Положительным являетсято, что “Евразия-тур” работает по отдельному направлению, отличающемуся отдругих фирм. Это способствует получению некоторых преимуществ в борьбе сконкурентами. Отрицательный момент составляет то, что комиссия, которая даетсяпо выездному туризму значительно выше из-за дорогого тура, и, следовательно,туристические агентства, работая в этом направлении, имеют больше прибыли.
При сравнениидеятельности фирм необходимо рассмотреть, такой показатель как специализация наотдельных географических направлениях туризма. У туристические агентства “А”направление по Алтаю, “Б” не имеет отдельных направлений своей работы. Туристическоеагентство “Евразия-тур” продает путевки во многие страны, однако этопредприятие имеет и специальную уникальную программу круизов по Иртышу и Оби.
Также особо важнымпоказателем является стратегия деятельности исследуемых фирм. Все стратегиидеятельности фирм-конкурентов характеризуются своим индивидуализмом иоригинальностью. Так туристическая фирма “А” придерживается рыночной стратегиивиолентов, которая характеризуется высокой устойчивостью компании, высокойпроизводительностью и крупными размерами компании. Туристическая компания “Б”имеет стратегию фирмы-коммутанта. Она маленькая, гибкая, легко подстраивающаясяк изменению рыночного спроса. Туристическое агентство “Евразия-тур” придерживаетсястратегии специализированной продажи и представляет собой стратегию патиентов, котораяхарактеризует фирму, как хорошо освоившую одну из ниш рынка.
Для фирмы цена – наиболееважный показатель коммерческой деятельности, поскольку ее основная функция – обеспечитьприбыль от реализации путевок. Ценовая политика является также одной из главныхсоставляющих систем управления фирмы. Она влияет на объем хозяйственнойдеятельности, формирование имиджа у потребителей туристических услуг, уровеньфинансового состояния, степень конкуренции на туристическом рынке. На туристическомрынке существует большое разнообразие цен. Цены на туристический продуктустанавливаются туроператором. Так туристическая фирма “А” и ООО “Евразия-тур” выступаютна рынке в качестве туроператоров, могут сами устанавливать цену на своипутевки. Эти фирмы использует метод ценообразования “затраты-плюс”, то естьполная стоимость путевки рассчитывается исходя из совокупных предполагаемыхзатрат на тур и определенный процент, который составляет прибыль туроператора иделится между фирмой и туристическим агентством, реализующим этот тур. По такойцене фирма продает товар туристическому агентству, которое затем реализуетуслуги населению (по такой схеме работает туристическое агентство “Б”). Агентствоза это получает вознаграждение от своих партнеров. Его доход – это разностьмежду ценой услуги, проданной населению и ценой за услугу, установленнуютуроператором, то есть комиссия. Цена на туристические услуги может бытьустановлена в процентах от цены туроператора или в форме фиксированной скидки вконкретном денежном выражении.
Всем известно, что фирма,работающая на рынке, должна умело пользоваться в своих целях тремя факторами:продуктом, ценой и рекламой. Для сферы туризма реклама имеет огромное значение.Многие туристические организации на рекламировании своих туров тратятзначительную часть собственных ресурсов. Цель рекламы – привлечь внимание,возбудить интерес, передать информацию потребителю и заставить действоватьопределенным образом (например, связаться с туристическим агентством, запроситьдальнейшую информацию, и т.д.). Сделать турпродукт еще недостаточно, нужно,чтобы он нашел своего клиента. И в этом большую роль играет реклама, котораяочень разнообразна (Ополченов И. И., 2003, с. 58).
По этому принципу можноохарактеризовать исследуемые фирмы как регулярно дающие рекламу, и нерегулярно.Все исследуемые фирмы постоянно рекламируют свои туристские услуги в печатныхизданиях, таких как газеты “Может быть”, “Четверг”, “Времена года”, а такжежурналах “Курс цен”. И время от времени дают рекламу на радио и телевидение.Что же касается “Евразия-тур”, то данное туристическое агентство создавало “свой”телевизионный ролик. Его показывали на канале ОРТ, иногда фирма размещает своюрекламу на бегущей строке по телевидению, а также в газете “Может быть”, укоторой есть специальный раздел, посвященный туризму “Ветер странствий”.
В заключениеисследования, необходимо рассмотреть такой критерий оценки, как предоставлениедополнительных услуг. Следует отметить, что к дополнительным относят различныевиды услуг туристических фирм, которые не включают продажу туристических путевок.К ним относят: продажу авиабилетов, билеты на поездку в пригородных и междугороднихавтобусах, железнодорожных билетов, торговлю различными сувенирами,предоставление страховки (когда туристическое предприятие выступает какстраховая организация) и так далее. Среди анализируемых фирм туристическоепредприятие “А” оказывает дополнительные услуги в сфере продажи авиабилетов,оформлении загранпаспортов, оказывает визовую поддержку. Также эта туристическаяфирма организует чартеры заграницу. Туристическое агентство “Б” предоставляетдополнительные услуги, в качестве которых выступает продажа авиабилетов. Кдополнительным услугам ООО “Евразия-тур” являются: страховка, продажаавиабилетов, оформление приглашения иностранцам.
Результаты проведенногоанализа конкурентных преимуществ туристического агентства “Евразия-тур” показали,что данная организация имеет как преимущества, так и недостатки.
Таким образом, сильнымисторонами компании являются:
1. Большойпрофессионализм и опыт сотрудников. Одним из главных принципов деятельностикомпании является хорошее обслуживание клиентов. Даже если покупатель приходитв фирму с твердым намерением купить что-то определенное, то в ответ на егозапрос слышит: “А для чего Вам это нужно?”. Этот вопрос задается только длятого, чтобы клиент приобрел такую путевку на отдых, который максимальносоответствовал бы его потребностям.
2. Большой выбортуристических продуктов. Широкий диапазон цен. Что позволяет компаниипредоставлять услуги клиентам с различным уровнем дохода, тем самым, увеличиваяколичество своих клиентов.
3. Главнымпреимуществом фирмы “Евразия-тур” является то, что фирма выбрала одно свое приоритетноенаправление – морские и речные круизы, и медленно, но верно осваивает его,добиваясь стабильного положения на рынке туристических услуг. В то время какдругие компании специализируются на всех направлениях и иногда возникают претензиисо стороны клиентов, так как данные фирмы не до конца изучили рынок и не могутдать полную информацию об отдыхе и обеспечить теми условиями, которыенеобходимы клиенту. В результате чего туристические фирмы теряют клиентов, т.к.они уходят в другую фирму.
4. Преимуществомкомпании является то, что она работает напрямую со многими туристическими базами,гостиницами, санаториями, предлагающими отдых и лечение, в то время как обычныеагентства работают через туроператоров.
5. Создансобственный имидж, узнаваемый на туристическом рынке.
6. Имеется “референсномер”, что дает возможность принимать иностранцев.
Недостатки: на данныймомент времени не достаточно эффективно проходит рекламная компания. В компаниинет маркетолога, который бы занимался изучением рынка, анализом сложившейсяситуации, позиционированием и т.д. Не удобное местоположение офиса. Являетсятуристическим агентством по направлению зарубежного отдыха.
Вместе с тем, наследующем этапе исследования необходимо выявить угрозы и возможности, которыемогут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, посредствомметода SWOT – анализа (Приложение 3).
На основе выше изложенныхданных составлена матрица SWOT,которая отражает возможные парные комбинации, присущие туристической фирме “Евразия-тур”сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Матрица представлена вприложении (Приложение 4).
Из матрицы видно, чтокомпании необходимо заявлять о себе, изучить запросы клиентов и разработатьтуры по новым направлениям, новые туристические продукты, привлекать новыхклиентов, и соответственно обновить рекламные проекты, большое внимание уделятьимиджу и повышению качества услуг, рассмотреть возможность перейти ктуроператорской деятельности по зарубежному отдыху.
Мы рассмотрели развитиетуристической фирмы “Евразия-тур”. Определили основные направления деятельностифирмы, её отличительные особенности, её достижения, её отмечание различныминаградами, благотворительную деятельность.
Мы познакомились с тем,как организована работа фирмы. Был проведен анализ экономических показателейкомпании.
Для выявленияконкурентных преимуществ компании по сравнению с другими фирмамипроанализирован сегмент меньших туристических фирм. Были выявлены следующиепреимущества: большой профессионализм и опыт сотрудников; большой выбортуристических продуктов, широкий диапазон цен; создан собственный имидж, узнаваемыйна туристическом рынке; фирма выбрала одно свое приоритетное направление –морские и речные круизы.
Одновременно быливыявлены и недостатки: не достаточно эффективно проходит рекламная компания; вкомпании нет маркетолога, который бы занимался изучением рынка, анализомсложившейся ситуации, позиционированием; не удобное местоположение офиса.
В следующей главе мырассмотрим направления развития фирмы и предложим рекомендации по повышениюконкурентоспособности ООО “Евразия-тур”.
Глава 3. Разработка рекомендаций поповышению конкурентоспособности ООО “Евразия-тур”
3.1 Основные направления иперспективы развития ООО “Евразия-тур”
Туристический рынок – этоодин из наиболее конкурентных рынков. За привлечение туристов идёт остраяконкурентная борьба, как в нашем городе, так и в любом другом. Поэтому вусловиях такой жёсткой конкуренции особое значение приобретает разработкаосновных направлений и перспектив развития.
Осуществляя своюдеятельность в качестве туристического агента ООО “Евразия-тур” приобретаеттуры, разработанные туристическим оператором, выпускает на эти туры путёвки иреализует их потребителю. Кроме стоимости путёвки, указанной туроператором,данная организация добавляет и стоимость проезда, страхования (если оно не быловключено в путёвку туроператором) и другие дополнительные услуги. За продажутуристическского продукта фирма получает вознаграждение – комиссию, котораяобычно равна 10%. В компанию стекается информация о различных турах, из которыхсотрудники фирмы подбирают клиенту нужный и наиболее доступный по цене.
Компания стремитсяпривлечь самых разных клиентов, и поэтому предлагает поездки любого ценовогоуровня с размещением в гостиницах разных категорий. При имеющемся спросе накакой-либо тур клиента тщательно информируют о ценах, условиях проживания,особенностях страны, дают информацию об отелях, дают рекомендации и дельныесоветы, предоставляют буклеты и рекламные проспекты. Взаимоотношение туристов сфирмой оформляют специальным договором на туристическое обслуживание. Этотдоговор является основным документом для предъявления претензий к туристическойорганизации.
У компании естьсобственный сайт, где можно получить информацию о фирме и о предлагаемых турах.Большинство туристических агентств имеют свои WEB-страницы, на которых размещается наиболее свежая иподробная информация о фирме, её деятельности, предоставляемых услугах, наличиимест и ценах на туристические услуги. Размещение информации на страницахИнтернета удобно ещё и тем, что клиент может сохранить любую заинтересовавшуюего информацию в своём компьютере или распечатать её, чтобы вернуться к ней влюбое нужное для него время. Хорошо оформленная страница является очень сильнымрекламным шагом.
Также с прошлого годакомпания “Евразия-тур” имеет возможность предоставлять отдых в кредит, цельюкоторого является приобретение путёвки.
Своим постоянным клиентам“Евразия-тур” предоставляет скидки на приобретённые путёвки до 15%. Также, еслинабирается группа туристов, например 10+1, то руководитель едет бесплатно.
Еще одна из перспективООО “Евразия-тур” – это приём иностранцев в Омске. Чаще всего к нам приезжаютнемцы, швейцары, финны, реже англичане, французы, японцы. В планах компаниидальнейшее развитие туристической деятельности в области массового приёмаиностранцев в России. Фирма предоставляет услуги гидов-переводчиков. Гидыработают с туристами на английском, французском, немецком, итальянском икитайском языках. В перспективах компании освоить языкидругих стран мира. Менеджеры фирмы формируют тур, оформляется приглашение наоснове которого открываются визы, покупаются билеты. Круиз по Западной Сибири,разработанный компанией для группы немцев, посетивших город Омск в этом году, былнасыщен экскурсионными программами, которые знакомят туристов с историей,культурой и обычаями коренных жителей. Тур, иностранцам очень понравился, дляних это экзотика. Удачно осуществив этот круиз, компания может продвигать егона рынке в качестве ещё одного продукта.
Компания занимаетсяпроведением экскурсий по Омску и Омской области, такими как “Храмы городаОмска”, “По местам Достоевского”, “Колчак в Омске”, “Ачаирский монастырь”, “ПоселокБольшеречье”, “Загадка пяти озер”, “Окуневский ковчег”, “Омское прииртышье”. Сотрудничаетс большим количеством санаториев, гостиничных комплексов и баз отдыха влечебных лесах с неповторимой природой. Благодаря широкому ассортиментуэкскурсий, имеется возможность привлечь большее число клиентов. Для этогонеобходимо разработать рекламную компанию, направленную на увеличение спроса навнутренний туризм.
В настоящий момент фирмаактивно работает в сфере въездного туризма. Организует круизы по рекам Иртыш иОбь, маршруты которых проходят через Ханты-Мансийск, Омск, Томск, Новосибирск, Салехард,Тобольск, Большеречье и Тара. Предлагает турына Горный Алтай, в Краснодарский край.
Имея опыт создания круизапо Омской области, имея связи с туристическими базами и гостиницами, мы считаемвозможным предложить компании, разработать туры и круизы по другим регионамРоссии.
“Евразия-тур” активноработает в Сибирском регионе в сфере событийного туризма. Таким образом,компания развивает направление приема иностранных граждан. Можно предложитьдополнительно развивать бизнес-туризм. Мы предлагаем разработать такие услуги,как:
– предоставление на сайтекомпании информации о предстоящих в Омске выставках, семинарах, форумах;
– прием и размещение,организация ознакомительных экскурсий;
– организация площадокдля проведения различных мероприятий (деловых встреч, пресс-конференций, презентацийи небольших выставок);
– организация совместногократковременного отдыха групп партнеров.
Таким образом, компания “Евразия-тур”,осуществляя свою деятельность на рынке туристических услуг, рассматривает возможностидля своего дальнейшего расширения, разрабатывая перспективные направленияразвития.
Вместе с тем для успешнойреализации указанных направлений и перспектив развития ООО “Евразия-тур”, необходимаразработка конкретных мероприятий.
3.2 Мероприятия по повышениюконкурентоспособности
ООО “Евразия-тур”
туристический фирма конкурентоспособность
Проведя ситуационный анализположения фирмы на рынке, мы определили основные направления по повышению её конкурентоспособности.Мы разработали ряд рекомендаций по выбранным направлениям. Далее мы разработаемконкретные мероприятия по одному из направлений, а именно, увеличение числаклиентов.
ООО “Евразия-тур”, как и любое туристическое агентствогорода, работает на все слои населения. По нашему мнению наиболее перспективнойцелевой группой являются студенты:
- Они наиболеевосприимчивы к рекламному воздействию и менее зависимы от родителей, нежелишкольники.
- Для студентоввсегда велик соблазн “попробовать что-то новенькое”: занятия экстремальнымивидами спорта, восхождения на вершины, романтический отдых вдали от цивилизациии т.д. А именно обилием таких предложений фирма и отличается от конкурентов.
- Компании выгоднееработать с группами, чем с отдельными лицами, а студентов легче быстро собратьв группу.
- Студентыограничены в средствах, поэтому для них цены имеют огромное значение. Укомпании большой выбор продуктов по внутреннему туризму, цены на которые нижецен на заграничные туры (например: стоимость 1 билета на круизОмск-Большеречье-Омск на три дня в 4-х местной каюте равна 4950,00 рублей; стоимость10 дневного тура в Египет от 20 000 рублей) (Приложение 5 ,6).
- Кроме того, стоитпринять во внимание, что многие сегодняшние студенты в скором времени станутспециалистами с высшим образованием, высоким жалованием и широкими связями.Таким образом, работая со студентами сегодня, мы обеспечиваем себя клиентами вдолгосрочном периоде.
Прежде всего, следуетопределить основные потоки, то есть самые выгодные места размещения рекламы ипроведения различных акций, где бывает наша целевая аудитория.
Любители экстремальногоотдыха:
- Школы;
- Вузы;
- Ночныеклубы;
- Молодежныемагазины;
- Магазиныспортивной одежды;
- Спортивныеклубы;
- Кафе,бары;
- Базыотдыха;
- Театры,кинотеатры.
Любители спокойногоотдыха (+ лечение):
- Вузы;
- Магазины,супермаркеты;
- Сауны;
- Рестораны,бары, кафе;
- Театры,кинотеатры.
Следует учитывать то, начто обращают внимание при покупке:
1. Видотдыха
2. Месторасположение
3. Уровеньсервиса
4. Развлекательная(культурная) программа
5. Стоимость
6. Какдобираться
Потоки: учебные заведения,библиотеки, косметические салоны, стоматологические клиники, бассейны, тренажерныезалы, сауны, магазины спортивных товаров, общественный транспорт, моднойодежды, кинотеатры, Интернет-кафе, культурные мероприятия, ночные клубы,рестораны, бары;
Особое внимание следуетуделить конкретно молодежным мероприятиям (КВН, рок-фестивали и т.д.).
Далее рассмотрим периоды, накоторые целевая аудитория планирует отдых.
График каникул и отпусков:
Студенты:
20 января – 10 февраля; 30июня – 31 августа; выходные и праздничные дни.
Что могут узнать клиентыс точки зрения стереотипов?
Мы согласны с мнениемсотрудников фирмы ООО “Евразия-тур”, которые считают, что основнымистереотипами людей при выборе ими компании для покупки путевки являются:
- авторитет,репутация,
- сервис,
- соотношениецены и качества,
- стаж,
- страховки,гарантии,
- удобствооформления документов,
- отзывыдрузей и коллег.
Наиболее часто встречаемыестрахи при выборе компании:
- мошенничество,
- хамство,
- завышениецены,
- очереди,
- несоответствиеобещанному качеству, страх потратить деньги впустую и плохо отдохнуть,
- трудноеоформление и получение документов,
- неудобноеразмещение офиса.
Будущих клиентовнеобходимо убедить в стабильности данной компании. Они должны доверять ей. Также надо отметить уровень профессионализма предоставляемых услуг, сервиса, чтобыклиент почувствовал, что о нем позаботятся.
1. Люди едут отдыхать с тойтуристической фирмой, о которой они больше знают. Источниками информации могутбыть:
- друзья изнакомые, уже отдыхавшие с этой фирмой
- заметкив СМИ, говорящие о данной фирме
- другиевиды рекламы
2. Чем крупнее фирма, темона надёжнее.
3. Чем дольше существуеткомпания, тем она надёжнее.
4. Если фирма работает скакими-либо известными организациями города, то если у неё есть госзаказ, онанадёжна.
Компания “Евразия-тур” ужедостаточно давно в туристистическом бизнесе и у нее уже есть “собственное лицо”и доверие в сознании потребителя. Но не все туристы знают о компании“Евразия-тур”, поэтому туристическая фирма, как и любое другое предприятие неможет обойтись без рекламы, как самой фирмы, так и ее товаров и услуг, дляпривлечения к данной фирме клиентов.
Нам необходимо разработатьрекламную компанию, которая не просто рассказала бы потребителю о даннойтуристической фирме, но и создала ей определённый имидж, больше известности,тем самым помогла преодолеть страхи и четко определиться с выбором туристическойфирмы.
Чтобы реклама была болееэффективной, целесообразно разместить рекламные сообщения в местах наибольшегоскопления студентов, которые мы определили выше в пункте – потоки.
Размещение рекламы тольков тех средствах массовой информации, какие пользуются наибольшей популярностьюу выбранной аудитории.
Рекламируемый объект:
Компания международногобизнеса “Евразия-тур”
- Фирмасуществует 12 лет. Численность сотрудников – 18 человек. Офис фирмы находится вцентре города.
- Занимаетсяорганизацией туристического отдыха. Работает по многим странам мира.
- Как туроператорработает по Омску и Омской области.
- Представляеточень широкий выбор эксклюзивных мест отдыха (отели, санатории, туристские базы).
- Продуктыкомпании: туры, круизы, экскурсии, услуги по переводу, услуги по продажебилетов.
Можно использовать вкачестве каналов распространения рекламы радио (предпочтительнее радио “Динамит”,“Максимум” и “Европа +”), Интернет, университетские газеты. Задействоватьпечатную рекламную продукцию в виде буклетов, календарей, сувенирной продукции.
Самое главное при работесо студентами – знать, что студенты бывают разные, любят отдыхать по-разному, ичем больше вариантов отдыха “по интересам” компания им предложит, тем большелюдей сможет привлечь.
Например, ООО “Евразия-тур”может предложить такие варианты:
- Отдых длялюбителей экстремальных видов спорта: сноуборд, лыжи, альпинизм.
- Для “настоящихтуристов”: путешествие из “полупустыни к ледникам”, ночёвки в палатках, песни укостра, ролевые игры.
- Оздоровительныйотдых: грязелечение, массаж, солярий.
- Для всех:дискотеки, шоу программы, новые знакомства.
Так как студенты могутпоехать отдыхать на длительный срок только во время каникул, то именно на этовремя следует планировать массированную рекламу.
Зимние каникулы. С началадекабря нам следует постепенно увеличивать рекламное воздействие, чтобы к концудекабря мы могли начать формирование групп и оформление документов.
Летние каникулы. Массированноевоздействие можно начинать уже с конца мая. Своего пика рекламная компаниядолжна достигнуть уже к середине июня, когда основная масса студентов сдастсессию и выйдет на практику.
Мы разработали конкретныерекламные мероприятия. Мы разделили их на несколько уровней по степени влиянияна человека.
В таблице 2 показана связьмежду видами рекламных мероприятий, уровнем их влияния на человека и ожидаемымирезультатами от проведения рекламных мероприятий.
Таблица 2
Уровни влияния рекламы на человекаУровень влияния рекламы на человека Рекламные мероприятия Направление влияния, ожидаемые результаты
1. Уровень.
Человек увидел, но нет
гарантий что запомнил.
Ситуация неконтролируемая. Проведение пресс-конференций для СМИ. Распространение буклетов и плакатов, размещение баннеров. Информировать население через СМИ о преимуществах данной фирмы перед конкурентами. Продолжение
2.Уровень.
Информация плюс заданная эмоция. Предложить руководству спортивных клубов, организаций, комитетов, кружков свои услуги в качестве спонсора. Также учредить приз, в виде путевки, на соревнованиях любого вида, проходимых в городе. При этом официально упомянуть о существовании данного туристического агентства. Также размещать баннеры, рекламу в магазинах, буклеты.
Закрепить в сознании
потребителей информацию о
существовании данной
фирмы. Убедить их в том, что данной компании можно
доверять так же, как и ее
конкурентам, прочно
занявшим свое место на
рынке, что компания предоставляет, широкий выбор продукции, который постоянно расширяется, т.е. идет в ногу со временем, удовлетворяя все новые потребности людей.
3. Уровень.
Информация плюс заданная эмоция,
плюс готовность к действиям.
Устроить спортивные соревнования в черте города. Объявить об этой акции заранее по радио, а так же развесить рекламные
объявления в местах наибольшего скопления целевой группы. Так же применять баннеры, буклеты и листовки.
Напомнить
потребителям о
преимуществах
компании. Создать
имидж,
пропагандирующий
спортивный образ
жизни, заключающий в
себе не только
коммерческую, но и
социальную роль.
4 Уровень.
Бездумная готовность к действию, не взирая на затраты.
Компания будет спонсором каких-либо мероприятий, связанных
со спортом. Влияние на потребителей через
буклеты, наружную
рекламу и листовки.
Серия рекламных
радио-роликов,
объединенных под
общим названием.
Закрепление имиджа
Бездумная готовность к действию, не взирая на затраты.
Доверие к компании в сознании потребителя.
Источник: Панкратов Ф. Г., СерегинаТ. К., Шакурин В. Г. Рекламная деятельность. – М.: ИЦВ “Маркетинг”, 1998.
Далее рассмотримразработанные нами рекламные мероприятия для фирмы ООО “Евразия-тур”.
Первый уровень.
Мы запускаем информацию,но у нас нет гарантий, что информация будет усвоена. Эффективность такойрекламы не высока, но если мы сразу начнём массированную атаку с использованиемPR-акций, мы рискуем произвести негативное впечатление, то есть мы простонапугаем людей.
Реклама в “местах встречистудентов”. Необходимо договориться с администрацией университета, разместитьэлементы нашего фирменного стиля на доске с расписанием, досках объявленийкаждой кафедры, расписании работы библиотеки и т.п.
Мы предлагаем несколькораз в течение года писать статьи с описанием различных видов отдыха встуденческие газеты. По возможности необходимо сделать разные по содержаниюбуклеты и распространять их в разных местах. Так информацию о косметическихуслугах санаториев и разных видах лечебных процедур следует размещать вкосметических салонах, саунах, парикмахерских, а информацию об экстремальныхвидах спорта целесообразнее разместить в спортивных магазинах, спортзалах илибассейнах.
При наличии денежныхсредств, возможно, заказать флоурисцентные наклейки с нашей фирменнойсимволикой и разместить их на билетах и стаканчиках в кинотеатрах, барах иночных клубах.
Следует обратить вниманиеИнтернет-кафе. Рекламу можно разместить на ковриках для мышек или на заставкахкомпьютеров. Чат – это универсальный способ обсудить (или подбросить для обсуждения)любую тему. И при этом никто даже не заподозрит, что вы занимаетесь рекламойсвоей фирмы.
Второй уровень
На этом уровне мы непросто сообщаем информацию, но и задаём определённую эмоцию. Мы должны бытьуверены, что клиент ознакомлен и понял, о чём мы хотели сказать.
Мы предлагаем выступитьспонсором команды КВН или студенческой программы на радио и т.п. Можнопредложить провести радио-конкурс на тему: фирменный словарь сноубордиста,путешественника, дайвера. Студенты всегда стремятся быть в центре всех новыхтечений. Новые выражения, все новые “фишки” нужно знать, чтобы при попадании всоответствующую компанию не чувствовать себя чужим. Предложить создать словарьи присылать свои идеи. Провести конкурс на лучшие предложения и т.п.
Третий уровень
Переход на данный уровеньпредполагает, что реклама пробуждает в респондентах готовность к действиям.
В городе постоянно идутстроительства новых зданий. Как правило, стройки огораживают плитами, что оченьпортит вид города. С разрешения администрации можно провести следующую акцию –расписать одну такую ограду в стиле граффити. Во-первых, компания повеселитстудентов, всегда стремящихся взять баллончик с краской и написать что-либо назаборах или стенах подъезда, во вторых “украсит” родной город, и в третьих нестоит забывать, что когда строительство закончиться, забор разберут наотдельные плиты которые развезут по другим стройкам. Таким образом, весь городбудет обвешан фирменными импровизированными баннерами.
Не следует забывать осувенирной рекламе. Как правило, все стремятся купить сувенир на память себе, ичто более важно – привести подарки друзьям. Можно выпустить рамки для фотографийс различными надписями (“Для друга”, “Лучшей подруге” и т.п.) и разместить наних фирменную символику.
Необходимо максимальноиспользовать те ресурсы, что уже есть: фирменные бланки путевок, фирменныеконверты, ручки – всё к чему можно “прилепить” фирменные знаки. Так можнопопросить клиентов оставить старые бланки путёвок, и через год провести лотереюпо номерам бланков. Чего можно этим добиться: во-первых, этот бланк (сфирменной символикой) будет периодически попадаться на глаза клиенту, во-вторых,надеясь на приз, человек обязательно придёт на розыгрыш, ознакомиться с новымипредложениями, и возможно снова захочет приобрести путёвку (даже если невыиграет ничего на розыгрыше).
Акция “Сам себе режиссёр”.Можно предложить студентам проводить любительские съёмки студенческой жизни,приколов на дискотеках и т.п. Лучшие сюжеты и фотографии будут размещены на сайтекомпании в Интернете или показаны в какой-либо телепередаче. Можно провестиконкурс фотографий и размещать фото-победители на ежемесячных рекламныхплакатах.
Четвёртый уровеньвосприятия.
Бездумная готовность кдействиям, не взирая на затраты.
Добиться такогорезультата крайне сложно и далеко не каждая рекламная кампания доходит даже дотретьего уровня. В данном случае задача усложняется ещё и из-за материальныхограничений. Компания не может разыгрывать много бесплатных путёвок, не можетдавать большие скидки. Тем не менее, фирма может разыгрывать дешёвые путёвки ипредлагать добавить деньги и получить другую путёвку. К тому же она может датьодну путёвку и убедить человека собрать для нас целую группу.
Во-первых, нужно помнить,что не обязательно самим собирать студентов, есть множество мероприятий, накоторые они ежегодно собираются. Там можно разыгрывать путёвки.
На день Валентина можнорасклеить по всему университету “валентинки” с поздравлениями от лица туристическойфирмы на обратной стороне. Несколько “счастливых валентинок” с призами(бесплатными путёвками, сувенирами фирмы и т.п.).
Особое внимание следуетуделить молодым людям, занимающимся экстремальными видами спорта. Так как у нихзачастую очень плохие условия для занятий, они всегда легко собираются в группыи к ним нужен особый подход. Легче всего их встретить в магазинах торгующихспортивным оборудованием. Самое оптимальное время проведения акций – передновогодними праздниками. Так как в это время магазины представляют большиескидки, соответственно у них будет больше посетителей.
Можно проводить ежегоднуюстуденческую вечеринку в боулинг-клубе. За две недели до вечеринкираспространять флаеры по всем доступным каналам: через спортивные магазины,кинотеатры и т.д. Во время вечеринки выпустить девушку в фирменной футболке икепке всю обвешанную визитками. Чтобы каждый смог собственноручно снять с неёвизитку.
И теперь главное – какубедить студентов собираться в группы?
1. Возможно,придумать целую систему “бонусов”. К примеру, человек выиграл на вечеринкепутёвку. Она уже и так его, отступать ему некуда! Можно предложить ему собратьгруппу. Если он собирает группу пяти человек, им дают какую-либо экскурсию посниженным ценам. Если собирает группу из восьми человек – им дают на прокатвидеокамеру для съемок их отдыха и обещают разместить самые интересные сюжетына сайте в Интернет. Если он собирает очень большую группу, их селят в отдельномкоттедже и т.п.
2. Можно предложитьсобирать группу не одному человеку, а по цепочке. Один человек приводит друга, другприводит другого, и так пока не сформируем группу. Работает всё та же системабонусов – чем больше группа, тем больше привилегий.
Таким образом,предложенные мероприятия повысят имидж ООО “Евразия-тур”, а также компаниястанет более известной и получит новых клиентов.
В данной главе мырассмотрели основные направления и перспективы развития компании “Евразия-тур”.Были определены направления, по которым фирма уже ведет работу по повышениюконкурентоспособности. По всем направлениям, которые мы определили порезультатам SWOT – анализа мы разработали общиерекомендации.
Далее мы обратились кодному направлению – увеличение числа клиентов, путем выхода на целевую аудиторию– студенты. Мы предположили, что эта группа является наиболее перспективной. Былиопределены основные потоки целевой аудитории, периоды отдыха, стереотипы,влияющие на выбор туристической фирмы. Все это направлено на сбор данных длядальнейшего использования в рекламной компании.
Мы рассмотрели связьмежду видами рекламных мероприятий, уровнем их влияния на человека и ожидаемымирезультатами от рекламы.
Мы разработали конкретныерекламные мероприятия, которые должны задействовать четыре уровня влияния нацелевую аудиторию и в конечном итоге привести к требуемому результату –расширение рынка, что является одним из направлений повышенияконкурентоспособности компании.
Заключение
В данной работерассмотрена конкурентоспособность как многоаспектное понятие, означающеесоответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретнымтребованиям потребителей не только по своим качественным, техническим,экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и инымусловиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, срокипоставки, каналы сбыта, сервис, реклама и т.д.
Для выявления направлений иперспектив развития необходим анализ конкурентов и выявление конкурентныхпреимуществ. Вместе с тем необходима оценка конкурентных преимуществ иконкурентной стратегии фирмы.
ООО “Евразия-тур” уже более10 лет работает на туристском рынке города Омска. Результаты проведенногоанализа во второй главе конкурентных преимуществ туристического агентства “Евразия-тур”показали, что данная организация имеет как преимущества, так и недостатки.
Одним из главных принциповдеятельности компании является хорошее обслуживание клиентов. Главноепреимущество фирмы “Евразия-тур” это то, что фирма выбрала одно свое приоритетноенаправление – Омск и Омская область, и медленно, но верно осваивает его,добиваясь стабильного положения на рынке туристических услуг. Преимуществомкомпании является то, что она работает напрямую со многими туристическими базами,гостиницами, санаториями, предлагающими отдых и лечение, в то время как обычныеагентства работают через различных туроператоров, имеет возможность приниматьиностранцев.
Выявленные недостатки: фирмаявляется одной из крупнейших туристических фирм города Омска, однако компанияне может позволить себе создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингомв этой фирме занимается один сотрудник. Он отвечает только за размещениерекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Интернет, но он незанимается позиционированием и т.д.
На сегодняшний день компания“Евразия-тур”, осуществляя свою деятельность на рынке туристических услуг,рассматривает возможности для ее дальнейшего расширения, разрабатываяперспективные направления развития. Вместе с тем для успешной реализации данныхнаправлений и перспектив развития ООО “Евразия-тур” необходима разработкамероприятий по повышению конкурентоспособности. Для этого компании важнопоменять место положение офиса и расширить рекламную деятельность. Основнойцелевой аудиторией мы рекомендовали бы принять студентов и молодёжь.
Для того, чтобы завоеватьданные целевые группы необходимо создать положительный имидж компании. С этойцелью ООО “Евразия-тур” следует провести эффективную рекламную компанию.
Предпринятый анализ деятельностиООО “Евразия-тур” показал, что просматриваются большие перспективы ивозможности для дальнейшего расширения в области туристического бизнеса.Используя предложенные мероприятия ООО “Евразия-тур”, обеспечит повышениеконкурентоспособности на рынке туристических услуг.
Список литературы
1. Азоев Г.Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. — М.: ОАО Типография«Новости», 2000 – 204 с.
2. АлександроваА. Ю. Международный туризм. — М.: Аспект Пресс, 2001. – 464 с.
3. Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. Учебное пособие / ГУУ. — М.: ЗАО«Финстатинформ», 1998. – 174 с.
4. Гостиничныйи туристический бизнес/Под ред. Чудновского А. Д. — М.: Издательство«ЭКМОС», 2000, — 352 с.
5. ДуровичА.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. — Минск.: НПЖ «Финансы,учет, аудит», 2001. – 206 с.
6. ДуровичА.П. Конкурентоспособность товаров в системе маркетинга. — Минск.: БГЭУ, 2004.-158 с.
7. ДуровичА.П. Маркетинговые исследования в туризме.— Минск.: БРЭУ, 2007. – 174 с.
8. ДуровичА.П. Поведение покупателей на рынке: маркетинговый анализ. — Минск.: БГЭУ, 2003.– 352 с.
9. ДуровичА.П. Продвижение туристского продукта на рынок. — Минск.: БГЭУ, 2008. – 186 с.
10. Дурович АП. Управление маркетингом в туризме. — Минск.: БГЭУ, 2000. –386 с.
11. О защите прав потребителей. Закон Российской Федерации от 9 января1996 г. №2 – ФЗ. — М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998.
12. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса. — М.: Ось-89,1999. – 178 с.
13. Ильин В.И. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2000. – 450 с.
14. Исмаев Д.К. Маркетинг иностранного туризма в Российской Федерации:теория и практика деятельности туристических фирм. — М.: Мастерство, 2000. –189 с.
15. Квартальнов В.А. Туризм. — М.: Финансы и статистика, 2001. – 214 с.
16. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. — СПб.: Изд-воСанкт-Петербургского университета, 1996. — 110 с.
17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центрэкономики и маркетинга, 1997. – 279 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. — СПб.: Питер Ком, 1998. — 437 с.
19. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1991. — 648 с.
20. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. —Киев; М.; СПб.: Вильяме, 1998. — 452 с.
21. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм.- М.: ЮНИТИ, 1998. – 1063 с.
22. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 1996. – 234 с.
23. Лебедев К. Каково туризму в Омске// Коммерческие вести (Омск) 1997 от30 октября №43, — с.15.
24. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров иуслуг. — М.: Юрайт, 2001.- 246 с.
25. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. — М.: Финансы и статистика,
1996. – 184 с.
26. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. — М.: Познавательнаякнига плюс, 1999, 591 с.
27. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристической фирмой. — М.:Финансы и статистика, 2000. – 236 с.
28. Монтехано Х.М. Структура туристического рынка. — Смоленск: СГУ, 1997.– 56 с.
29. Москалева И. Деловой туризм — что это такое? // Отель. — 2001. — №2. — С. 18-22.
30. Мухина М.К. Изучение стиля жизни потребителей и сегментирование рынкана основе психографических типов // Маркетинг успеха. — 2001. — № 1. — С.53-70.
31. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции:Учебное пособие. — М.: Советский спорт, 2003. – 186 с.
32. Основы предпринимательской деятельности. Экономическая теория.Маркетинг. Финансовый менеджмент/ Под ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы истатистика, 1997. – 348 с.
33. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К., Шакурин В.Г. Рекламная деятельность. —М.: ИЦВ «Маркетинг», 1998. – 237 с.
34. Папирян Г.А. Международные экономические отношения: маркетинг втуризме. — М.: Финансы и статистика, 2000. – 185 с.
35. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. — СПб.: Питер, 2000. – 157 с.
36. Портер М. Конкуренция. — СПб.: Вильяме, 2000. – 286 с.
37. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения,2000. – 178 с.
38. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. — М.: Ось-89,1997.– 159с.
39. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М,
2000. – 305с.
40. Соловьев Б.Л., Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства. — М.: РМАТ,1997.- 205 с.
41. Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. Маркетинг сферы услуг. — М.: Экспертноебюро, 2001. – 155 с.
42. Томпсон А.Л., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусстворазработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 273 с.
43. Управление и организация в сфере услуг: Теория и практика/Под ред.Кенгиз Хансевер/ Пер. с англ. И. Левкана. – СПб.: Питер, 2002, — 189 с.
44. Фатфутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия,управление: Учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2000, 311 с.
45. Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг. Учебное пособие.— М.: Финансы и статистика, 1999. – 528 с.
46. Юданов А. Ю. Конкуренция: Теория и практика: Учебно-практическоепособие. — М.: Издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998. – 198 с.
47. Янкевич В. С. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российскийи международный опыт. — М.: Финансы и статистика, 2002, — 415 с.
48. Челенков А. П. Специальный выпуск № 10. – М.: Центр маркетинговыхисследований и менеджмента, 2000. – 128 с.
49. Ревинский И. Поведение фирмы на рынке сферы услуг: туризм ипутешествия: Учебное пособие. – Новосибирск, 2001. – 303 с.
50. Европейский туристический маркетинг: Учебное пособие. – М.: Финансы истатистика, 2003 – 224 с.
51. Жукова М. А. Менеджмент в туристическом бизнесе: Учебное пособие. –М.: Кнорус, 2005. – 192 с.
52. Дурович А. П. Реклама в туризме. – М.: БГЭУ, 2007. – 164 с.
53. www. euroasiatour.ru –официальный сайт туристической фирмы ООО “Евразия-тур”.
Приложение1
Схема 1
Организационнаяструктура ООО “Евразия-тур”/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />
Генеральный директор /> />
Переводческое бюро – 2 человека
Заместитель директора
Секретарь /> /> /> /> />
Директор по продажам /> />
Бухгалтерия /> /> />
Отдел туризма
Отдел продажи билетов – 2 человека /> /> />
Менеджер по внутреннему туризму – 4 человека /> />
Менеджер по международному туризму – 2 человека /> />
Менеджер по событийному туризму – 3 человека
Источник:составлено автором по данным предоставленным компанией
Приложение 2
Таблица 1
Анализ технико-экономическихпоказателей
ООО “Евразия-тур” за 2007-2008 гг.Показатели 2007г. 2008г.
Изменения
(+/-) Темп прироста (%) 1. Выручка от продаж, тыс. руб. 3642,03 4552,54 +910,51 25 2. Себестоимость, тыс. руб. 2185,22 2447,44 +262,22 12 3. Затраты на один рубль реализованной продукции, руб. 0,6 0,54 -0,06 -9 4. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 1456,81 2105,10 +648,29 44,5 5. Чистая прибыль (убыток), тыс.руб. 458,90 663,11 +204,21 44,5 6. Рентабельность продаж, % 0,4 0,46 +0,06 15 5.Среднесписочная численность, чел. 18 18 6. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 993,28 1092,61 +99,33 10 7. Среднемесячная заработная плата, тыс.руб. 5,41 5,95 +0,54 10
Источник: составлено автором поданным предоставленным компанией
Приложение 3
Таблица 2
SWOT-анализ ООО “Евразия-тур”
Сильные стороны
Возможности
Компетентность в ключевых вопросах. Работа с некоторыми санаториями и турбазами напрямую. Специализация по географическому направлению (Омская область).Узнаваемость на туристическом рынке. Большой профессионализм и опыт сотрудников.
Широкий ассортимент услуг.
Прием иностранцев.
Возможность быстрого развития в связи с резким роста спроса на рынке.
Способность выйти на новые рынки.
Ослабленные позиции фирм-конкурентов.
Появление новых технологий.
Слабые стороны
Угрозы
Менее интенсивная реклама.
Неудобное месторасположение офиса. Туристическое агентство по зарубежным турам.
Выход на рынок конкурентов с более уникальным предложением.
Растущая требовательность покупателей и поставщиков.
Медленный рост рынка.
Источник: составлено автором поданным результатов анализа компании ООО “Евразия-тур”
Приложение 4
Таблица 3
Матрица SWOTкомпании ООО “Евразия-тур”
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
Увеличить прием иностранных граждан.
Способность выйти на новые рынки:
— новые направления по России;
— группы населения;
— новые туристические продукты.
Создание препятствий конкурентами при выходе на новые рынки.
Выход на рынок конкурентов с более уникальным предложением.
Слабые стороны
Развить туроператорскую деятельность по зарубежному отдыху
Возможность быстрого развития в связи с ростом спроса на рынке. Обновление рекламы. Открытие новых офисов, расширение деятельности.
Сложность в привлечении новых клиентов.
Растущая требовательность покупателей и поставщиков. Необходимость преодоления барьеров при развитии туроператорской деятельности по зарубежному отдыху
Источник:составлено автором по данным результатов анализа компании ООО “Евразия-тур”
Приложение 5
Таблица 4Прайс – листтуристической фирмы ООО “Евразия-тур”.Круиз натеплоходе“Римский — Корсаков ” по Иртышу
ОМСК — БОЛЬШЕРЕЧЬЕ — ОМСК (3 дня/ 2 ночи).
Цены действительны с 01. 05.2008 г.
Палуба
Размещение
Стоимость на человека Главная 4-х местная каюта 4950 Средняя 2-х местная каюта, двухъярусные кровати 5900 2-х местная каюта, одноярусные кровати 6150 2-х местная каюта, двуспальная кровать 6150 Верхняя 2-х местная каюта «люкс» 8600 Третий человек в каюте 6500
Источник: составлено автором поданным предоставленным компанией