Стимулирование труда управленческого персонала

Содержание
ВВЕДЕНИЕ                                                                                     3
Глава 1. Сущность и значение управленческого труда                          4
1.1  Характеристика управленческого труда                      4
1.2  Классификацияуправленческих кадров                        10
Глава 2.    Система стимулирования трудауправленческих
        работников                                                                    18
2.1  Мотивация трудовой деятельности персонала            18
2.2  Стимулирование трудовой деятельности персонала   27
Глава3.      Совершенствование стимулирования управленческого
 труда.                                                                          43
3.1      Формирование оплаты труда                                               43
3.2      Аттестация на предприятии                                         47
Заключение                                                                                                50
Список литературы                                                                         51
Введение.
В условиях  перехода  ксистеме рыночного хозяйствования в соответствии с изменениями в экономическом исоциальном развитии страны, существенно меняется  и политика в области оплатытруда,  социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государствапо  реализации этой политики переданы непосредственно предприятиям, которые самостоятельноустанавливают формы,  системы и  размеры  оплаты  труда,  материального стимулирования итогов,  результатов.
Заработная плата в обществевыступает не только в роли элемента хозяйственного механизма, но и несетвысокую социальную нагрузку, и принципиальные подходы к оплате трударуководителей должны быть такими же, как и у всех работающих, т.е. различия вуровнях должностных окладов руководителей и других категорий работников должныотражать различие в их квалификации, сложности труда и т.д. Вместе с этимруководители производства оказывают существенное воздействие на формированиеконечных результатов производства. И это должно находить отражение не только вуровне, но и в механизме оплаты их труда.
Данная тема являетсяактуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по стимулированию  персоналана предприятии торговли является одной из необходимых условий повышенияпроизводительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышениеприбыли на предприятии в целом.
Цель курсовой работы – изучениесовершенствования стимулирования управленческого труда. Задачей курсовой работы является рассмотрение сущности и значения управленческого труда, классификацииработников,  системы мотивации и стимулирования труда.
1. Сущность и значениеуправленческого труда
1.1 Характеристика управленческого труда
Характеризуя понятие«управленческий труд», следует от­метить, что сферой его приложенияявляется управление про­изводством или другими объектами.
Управление представляет собой областьдеятельности, направленную на обеспечение согласованной и эффективной работытрудового коллектива, создающего материальные ценности или производящегоуслуги. Оно включает в себя выполнение различных функций. По своему содержаниюэти функции можно свести в несколько основ­ных групп. Так, применительно куправлению деятельнос­тью коллектива (предприятие, объедине­ние и др.) НИИтруда выделяет семь групп, различающихся объектом воздействия, преимущественнойстадией его осу­ществления и содержанием управленческой деятельности./1,c.20/
Таблица1 Функции управления Группа
Объекты управления
и стадии процесса уп­-
равления, формирую­-
щие группу функций Содержание управленческой функций деятельности Объект
Стадии
процесса
управления (направле­- ние воз­- действия} 1 2 3 4 Макетирова-ние Коммер- ческая де-ятельность Анализ состояния рынка
Изучение рынка и воздействие на пот-
ребительский спрос с целью сбыта:
изучение и анализ спроса на товары и
услуги, производимые предприятием с
учетом конъюнктуры рынка (внутрен­
него и внешнего), анализ ценообразо-­
вания, рекламная деятельность, при-
влечение заказчиков, организация
совместных предприятий, заключение
договоров, контрактов, формирова­
ние портфеля заказов /> /> /> /> /> /> 1 2 3 4 />
2. Плани­
рование
Экономи­
ческое и
социальное
развитие
предпри­
ятия
Планиро­
вание
Составление долгосрочных прогнозов
и планов экономического и социаль­
ного развития предприятия и структур­
ных подразделений, составление теку­
щих планов выпуска продукции и ока­
зания услуг исходя из портфеля зака­
зов и имеющихся мощностей и пред­
ложений коллективов подразделений,
доведение планов до структурных под­
разделений и до каждого работника /> 3. Финан­- Финансо-
Анализ
использо­-
вания фи­-
нансовых
ресурсов
предпри­-
ятия, пла­-
нирование
финансов
Обеспечение предприятия необходи­-
мыми финансовыми ресурсами: изуче-­
ние и анализ формирования и исполь­-
зования хозрасчетного дохода пред­
приятия (прибыли), выявление необхо-­
димости привлечения банковского
кредита и анализ его использования /> сирование вое Поло- вое />
положение
предпри­-
ятия /> /> /> /> /> /> /> 4. Органи­зация средств произведет ва и стиму­лирование улучшения их исполь­зования Техничес­кое разви­тие пред­приятия и его струк­турных подразде­лений, обеспече­ние мате­риальными ресурсами Организа­ция и сти­мулирова­ние выпол­нения за­даний Формирование и использование мате­риально-вещественных факторов про­изводства для решения экономических и социальных задач, стоящих перед предприятием: ускорение научно-тех­нического прогресса, повышение ка­чества и конкурентоспособности продукции, техническое перевооруже­ние и реконструкция, обеспечение оборудованием и материалами, эксплу­атация основных фондов, реализация продукции и услуг и т.п. /> 5. Органи­зация и стимулиро­вание тру­да Обеспече­ние трудо­выми ре­сурсами Организа­ция и сти­мулирова­ние выпол­нения за­даний Формирование и использование чело­веческого фактора (трудового потен­циала): комплектование кадров рабо­чих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение ква­лификации, анализ использования кад­ров, решение вопросов их мобильнос­ти, выбор или разработка форм орга­низации и оплаты труда, моральных мотивов и стимулов, координация действий участников совместного про­цесса труда /> 6. Инфор­мационное обеспече­ние и учет Все направ ления де­ятельности предприя­тия (техни­ческого, экономичен кого, соци­ального развития) Переработ­ка инфор­мации, учет и передача информа­ции
Предоставление всем звеньям и работ­никам предприятия необходимой ин­формации (технической, экономичес­кой, правовой и др.), полученной с ис­пользованием соответствующей техни­ки — централизованных автоматизиро-
ванных систем и индивидуальных средств (персональных компьютеров, АРМ и др.); оперативный и бухгалтерс­кий учет /> 7. Конт­роль, регу­лирование и оценка деятельнос­ти Все направ­ления дея­тельности предприя-тия Анализ де­ятельности, оператив­ный конт­роль Контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов; внесение изменений в текущий ход работ по выполнению пла­нов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятель­ности звеньев управления и выявление резервов повышения ее эффективнос­ти, оценка социального развития /> /> /> /> /> />
 
Управленческий труд посравнению с трудом рабочих име­ет свои существенные особенности. Прежде всего этопре­имущественно умственный труд. Различают три вида умст­венного труда:эвристический, административный и опера­торный./1,c.22/
Эвристический труд — творческаясоставляющая ум­ственной деятельности. По своему функциональному назна­чению онхарактеризуется как труд по исследованию, анали­зу и разработке различныхвопросов (разработка планов и анализ их выполнения, определение направленийсовершен­ствования конструкции и состава продукции, технологии, ор­ганизациипроизводства и труда, решение социальных про­блем). По содержанию эвристическийтруд связан с выпол­нением аналитических и конструктивных операций и направ­ленна разработку и принятие решений.
Административный труд — видумственного труда, функциональным назначением которого является непосред­ственноеуправление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточноразнообразен и включает выпол­нение различных организационно-административныхопера­ций (координационных, распорядительных, контрольных). Этот видумственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельныхучастников и трудовых коллективов (различных отделов заводоуправления, цехов ит. п.).
Операторный труд — это труд повыполнению сте­реотипных (постоянно повторяющихся) операций детер­минированного(предопределенного) характера. По содер­жанию это информационно-техническаяработа, включаю­щая документационные операции (оформление докумен­тов, ихкопирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т. п.),первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработка информации позаранее разработанной программе, вычислительные операции.
Преобладание тех или иных видовумственных нагрузок определяет в значительной степени специфику организацииуправленческого труда в отношении методов выполнения ра­бот, видов норм,способов регламентации, факторов условий труда .
Рассматривая особенностиуправленческого труда, следу­ет подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, онявляется необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особуюпроизводительную форму. Занятые управленчес­ким трудом непосредственно несоздают материальных цен­ностей, но, осуществляя техническую и организационнуюподготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы,формы материального стимулирова­ния, решая коммерческие задачи, они реализуютсвою дея­тельность в продукте труда совокупного работника. Без их труданевозможно современное производство.
Специфичен и предмет управленческоготруда, в качестве которого выступает различного рода информация. В силу этогоуправленческий труд носит информативный характер. Информация по форме можетбыть устной и документиро­ванной (чертежи, технологические карты, планы,проекты и т.п.), по функциональной принадлежности — технической, трудовой,бухгалтерской, коммерческой, она различается и по используемым носителям(документы, перфокарты, маг­нитные ленты).
Особенность результатов управленческого трудасостоит в том, что они трудно поддаются количественной оценке.
/>
                                      Рис.1 Процесс управленческого труда /2, с.65/
Результаты труда руководителей, как правило,оцениваются косвенно — по показателям производственной деятельности возглавляе­мыхими коллективов, труда специалистов и технических ис­полнителей — попоказателям работы отдела (бюро). Это своего рода конечные результаты, междувременем достиже­ния которых и моментом приложения труда существует зна­чительныйразрыв./1,c.24/
Нельзя наделять свойствами конечногорезультата управ­ленческого труда его промежуточные результаты — расчеты,чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другуюинформацию. Иначе создается аб­сурдная ситуация: чем больше выполнено илиподготовлено расчетов, различных документов, тем плодотворнее труд, а этодалеко не так. Отсюда и важное свойство производитель­ной формы управленческоготруда: его эффективность долж­на оцениваться не по количеству подготовленныхдокумен­тов и изданных распоряжений, а по результативности и про­грессивностипринимаемых технических, организационных, экономических решений — по их влияниюна результаты де­ятельности работников, непосредственно занятых производст­вомпродукции или услуг. Эта специфика определяет такие тре­бования к организацииуправленческого труда, как необхо­димость тщательного анализа объема и форминформации, методов и средств выполнения трудовых процессов с целью выявления иустранения документационных излишеств.
Все указанные отличительные качествауправленческого труда обусловливают особый подход к его организации .
1.2 Классификация управленческихкадров
По характеру участия в процессеуправления все работни­ки управленческого труда подразделяются на три группы:1) руководители;
2) специалисты; 3) технические исполнители (служащие).
Такое деление обусловлено тем, чтоуправленческая де­ятельность заключается в осуществлении непосредствен­ногоруководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом,производственным подразделени­ем), разработке необходимых управленческихрешений и подготовке информации. Характер участия каждой из на­званных группработников в процессе управления опреде­ляется решаемыми ими задачами ифункциональными обя­занностями (табл. 2).
                                                                                                Таблица 2
Группировка управленческого персонала по характеру участия впроцессе управленияГруппы Перечень должностей Функциональные обязанности Решаемые задачи 1 2 3 4 1. Руководите­ли
Руководители
предприятий, струк­турных подразделе­ний (служб, отде­лов, цехов, участ­ков, бюро и т.п.) Определение целей и направлений деятель­ности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (испол­нителей), обеспечение слаженной и эффек­тивной работы соот­ветствующих коллек­тивов Принятие реше­ний и обеспече­ние их выполне­ния 2. Специалисты Инженеры, техники всех специальнос­тей, экономисты, организаторы про­изводства, норми­ровщики, финансис­ты, бухгалтеры, ди­зайнеры, юристы, математики, инже­неры-программис­ты, инженеры-элек­тронщики, другие специалисты по пе­реработке инфор­мации с использо­ванием ЭВМ Разработка, совер­шенствование и внед­рение видов продук­ции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспече­ние производства ма­териалами, ремонт­ным и другим обслу­живанием, осущест­вление коммерческой деятельности Разработка на­иболее опти­мальных (прог­рессивных) ре­шений по техни­ческим, органи­зационным воп­росам 3. Технические исполнители Архивариусы, де­лопроизводители, машинистки, касси­ры, агенты по снаб­жению, секретари, статистики, табель­щики, чертежники, копировщики и др. Сбор, фиксация, пе­редача, переработка информации, множи­тельные работы, оформление докумен­тов
Своевременное
обеспечение
информацией
Руководители предприятий иструктурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели ина­правления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров,координацию работы исполнителей и подчиненных им звеньев производства иуправления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующихколлективов. По ха­рактеру умственных нагрузок труд руководителей относится кэвристическому и административному труду./1,c.26/
Специалисты (инженеры, техники,экономисты и др.) за­няты разработкой и внедрением в производство технологи­ческихпроцессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организациипроизводства, тру­да и управления, технических и экономических нормативов,коммерческой деятельности, а также обеспечением произ­водства необходимойдокументацией, материалами, разного рода обслуживанием и т. п. Трудспециалистов по характеру умственных нагрузок — это эвристический труд снекоторы­ми элементами операторного.
Служащие (или,иначе, технические исполнители) выпол­няют разнообразную работу, связанную собеспечением дея­тельности руководителей и специалистов. Это сбор, фикса­ция,передача, первичная обработка информации, множи­тельные работы, оформлениедокументов и т. п. Служащие в основном заняты операторным трудом. В условияхкомпью­теризации процессы переработки и использования инфор­мации, подготовканеобходимых для работы документов тре­буют специального высшего или среднегообразования. По­этому есть основания отнести соответствующих работников кспециалистам.
Данная классификациясодержит основные функции выполняемые высшим управленческим персоналом.
         
/>                                     
/>

          Рис.2  Классификацияуправленческих кадров в торговле.
Генеральный директор, его должностные обязанности. Руководитпроизводственно-хозяйственной и финансово-эконо­мической деятельностьюпредприятия, неся всю полноту ответственнос­ти за последствия принимаемыхрешений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а такжефинансово-хозяйствен­ные результаты его деятельности. Организует работу иэффективное вза­имодействие всех структурных подразделений,, повышениеэффективности работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличениеприбыли. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств передфедеральным, регио­нальным и местным бюджета ми, государственными внебюджетнымисо­циальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, вклю­чаяучреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) ибизнес планов./2,c.389/
Принимает меры по обеспечениюпредприятия квалифицированными кадрами, рационально­му использованию и развитиюих профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных дляжизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства обохране окружающей среды. Обеспечивает правильное сочетание экономических иадминист­ративных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в об­суждениии решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективностипроизводства, применение принципа мате­риальной заинтересованности иответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работывсего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
Совместно с трудовыми коллективами ипрофсоюзными организациями обеспечивает на основе прин­ципов социальногопартнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдениетрудовой и производственной дис­циплины, способствует развитию трудовоймотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия. Решаетвопросы, касаю­щиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной де­ятельностипредприятия, в пределах предоставленных ему законодатель­ством прав, поручаетведение отдельных направлений деятельности дру­гим должностным лицамзаместителям директора, руководителям произ­водственных единиц и филиаловпредприятий, а также функциональных и производственных подразделений.
Заместитель директора по коммерческимвопросам.  Осуществляетруководство финансово-хо­зяйственной деятельностью предприятия в областиматериально-техни­ческого обеспечения, сбыта продукции на рынке и по договорампоставки, транспортного и административно-хо­зяйственного обслуживания,обеспечивая эффективное и целевое ис­пользование материальных и финансовыхресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.Организует участие под­чиненных ему служб и структурных подразделений всоставлении перс­пективных и текущих планов производства и реализациипродукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности ифинансовых планов предприятия. Принимает меры по своевременному заключениюхозяйственных и фи­нансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья ипродук­ции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспе­чиваетвыполнение договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству,номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).          Осуществляетконтроль за реализацией продукции, материально техническим обеспечениемпредприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельностипредприятия, за правиль­ным расходованием оборотных средств и целевым использованиембан­ковского кредита, прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, иобеспечивает своевременную выплату заработной платы рабо­чим и служащим.Координирует работу под­чиненных ему служб и подразделений.
Главный бухгалтер, осуществляяорганизацию бух­галтерского учета на основе установленных правил его ве­дения,обязан обеспечить: рациональную организацию учета и отчетности в орга­низации ив ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизацииучетно-вычислительных ра­бот, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учетаи контроля, руководство разработкой и осуществление мероприя­тий, направленныхна соблюдение государственной и финансовой дисциплины, организацию учетапоступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основныхсредств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета опе­раций,связанных с их движением, достоверный учет издержек обращения, исполнения сметрасходов, реализации продукции с использованием кассовых машин, точный учет результатовхозяйственно-финансовой де­ятельности предприятия в соответствии сустановленными правилами, учет финансовых, расчетных и кредитных операций,контроль: за законностью, своевременностью и правиль­ностью оформлениядокументов, руководство работниками бухгалтерии предприятия. / 3,c.9/
 Главный бухгалтер совместно сруководителями со­ответствующих служб обязан тщательность контролировать:соблюдение установленных правил оформления прием­ки и отпускатоварно-материальных ценностей. Главный бухгалтер устанавливает служебные обя­занностидля подчиненных ему работников с тем, чтобы каждый работник знал круг своихобязанностей и нес от­ветственность за их выполнение. требования главногобухгалтера в части порядка оформления операций и представления в бухгалтериюили на вычислительные машины необходимых документов и сведений, являютсяобязательными для всех подразделе­ний.
Заместитель директора по управлениюперсоналом. Организует управление формированием, использованиеми развитием персонала предприятия на основе макси­мальной реализации трудовогопотенциала каждого работника. Возглав­ляет работу по формированию кадровойполитики, определению ее ос­новных направлений в соответствии со стратегиейразвития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработкебизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами.Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов ипрограмм по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления напредприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основеприменения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах,с учетом обеспечения сбалансированности разви­тия производственной и социальнойсферы, рационального использова­ния кадрового потенциала с учетом перспективего развития и расшире­ния самостоятельности в новых экономических условиях.              Проводит ра­боту по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения наруководящие должности на основе политики планирования карьеры, со­зданиясистемы непрерывной подготовки персонала. Организует и коор­динирует разработкукомплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий наоснове реализации гибкой политики мате­риального стимулирования, улучшенияусловий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализацииструктур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Менеджер осуществляетуправление предпринима­тельской или коммерческой деятельностью предприятия,учреждения, организации, направленной на удовлетворение нужд потребителей иполучение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержа­ния деловойрепутации и в соответствии с предоставленными полномо­чиями и выделеннымиресурсами.   Исходя из стратегических целей дея­тельности предприятия,учреждения, организации планирует предприни­мательскую или коммерческуюдеятельность. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планови коммерческих условий, зак­лючаемых соглашений, договоров и контрактов,оценивает степень воз­можного риска. Анализирует и решаеторганизационно-технические, эко­номические, кадровые исоциально-психологические проблемы в целях стимулирования производства иувеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособноститоваров и услуг, эконом­ного и эффективного использования материальных,финансовых и тру­довых ресурсов.          Осуществляет подбор и расстановкукадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулированиекачества тру­да. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходи­мойинформации для расширения внешних связей и обмена опытом. Осуществляет анализспроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбытапосредством изучения и оценки потребнос­тей покупателей. Участвует в разработкеинновационной и инвестицион­ной деятельности, рекламной стратегии, связанной сдальнейшим разви­тием предпринимательской или коммерческой деятельности.Обеспечи­вает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров иуслуг, повышение эффективности труда. Осуществляет координацию де­ятельности врамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимаетрешения по наиболее рациональному ис­пользованию выделенных ресурсов.Привлекает к решению задач кон­сультантов и экспертов по различным вопросам (правовым,техническим, финансовым )./2,c.432/
Начальник отдела сбыта осуществляет рациональнуюорганизацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки иобъе­ме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечиваетучастие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и теку­щих плановпроизводства и реализации продукции, проведении марке­тинговых исследований поизучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта.Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукциипотребителям, согласование условий поставок. Возглавляет работу по составлениюпланов поставок и их увяз­ку с планами производства с целью обеспечения сдачиготовой продук­ции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре,комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами.
2.Система стимулирования труда управленческих работников
2.1.Мотивация трудовой деятельности персонала.
Мотивацияпредставляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающихвоздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организациисторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлятьдобросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.
 Мотивы, являясьличностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности.В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов.Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.
Под мотивамипонимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает идействует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины,определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человекапобуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могутнаходиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступкаможет лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга,среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.
 Мотивы могутбыть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человекаобладать какими — то не принадлежащими ему объектами или, наоборот — избежатьтакого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от ужеимеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами,которые приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться./4,c.72/
           Мотивы формируются, если: в распоряжении обществаимеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленнымпотребностям человека; для получения этих благ необходимы трудовые усилиячеловека; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага сменьшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.
          Основными задачами мотивации являются: признаниетруда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшегостимулирования их творческой активности; демонстрация отношения фирмы к высокимрезультатам труда; популяризация результатов труда сотрудников, получившихпризнание; применение различных форм признания заслуг; поднятия моральногосостояния через соответствующую форму признания; обеспечение процесса повышениятрудовой активности, являющегося целью руководства.
 Суть эффективноймотивации заключается в создании критериальных условий, которые призванывсесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основныхтеорий мотивации.
Ряд отечественныхи зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации,подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные — основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности),которые заставляют человека действовать.
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера,теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.
Теория потребностей Маслоу. Маслоу — один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивациикадров включает в себя следующие основные идеи: неудовлетворенные потребностипобуждают к действиям, если одна потребность удовлетворена, то её местозанимает другая, потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды» требуютпервостепенного удовлетворения./5,c.79/
В соответствиис теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологическиепотребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальнойгруппе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.
  Эта теория потребностей показывает, как те или иныепотребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, какпредоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.
Теория существования, связи ироста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут бытьобъединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три:потребности существования;  потребности связи; потребности роста.
Теория приобретённых потребностейМакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человекапотребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребностьвластвования.
Из трехрассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера наибольшее значениеимеет развитая потребность властвования.
Теория двухфакторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда имотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы,заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственногоконтроля за работой.
Мотивирующие факторы: успех,продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокаястепень ответственности, возможности творческого и делового роста.
Факторы условийтруда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации- с самим характером и сущностью работы.
          Процессуальные теориимотивации определяют не только потребности, но и являются также функциейвосприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможныхпоследствий выбранного типа поведения.
          Имеются три основные процессуальные теории мотивации:теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера — Лоулера. /6,c.246/
Теория ожидания Врума базируется натом, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивациичеловека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, чтовыбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретениюжелаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого дляполучения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональныенавыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.
Теория справедливости Адамсаутверждает, что люди субъективно определяют отношение полученноговознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждениемдругих людей, выполняющих аналогичную работу.
          Основной вывод теориисостоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливоевознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.
Л. Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающуюэлементы теории ожиданий и теории справедливости.
          В их работе фигурируютпять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результатызависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, атакже создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определятьсяценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровеньусилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровеньвознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением ирезультатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознагражденийза достигнутые результаты./5,c.81/
          Вывод модели Портера — Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворениюпотребностей.
          Изложенныетеории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое — либо единственноправильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чемопределяется мотивация.
          Каждая из теорий имеет что- то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкоепризнание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработкузнаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеютобщее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характернойособенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают ихклассификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различныхработах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют другдруга.
Существуют следующие способы мотивации: 1.Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведениюпосредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения,информирования, психологического заражения и т.п.; 2. Принудительная мотивация,основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворенияпотребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;3.Стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешниеобстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работника к определенномуповедению.
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибопредполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ стимулирование – косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешнихфакторов – стимулов.
Центральное место втеории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив – это преимущественноосознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению,направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Нередко мотивыопределяют и как первоначально не актуализированную готовность человека копределенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главныйимпульс психологической активности, детерминирующий поведение. /7,c.128/
Мотив характеризует,прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волейчеловека. Можно сказать, что мотив – это импульс и причина человеческойактивности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение.Несмотря на то что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, онистановятся движущей силой, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причинойчеловеческих действий. Он – феномен психологии, субъективной реальности, т.е.сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает кнему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеетместо борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный изних.
Мотивы существуют всистемном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложныймеханизм мотивации. Он включает в себя потребность, притязания, стимулы,установки, оценки.
                                     
/>

 
/>

                  
Рис.3. Механизм мотивации
Исходным звеном, первым«полюсом» механизма является потребность, выражающая нужду, необходимость длячеловека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могутбыть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимымисо средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Ониявляются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человекауровень удовлетворения потребности.
Вторым «полюсом» механизма мотивации выступаетстимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.),способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий(поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности./8,c.211/
Несмотряна близость и соотносимось понятий мотива и стимула, представляетсянеобходимость различать их, хотя в литературе они нередко употребляыются кактождественные мотив характеризует стремление работника получить определенныеблага, стимул – сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в томслучае, если он требует от человека невозможних или неприемлемых действий. Cтимулнепосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив жеявляется главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенныхусловиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой«искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.
Между потребностью и стимулом как двумя крайними«полюсами» механизма мотивации находится целый ряд звеньев, характеризующийпроцесс восприятия и числе оценки стимула. На этом этапе цикла превращениестимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительнопринят, а может быть и отторгнут субъектом.
В случае предварительного принятия стимуладальнейший путь волевого импульса как бы раздваивается. Его быстраяактуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличиисоответствующей установки. Она характеризует готовность, предрасположенностьчеловека к определенному поведению  в конкретной ситуации и как бы связываетожидания с прошлым опытом действий в аналогичных условиях. Установка может бытьпозитивной или негативной в зависимости от того, как влиял прошлый опытдействий на реализацию потребности.
Установка обеспечивает стереотипное восприятиестимула с точки зрения удовлетворения потребности и тем самым сокращает путь отпотребности к деятельности. Однако она еще не есть мотив. Ее функция вмеханизме мотивации заключается в превращении идущего от потребности волевогоимпульса в мотив при наличии позитивной установки, либо к ослаблению илиотторжению мотива в случае негативной установки. Установка заключает в себеэмоциональный, познавательный, смыслообразующий и поведенческий компоненты, которыемогут быть выражены в разной степени и часто едва уловимы. Так, простейшиеустановки предполагают автоматизм действия, однако это не отменяет того факта,что при формировании установки присутствуют все ее указанные компоненты.
Воспринимая импульсы, идущие от потребности, исоотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их вактуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущееудовлетворение потребности. Тем самым несколько укороченный посредствамвключения уже сформировавшейся установки цикл действия механизма мотивациизавершается./9,c.101/
Второй, более длительный цикл механизма мотивацииимеет место тогда, когда работник сталкивается с новой ситуацией, относительнокоторой у него отсутствуют установки, связывающие потребности, стимулы и пути ихдостижения. В этом случае в механизм мотивации включается такое достаточносложное звено, как  рационально-оценочный процесс. Он представляет собой анализсодержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с ценностями личности,ситуацией, возможностями и издержками, которые могут появиться в процесседостижения стимула, значимостью других мотивов. На этой стадии происходитборьба мотивов и решение об актуализации мотива, или отторжении.Актуализированный мотив служит движущей силой, непосредственно причинойповедения, он, собственно, и завершает общий цикл механизма мотивации.
Учет в процессе руководства действий общегомеханизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем формстимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия насотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе стем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационногопроцесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе идлительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностяхвзаимодействия различных мотивов поведения человека./10,c.81/
2.2. Стимулирование трудовойдеятельности управленческого персонала
          Стимулами выступают любые блага (потребности челове­ка),получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становитсястимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря омотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посред­ствомтрудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления,обладающих набором благ, необхо­димых работнику и предоставляющих их ему приусловии эффективной трудовой деятельности. /11,c.331/
Стимулированиетруда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиватьсяи поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования невообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того,что обусловлено трудовыми отноше­ниями. Эта цель может быть достигнута толькопри систем­ном подходе и стимулировании труда. Перечень стимули­рующих систем ворганизации приводится ниже.
           
                                                                                                          Таблица3
Переченьстимулирующих систем в организации
№
п/п
Вид сти­-
мулиро­-
вания
Форма
стимулиро­-
вания Основное содержание и источники 1 2 3 4 1 Материаль-ное Заработная плата Оплата труда наемного работника, вклю­чая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополни­тельную: премии, надбавки за профмас-терство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, подросткам, за работу в праздничные и вос­кресные дни,.за сверхурочную работу; за руководство бригадой, оплата или ком­пенсация за отпуск и т.д. 2 Денежное Бонусы Разовые выплаты из прибыли организа­ции (вознаграждение, премия, добавоч­ное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как пра­вило, со стажем работы и размером по­лучаемой зарплаты. Различают различ­ные виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за за­слуги, за выслугу лет, целевой. 3 Участие в акционерном капитале Покупка акций организации (АО) и по­лучение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получе­ние акций. 4 Участие в прибылях Устанавливается доля прибыли, из кото­рой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распростра­няются на категории персонала, способ­ные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелирует с рангом руководителей в служебной ие­рархии и определяется в % к его доходу (базовой зарплаты). 5 Планы дополнитель-ных выплат Планы, связанные чаще всего с работни­ками сбытовых организаций (структур­ных подразделений организаций); сти­мулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относятся подарки от фирмы, субсидирова­ние деловых расходов, покрытие личные расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только ра­ботника, но и его супруги или друга в поездке). Это косвенные расходы, не об­лагаемые налогом, и поэтому более при­влекательные. 6 Нематери-альное Стимулирование свободным временем
Регулирование времени по занятости:
1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополни­тельных выходных, отпуска, выбор вре­мени отпуска и т.д.; 2) путем организа­ции гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. 7 Трудовое или организацион-ное стимулирова-ние Регулирует поведение работника на ос­нове изменения чувства его удовлетво­ренности работой и предполагает: нали­чие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управле­нии; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки. 8 Моральное Стимулирование, регилирую-щее поведение работника на основе выраж-ения общест-венного признания Используются почетные звания и награды, публичные поощрения 9 Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Выделение средств:
на оплату транспортных расходов;
на приобретение транспорта:
а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем);
б) частичным обслуживанием: лицам, связанным с частыми разъездами, руко­водящему персоналу. 10 Стипенди­альные про-граммы Выделение средств на образование (по­крытие расходов на образование) на сто­роне. 11 Программы обучения ор-гянизании Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). 12 Программы медицинско­го обслужи­вания Организация медицинского обслужива­ния или заключение оговоров с меди­цинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели. 13 Консульта­тивные службы Организация консультативных служо или заключение договоров с таковыми. 14 Программы жилищного строительст-ня Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых ус­ловиях.
Система морального и материального стимулированиятруда предполагает комплекс мер, направленных на повышение тру­довой активностиработающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Нопри этом работник дол­жен знать, какие требования к нему предъявляются, какоевоз­награждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкциипоследуют в случае их нарушения. Поэтому сис­тема стимулов труда должнаопираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Самфакт всту­пления работника в трудовые отношения предполагает, что он долженвыполнять некоторый круг обязанностей за предвари­тельно оговоренное вознаграждение.В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфераконтроли­руемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхомнаказания за невыполнение предъявляемых требова­ний. Таких наказаний, связанныйс потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплатаобусловлен­ного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений./11,c.336/
Однако грань между контролируемым имотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильноймотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнятьтребования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
          Далее рассмотрим основной элемент стимулирования –заработную плату.
Заработная плата представляет собой цену рабочейсилы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которыеобеспечивают воспроизводст­во рабочей силы, удовлетворяя материальные идуховные потребности работника.
В моделистоимости товара К. Маркса заработная плата составляет важнейший компонентстоимости продукции:
/>
где S — стоимость товара в денежном измерении;
С — стоимость овеществленных средств и предметов труда;
V — стоимость рабочей силы;
m — прибавочный продукт.
Эта модель существенно не измениласьв последующие сто лет и в современ­ной рыночной экономике имеет следующий вид:
/>
где М — стоимость материалов, сырья иполуфабрикатов;
А — амортизационные отчисления;
3 — заработная плата (основная идополнительная);
О — обязательные отчисления отзаработной платы;
Н — накладные расходы;
П — прибыль.
Структура оплаты труда позволяет определить, какиесоставляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьяхсебестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элементав общей величине зара­ботной платы. Структура оплаты труда в процентномотношении весьма специ­фична для различных регионов России, отраслей народногохозяйства и конкрет­ных типов предприятий, и такой анализ выходит за пределыданной книги. Одна­ко в общем виде структура оплаты труда работника предприятияили организации имеет следующий вид:/12,c.504/
/>
В основе оплаты труда лежит много принципов, которыезависят от преобла­дающей формы собственности в общественном производстве,политики государ­ства в обеспечении минимальной заработной платы, уровняразвития националь­ной экономики, национального богатства страны и др.
В качестве основных принципов оплатытруда для отдельной организации мо­гут быть названы следующие: определениеразмера средней оплаты труда работников выше минимальной оплаты труда,установленной государством;
максимальная самостоятельностьорганизации в вопросах организации и оплаты труда; опережающие темпы ростапроизводительности труда по сравнению с тем­пами роста заработной платы; оплатапо конечным результатам и в соответствии с количест­вом затраченного труда;поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; материальнаязаинтересованность работников в росте производительности труда; обеспечениерациональных соотношений в оплате сложного и простого, ум­ственного ифизического труда; обеспечение соотношений в оплате труда отдельных профессий,категорий и групп; индексация заработной платы в соответствии с темпами ростаинфляции; обеспечение оптимального удельного веса заработной платы в себестоимо­стипродукции; анализ средней заработной платы по аналогичным организациям ипланиро­вание ее превышения; анализ средней заработной платы одного работника врегионе (районе) и планирование ее превышения; выбор рациональной системыоплаты труда (сдельной, повременной) для отдельных категорий работников; анализдинамики роста заработной платы и отдельных ее компонентов ( оклады, тарифныеставки, вознаграждения, премии )./12,c.509/
          Рассмотрим системы и формы оплаты труда напредприятиях.
Тарифная система представляет собойсовокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулированиезаработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифнойсистемы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады,квалификационные категории.
Тарифная ставка — это выраженный в денежной формеразмер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени. В большинствеотраслей народного хозяй­ства действуют часовые и дневные тарифные ставки.Тарифная ставка служит ос­новой для определения размера оплаты труда всехкатегорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих-сдельщиков определяютсяисходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а длярабочих-повременщиков рассчитываются исходя из присвоенного разряда иотработанного времени.
Квалификационный разрядхарактеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется наоснове Единого тарифного квалификационного спра­вочника работ и профессийрабочих (ЕТКС).
Должностной оклад — это выраженный в денежной формеразмер оплаты труда служащего за выполнение закрепленных за ним функциональныхобязан­ностей. В большинстве отраслей народного хозяйства России действуютмесяч­ные должностные оклады.
Квалификационные категориихарактеризуют уровень квалификации, достиг­нутый управленческим персоналом, иопределяются на основе Квалификационно­го справочника должностей руководителей,специалистов и служащих Госком­труда (КСДС).
Сдельная оплата труда предусматриваетоплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральныхизмерителях (единицах готовой про­дукции) и установленных нормативов заработнойплаты (расценок) на единицу готовой продукции. Сдельная оплата бываетнескольких видов.
Индивидуальная сдельная оплата предусматривает планирование иучет труда по отдельным рабочим./12,c.516/
Коллективная (бригадная) оплатапостроена на планировании и учете труда по группе рабочих (бригаде).
Прямая сдельная оплатапредусматривает, что рабочий получает заработную плату пропорционально объемувыполненных работ по действующим расценкам заработка за отдельные виды работ. Внастоящее время применяется реже.
Сдельно-премиальная системапредусматривает наряду с получением основной заработной платы по сдельномунаряду за выполненный объем работ и согласно действующим расценкам получениепремии за обусловленный конечный резуль­тат (сроки или качество работ).
Аккордная оплата труда — эторазновидность сдельной оплаты труда, когда в качестве единицы продукциипринимается изделие, комплекс работ и услуг, на которые составляютсякалькуляции затрат труда и заработной платы. В отличие от прямой сдельнойоплаты расчет заработной платы ведется по более крупным еди­ницам готовойпродукции.
Аккордно-премиальная системапредусматривает дополнительно к сдельному заработку, начисленному по нормативу,выплату премии за результаты и качество труда (сокращение нормативного срока,высокое качество продукции).
Повременная оплата труда применяетсяв тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты трудаили заработная плата начисляется ис­ходя из числа отработанных часов иквалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностногооклада.    Повременная оплата может быть индивидуальная, когда планирование иучет заработной платы ведутся по отдельным работникам, и коллективная, когдаоплачивается труд целого подраз­деления (бригады), а распределение внутри негопроисходит по КТУ.
Прямая повременная оплата трудаприменяется для оплаты труда технических специалистов и служащих: вахтеров,лифтеров, курьеров, охранников, вспомога­тельных рабочих и т. п., когда оплатане связывается напрямую с качеством труда и не содержит никаких премиальныхдоплат.
Повременно-премиальная система оплатытруда применяется для вспомога­тельных рабочих высокой квалификации, работающихна сложном оборудова­нии, машинах и механизмах, которые наряду с оплатойотработанного времени получают премию за высокое качество труда, безаварийнуюработу, сдачу в срок готовой продукции.
Окладно-премиалъная система оплатытруда применяется для руководителей и специалистов. Для каждого работникасогласно штатному расписанию устанавли­вается должностной оклад, которыйотражает квалификацию работника, а в зави­симости от достигнутых результатовруководители и специалисты премируются за выполнение плана и высокое качествотруда.
Премирование труда является дополнительной формойвознаграждения персо­нала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случаедостижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретнымподразделением. Сущест­вует индивидуальное премирование, отмечающее особую рольотдельных лично­стей (высшего руководства, новаторов, изобретателей) иколлективное премиро­вание^ направленное на мотивацию социальных групп. Дляроссийского ментали­тета ближе использование коллективных форм премирования,когда работники видят свой вклад в достижение результатов группы.
Премирование из выручкипредусматривает, что работник или подразделение получает свою долювознаграждения при достижении определенного, заранее ус­тановленного объема(выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента свыручки или абсолютной величины премии.
Премирование из дохода позволяетувязать получение вознаграждения с дос­тижением определенного экономическогорезультата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленногопроцента с дохода или абсо­лютной величины премии. Премирование из доходаявляется главной формой по­ощрения в бригадном и коллективном подряде.
Премирование из прибылипредусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознагражденияпри достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в видефиксированного процента с прибыли или абсо­лютной величины премии от числадолжностных окладов. Премирование из при­были является наиболее тонкиминструментом поощрения, поскольку четко ори­ентирует на достижение главногоэкономического критерия. Однако реальное влияние на прибыль оказывает тольковысшее руководство предприятия.
/>
                                       Рис.4Системы и формы оплаты
Рассмотрим формирование заработнойплаты  управленческого персонала.
Условия оплаты труда руководителей,определяемые в контрактах, устанавливаются в зависимости от результатовпроизводственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Переменнаячасть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) должна ориентироватьсяна достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности.Она должна устанавливаться в зависимости от выполнения конкретных обязательствпо эффективному использованию собственности предприятия и выплачиваться в зависимостиот их своевременного выполнения, таких как увеличение объемов реализациипродукции, прибыли, повышения рентабельности, повышения конкурентоспособностипродукции.
Должностной окладруководителя может формироваться:
1)   На базе оклада квалифицированногоспециалиста данного предприятия с дальнейшей коррекцией на основекоэффициентов, учитывающих профессионально — квалификационный уровень и деловыекачества работника, а также повышенную, в связи с осуществлением функцийруководства сложность труда, и конечные результаты деятельности возглавляемогоколлектива.
ДОрук=ДОспец*К1*К2 *К3 *Кn
ДОрук –должностной оклад руководителя.
ДОспец  — должностной оклад специалиста.
К1, Кn  -коэффициенты, характеризующие уровень показателей сложности и конечных результатовтруда.
2)  На базе уровня организации заработнойплаты, сложившихся в данном коллективе с дальнейшими коррективами всоответствии с оценкой профессионально — квалификационного уровня, деловыхкачеств руководителя и конечных результатов деятельности трудового коллектива.
ДОрук=ЗПппп*К
К — коэффициентсоотношения должностного оклада руководителя к фонду заработной платыработников предприятия, установленному в коллективном договоре или в ином порядке.
ЗПппп — средняя заработная плата промышленно-производственного персонала за предшествующийпериод (квартал, полугодие)
На основе распространенияусловий оплаты труда и нормативных соотношений, предусмотренных в единойтарифной сетке./13,c.86/
Оплата труда  руководителей  предприятий  состоит  из  должностного оклада, надбавкиза сложность и напряженность работы,  надбавки за продолжительность непрерывнойработы  (вознаграждения за выслугу лет,  стаж работы), премии по результатамфинансово-хозяйственной деятельности  предприятия,  специальных видов премий, вознаграждения по итогам работы за год и  других выплат.
 В целях  усиления  материальной  заинтересованности в  увеличении объемов продажи повышении рентабельности должностные оклады руководителей, могутувеличиваться при условии:   роста объемов  продаж ,  нарастающим  итогом сначала года в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодомпредыдущего года — до 20 процентов.
Выполнения показателей  по  увеличению соотношения стоимости введенных за отчетный годосновных средств к общей стоимости  основных  средств по сравнению с указаннымсоотношением  за предшествующий год при условии,  что объем капитальныхвложений,  превышает сумму начисленной за этот период амортизации,  до 20процентов.   
Возможноустановление следующей дифференциация увеличения должностных  окладов  руководителей за  рост объемов продаж нарастающим итогом с начала года по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года:  при росте объемов продаж: на 5процентов — на 10 процентов; свыше 5 процентов — на 15 процентов;  свыше 10процентов — на 20 процентов.         Обязательными условиями  увеличения должностного  оклада  руководителя за рост объемов производства являются ростобъема  реализованной продукции в фактических ценах на настающим итогом сначала года, наличие прибыли от ее реализации.  При невыполнении  перечисленныхпоказателей или снижении темпов  роста  объемов производства по сравнению ссоответствующим периодом предыдущего года  руководителю  восстанавливается первоначальный  оклад.  
Руководителямпредприятий могут устанавливаться  надбавки  за  продолжительность непрерывной  работы   в следующих размерах:  от 1 до 5 лет  5 процентов; от 5до 10 лет 10 процентов;   от 10 до 15 лет 15 процентов;  свыше 15 лет 20процентов должностного оклада  руководителя./14,c.45/
Премирование руководителя производится за выполнение следующих показателей:    рост объемареализованной продукции — до 50 процентов;    выполнение плана по прибыли — до25 процентов;  снижение издержек обращения  — до  25  процентов должностногооклада руководителя. Также дирекцией  могут быть установлены другие показателипремирования  руководителя, связанные с эффективностью работы предприятия.  Приневыполнении объема реализации продукции 50 процентов  премии,  начисленной задругие основные показатели, резервируется и выплачивается при условиивыполнения указанного показателя до конца текущего года. Общая сумма премиируководителя в определенном периоде не  может  превышать  сумму  выплат  по егодолжностному окладу за  этот период. 
Дополнительно из  прибыли,  остающейся в распоряжении  предприятия, руководителю можетвыплачиваться премия за  перевыполнение плана по прибыли 10 процентов должностногооклада за каждый процент прироста прибыли (рентабельности),  но не  более 0,5должностного оклада в месяц.
Руководителямпредприятий выплачивается  вознаграждение  по итогам работы за год в размере неболее одного среднемесячного заработка в год за счет прибыли, остающейся в распоряжениипредприятия.   При условии  обеспечения эффективной работы организации в течениекалендарного года (прирост объема производства и  реализации продукции,увеличение прибыли, отсутствие задолженности по заработной плате,  платежам вбюджет,   снижение дебиторской и  кредиторской задолженности) руководителюорганизации  выплачивается дополнительно единовременная премия в размересреднемесячной заработной платы за счет прибыли, остающейся в распоряжениипредприятия.
Размер переменнойзаработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальнойзаинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств,предусмотренных в контракте.
Рассмотрим денежноестимулирование.
Долгосрочныепоощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководствоза многолетний рост и процветание компании, а также при­дать долгосрочную перспективностьуправленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели,менеджер, например, может увеличить при­быльность предприятия, сократив расходына содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться черездва-три года. /15,c.143/
 Другая причина исполь­зованияэтих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компаниикак можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акциикомпании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схемадолгосрочного поощрения или программ накопления капи­тала — право выкупа акций.Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическимиусловиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочнымпоощрениям и другими факторами.
Право выкупаакций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акцийкомпании по определенной цене в течение опреде­ленного периода времени.Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но потекущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, ане упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только отдействий руководства, но и общих экономических условий.
Существуетеще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акцийобычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализоватьсвое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (илив виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достиженияопределенной цели предполагает награждение акциями в случае дости­женияопределенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию.Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаютсяруководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяютсявнутренними инструкциями компании.
 Например,акции могут быть изъяты у ме­неджера, если он покидает компанию ранееустановленного периода времени. На­конец, в случае схемы с фантомными акциямируководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциямкомпании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виденаличности)./16,c.176/
Необходимостьпривязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем,чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплатыпо результатам. Схемы по результатам — это схемы, по которым оплата зависит отфинансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в началемноголетнего периода.
          Рассмотрим нематериальные стимулы, влияющие настимулирование руководителей.
          Льготы и привилегии персоналу: предоставление правана скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличениепродолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи вработе.
          Создание благоприятной социальной атмосферы,устранение статусных, административных барьеров между работниками аппаратауправления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральноепоощрение работников. Продвижение работников по службе, планирование ихкарьеры, оплата обучения и повышения квалификации.   
          Благоприятный режим и условия труда. Производитель­ностьуправленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мести условий, в которых трудится ме­неджер. Значение рассматриваемой проблемыусиливается в связи с появлением новых организаций рыночного типа, когдапроисходят существенные качественные изменения в системе управленияэкономическими и социальными процессами. /17,c.182/
Рациональная организациярабочего места менеджера обес­печивает создание в управленческой деятельностимаксималь­ных удобств и благоприятных условий труда, повышает содер­жательностьработы. В настоящее время разработано более 5 тыс. типовых проектов организациирабочих мест для различ­ных категорий административно-управленческогоперсонала. Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудованосоответствующей оргтехникой, а следовательно, создана технология эффективногоее использования. Благоприятные саиитарио-гигиеиические и эстетичес­кие условиятруда. В помещении должны быть оптимальны­ми температурный режим, освещение,мебель  Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции имотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциалпредприятия.
Подведем итог: структураличного дохода руководителей  в формируется в основном, так же как и у другихработников, но имеет свои особенности. В регулировании дохода большую значениеимеет политика стимулирования, которую проводит дирекция компании, и этаполитика вносит свою корректирующую роль в формирование структуры оплаты труда,вознаграждений, льгот. 3.Совершенствованию стимулирования труда управленческих работников
3.1 Организациязаработной платы
Один из важнейших вопросоворганизации заработной платы -соотношение ее различных элемен­тов: тарифа,надбавок, премий.
Доля тарифа в заработной плате внастоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секто­ре экономики. Понекоторым оцен­кам, удельный вес тарифа в сред­ней заработной плате, например вкоммерческих банках, составляет всего 10%. Многие специалисты, предлагаютувеличить этот показа­тель до 90% — уровня, якобы при­нятого в развитыхстранах. Вместе с тем результаты обследования 1000 крупнейших корпораций миравы­явили тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем доходесотрудников. Одна­ко удельный вес тарифа в заработ­ках работников в развитыхстранах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективносвидетельствует о степени стабиль­ности экономики.
В западных экономиках нет про­блем смотивацией и трудовой мо­ралью — люди привыкли работать качественно. У настакие традиции утрачены. Как же в условиях полно­го отрыва заработной платы отин­дивидуальных, а тем более коллек­тивных результатов труда обеспе­читьнадлежащее качество работы? Гарантированная оплата вне зависимости отрезультатов труда — воз­вращение к социалистическим принципам организациизаработ­ной платы в их худшем виде, когда все работники получали поровну всоответст­вии с установленными им тариф­ными ставками или окладами. Га­рантированныеставки и оклады противоречат рыночным отноше­ниям, так как не стимулируют ра­ботниковк высокопроизводитель­ному труду. Более того, такая орга­низация оплаты несоответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, по­сколькудопускает равное вознаг­раждение за неравный трудовой вклад.
В условиях рынка резко усили­ваетсязависимость оплаты инди­видуального труда от показателей работы предприятия, всвязи с чем тариф (в отличие от премий, до­плат и надбавок), непосредственно несвязанный с результатами труда., работника, во многом теряет свое значение.Согласно результатам исследований, проведенных в Ин­ституте экономики РАН, чемвыше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда егоработников.
Большинство менеджеров по персоналуодной из основных про­блем называют неудовлетвори­тельные критерии оценки труда(как правило, они субъективны, на­пример, в отношении практики оп­латы труда взависимости от продолжительности работы в органи­зации)./18,c.79/
В сфере торговли и услуг труд рядовыхисполнителей оплачива­ется в основном по сдельной систе­ме, заработок работникаустанав­ливается в процентах к выручке (объему привлеченных заказов). Взависимости от вида товара про­цент может быть разным. Напри­мер, вНовосибирске у продавцов продовольственных товаров с лот­ка он составляет 3-4%,у продавцов книг — 7-8%, у страховых агентов -до 10% суммы страховых платежей,а у риэлтеров — 60-80% величины прибыли.
Роль сдельной оплаты резкоусиливается в период кризисов. Так, в конце 1998 г. большинство менеджеров попродажам «посади­ли на процент». В случае, если оп­лату трудаисполнителя нельзя на­прямую связать с конечным резуль­татом, применяетсяповременная оплата. При этом, как правило, по официальным документам прохо­дитнебольшой оклад, дополняе­мый «черным налом» или другими выплатами(страховыми премия­ми, процентами по депозитам, выплатами по ценным бумагам ит.п.)
Оплата труда в частных фирмах, какправило, выше, нежели в гос­секторе. Однако с учетом действи­тельноненормированного рабоче­го дня и большей продолжительно­сти рабочего времениреальная по­часовая оплата труда в этих фирмах не столь высока. Причемоборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе — произвол воценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулированиясоциаль­но-трудовых отношений. Наименее защищены права работников в том случае,когда хозяином является предприниматель без образования юридического лица,поскольку тру­довые отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.
Было бы целесообразно разра­ботать ипринять государственный стандарт, касающийся оплаты тру­да в частном секторе,который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу выборасистем оценки и оплаты труда персонала, с другой — обеспе­чил охрану трудовыхправ работа­ющих.
Применяются элементы различ­ныхсистем стимулирования — с ис­пользованием показателей преми­рования,коэффициентов трудово­го участия, автоматизированной си­стемы контроляисполнительности. Показатели премиро­вания дифференцированы по ви­дамперсонала, сохраняется также премирование по результатам ра­боты за год ивыслугу лет.
По-видимому, назрела необхо­димостьвыработки рекомендаций по повышению эффективности ме­ханизма оплаты труда,стимулиру­ющего трудовую активность работ­ников.
Имеет место использо­вавшийся в 80-хгодах метод орга­низации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости про­дукции.
Этот подход применялся в струк­турныхподразделениях, рабо­тавших на коллективном подряде. Механизм материальногостимули­рования строился на принципе за­висимости заработной платы каж­догоработника как от личного вклада, так и от конечных резуль­татов работыколлектива. Фонд оп­латы труда всех категорий работа­ющих в подрядныхколлективах формировался по единому конеч­ному результату.
Труд работников в коллективеоплачивался из едино­го фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы,на­численной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного пре­миальногофонда, начисленного по единым для всех категорий работа­ющих показателям.
Не потеряли актуальности и ме­тодыоценки индивидуального тру­дового вклада, применявшиеся при коллективномподряде, вари­анты расчета базовых коэффици­ентов трудового участия (КТУ).
Методы формирования и рас­пределенияколлективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий,могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транс­порте).
Задача формирования и рас­пределенияобщеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определенаиндивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру,мини-маркета она возникает. Про­стая повременная система оплаты труда нестимулирует качество ра­боты и рост товарооборота, появ­ляется потребность в«привязке» индивидуальной зарплаты к кол­лективной выручке. Сделатьэто можно на основе хорошо зареко­мендовавшего себя способа уста­новлениябазовых (исходных) зна­чений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда(базо­вых КТУ) и их корректировки в со­ответствии с фактическими резуль­татамиработы по итогам месяца./18,c.82/
При определении базовых КТУцелесообразно принять во внима­ние сложившиеся значения сред­ней заработнойплаты по отдель­ным профессиям.
В советские времена была важ­на такназываемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должныбыли быть приняты большинством коллекти­ва. Сейчас же решающим в вопро­сахоплаты труда является мнение начальствва. Субъективизм в оплате во многомобъясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабо­чейсилы определенной квалифи­кации. Использование данных о сложившихся всоответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям идолжностям, в том числе для расче­та базовых коэффициентов трудо­вого участия,позволит в опреде­ленной степени отказаться от субъ­ективизма.
Неплохой вариант — мониторингсложившихся размеров оплаты тру­да на основе данных государствен­ных областныхи городских служб занятости населения, а также част­ных кадровых агентств.Ежеквар­тальная публикация такой информа­ции в местных СМИ могла бы стать дляработодателей ориентиром при установлении заработной платы сво­им работникам,что способствовало бы снижению необоснованной диф­ференциации в оплате.
Важно, чтобы система оплаты былапонятной кол­лективу и его руководителям.
3.2  Аттестация напредприятии
При переходепредприятий к рыночным отношениям особенно обострилась, как в теоретическом,так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая вбольшинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективностькоторых за последние годы значительно снизилась. Объяснить подобное явлениеможно следующими обстоятельствами:
не разработанностью методических основпроведения аттестации, отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всестороннеоценить их деятельность, формальной процедурой ее проведения, отсутствием четкойсистемы мотивации по результатам ее проведения.
Изучениюаттестации и оценки персонала предприятий посвящены труды многих зарубежных ироссийских авторов и более успешно она решается на предприятиях наиболееразвитых капиталистических стран, так как аттестация проводится при наличиивысокоэффективных систем мотивации.
Сегодня ненадо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации,только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценностькаждого работника для предприятия./19,c.76/
Однакопрактика проведения аттестаций, допустим, на российских предприятиях убеждает,что она проводится формально, исключительно под воздействием требованийсоответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемыхсамими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые ипрофессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить мерымотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматриватькак единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается безрадикальных изменений.
Тольконаличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующееположение к лучшему. Аттестация должна преследовать не только выполнение вполнеконкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров,формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышенииквалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), нои подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестацияпревращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.
Главная цельаттестации должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленныхвыше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не толькоаттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, котораядолжна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда,повышению его технической оснащенности.
Организацияработы по учету, аттестации и рационализации рабочих мест предполагает еепроведение в несколько этапов. Проводится анализ: во-первых, рабочих местиндивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностнымгруппам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом; во-вторых, оснащенностирабочих зон  необходимыми техническими средствами; в-третьих, количестварабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;в-четвертых, соответствия рабочего места работнику, который его занимает, пообразованию и полученной в вузе, техникуме специальности; в-пятых, функций,выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантовсовмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовкиинженерных кадров. /20,c.91/
Аттестация работников подразделяетсяна три основных этапа: подготовительный; проведение аттестации; оценкарезультатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.
Мотивационный блок касающийсяаттестации должен включить в себя следующие направления: 1. Материальныестимулы – это повышение должностного оклада, разовые выплаты денежноговознаграждения по полугодиям (дифференцированно), дифференцированные денежныевыплаты по итогам года, дифференцированное повышение размера премий, увеличениеотчислений в пенсионный фонд работника, продажа льготных акций2.Профессиональный и должностной рост: повышение категорий, рекомендации дляпродвижения по службе, направление на учебу, рекомендации по избранию вруководящие органы управления предприятием, рекомендации по избранию вруководящие органы регионального управления, направление на целевые курсы
3.Моральные стимулы: награждение дипломом за высокоепрофессиональное мастерство, предоставление к поездкам в заграничныекомандировки
4.Социально-натуральные стимулы: выделение льготных кредитов,предоставление права отсрочки платежей на определенный период
5.Социальные стимулы: кредитование бесплатного образованияработника и его детей,  покупка предприятиями жилья для своих работников.
Данные стимулы должны существенновоздействовать на социальную и творческую активность работников и конечныерезультаты их деятельности, а также практически устранить формальные признаки вее проведении.
Заключение.
Активизация деятельности управленческогоперсонала современного предприятия является одной из важнейших функцийменеджмента.
Использование различных форм и методов стимулированияпозволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческихкадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать нетолько функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственнаядеятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовойи управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависитот того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел вобласти управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждениетаких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия,которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности.Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочихмест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов напредприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряетсянеобходимость решения проблем заинтересованности каждого человека вкачественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Списокиспользованных источников
1. Л.Н. Организация управленческого труда М.: ИНФРА-М   1997– 256 c
2. Верховцев А.В. Справочник работника кадровой службы 2001 –762 с
3. Морозова Л.Л. Квалификационныехарактеристики должностей работников современных предприятий торговли.
4. Менеджмент, г.Екатеринбург, 2002
5. Человек и труд 2003 №3
6. Бовыкин И.В. Новый менеджмент. – М.,1998 – 368с.
7. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. –М.: Аспект Пресс, 1998. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).
8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотекажурнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998 –352 с.
9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.,1995
10. Человек и труд 2002 №10
11. П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. ОдеговТехология управления персоналом. Настольная книга менеджера – М. 1999. – 576 с
12. Егоршин А. П. Управления персоналом 2001 – 720 с
13. Человек и труд 2002 №6
14. Гнездовский Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организацииоплаты труда в современных условиях. – Кемерово: Кузбассвузиздат, 1998. – 124с
15. Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации.//Управление
       персоналом. – 1998.
16. Абакумова Н.Н.,. Подовалова Р.Я. Политика доходов изаработной платы. – Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА–М, 1999. – 224с.
17. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента – Мн. 2002 – 336 с.
18. Человек и труд 2002 №4
19. Кокорев В.П. Мотивация в управлении.
20. Поляков А. Технология карьеры. — М., 1993.