0" 1Менеджмент 0"
1на тему
" 1 Природа процесса принятия решенийв управлении 0"
1План работы :
1. Принятие решения в управлении.
2. Модели и процесс принятия управленческих
решений :
а) Модели принятия решения
б) Процесс принятия решений в управлении.
3. Принятие решения в реальной жизни.
— 3 -
_ 3I Принятие решения в управлении :
Принятие решений является важной частью любой
управленческой деятельности. Образно говоря,
принятие решений можно назвать " центром", вокруг
которого вращается жизнь организации.
Принятие решения представляет собой
сознательный выбор среди имеющихся вариантовили
альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желаемым
состоянием организации. Таким образом, данный
процесс включает в себя много различныхэлементов,
но непременно в нем присутствуют такие элементы,
как проблемы, цели, альтернативы и решения — как
выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе
планирования деятельности организации. План — это
набор решений по размещению ресурсов и направлению
их использования для достижения организационных
целей.
В управлении организацией принятие решений
осуществляется менеджерами различных уровней и
носит более формализованный характер, чем этоимеет
место быть в частной жизни. Дело в том, чтоздесь
решение касается не только одной личности, чаще
всего оно относится к части или к целой
организации, и поэтому повышаетсяответственность
за принятие организационных решений. В этой связи
выделяют два уровня решений в организации:
индивидуальный и организационный. Если в первом
случае управленца больше интересует сампроцесс,
его внутренняя логика, то во втором - интерес
сдвигается в сторону создания соответствующейсреды
вокруг этого процесса (рис.1).
Отличительными чертами принятия решений в
организации являются следующие : сознательная и
целенаправленная деятельность, осуществляемая
человеком; поведение, основанное на фактах и
— 4 -
ценностных ориентирах; процесс взаимодействия
членов организации; выбор альтернатив в рамках
социального и политического состояния
организационной среды; часть общего процесса
управления; неизбежная часть ежедневной работы
менеджера; важность для выполнения всех других
функций управления.
┌─────────────┐
│ Проблемы в │
┌─────┤организации ├──────┐
│ └─────────────┘ │
│ │
┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐
│ Решение на уровне │ │ Решение на уровне │
│ индивида │ │ организации │
├──────────────────────┤ ├──────────────────────┤
│* наличие индивидуаль-│ │*создание соответст-│
│ного умения │ │вующейсреды │
│* важен процесс приня-│ │*важно принятие реше-│
│тия решения как тако-│ │ния к определенному│
│вого │ │моменту │
│* классификация реше-│ │*вовлечение всех уро-│
│ний │ │внейуправления │
│* имеет дело с ошибка-│ │*имеет дело с неопре-│
│ми в решении │ │деленностью │
│* решение определяется│ │*решение носит груп-│
│используемым индевиду-│ │повойхарактер, управ-│
│альным стилем │ │ление групповым про-│
│* создание и выбор│ │цессом │
│альтернатив │ │*управление творчест-│
│* взятие риска на себя│ │воми новаторством │
│ │ │*выполнение решений │
└──────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис.1 Два уровня принятия решения в организации.
— 5 -
_ 3II Модели и процесс принятия управленческих
_ 3решений :
_ 1А) Модели принятия решения :
С точки зрения организационно-поведенческих
аспектов в принятии решения важно то, какэтот
процесс воспринимается и интерпретируется на
различных уровнях (индивидуальном или
организационном). В зависимости от этого можно
выделить три модели принятия решений (рис.2). Так,
рациональная модель связывается с тем, когда в
процессе принятия решения выбираютсяальтернативы,
специально направленные на то, чтобы принести
максимум выгоды для организации. В рамкахтакого
подхода требуется всестороннее определение
проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор
данных и их углубленный анализ. Оценочныекритерии
в этом случае обычно определяются в начале
процесса. Обмен информацией должен происходить
беспристрастно и с учетом индивидуальных
предпочтений, но на основе выбора лучшей
альтернативы для организации в целом. Модель
ограниченной рациональности в принятии решений
предполагает, что менеджер в своем желаниибыть
рациональным зависит от познавательных ограничений,
привычек и предубеждений в восприятии и в
зависимости от преобладания первого или второго
модель может иметь две разновидности : личностно
ограниченная рациональность; организационно
ограниченная рациональность. Определение проблемы
при этих подходах происходит упрощенным образом и
поиск альтернативы осуществляется, по крайнеймере,
в начале процесса, в известных для менеджера
областях. Анализ данных также упрощается,сдвигаясь
с долгосрочных ориентиров на краткосрочные.
Обмен информацией не очень точен и отражает во
— 6 -
многом индивидуальные предубеждения, основанныена
целях отдельных подразделений. Оценочные критерии
сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из
альтернатив, превысившая этот уровень кладется в
основу убеждения, кладется в основу выбора.
Следовательно можно сделать вывод, что люди
преследуют цели удовлетворенности, а не
максимизации. Удовлетворенность при этом может
трактоваться как курс действий, которыйдостаточно
хорош для организации в целом и требует минимум
усилий со стороны членов организации. Например,
очень часто инвестиции в организациях направляются
туда, где можно получить удовлетворительнуюприбыль
без попытки найти лучший вариант из всехимеющихся.
┌────────────────┬────────────────┐
Организационный │Модель личностно│Рациональнаямо-│
│ │ограниченной ра-│дель( организа-│
│ │циональности │ционнаямаксими-│
│ │(удовлетворен- │зация) │
│ │ность индивида) │ │
Уровень принятия├────────────────┼────────────────┤
решения │Политическая мо-│Модельорганиза-│
│ │дель ( индивиду-│ционно ограни-│
│ │альная максими-│ченной рациона-│
│ │зация) │льности ( удов-│
│ │ │летворенность │
Индивидуальный │ │организации) │
└────────────────┴────────────────┘
Восприятие и
«Я»───────интерпретация ──────«МЫ»
решения
Рис.2 Модели принятия решений в организации.
Политическая модель организационных решений
отражает обычно желание членов организации
- 7 -
удовлетворить в первую очередь своииндивидуальные
интересы. Предпочтения устанавливаются еще на
раннем этапе процесса исходя из групповыхцелей.
Обмен информацией носит спорадический характер.
Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор
данных и оценочные критерии выступают чаще как
средства, используемые для того, что бысклонять
решение в чью-либо пользу. Решение в данномслучае
становится функцией распределения власти в
организации и эффективности политики, используемой
различными участниками процесса.
_ 1Б) Процесс принятия решений вуправлении :
Существует много подходов к выделению
различных этапов и стадий процессов принятия
решения. Большинство различий возникает повопросу
о включении в процесс стадии, связанной с
выполнением решения. На мой взгляд, выполнение
решения является частью процесса принятия решения.
Во многих иностранных источниках весь процесс
принятия решения в организации рассматривается как
функция проблемы, альтернатив и выполнения
решения (рис.3).
Первая стадия рассматриваемого процессасостоит
в признании необходимости решения и включает
следующие этапы: признание проблемы; формулирование
проблемы; определение критериев успешногорешения.
Каждое новое решение в управлении возникает на
основе ранее сделанного решения, действие по
которому либо завершилось, либо отклонилось от
первоначально выбранного варианта. Отклонение
ситуации от заданного состояния в процессепринятия
решения обнаруживается менеджером не сразу. На
практике это отклонение представляет собой разрыв
между целями организации и способами ихдостижения.
- 8 -
┌──────────────────────────────────────────┐
┌──┤ 2Стадия I 1Признание необходимости решения 0 │
│ ├──────────────────────────────────────────┤
│ │* Восприятие и признаниепроблемы │
│ │* Интерпретация и формулированиепроблемы │
│ │* Определение критериевуспешного решения │
│ └────────────────────┬─────────────────────┘
│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐
│ │ 2Стадия II 1 Выработка решения 0 1 0│
│ ├──────────────────────────────────────────┤
│ │* Разработкаальтернатив │
│ │* Оценкаальтернатив │
│ │* Выбор альтернативы │
│ └────────────────────┬─────────────────────┘
│ ┌────────────────────┴─────────────────────┐
│ │ 2Стадия III 1 Выполнение решения 0 │
│ ├──────────────────────────────────────────┤
│ │* Организация выполнениярешения │
│ │* Анализ и контроль выполнениярешения │
└──┤* Обратная связь икорректировка │
└──────────────────────────────────────────┘
Рис.3 Процесс принятия решения.
Быстрота выявления этого расхождения зависит от
двух факторов : 1) способности системы управления
делать это в режиме саморегулирования; 2)опытности
и индивидуальных характеристик менеджера.
Если исходить из того, что решение - это
организационная реакция на возникшую проблему, то
этап изучения ситуации направлен на признаниеили
не признание существующей в организации проблемы.
Процесс здесь будет проистекать по-разному для
структурированных и неструктурированных проблем
(рис.4). В первом случае признание проблемыбудет
происходить достаточно прямолинейно. Если
производственное задание выполнено на 70%, тодля
— 9 -
Типы проблем Организационные Типырешений
уровни
┌── ────────┐── ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ──┌── ────────┐
│ │ Верхнее звено │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │ │ │
│ │Нижнее звено│ │
└──────────┘─ ─ ─ ──────────── ─ ─└──────────┘
Рис.4 Природа проблем и решений в организации
ее руководителя совершенно очевидно, что проблема
существует и проблему надо решить. Во второмслучае
признание проблемы само становится проблемой. Это
случается тогда, когда имеется неясная и
неадекватная информация о развитии и тенденциях в
организации и в ее внешнем окружении. Примером
такого решения может быть введение новой продукции
на рынок на основе информации, полученной изотдела
маркетинга.
Признание или не признание проблемы вомногом
зависит от уровня ее восприятия. При этомвозможны
ошибки, связанные со следующимиобстоятельствами:
— проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет
выбора кроме как «признать» ее;
— желательно быстрое решение возникшей проблемы и
не остается достаточно времени на ее признание;
— допустимо низкого качества решение и выше
названная проблема может повторится;
— проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего
применяется старое решение;
— эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к
«аббревиатурному» поиску в признаниипроблемы;
— нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание
может не состояться;
— 10 -
— проблема является очень сложной и затрудняет ее
полную идентификацию;
Признание проблемы является необходимым
условием для ее решения, так как если проблемане
существует для того, кто принимает решение, то
принятие решения не состоится. Раз проблема
признана, то следующий этап в рассматриваемом
процессе - это интерпретация и формулирование
проблемы.
Интерпретация проблемы — это приданиезначения
и определение той проблемы, которая признана.
Проблема может быть определена как возможность,как
кризис или как рутинная. Первый тип проблемы
необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий
проявляются сами и требуют вмешательстваменеджера.
Рутинные, или повторяющиеся, проблемыотносятся к
категории структурированных, а возможности икризис
к неструктурированным. Соответственно каждое изних
будет требовать разного типа решений:
структурированные-програмированных;
неструктурированные-непрограмированных.
Определение и последующие формулирование
проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее вряду
других проблем. В основу приоритизации проблемы
могут быть положены следующие факторы:
последствие проблемы (капиталоемкость,
эффективность, влияние на…, и т.п.);
воздействие на организацию (что произойдет в
результате решения проблемы);
срочность проблемы и ограничения во времени;
лучшее использование способностей и времени
руководителя;
жизненный цикл проблемы (может ли проблема
решаться сама собой или в ходе других проблем).
Изучение этих факторов позволит менеджеру
определить порядок решения проблем от наиболее до
наименее важных. Ранжирование является важнымшагом
— 11 -
в процессе принятия решения. Наиболее важными,как
правило, становятся проблемы со следующими
характеристиками:
проблема получает сильную поддержку идавление
извне в пользу ее решения (например, вышестоящее
руководство настаивает на завершении работы над
проектом в течении двух недель);
проблема поддерживается ресурсами,необходимыми
для ее решения (например, выделены дополнительные
бюджетные средства);
решение проблемы открывает возможность, от
которой нельзя отказаться (например, выход нарынок
с новой продукцией позволяет фирме улучшить
конкурентные позиции).
На практике количество проблем, получающих
оценку как наиболее важных, обычно превышает
возможности менеджера в рамках имеющегося у него
времени на их решение.
Этап определения критериев успешного решения
предшествует поиску альтернатив, что помогает
избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда
включаются вопросы связанные с отношением кцелям,
с методами выработки решений и со снижением
эмоциональной напряженности на начальных этапах
процесса принятия решения. По мнениюспециалистов,
данный этап начинается с определения двухтипов
критерия: критерий «мы должны» (или цели) и
критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен
быть разрешен до того, как какая-либоальтернатива
будет рассматриваться. Например если перечень
должностных обязанностей, или что должен делать
работник, не соответствуют его способностям, тоон
и не будет рассматриваться как возможный кандидат
на эту должность. Данный критерий требует
тщательного обоснования, так как может устранить
основу для разработки возможностей иальтернативы.
— 12 -
Так, может не оказаться ни одного работника,
соответствующего предъявленным требованиям. На
практике часто к определению данного критерия
возвращаются вновь в рамках процесса принятия
решения.
Относительно критерия «мы хотим»
рассматриваются те цели, которые желательны, нопо
ним не обязательно должны рассматриваться
какие-либо альтернативы. Например, работникхочет
выполнить обязанности, перечисленные в описании
должности, но это не означает, что ему должнабыть
предложена данная должность. Критерий «мы хотим»
заставляет менеджера думать о всех возможных
вариантах, не исключая идеальных.
Стадия выработки решения состоит из
этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.Как
только определены факторы, ограничивающиерешение,
менеджер начинает работу по поиску альтернатив или
возможных направлений действий для решения
проблемы. Так, можно рассмотреть возможностьзанятие
должности кем-то из своих кандидатов, принятьна
работу кого-то со стороны и т.д. Многие из
альтернативных решений легко обнаружить. Ониобычно
известны из предыдущего опыта, стандартны и легко
вписываются в критериальные границы лучшего
решения.
Однако нередко возникают новые, уникальные
проблемы, решение которых не умещается в
стандартные рамки. В этом случае необходим
творческий подход. Секрет творческой среды вумелом
управлении. Существует много методов творческого
поиска альтернатив : «мозговая атака», метод
выдвижения предложений, групповой анализситуации,
карта мнений и т.п.
Выбор альтернативы является своего рода
вершиной в процессе принятия решения. На этомэтапе
менеджер вынужден брать на себя определенные
- 13 -
обязательства по будущему курсу действий. Хороший
предыдущий анализ альтернатив позволяет резко
сузить рамки предстоящего выбора. При выборе
альтернативы могут использоваться три подхода:
прошлый опыт; проведение эксперимента;исследование
и анализ.
Привлечение прошлого опыта является наиболее
используемым подходом в выборе альтернативы.
Опытные руководители не просто используют данный
подход, но и испытывают сильную веру в него. Это
лежит в основе утверждения того, что чем выше
уровень руководства, тем больше требуетсяопыта. В
определенной степени опыт дает руководителю
выработать умения и навыки принятия правильных
решений. Сам факт, что руководитель поднялсявыше,
свидетельствует о ценности и полезностинакопления
опыта.
Эксперимент как метод выбора альтернативы
основан на том, что берется одна или несколько
альтернатив и они апробируются на практике сцелью
определить - а что же произойдет? Эксперимент
широко используется в науке. Однако следуетпринять
во внимание дороговизну техники
экспериментирования.
Исследование и анализ предусматривает решение
проблемы через ее понимание. Методпредусматривает
разложение проблемы на части и изучение каждой из
них. Сами изучение и анализ в этом случаенамного
дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом
данного метода является разработка ипроигрывание
различных моделей решения.
Третья, последняя, стадия в процессепринятия
решений - выполнение решения - состоит из
организации выполнения решения, анализа иконтроля
выполнения и осуществления обратной связи.
— 14 -
Организация выполнения решения как этап
предусматривает координацию усилий многих людей.
Мнеджера здесь должно интересовать стремление
сделать людей заинтересованными имотивированными в
реализации решения, расставить людей, чтобы
наилучшим образом использовать их способности.
Данный этап состоит из нескольких шагов,
необходимых для того, чтобы решение начало
выполняться. Сюда относится составление плана
мероприятий, которое заставляет менеджерадумать о
конкретных действиях, превращающих решение в
реальность. Необходимо распределить права и
ответственности среди участников. Следует также
построить коммуникационную сеть для обмена
информацией и отрегулировать соответствующие
отношения подчинения между участниками.
Менеджер должен проявить беспокойство о
конфликте интересов и принятии решения его
исполнителями как образца поведения.
Следующий этап - это встраивание в решение
механизма получения информации о ходевыполнения
решения. Т.е. должна осуществляться функция
контроля - установление стандартов и измерение
показателей в отношении этих стандартов. При этой
системе отслеживания отклонений проблемы могутбыть
предотвращены до того, как они проявятся.
Полученная в ходе отслеживания информация
необходима для осуществления корректировки
действий. Отслеживание и обратная связьзанимают в
работе менеджера много времени. При этомменеджеру
лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это
доказывается несколькими аспектами. Во-первых,
всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых,
это позволяет показать подчиненным интерес
менеджера к выполняемому решению, чтонемаловажно
для лидерского поведения.
— 15 -
Однако когда менеджер тратит слишком многосил
на отслеживание и обратную связь, то создается
довольно опасная ситуация, позволяющая прирастущем
использовании компьютеров просто устранить эту
функцию из работы менеджера. При это информация
поступает так быстро и с такой точностью, что
проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с
тем компьютер не может заменить ряд такихфункций
менеджера, как руководство и личный контакт.
— 16 -
_ 3III Принятие решения в реальнойжизни.
В данном случае принятие решения
рассматривалось как рациональный процесс, т.е.как
серия стадий и этапов, через которые менеджер
должен пройти от начала и до конца, чтобы дойтидо
полного выполнения решения и устранения возникшей
проблемы. В реальной жизне не совсем так, т.к.
существует целый ряд ограничений«реального мира»,
препятствующих применению рациональной модели в
процессе принятия решения :
* Часто менеджеры не знают, что проблема
существует. Они либо перегружены, либо проблема
хорошо скрыта от них.
* Не представляется возможности собиратьвокруг
проблемы всю имеющуюся информацию потехническим
или стоимостным причинам.
* Ограничения во времени заставляютпринимать
не лучшие решения.
* Во многих случаях рассматриваются не все
альтернативы, а при их оценке и выборе трудно
учесть качественные факторы.
* Выполнения решения не многими менеджерами
связывается с самим решением, что позволяет
проблеме продолжать развиваться.
Однако общие механизмы принятия решения в
реальной жизни сохраняются.
— 17 -
Решение можно рассматривать как продукт
управленческого труда, а его принятие — какпроцесс,
ведущий к появлению этого продукта. Правильно
принимать решение — это область науки и может быть
познана и книг. Принятие же правильныхрешений -
это область управленческого исскуства. Способность
и умение делать это развивается с опытом,
приобретенным руководителем на протяжении всей
жизни. Совокупность знания и умения составляют
компетентность любого руководителя и в зависимости
от уровня последнего говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере.
— 18 -
1Список используемой литературы :
1. Drucker P. The EffectiveDecision. — Harvard
Business Review (Janury-Februry1967).
2. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент — (Москва
1995)
3.