Гипероглавление:
КУРСОВАЯ РАБОТА
Социология и психология управления
Феномен лидерства и руководства. Подготовка и самоподготовка лидера»
Глава 1. Теоретические аспекты изучения лидерства и руководства
1.1 Сущность понятий «лидерство» и «руководство». Сходства и различия
Руководство и лидерство
1.2 Основные теории лидерства
теория великих людей
Личностный идеал.
17. Устойчивость к стрессу.
18. Наличие цели.
Лидерство в конкретных областях.
20. Чувство юмора.
1.4 Теоретические подходы к стилям управления
стиль управления
Метод управления
психогеометрический тест Деллингера, тест Айзенка, тест Стреляу и тест на интеллект
показатели САН
Методика Деллингера
Тест Айзенка на определение уровня интеллекта
Тестовая методика САН (самочувствие, активность, настроение)
Глава 3. Психологические тренинги, способствующие развитию лидерских качеств
Список литературы
Психогеометрический тест
Типовая карта методики САН
Тест Айзенка на IQ
Тест Айзенка на определение темперамента
Реферат: Лидерство типы лидерства
Институт экономики, управления и права
Чистопольский филиал
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
Тема: «Стили лидерства: основные типы и их отличия»
к подчиненным,
Стили руководства
Авторитарный Демократический Либеральный
Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)
при проведении деловых переговоров.
Стиль управления
Демократический
Природа стиля
Проблема лидерства
Значение лидерства в современной организации
Отправить свою хорошую работу на сайт просто. Используйте форму, расположенную ниже.
Подобные работы
Южно-Сахалинский институт (филиал)
Кафедра Менеджмента и коммерции
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине Менеджмент
на тему: «Значение лидерства в современной организации»
Специальности Экономика и управление на предприятии (торговли и общественного питания)
Выполнена студентом (кой) 3 курса
502 у группы; 06168
Заочной формы обучения
Киселева Елена Анатольевна .
Южно-Сахалинск 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1.Теоретические основы лидерства
1.1 Сущность и определение понятия лидерства
1.2 Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер
1.3 Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства
1.4 Стили управления
2.Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией
2.1 Организации исследования
2.2 Стиль управления, используемый на предприятии
2.3 Исследование лидерских качеств и анализ результатов
3.Новое в теориях лидерства
3.1 Атрибутивный и харизматический лидерства
3.2 Преобразующее лидерство или лидерство для изменений
Заключение
Список используемой литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами:
— наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства;
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе.
— Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.
— Проанализировать результаты получившегося исследования.
— Установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и стилями руководства.
Предметом курсовой работы является — изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА
1.1 Сущность и определение понятия лидерства
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера
Личное установление целей и выбор средств их достижения
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера
Принятие решений разделено по уровням на основе участия
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Модель Лайкерта:
Управленческая решетка Блейка и Мутона:
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ВЫРАЖЕННОСТИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ НА ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2.1 Организация исследования
Рис. 6. Организационная структура ООО «Мираж»
При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель.
2.2 Стиль управления, используемый на предприятии
Для определения стиля руководства, применяемого директором на предприятии воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.
2.3 Исследование лидерских качеств и анализ результатов
По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:
1 тип: Человек-иголка.
2 тип. Человек-ветвь.
При ответе на вопрос тестируемый получает балл только вариант («а» или «б») в левой колонке.
Степень выраженности лидерства:
До 25 баллов- лидерство выражено слабо.
26-35 баллов- средняя выраженность лидерства.
36-40 баллов- лидерство выражено в сильной степени.
Свыше 40 баллов- склонность к диктату Психологические тесты.- М.: Эксмо. 2004..
Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.
Б)развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ХЛЕБОКОМБИНАТА «РАССВЕТ»
2.1. Характеристика организации
2.2. Организационная структура управления предприятием.
2.3 Методы управления, используемые на предприятии.
3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Деловые качества
Определение качества
Высший уровень компетентности
Общее видение ситуации
Осведомленность о внешней обстановке
Направление деятельности
Качества и сферы компетентнос-ти
Управление человеческими ресурсами
Развитие и оценка персонала
Планирование и управление ресурсами
Представле-ние интересов организации и взаимодейст-вие
Управление конфликтами
Творческое мышление
Роль руководителя в становлении коллектива(ч1)
Лидерство. Теории лидерства
История и природа лидерства
Обзор теорий лидерства
Подход с позиции личных качеств
Поведенческий подход
Исследования Левина
Исследования Р. Лайкерта
Двумерная трактовка стилей лидерства
Четыре системы Лайкерта
--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--
Личностный идеал.
16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов.
17. Устойчивость к стрессу.Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой.
18. Наличие цели.Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели.
Лидерство в конкретных областях.
19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора.Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет — во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно прилагает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу.
1.4 Теоретические подходы к стилям управления
Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение: “стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре по управлению сказано, что стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности. По Маскону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации. В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления– это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Стиль руководства характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.
Существует ряд типологий стилей руководства. Чаще всего выделяют следующие:
Авторитарного руководителяхарактеризует единоличное принятие решений, жёсткий контроль над выполнением решений, отсутствие интереса к личности подчиненного, пресечение их инициатив и т.д.
Авторитарный стиль– отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля, догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей. Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. В целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорий “Х”.
Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. А для того, чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль.
На основе таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Демократичный (коллегиальный) руководитель— максимально информирует, привлекает к обсуждению, учитывает мнение подчиненных, проявляет интерес к их личностям и т.д.
Демократический стиль — в отличие от автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их к таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых, умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.
Руководитель – демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала.
Дуглас Мак Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является вознаграждением, связанным с достижением цели.
Исходя из этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.
Либеральный (анархичный) руководитель— фактически отказывается от руководства, управления, предоставляя подчиненным свободу слова и действий.
Либеральный стиль– не вмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенностью в своей компетентности и в своём положении. Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. Руководитель – либерал готов выслушивать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Лаикерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У” Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”). Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный, как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь работникам максимально участвовать в принятии решений. Как продолжение своих исследований, Р. Лаикерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Глава 2. Анализ результатов социологического исследования по выявлению лидерских качеств
2.1 Характеристика объекта исследования
Свое исследование я проводил в студенческой группе специальности «Управление персоналом», будущая профессия которых – менеджер по персоналу.
Цель моего социологического исследования заключается в том, чтобы определить лидеров данной группы. Также необходимо выявить качества, присущие им, и качества, которые им следует в себе развить.
В исследовании приняли участие 18 человек (5 юношей и 13 девушек), тесты испытуемые проходили индивидуально в соответствии с инструкциями.
На основе данных, полученных в результате опроса сотрудников компании, можно будет сделать вывод о значимости лидерства, наличии лидеров в группе и о качествах, присущих им.
2.2 Процедура проведения социологического исследования
Этапы программы социологического исследования:
1. Выбор тематики исследования.
2. Составление библиографии по соответствующей теме.
3. Работа с литературой, реферирование основных источников.
4. Консультации с компетентными лицами (специалистами и практическими работниками).
5. Описание проблемной ситуации, определение проблемы, объекта, предмета исследования.
6. Определение цели и постановка задач.
7. Уточнение, интерпретация основных понятий.
8. Системный анализ объекта исследования.
9. Выдвижение рабочих гипотез.
Процесс исследования начинается не с формулировки проблемы, а с осознания проблемной ситуации, которая возникает при активном и сознательном столкновении человека с окружающей средой через его практическую или теоретическую деятельность.
Проблема как особая форма диалектического противоречия отражает столкновение между стремлением к поставленной цели и возможностями ее осуществления.
Проблема есть осознанное противоречие между знанием и знанием незнания.
Проблемные ситуации имеют две стороны:
Гносеологическая (научная) сторона проблемы — такая ситуация, в котором исследователем осознается, что знаний объективной реальности, которыми он располагает, недостаточно для достижения цели в пределах этой реальности. Предметная сторона проблемы (социальная) – некое социальное противоречие, требующее организации целенаправленной деятельности.
Социальную проблему характеризуют 2 обстоятельства:
— она выступает как стремление что-нибудь изменить в сложившемся положении;
— практическая задача действия может иметь множество вариантов решения, каждый из которых имеет свои последствия.
Объект социологического исследования — нечто, содержащее социальные противоречия, и порождающее проблемные ситуации. Уточнение объекта осуществляется через определение генеральной и выборочной совокупности, тем самым задается масштаб исследования.
Предмет социологического исследования характеристики и свойства объекта, которые в данном исследовании с учетом поставленной проблемы и сформулированных задач, представляют особый интерес для социолога. Определение предмета зависит как от свойств объекта и характера поставленных проблем, так и от уровня научных знаний, имеющихся исследовательских средств, которыми располагает социолог.
Один и тот же объект может изучаться для решения различных проблем и иметь множество предметов исследования,
Цель исследования – модель ожидаемого результата, которая определяет направленность исследователя на решение теоретических, методических и прикладных проблем.
Ожидаемых результатов, теоретически ориентированного социологического исследования может быть определенный вклад в теоретическое решение проблемы, новое знание о структуре, функциях, формах развития социального объекта. В этом случае при разработке программы, основное внимание уделяется изучению научной литературы по данной проблеме, построению гипотетической концепции и интерпретации исходных понятий, а объект исследования определяется после того, как выполнена исследовательская работа на уровне теоретического анализа.
Результатом прикладного исследования могут быть программы развития социального объекта, социальные прогнозы, практические рекомендации, алгоритмы решения изученных социальных проблем, информация для обоснования управленческого решения. Методические ориентированные исследования направлены на разработку инструментария отдельных процедур и техник.
Задачи исследования – средства реализации цели, упорядочение процесса научного поиска и носят инструментальный характер, а также указывают на потенциальные возможности достижения цели с помощью исследовательских процедур.
Различают основные, дополнительные и частные задачи. Основные ориентированы на решение центральной проблемы, частные вытекают из основных, как их детализация, и касаются отдельных аспектов проблем, дополнительные могут быть логические не связаны с основными задачами, и касаться подготовки будущих исследований.
Интерпретация – процедура истолкования, уточнения смысла понятий, составляющих концептуальную схему исследования. Различают три вида интерпретаций:
Теоретическая – интерпретация понятий, через установление связей с более общими понятиями и категориями, различных областей наук. Эмпирическая – установление эмпирических признаков, представляющих содержание теоретических понятий. Операциональная интерпретация – установление операций, с помощью которых может быть проведено: измерение, поиск логической связи эмпирического признака с содержанием основных понятий.
Методы социологического исследования:
Опрос (анкета, интервью) Тестирование (психологическое) Наблюдение Эксперимент Анализ документов (контент-анализ)
В данной работе мной будут использоваться опрос (анкеты) и тестирование.
2.3 Обобщение и анализ результатов исследования по выявлению лидерских качеств
Для начала нам необходимо выявить лидеров студенческой группы «Управление персоналом». Наиболее оптимально для этого подходит социометрическое исследование.
Для проведения социометрического исследования каждому члену группы был предоставлен бланк ответов (приложение 1). Заполнение бланка требовало ответы на такие вопросы как «хотели бы вы заниматься учебной/творческой деятельностью в одной подгруппе с N?» (вопрос для категории ответов «учёба»), «хотели бы вы провести свой досуг, отдохнуть/развлечься с N?» (вопрос для категории «отдых») и «могли бы вы поделиться своими проблемами/посвятить в свои дела N?» (вопрос для категории «дружба»). На месте Nпоочерёдно расположены все члены группы.
Опираясь на результаты социометрии высчитаем показатели Э (эмоциональной экспансивности) и С (социометрического статуса)8, которые и помогут нам узнать, кого можно смело назвать лидером группы. (табл. 2)
Таблица 2 Распределение социальных ролей в коллективе УП – 1 курс
УЧЁБА
ОТДЫХ
ДРУЖБА
Социальная роль
№ п/п
Фамилия, имя
Э
С
Э
С
Э
С
1
Б. И.
0,04
0,06
-0,1
-0,08
-0,11
изолированный
2
Б. М.
0,08
0,64
0,16
0,32
— 0,4
0,23
принятый
3
Б. Е.
-0,24
-0,28
-0,2
-0,13
-0,38
-0,41
отвергнутый
4
В. В.
0,42
0,5
-0,38
-0,12
-0,42
-0,22
отвергнутый
5
В. Е.
-0,28
-0,22
-0,34
-0,44
-0,37
-0,4
отвергнутый
6
Г. О.
0,51
0,45
0,42
0,31
0,18
0,1
звезда
7
К. С.
0,42
0,72
0,375
0,68
0,29
0,18
звезда
8
Л. Н.
0,583
0,59
0,5
0,5
0,208
0,136
звезда
9
Л. Д.
0,54
0,54
0,4
0,59
0,24
-0,03
звезда
10
П. Т.
0,58
0,5
0,5
0,32
0,23
0,09
звезда
11
С. К.
0,07
0,54
-0,04
-0,23
-0,18
принятый
12
Т. Д.
0,65
0,77
0,25
0,27
0,03
— 0,04
звезда
13
Ф. В.
0,45
0,08
0,45
0,5
— 0,86
черная овечка
14
Х. Ю.
0,7
0,9
0,4
0,8
0,04
0,1
звезда
15
Ч. С.
0,28
0,68
0,58
0,54
0,58
0,136
звезда
продолжение
--PAGE_BREAK--
С помощью диаграммы мы сможем наглядно увидеть распределение ролей в группе (рис. 1).
Рис. 1. Распределение социальных ролей в студенческой группе «управление персоналом»
Таким образом, в статус звёзд попадают 9 респондентов (табл. 3).
Таблица 3 «Звёзды» коллектива УП – 1 курс
респондент
УЧЁБА
ОТДЫХ
ДРУЖБА
Э
С
Э
С
Э
С
Г. О.
0,51
0,45
0,42
0,31
0,18
0,1
К.С.
0,42
0,72
0,375
0,68
0,29
0,18
Л.Н.
0,583
0,59
0,5
0,5
0,208
0,136
Л. Д.
0,54
0,54
0,4
0,59
0,24
-0,03
П. Т.
0,58
0,5
0,5
0,32
0,23
0,09
Т. Д.
0,65
0,77
0,25
0,27
0,03
— 0,04
Х.Ю.
0,7
0,9
0,4
0,8
0,04
0,1
Ю.Ю.
0,28
0,72
0,45
0,63
0,45
0,36
Ч.С.
0,28
0,68
0,58
0,54
0,58
0,136
В коллективе УП в статус звезд попали сразу 9 человек, что составляет больше трети всей группы. Из них один человек (Ю.Ю.) является абсолютным лидером по всем показателям.
Как мне кажется, именно социальная роль «звезды» наиболее точно отражает лидерскую направленность в респонденте.
Таким образом, безоговорочный статус звезды в нашем коллективе заслуживает респондент Ю. Ю., у которого показатели, как социального статуса, так и эмоциональной экспансивности выше 0,25 по всем категориям.
Относительно остальных исследуемых могу сказать, что позицию «звезды» они занимают в категориях «учёба» и «отдых», тогда как в «дружбе» им соответствует социальная роль «принятого».
Теперь, когда мы уже знакомы с итогами социометрии, попытаемся составить психологический портрет каждого лидера, члена группы. Для этого мы используем психогеометрический тест Деллингера, тест Айзенка, тест Стреляу и тест на интеллект. Также можно учесть и показатели САН, т.к. люди с хорошим самочувствием и настроением, наиболее располагают к себе остальных. Результаты первых трёх тестов помещены в таблицу 4, последних двух тестов приведены в таблице 5.
Таблица 4. Итоги тестов Стреляу и Айзенка
Респ.
Психогеометрический тест
Тест Стреляу
Тест Айзенка
СВ
СТ
ПНП
У
Экстр.-
Интр.
Нейр.
Ригид.
Правд.
Г.О.
1, 3, 2, 4, 5
60
61
68
0,98
16
14
2
К.С.
3, 1, 4, 2, 5
61
57
69
1,07
16
19
2
Л.Н.
2, 4, 5, 3, 1
68
63
78
1,08
18
16
3
Л.Д.
2, 1, 5, 3, 4
63
60
64
1,05
15
15
1
П.Т.
2, 5, 4, 1, 3
71
60
80
1,18
22
18
2
Т.Д.
2, 4, 1, 3, 5
66
68
65
0,97
16
15
1
Х.Ю.
3, 1, 2, 4, 5
44
70
63
0,6
12
11
1
Ю.Ю.
1, 3, 5, 2, 4
48
56
71
0,86
21
18
2
Ч.С.
1, 3, 2, 5, 4
86
40
82
2,15
21
15
1
Условные обозначения психогеометрических фигур: 1-треугольник, 2-круг, 3-квадрат, 4- прямоугольник, 5- зигзаг; свойства нервной системы: СВ. – сила, ПНП – подвижность, У — уравновешенность процессов возбуждения и торможения.
Таблица 5 Итоги теста на определение уровня интеллекта и тестовой методики САН
Респондент
Уровень интеллекта (IQ)
Показатели САН
продолжение
С
А
Н
Г.О.
110
5,2
4,8
5,9
К.С.
103
5,8
4,9
5,9
Л.Н.
100
5,2
4,5
5,3
Л.Д.
110
5,4
4,6
6,0
П.Т.
100
5,8
5,2
6,3
Т.Д.
115
5,3
4,4
5,5
Х.Ю.
102
5,3
4,5
5,5
Ю.Ю.
128
5,6
4,4
6,1
Ч.С.
120
6
6,2
5
Условные обозначения показателей САН: С – самочувствие, А — активность, Н- настроение.
Рассмотрим каждую методику. На основе результатов данных тестов изучим психологические свойства лидеров и постараемся понять, почему именно эти респонденты заслужили признание коллектива.
Методика Деллингерапозволяет мгновенно определить тип личности интересующего нас человека и дать подробную характеристику личностных качеств и особенностей поведения для каждой формы личности в типичных ситуациях.
Студенту предлагается выбрать одну из 5 фигур, которая, по его мнению, наиболее подходит ему, а остальные 4 проранжировать в порядке симпатии. Эта первая фигура — будет основной фигурой типа личности, в ней выражены доминирующие черты характера и особенности поведения. Остальные фигуры можно назвать модуляторами, окрашивающими ведущую мелодию поведения.9
Итак, обратимся к нашим лидерам и их результатам (табл. 6).
Таблица 6 Психологические свойства лидеров согласно методике Деллингера
Респондент
Основная фигура типа личности
Психологические свойства фигуры10
Положительные
Отрицательные
Г.О.
треугольник
Лидерские качества, способность взять ответственность на себя, решительность, сконцентрированность на проблеме, нацеленность на победу, энергичность, уверенность в себе
Эгоцентризм, эгоизм, коварство, безразличие ко всему пока цель не будет достигнута, неуправляемость, самонадеянность, карьеризм
Ю.Ю.
треугольник
Ч.С.
треугольник
К.С.
квадрат
Любовь к порядку, внимательность к деталям, аналитический склад ума, рациональность, упорство, бережливость
Педантизм, возможность упустить главное, холодная рассудительность, излишняя осторожность, упрямство, скупость
Х.Ю.
квадрат
Л.Н.
круг
Доброжелательность, добродушие, заботливость, преданность, великодушие, доверчивость, бесконфликтность
Мягкотелость, нетребовательность, беспечность, навязчивость, расточительность, легковерность, склонность к самобичеванию, уступчивость
Л.Д.
круг
П.Т.
круг
Т.Д.
круг
Таким образом, все наши лидеры разделись на 3 группы: «треугольники», «квадраты» и «круги».
Почему же респонденты выбрали именно эти фигуры и оставили в стороне «прямоугольник» и «зигзаг»? Попытаемся разобраться.
Круг — самая доброжелательная из пяти форм. Он чаще всего служит тем «клеем», который скрепляет и рабочий коллектив, и семью, т.е. — стабилизирует группу. Круги направлены скорее на людей, чем на дело. Пытаясь сохранить мир, они иногда избегают занимать «твердую» позицию и принимать непопулярные решения. Для Круга нет ничего более тяжкого, чем вступать в межличностный конфликт. Они любой ценой стремятся его избежать. Иногда — в ущерб делу.11
Квадрат — неутомимый труженик. Трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца, упорство, позволяющее добиваться завершения работы, — вот основные качества истинных квадратов. Выносливость, терпение и методичность обычно делают квадрата высококлассным специалистом в своей области. Квадрат способен выдать необходимую информацию моментально. Поэтому Квадраты заслуженно слывут эрудитами, по крайней мере, в своей области. Они постоянно «упорядочивают», организуют людей и вещи вокруг себя.
Таким образом, квадрат имеет довольно высокие умственные способности и развитые характеристики, связанные с участием в процессе труда, отмеченные мною в теоретической части моей курсовой работы.
Трем оставшимся респондентам характерны лидерские направленности треугольника, так как именно эта форма символизирует лидерство, и многие Треугольники ощущают в этом свое предназначение. Самая характерная особенность истинного Треугольника — способность концентрироваться на главной цели. Они — энергичные, сильные личности. В противоположность Квадратам, ориентированным на детали, Треугольники сосредоточиваются на главном, на сути проблемы. Их сильная прагматическая ориентация направляет мыслительный анализ и ограничивает его поиском эффективного в данных условиях решения проблемы.
Из Треугольников получаются отличные менеджеры. Они решительны и нацелены на победу. Главное отрицательное качество «треугольной»: сильный эгоцентризм, направленность на себя. Таким образом, треугольник – идеальный лидер.
Мы получили полное соответствие данных социометрического исследования (а ведь именно Ю.Ю. имеет социальную роль «звезды» в нашем коллективе) данным психогеометрического типа.
Среди наших лидеров не обнаружилось респондентов с преобладающими фигурами зигзага и прямоугольника. Неудивительно, ведь им соответствуют такие черты как: возбудимость, любознательность, настрой на своё, чувствительность, неамбициозность и смелость (для прямоугольника) и креативность, мечтательность, экспрессивность, остроумие, и как отрицательные психологические свойства: неорганизованность, несдержанность, эксцентричность, нелогичность, непрактичность (для зигзага).12 Я думаю, это несколько нейтральные черты по отношению к лидерству, к тому же, как негативную черту у прямоугольника стоит выделить низкую самооценку, которая губительна для лидера, также настрой на своё – не слишком лидерская черта, видимо потому среди наших лидеров-студентов не оказалось прямоугольников. Что же касается зигзага — такой человек хороший художник, музыкант, артист, но, видимо, повести за собой, он и не сможет (да это ему и не нужно – главное для него – это творчество).
Теперь обратимся к тесту Айзенка.
Тест Айзенкапомогает в определении психических свойств личности. Вопросы направлены на выявление степени интравертности или экстравертности индивида, а также на выявление эмоциональной реактивности.
Согласно результатам этого теста (см. Табл. 4), наши респонденты – экстраверты, за исключением Х.Ю. (амбоверт). Это значит, что их нервные процессы обращены наружу и требуют постоянной стимуляции со стороны внешней среды. Такие люди нуждаются в компании, они общительны, беззаботны, разговорчивы и импульсивны.13
Обратимся ко второй группе результатов, полученной с этим тестом. Можно смело сказать об эмоциональной впечатлительности студентов, и даже некоторых признаках расшатанности нервной системы у троих из исследуемых. Таким образом, выбор именно этих студентов в категориях «отдых» и «дружба» мог быть связан с их общительностью и их эмоциональным фоном.
Тест Стреляу поможет нам исследовать наших респондентов на психологические особенности личности, обусловленных типом нервной системы.
Опираясь на результаты таблицы 4, могу заключить, что все респонденты являются ярковыраженными сангвиниками, за исключением Ч.С. (холерик). Относительно такого темперамента можно сказать: быстро сходятся с людьми, жизнерадостны, легко переключаются с одного вида деятельности на другой и не любят однообразной работы, легко контролируют свои эмоции, быстро осваиваются в новой обстановке. Имеют громкую, быструю, отчётливую речь, сопровождающуюся выразительной мимикой и жестами. Ну что ж, должен сказать, что сангвиники неплохие ораторы, они уравновешены, что положительно для лидера; также, исходя из вышесказанного, можно заключить, что у наших лидеров довольно хорошо развита эмпатия, являющаяся весомой чертой лидера.
Переходим к тесту на интеллект. Лидер должен обладать высокими умственными способностями. Поэтому стоит исследовать студентов на уровень интеллекта.
Тест Айзенка на определение уровня интеллектапоможет нам определить скорость умственных процессов и высчитать коэффициент интеллекта.
Как мы можем увидеть в таблице 6 коэффициент IQу всех респондентов выше 100. Отметим, что уровень IQу лидеров должен быть выше среднего, но не должен быть намного больше уровня всех остальных студентов группы. «Слишком умные» не могут быть лидерами группы, как это уже отмечалось мною в теоретической части.
Тестовая методика САН (самочувствие, активность, настроение)поможет нам проанализировать эмоциональное состояние респондентов. Вновь обратимся к результатам таблицы 5. Сравнивая показатели САН наших респондентов с показателями остальных членов группы, можно отметить, что они находятся на достаточно высоком уровне14.
Люди с хорошим настроением, самочувствием и высокой активностью имеют больше шансов стать лидерами коллектива, чем остальные индивиды. Исследования показывают, что увлечённые лидеры, излучающие оптимизм, намного легче удерживают персонал, нежели их коллеги, постоянно находящиеся в скверном расположении духа. Теперь обратим внимания на качества, которые присутствуют в наших лидерах (выявлены путём прохождения тестирования) и качеств, которые необходимо развивать:
Присутствуют
Необходимо развивать
Психологические качества
Тип личности: экстраверт, интроверт.
Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик.
Решительность, уравновешенность, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство.
Интеллектуальные качества
Высокий уровень интеллекта: ум, логика, образованность, рассудительность, чувство юмора.
Личностные качества
Деловые качества: организованность, дисциплинированность, инициативность, самостоятельность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, внимательность, адаптивность.
Эмоциональный интеллект, эмпатия, коммуникабельность,
Харизма.
Характеристики, связанные с участием в процессе труда
Стремление к достижению результата, к превосходству, добросовестность в достижении целей, способность работать, невзирая на трудности, упорство.
Высокий профессионализм, сильные качества профессионала в конкретном деле, мотивация.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава 3. Психологические тренинги, способствующие развитию лидерских качеств
Успех каждого из нас зависит только от того, насколько мы сами этого хотим. От качеств, которые мы «культивируем» в себе, от нашей целеустремленности и знаний напрямую зависит наш уровень жизни. Если не достаточно одного понимания, необходимо воспитывать в себе того, кем мы хотим стать.
Начать следует, прежде всего, с изменения своего отношения к окружающему миру. Это одно из фундаментальных условий достижения успеха. Можно вывести несколько основополагающих принципов, работа с которыми поможет приобрести уверенность в себе, усилить собственную мотивацию и тем самым привести к успеху и признанию, что так необходимо лидеру.
Принцип №1. Все, что происходит в моей жизни – моих рук дело. В том, что мы что-то не успели или что-то у нас не получилось, виноваты, в первую очередь, мы. Что следовало бы понять людям с завышенным чувством гордости и достоинства.
Принцип №2. Умение рисковать. Рисковать осознанно и оправданно. Суть принципа – рискуйте! Вода не течет под лежачий камень.
Принцип №3. Устойчивость. Именно устойчивость является одним из главных качеств лидера. Благодаря устойчивости ему не страшны черные полосы жизни, неизвестность и неопределенность. Важно не путать понятия упрямства или упорства с понятием устойчивости. Упрямству сродни слепота и глухота, в то время как устойчивости свойственны расчет и действие.
Принцип №4. Энергичность и заряженность. Трудно стать лидером, не обладая при этом достаточными запасами энергии и выносливости. Излучая уверенность, бодрость и энергию, мы на психологическом уровне подавляем окружающих, вырисовывая в их подсознании собственное превосходство и лидерство.
Принцип №5. Целеустремленность. Обязательный атрибут человека, действительно желающего добиться успеха. Помимо всего прочего целеустремленность качественно отличает лидера от всех остальных. Он отождествляется с собственной целью, всецело посвящая себя процессу ее достижения.
Принцип №6. Эластичность. Ни в коем случае не имеется в виду «прогибание под изменчивый мир». Эластичность на самом деле – ни что иное как понимание, что собственные предпочтения и увлечения иногда перерастают в рамки и ограничения.
Принцип №7. Коммуникабельность. Комплексное качество, включающее умение вести переговоры, умение общаться с подчиненными и руководством, наличие чувства юмора, способность правильно попросить об услуге или отдать приказ.
Принцип №8. Инициативность. Последний по счету, но самый важный принцип любого рода лидерства. Именно инициативная личность первой обращает на себя внимание и вырисовывается среди серой толпы. Такого рода людям в первую очередь и присваивается роль лидера.
Компетентный специалист может провести семинар в рабочем коллективе с подробным разъяснением всех принципов, а список с принципами можно оформить и поместить на видное место, чтобы каждый, взглянув на него, непременно вспоминал, что он – лидер, и вырабатывал своё соответствие этим пунктам.
Так как наша основная задача — составить проект развития лидерских качеств в соответствии с требованием профессиональной деятельности, вспомним качества, которые мы поставили целью развить:
мотивация; харизма; эмоциональный интеллект; эмпатия;
Хочется пополнить данный список качеством, отмеченным мною в принципе 7. Это коммуникабельность. Качество считается ключевым в облике менеджера по персоналу и не нуждается в подробном объяснении.
Переходим к основной части проекта.
Итак, мотивация.
Я считаю, что самая сильная мотивация к работе — это чувство того, что ей должен заниматься именно ты, а никто другой. Если такого ощущения не наблюдается, думаю, стоит, либо сменить профиль работы, либо попытаться найти эту самую мотивацию для себя — ведь именно ты в будущем должен будешь находить её для персонала. А для достижения эффективных результатов в этом направлении подойдут тренинги. Так, например, существует тренинг, который так и называется — «Управление мотивацией персонала».
Тренинг позволяет понять причины пассивности своей и работника, увеличит знание всех этапов производственного процесса и конечного результата, как мощный мотиватор, поможет развить качества эффективного руководителя, овладеть теми умениями и навыками, которые позволят повысить эффективность мотивации.
Теперь обратимся к харизме. В теоретической части моей курсовой работы харизма была отмечена как одна из главных, неотъемлемых черт лидерства.
Мощная природная харизма никаких дополнительных подпорок не требует. Даже невнимание к своей внешности и общественному мнению может стать ее элементом. Если её нет, можно попытаться ее «вырастить». Способы развить харизму необходимо:
1. Ставить перед собой ясные, понятные цели. Заряжаться от них и заряжать ими окружающих. Страстно желать достичь намеченного. Стать фанатичным знатоком своего дела и не сдаваться.
2. Ценить тех, кто разделяет твои взгляды и понимает тебя. В любом деле харизматик силен командой, которая стоит за его спиной.
3. Не бояться высказывать свои мысли вслух, обоснованно критиковать авторитеты и ставить под сомнение любые догматы.
4. Работать над имиджем, следить за своим внешним видом, тренировать голос.
5. Не быть противоречивым, быть неоднозначным. Людей интригуют сочетания полярных свойств. Делать неожиданные поступки и принимать неожиданные, но не глупые решения.
6. Никому никогда не открывать полностью своих мыслей. Создавать вокруг себя атмосферу некоторой загадочности. Не афишировать своих действий и не превозносить себя. Люди с харизмой просто делают свое дело — но так, чтобы об этом потом кто-нибудь кому-нибудь рассказал.
7. Быть как можно более свободным и открытым новому опыту.
8. Научиться держать паузу и многозначительно молчать.
9. Не быть как все. Быть начитанным, знать то, чего не знает почти никто. Обзавестись необычными привычками, увлечениями и интересами.
10. Не проявлять чрезмерных эмоций, не жаловаться и не крутить романы на службе — все это убивает харизму наповал.
Эти принципы можно также вынести на обсуждение и рассмотрение на семинаре, проводить тренинги.
Теперь относительно эмоционального интеллекта. В теоретической части моей работы была отмечена важность эмоционального интеллекта в профессиональной деятельности. Эмоциональное лидерство подразумевает под собой наличие определенных черт характера (умение слушать, сопереживать, понимать). Если они не присущи руководителю от природы, возникает вопрос, как он может этому научиться? Конечно же, это вновь тренинги. Но за 1-2 тренинга научиться этому невозможно. Зато можно осознать необходимость развития у себя эмоционального интеллекта и сделать первые шаги на пути управления своими эмоциями и понимания эмоций других людей. По большому счету, эмоциональный интеллект развивается в течение всей жизни человека, при этом – это самая тяжелая работа.
Необходимо учиться использовать эмоции в коммуникации для повышения эффективности бизнеса. Но следует быть готовыми к тому, что процесс развития эмоционального интеллекта сложный и длительный, так как он затрагивает не только неокортекс – новые области коры головного мозга, но и глубинные мозговые центры.
Возможны два подхода к развитию эмоционального интеллекта: можно работать с ним напрямую, а можно опосредованно, через развитие связанных с ним качеств. Сегодня уже доказано, что на формирование эмоционального интеллекта влияет развитие таких личностных свойств, как эмоциональная устойчивость, положительное отношение к себе, внутренний локус контроля (готовность видеть причину происходящих событий в себе, а не в окружающих людях и случайных факторах) и эмпатия. Таким образом, развивая эти качества, можно повысить уровень эмоционального интеллекта.
Для развития эмоциональной компетентности и владения эмоциями очень важно совершенствовать процесс восприятия и эмоциональную оценку действительности. Существует два основных способа восприятия окружающей действительности и воссоздания ее образа – ассоциированный и диссоциированный. Ассоциированный подход означает, что человек находится внутри переживаемой ситуации, смотрит на нее своими глазами и имеет непосредственный доступ к собственным эмоциям. Диссоциированный метод позволяет оценить событие как бы со стороны, вследствие чего человек теряет связь с чувствами и переживаниями, которые имели место в реальной ситуации.
Чтобы перестать испытывать негативные эмоции и дискомфорт, многие специалисты рекомендуют диссоциироваться от тревожного, неприятного воспоминания. Для этого нужно мысленно выйти из ситуации переживания и посмотреть на это событие со стороны. Просматривая в воображении фильм о самом себе, можно уменьшить яркость изображения, заменить цветные образы на черно-белые. В результате подобных действий неприятная ситуация постепенно перестает волновать человека, что позволяет впоследствии вернуться к ней и спокойно проанализировать все свои действия.
Очень эффективна и обратная процедура ассоциирования с приятными воспоминаниями. Каждый может вспомнить множество событий, которые были сопряжены с позитивными эмоциями и приподнятым настроением. Для того чтобы вернуть себе свежесть радостных воспоминаний, достаточно вновь войти “внутрь” некогда приятного события, увидеть его собственными глазами и постараться пережить те же эмоции, что и тогда (прием визуализации).
Ассоциирование может помочь и при общении с другими людьми. Так как в процессе коммуникации многие ассоциируются только с неприятными деталями, взаимодействие с партнерами по общению иногда вызывает отторжение. Если осуществить противоположное действие и ассоциироваться в общении с приятными чувствами, можно обнаружить рядом приятных собеседников.
Таким образом, эмоции находятся в прямой зависимости от мышления. Благодаря мышлению и воображению у человека могут возникать различные образы прошлого и будущего, а также связанные с ними эмоциональные переживания. Поэтому тот, кто управляет своим воображением, хорошо владеет и своими эмоциями.
И конечно развитию эмоционального интеллекта способствуют тренинги. Могу предложить: «Эмоциональный интеллект руководителя». Тренинг научит быстрее и качественнее выполнять рабочие задачи, стоящие перед руководителями различного уровня; повысит личную эффективность в управлении персоналом. Что немаловажно, в процессе обучения будут создаваться ситуации, при прохождении которых великолепно закрепляются навыки контроля тревожности и страхов, управления своим эмоциональным состоянием, а также удержания внутреннего и внешнего состояний уверенности. Помимо развития эмоционального интеллекта, участники тренинга приобретут и отработают качества, которые также отмечены в теории моей работы как лидерские:
— концентрация внимания при выполнении сложных задач, особенно в рабочем цейтноте (одно из следствий – улучшение памяти и организованности);
— компетенции в области прохождения кризисов и адекватного приспособления к переменам и изменениям в организации;
— умения держать удар в сложных и экстремальных ситуациях;
уверенного и спокойного поведения в ситуациях публичных выступлений, переговоров, конфликтов, в сложных ситуациях при общении с руководством, с подчинёнными, с трудными клиентами; Развитие коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышение их эффективности, расширение поведенческого репертуара участников.
Ну и наконец, коммуникабельность. Что же поможет развить коммуникабельность? Могу предложить несколько тренингов.
Тренинг общения — ролевая игра «Неразговорчивый собеседник».
Задачи тренинга: развитие коммуникабельности, эмоциональной устойчивости в ситуациях социального взаимодействия, тренировка навыков работы в жанре интервью, умения правильно ставить вопросы.
Описание тренинга: Один из участников становится интервьюируемым, другие игроки – журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более односложно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны «разговорить» своего собеседника.
Аналогичный тренинг общения — ролевая игра «Болтливый собеседник».
Описание тренинга: Один из участников игры становится интервьюируемым, другие игроки – журналистами. Разыгрывается ситуация пресс-конференции. Интервьюируемому задают вопросы журналисты. Задача интервьюируемого как можно более многословно отвечать на вопросы корреспондентов, которые должны суметь направить беседу в нужное для них русло и научиться «фильтровать» информацию, полученную от своего собеседника.
Психологический смысл тренингов «собеседник»: научиться правильно вести себя с «неразговорчивым» или «болтливым» собеседником, развиваются навыки вербального и невербального общения, умение правильно ставить вопрос и получать на него ответ.
Нельзя забывать, что каждый тренинг должен сопровождаться обсуждением возникающих вопросов.
И напоследок — тренинг «Делового общения», который также способствует развитию коммуникативных навыков и умений в деловом общении, повышению их эффективности. В тренинг входят: активное обучение, основанное на практической отработке навыков и умений делового общения; ролевые и ситуативные игры; групповые и индивидуальные упражнения; краткие теоретические и методические материалы; интерактивные мини-лекции; аудио- и видео- обратная связь.
Его помощь будет заметна в том, что он позволяет узнать:
Способы установления и поддержания контакта; Техники и приемы ведения беседы, способствующие пониманию собеседника; Методы избегания потерь информации в ходе беседы; Использование различных видов вопросов. Применение вопросных ловушек; Преодоление психологических барьеров в коммуникации; Определение и особенности взаимодействия с людьми разных типов; Методы снятия эмоционального напряжения. Техники перевода агрессии в конструктивное русло; Понимание и использование невербальных сигналов в коммуникации: интонация, поза, жесты, мимика; Техники быстрого самовосстановления.
Считаю, что приведённые мною советы будут действенны по отношению к будущим менеджерам по управлению персоналом, а может даже и тех, кто уже нашёл в этой профессии своё призвание.
Заключение
На основании проделанных мною исследований, входящих в состав курсовой работы на тему: «Функции лидерства и руководства. Подготовка и самоподготовка лидера» могу заключить, что основная цель моей курсовой работы достигнута: на базе социометрического измерения мною было выявлено 9 лидеров студенческого коллектива специальности «управление персоналом». Используя базовые методики, я изучил их психологические характеристики. Должен заметить, что аналитическая часть моей исследовательской работы, представленная во второй главе, по многим параметрам подтверждает верность теоретических моментов, изложенных в первой главе. В конечном итоге, мною был разработан проект развития профессионально важных качеств лидеров в соответствии с требованиями профессиональной деятельности.
Также, в ходе работы я решил промежуточные задачи:
Раскрыл понятия «лидер» и «руководитель»; Определил функции и роли лидеров; Выделил типы лидеров и стили руководства; Определил индивидуально-личностные качества, присущие лидерам разных типов;
И самое важное, это то, что проблема моего исследования решена: я выяснил, какие именно качества присущи выдающемуся лидеру, и каким именно способом можно их развивать. Предложенные мною в третьей главе принципы развития и способы совершенствования во многом могут помочь человеку раскрыть в себе качества лидера и стать примером для своих сослуживцев. Никогда не поздно чему-то учиться, совершенствовать себя и свои навыки.
Список литературы
Агапова Е.Г. Методические указания к выполнению практических работ по курсу «Психология и педагогика», – издательство самарской государственной экономической Академии.: 2001.-40с. Возник Л.А. Теории лидерства. – М.: Феникс. – 2004. – 264 с. Пименова А.А. Психология лидера. – М.: 2003. – 318 с. Парутин И.И. Когда лидер становится руководителем. – М.: Феникс. – 2001. – 346 с. Патрик Ленсиони Пять пороков команды: притчи о лидерстве. – М.: Вильямс. – 2002. – 288 с. Манфред Кэ де Ври Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М.:2005. – 312 с. Бояцис Р. Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2003. – 304 с. Бойчук А.А. Лидер или руководитель? – К.: Высшая школа. – 2003. – 282 с. Практикум по психофизиологии профессиональной деятельности/ Сост. Е.Г.Агапова. Самара, 2005. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. — М.: Когито-Центр. — 2005. — 302 с. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002. Р.Джей, С.Моррис. Лидер и команда.- М.: Феникс. — 2002. — 296 с. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. – М.: — 1973. Патрик Ленсиони Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве. — М.: Диалектика. — 2002. — 144 с. Канджеми Дж.П. Психология современного лидерства: Американские исследования. — М.: Когито-Центр. — 2006. — 288 с. Захарова Л.Н. Управление персоналом (организационно-психологические аспекты). — Н.Новгород: ННГУ, 2003. – 217 с. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989. — 234с. www.telegraph.ru/misc/psycho www.wikipedia.org
Приложения
Приложение 1
Психогеометрический тест
Взгляните на следующие фигуры:
Выберите из них ту, в отношении которой можете сказать: «Это — я!» Постарайтесь почувствовать свою форму. Если вы испытываете сильное затруднение, выберите из фигур ту, которая первой привлекла вас.
Запишите ее название под номером 1.
Теперь проранжируйте оставшиеся четыре фигуры в порядке вашего предпочтения (запишите их названия под соответствующими номерами).
Итак, самый трудный этап закончен.
Какую бы фигуру вы ни поместили на первое место — это ваша основная фигура, или субъективная форма. Она дает возможность определить ваши главные, доминирующие черты характера и особенности поведения.
Остальные четыре фигуры — это своеобразные модуляторы, которые могут окрашивать ведущую мелодию вашего поведения.
Последняя фигура указывает на форму человека, взаимодействие с которой будет представлять для вас наибольшие трудности. Однако может оказаться, что ни одна фигура вам полностью не подходит. Тогда вас можно описать комбинацией из двух или даже трех форм.
Приложение 2
Типовая карта методики САН
Фамилия, инициалы___________ Пол____ Возраст_____ Дата_____ Время____________
1
Самочувствие хорошее
3
2
1
1
2
3
Самочувствие плохое
2
Чувствую себя сильным
3
2
1
1
2
3
Чувствую себя слабым
3
Пассивный
3
2
1
1
2
3
Активный
4
Малоподвижный
3
2
1
1
2
3
Подвижный
5
Веселый
3
2
1
1
2
3
Грустный
6
Хорошее настроение
3
2
1
1
2
3
Плохое настроение
7
Работоспособный
3
2
1
1
2
3
Разбитый
8
Полный сил
3
2
1
1
2
3
Обессиленный
9
Медлительный
3
2
1
1
2
3
Быстрый
10
Бездеятельный
3
2
1
1
2
3
Деятельный
11
Счастливый
3
2
1
1
2
3
Несчастный
12
Жизнерадостный
3
2
1
1
2
3
Мрачный
13
Напряженный
3
2
1
1
2
3
Расслабленный
14
Здоровый
3
2
1
1
2
3
Больной
15
Безучастный
3
2
1
1
2
3
Увлеченный
16
Равнодушный
3
2
1
1
2
3
Взволнованный
17
Восторженный
3
2
1
1
2
3
Унылый
18
Радостный
3
2
1
1
2
3
Печальный
19
Отдохнувший
3
2
1
1
2
3
Усталый
20
Свежий
3
2
1
1
2
3
Изнуренный
21
Сонливый
3
2
1
1
2
3
Возбужденный
22
Желание отдохнуть
3
2
1
1
2
3
Желание работать
23
Спокойный
3
2
1
1
2
3
Озабоченный
24
Оптимистичный
3
2
1
1
2
3
Пессимистичный
25
Выносливый
3
2
1
1
2
3
Утомленный
26
Бодрый
3
2
1
1
2
3
Вялый
27
Соображать трудно
3
2
1
1
2
3
Соображать легко
28
Рассеянный
3
2
1
1
2
3
Внимательный
29
Полный надежд
3
2
1
1
2
3
Разочарованный
30
Довольный
3
2
1
1
2
3
Недовольный
продолжение
--PAGE_BREAK--
Тест Стреляу
Тест-опросник направлен на изучение трех основных характеристик нервной деятельности, определяющих темпераментные особенности личности:
1. уровня процессов возбуждения,
2. уровня процессов торможения,
3. уровня подвижности нервных процессов.
Соответственно, тест содержит три шкалы, которые реализованы в виде перечня из 134 вопросов, предполагающих один из фиксированных вариантов ответов: «да», «не знаю», «нет».
1. Относите ли Вы себя к людям, легко устанавливающим товарищеские контакты?
2. Способны ли Вы воздержаться от того или иного действия до момента, пока не получите соответствующего распоряжения?
3. Достаточно ли Вам непродолжительного отдыха для восстановления сил после утомительной работы?
4. Умеете ли Вы работать в неблагоприятных условиях?
5. Воздерживаетесь ли Вы во время дискуссий от неделовых, эмоциональных аргументов?
6. Легко ли Вы возвращаетесь к ранее выполняемой работе после длительного перерыва (после отпуска, каникул и т.д.)?
7. Будучи увлеченным работой, забываете ли Вы об усталости?
8. Способны ли Вы, поручив кому-нибудь определенную работу, терпеливо ждать ее окончания?
9. Засыпаете ли Вы одинаково легко, ложась спать в разное время дня?
10. Умеете ли Вы хранить тайну, если Вас об этом просят?
11. Легко ли Вам возвращаться к работе, которой Вы не занимались несколько недель или месяцев?
12. Можете ли Вы терпеливо объяснять кому-либо непонятное?
13. Нравится ли Вам работа, требующая умственного напряжения?
14. Вызывает ли у Вас монотонная работа скуку или сонливость?
15. Легко ли Вы засыпаете после сильных переживаний?
16. Можете ли Вы, если нужно, воздержаться от проявления своего превосходства?
17. Ведете ли Вы себя, как обычно, в кругу незнакомых Вам людей?
18. Трудно ли Вам сдерживать злость или раздражение?
19. В состоянии ли Вы владеть собой в тяжелые минуты?
20.Умеете ли вы, когда это требуется, приспособить введение к поведению окружающих?
21.Охотно ли Вы беретесь за выполнение ответственных работ?
22.Влияет ли обычное окружение, в котором Вы находитесь, на Ваше настроение?
23.Способны ли Вы переносить неудачи?
24. В присутствии того, от кого Вы зависите, говорите Вы также свободно, как обычно?
25. Вызывают ли у Вас раздражение неожиданные изменения в распорядке дня?
26. Есть ли у Вас на все готовый ответ?
27.В состоянии ли Вы вести себя спокойно, когда ждете важное для себя решение?
28.Легко ли Вы организуете первые дни своего отпуска?
29.Обладаете ли Вы быстротой реакции?
30. Легко ли Вы приспосабливаете свою походку или манеры к походке или манерам людей более медлительных?
31. Ложась спать, засыпаете ли Вы быстро?
32. Охотно ли Вы выступаете на собраниях, на семинарах?
33. Легко ли Вам испортить настроение?
34. Легко ли Вы отрываетесь от выполняемой работы?
35. Воздерживаетесь ли Вы от разговоров, если они мешают другим?
36. Легко ли Вас спровоцировать на что-либо?
37. При совместном выполнении какой-либо работы легко ли Вы срабатываетесь с партнером?
38. Всегда ли Вы задумываетесь перед выполнением какого-либо важного дела?
39. Если Вы читаете какой-либо текст, то удается ли Вам следить от начала до конца за ходом рассуждений автора?
40. Легко ли Вы вступаете в разговор с попутчиком?
41. Воздерживаетесь ли Вы от убеждения кого-либо в том, что он не прав, если такое поведение целесообразно?
42. Охотно ли Вы беретесь за работу, требующую большой ловкости рук?
43. В состоянии ли Вы изменить уже принятое Вами решение, учитывая мнение других?
44. Быстро ли Вы привыкаете к новой системе работы?
45. Можете ли Вы работать ночью, после того, как работали весь день?
46. Быстро ли Вы читаете беллетристическую литературу?
47. Часто ли Вы отказываетесь от своих намерений, если возникают препятствия?
48. Сохраняете ли Вы самообладание в ситуациях, которые того требуют?
49. Просыпаетесь ли Вы обычно быстро и без труда?
50. В состоянии ли Вы воздержаться от моментальной, импульсивной реакции?
51. Можете ли Вы работать в шумной обстановке?
52. Можете ли Вы воздержаться, когда необходимо, от того, чтобы не сказать правду прямо в глаза?
53. Успешно ли Вы сдерживаете волнение перед экзаменом, накануне встречи с начальником и т. п.?
54. Быстро ли Вы привыкаете к новой среде?
55. Нравятся ли Вам частые перемены?
56. Восстанавливаете ли Вы полностью свои силы после ночного отдыха, если накануне днем у Вас была тяжелая работа?
57. Избегаете ли Вы занятий, выполнение которых требует разнообразных действий в течение короткого времени?
58. Как правило. Вы самостоятельно справляетесь с возникшими трудностями?
59. Ожидаете ли Вы окончания речи кого-либо, прежде чем начинаете говорить сами?
60. Умея плавать, прыгнули бы Вы в воду, чтобы спасти утопающего?
61. Способны ли Вы к напряженной учебе, работе?
62. Можете ли Вы воздержаться от неуместных замечаний?
63. Придаете ли Вы значение постоянному месту во время работы, приема пищи, на лекциях и т. п.?
64. Легко ли Вам переходить от одного занятия к другому?
65. Взвешиваете ли Вы все «за» и «против» перед тем, как принять важное решение?
66. Легко ли Вы преодолеваете встречающиеся Вам препятствия?
67. Воздерживаетесь ли Вы от рассматривания чужих вещей, бумаг?
68. Испытываете ли Вы скуку, когда занимаетесь стереотипной деятельностью, которая всегда выполняется одинаково?
69. Удается ли Вам соблюдать запреты, обязательные в | общественных местах?
70. Воздерживаетесь ли Вы во время разговора, выступления или ответа на вопросы от лишних движений и жестикуляции?
71. Нравится ли Вам оживленное движение вокруг?
72. Нравится ли Вам работа, требующая больших усилий?
73. В состоянии ли Вы длительное время сосредотачивать внимание на выполнении определенной задачи?
74. Любите ли Вы задания, требующие быстрых движений?
75. Умеете ли Вы владеть собой в трудных жизненных ситуациях?
76. Если надо, подниметесь ли Вы с постели сразу после пробуждения?
77. Можете ли Вы после окончания порученной Вам работы терпеливо ждать, когда закончат свою работу другие?
78. Действуете ли Вы так же четко и после того, как стали свидетелем каких-либо неприятных событий?
79. Быстро ли Вы просматриваете газеты?
80. Случается ли Вам говорить так быстро, что Вас трудно понять?
81. Можете ли Вы нормально работать не выспавшись?
82. В состоянии ли Вы длительное время работать без перерыва?
83. Можете ли Вы работать, если у Вас болит голова, зубы, и т.п.?
84. Спокойно ли Вы продолжаете работу, которую необходимо окончить, если знаете, что Ваши товарищи развлекаются и ждут Вас? .
85. Отвечаете ли Вы быстро на неожиданные вопросы?
86. Быстро ли Вы говорите обычно?
87. Можете ли Вы спокойно работать, если ожидаете гостей?
88. Легко ли Вы меняете свое мнение под влиянием
разумных аргументов?
89. Терпеливы ли Вы?
90. Можете ли приспособиться к ритму человека более медлительного, чем Вы?
91. Можете ли Вы планировать свои занятия так, чтобы выполнять в одно и то же время несколько взаимосвязанных дел?
92. Может ли веселая компания изменить Ваше угнетенное состояние?
93. Умеете ли Вы без особого труда выполнять несколько действий одновременно?
94.Сохраняете ли Вы психическое равновесие, когда являетесь свидетелем несчастного случая?
95.Любите ли Вы работу, требующую множества разнообразных манипуляций?
96.Сохраняете ли Вы спокойствие, если кто-либо из близких страдает?
97. Самостоятельны ли Вы в трудных жизненных условиях?
98. Свободно ли Вы чувствуете себя в большой или незнакомой компании?
99. Можете ли Вы сразу прервать разговор, если это требуется (например, при начале киносеанса, концерта, лекции)?
100. Легко ли Вы приспосабливаетесь к методам работы других людей?
101. Нравится ли Вам часто менять род занятий?
102. Склонны ли Вы брать инициативу в свои руки, ли случается что-нибудь из ряда вон выходящее?
103. Воздерживаетесь ли Вы от смеха в неподходящих случаях?
104. Начинаете ли Вы работать сразу же интенсивно?
105. Решаетесь ли Вы выступить против общественного мнения, если Вам кажется, что Вы правы?
106. Удается ли Вам преодолеть состояние временной депрессии (подавленности)?
107. Нормально ли Вы засыпаете после сильного умственного утомления?
108. В состоянии ли Вы спокойно долго ждать, например, в очереди?
109. Воздерживаетесь ли Вы от вмешательства, если заранее известно, что оно ни к чему не приведет?
110. Можете ли Вы спокойно аргументировать свои высказывания во время бурного разговора?
111. Можете ли Вы мгновенно реагировать на необычную ситуацию?
112. Ведете ли Вы себя тихо, если Вас об этом просят?
113. Соглашаетесь ли Вы без особых внутренних колебаний на болезненные врачебные процедуры?
114. Умеете ли Вы интенсивно работать?
115. Охотно ли Вы меняете места развлечений, отдыха?
116. Трудно ли Вам привыкнуть к новому распорядку дня?
117. Спешите ли Вы оказать помощь в неожиданном случае?
118. Присутствуя на спортивных соревнованиях, в цирке и т. п., воздерживаетесь ли Вы от неожиданных выкриков и жестов?
119. Нравятся ли Вам занятия, требующие по своему характеру ведения беседы со многими людьми?
120. Владеете ли Вы мимикой?
121. Нравятся ли Вам занятия, которые требуют энергичных движений?
122. Считаете ли Вы себя смелым человеком?
123. Прерывается ли у Вас голос (Вам трудно говорить) в необычной ситуации?
124. Можете ли Вы преодолеть нежелание работать в момент неудачи?
125. В состоянии ли Вы длительное время стоять, сидеть спокойно, если Вас об этом просят?
126. В состоянии ли Вы преодолеть свое веселье, если это может кого-нибудь задеть?
127. Легко ли Вы переходите от печали к радости?
128. Легко ли Вы выходите из равновесия?
129. Соблюдаете ли Вы без особых затруднений обязательные в Вашей среде правила поведения?
130. Нравится ли Вам выступать публично?
131. Приступаете ли Вы к работе обычно быстро, без длительного подготовительного периода?
132. Готовы ли Вы прийти на помощь другому, рискуя жизнью?
133. Энергичны ли Ваши движения?
134. Охотно ли Вы выполняете ответственную работу?
Приложение 4
Тест Айзенка на
IQ
Тест Айзенка — психологический тест коэффициента интеллекта (IQ), разработанный английским психологом Гансом Айзенком. Тесты IQ разрабатываются так, чтобы результаты описывались нормальным распределением со средним значением IQ, равным 100 и таким разбросом, чтобы 50 % людей имели IQ между 90 и 110 и по 25 % — ниже 90 и выше 110. Средний IQ выпускников американских ВУЗов составляет 115, отличников — 135—140. Значение IQ менее 70 обычно квалифицируется как умственная отсталость.
Приложение 5
Тест Айзенка на определение темперамента
Опросник предназначен для диагностики экстраверсии, интроверсии и нейротизма, включает также девять вопросов, составляющих «шкалу лжи». Ответы, совпадающие с ключом, оцениваются в один балл.
Г.Айзенк разработал два варианта данного опросника (А и В), что позволяет, например, проводить повторное исследование после тех или иных экспериментальных процедур, исключив возможность запоминания ранее данных ответов.
Вам предлагается ответить на 57 вопросов. Вопросы направлены на выявление вашего обычного способа поведения. Постарайтесь представить типичные ситуации и дайте первый «естественный» ответ, который придет вам в голову. Отвечайте быстро и точно. Помните, что нет «хороших» или «плохих» ответов. Если вы согласны с утверждением, поставьте рядом с его номером знак + (да), если нет знак – (нет).
1. Вы часто испытываете тягу к новым впечатлениям, к тому чтобы «встряхнуться», испытать возбуждение?
2. Часто ли Вы нуждаетесь в друзьях, которые Вас понимают, могут ободрить или утешить?
3. Вы человек беспечный?
4. Очень ли Вам трудно отказаться от своих намерений?
5. Вы обдумываете свои дела не спеша, предпочитаете подождать, прежде чем действовать?
6. Вы всегда сдерживаете свои обещания, не считаясь с тем, что это Вам невыгодно?
7. Часто ли у Вас бывают спады и подъемы настроения?
8. Вообще, Вы действуете и говорите быстро, не раздумывая?
9. Возникало ли у Вас когда-нибудь чувство, что Вы «несчастливый» человек, хотя никакой серьезной причины для этого не было?
10. Верно ли, что Вы почти на все могли бы решиться, если бы дело пошло на спор?
11. Вы смущаетесь, когда хотите завязать разговор с симпатичным (ной) незнакомцем (кой)?
12. Бывает ли когда-нибудь, что, разозлившись, Вы выходите из себя?
13. Часто ли бывает, что Вы действуете под влиянием минуты?
14. Часто ли Вас терзают мысли о том, что Вам не следовало чего-то делать или говорить?
15. Предпочитаете ли Вы обычно книги встречам с людьми?
16. Верно ли, что Вас легко задеть?
17. Вы любите часто бывать в компании?
18. Бывают ли у Вас иногда мысли, которые Вы хотели бы скрыть от других?
19. Верно ли, что Вы иногда полны энергией так, что всё горит в руках, а иногда совсем вялы?
20. Предпочитаете ли Вы иметь поменьше друзей, но зато особенно близких Вам?
21. Вы много мечтаете?
22. Когда на Вас кричат, Вы отвечаете тем же?
23. Часто ли Вас беспокоит чувство вины?
24. Все ли Ваши привычки хороши и желательны?
25. Способны ли Вы дать волю своим чувствам и вовсю повеселиться в компании?
26. Можно ли сказать про Вас, что нервы у Вас часто бывают натянуты до предела?
27. Считают ли Вас человеком живым и весёлым?
28. После того, как дело сделано, часто ли Вы мысленно возвращаетесь к нему и думаете, что могли бы сделать его лучше?
29. Вы больше молчите, когда находитесь в обществе других людей?
30. Вы иногда сплетничаете?
31. Бывает ли, что Вам не спится из-за того, что разные мысли лезут в голову?
32. Если Вы хотите узнать о чем-нибудь, то Вы предпочитаете прочитать об этом в книге, чем спросить у друзей?
33. Бывают ли у Вас сердцебиения?
34. Нравится ли Вам работа, которая требует пристального внимания?
35. Бывают ли у Вас приступы дрожи?
36. Если бы Вы знали, что никогда Вами сказанное не будет раскрыто, Вы бы всегда высказывались в духе общепринятого?
37. Вам неприятно бывать в компании, где подшучивают друг над другом?
38. Вы раздражительны?
39. Вам нравится работа, которая требует быстроты действий?
40. Верно ли, что Вам нередко не дают покоя мысли о разных неприятностях и ужасах, которые могли бы произойти, хотя все кончилось благополучно?
41. Вы медлительны и неторопливы в движениях?
42. Вы когда-нибудь опаздывали на свидание или на работу?
43. Часто ли Вам снятся кошмары?
44. Верно ли, что Вы так любите поговорить, что никогда не упустите удобного случая побеседовать с незнакомым человеком?
45. Беспокоят ли Вас какие-нибудь боли?
46. Вы бы чувствовали себя очень несчастным, если бы долго не могли видеться со своими знакомыми?
47. Можете ли Вы назвать себя нервным человеком?
48. Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам явно не нравятся?
49. Можете ли Вы сказать о себе, что Вы весьма уверенный в себе человек?
50. Вас легко задеть, если покритиковать Ваши недостатки или недостатки Вашей работы?
51. Вы считаете, что трудно получить настоящее удовольствие от вечеринки?
52. Беспокоит ли Вас чувство, что Вы чем-то хуже других?
53. Легко ли Вам внести оживление в довольно скучную компанию?
54. Бывает ли, что Вы говорите о вещах, в которых совсем не разбираетесь?
55. Вы беспокоитесь о своём здоровье?
56. Вы любите подшучивать над другими?
57. Страдаете ли Вы от бессонницы?
1 Возник Л.А. Теории лидерства. – М.: Феникс. – 2004. – 264 с.
2 Пименова А.А. Психология лидера. – М.: 2003. – 318 с.
3 Парутин И.И. Когда лидер становится руководителем. – М.: Феникс. – 2001. – 346 с.
4 Патрик Ленсиони Пять пороков команды: притчи о лидерстве. – М.: Вильямс. – 2002. – 288 с.
5 Манфред Кэ де Ври Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. – М.:2005. – 312 с.
6 Бояцис Р. Резонансное лидерство. Самосовершенствование на основе активного сознания, оптимизма и эмпатии. – М.: Альпина Бизнес Букс. – 2003. – 304 с.
7 Бойчук А.А. Лидер или руководитель? – К.: Высшая школа. – 2003. – 282 с.
8 Социальные роли были распределены на основе лекционного материала следующим образом: к звёздам причисляются респонденты, показатели С и Э которых соответствуют неравенствам С>0,25; Э>0,25; к чёрным овечкам соответственно: С0; к белым воронам — С>0; ЭС>0 и 0
Э = (количество положительных голосов отданных студентом группе – количество отрицательных голосов) / количество человек в группе, показывает отношение респондента к группе (24);
С = (количество положительных голосов, отданных группой студенту – количество отрицательных голосов) / количество студентов, участвующих в социометрии (22).
9 Методические указания к выполнению практических работ по курсу «Психология и педагогика», Агапова Е.Г. – издательство самарской государственной экономической
Академии.: 2001.-40с.
10 Методические указания к выполнению практических работ по курсу «Психология и педагогика», Агапова Е.Г. – издательство самарской государственной экономической
Академии.: 2001.-40с.
11 www.telegraph.ru/misc/psycho
12 Методические указания к выполнению практических работ по курсу «Психология и педагогика» / Сост. Е.Г.Агапова. Самара, 2001.
13 Практикум по психофизиологии профессиональной деятельности/ Сост. Е.Г.Агапова. Самара, 2005.
14 Средний показатель САН по всей группе: С=5,4; А=4,4; Н=5,5.
Реферат: Лидерство типы лидерства
Институт экономики, управления и права
Чистопольский филиал
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине «Основы менеджмента»
Тема: «Стили лидерства: основные типы и их отличия»
Выполнила: студентка Индейкина И.П.
I курса 113 группы экономического факультета
заочного отделения
Проверила: Митина Л.Ш.
Лидерство– это управленческие взаимоотношения между руководителем и
последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании
различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению
общих целей.
Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных
или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства
и даже группы государств до правительственных учреждений, местного
самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная
власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную
и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей,
которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на
подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на
людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название
неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти:
личностной и организационной.
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной
эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие
определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает
влияние или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс
преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или
организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип
управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании
различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению
общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и
строится больше на отношении типа «лидер — последователь», чем «начальник -
подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и
наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных
переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские
качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную
роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из
подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на
основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в
этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете
утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так
и не создав завершенной теории.
Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять
эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через
влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как
личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как
традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции
основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся
ситуации.
Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень
для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.
Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в
действиях менеджера
Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на
оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной
под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают
определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта,
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).
Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие
позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для
более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние
и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой
руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в
эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы,
которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных,
характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя
информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-
разному вести в различных ситуациях.
Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к
определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
· личных качеств;
· особенностей поведения человека в организации;
· конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения
продолжение
--PAGE_BREAK--
к подчиненным,каждая организация представляет собой уникальную комбинацию
индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность,
обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен
с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль
является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным
(Рисунок 1).
Стили руководства
Авторитарный Демократический Либеральный
Рисунок 1
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую
продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым
методов повышения производительности труда и высокой степени
удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух
типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У
людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю
исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности
проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда
приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все
новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не
воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и
теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого
руководителя, получившего название автократа. Даже размещение
сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный
контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку,
подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать
тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим
деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его
подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой
стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает
невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель
навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые
жестко регламентируют поведение сотрудника.
Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)
при проведении деловых переговоров.
Рисунок 2
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией
руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:
Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только
примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с
достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится
решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел,
правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и
доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций
делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но
справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают
участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых
совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает
непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации
(рисунок 2 б).
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в
деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность,
возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с
подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение,
особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).
Таблица 1
Стиль управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера
Личное установление целей и выбор средств их достижения
Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера
Принятие решений разделено по уровням на основе участия
Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны
Сдерживается индивидуальная инициатива
Требует много времени на принятие решений
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение
продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено,
что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал
демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с
либеральным и авторитарным стилем.
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом
Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда
в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности
может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления,
сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал
повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением
руководителя.
Сравнение эффективности различных стилей управления
Рисунок 3
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта
Таблица 2
N
Стиль руководства
Характеристика стиля
1
Эксплуататорско-авторитарный
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2
Благосклонно-автортраный
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3
Консультативно-демократический
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4
Основанный на участии
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”
встречается редко.
СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-
следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной
происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы
лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией
лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер
получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он
делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего
поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение
подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы
подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер
считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы,
например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему
по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию,
усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на
ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить
на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то,
что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно
наблюдать за работой подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу
информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок,
помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное
таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех
составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или
обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о
поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень
уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между
поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно
приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует
то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или
как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает,
насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является
ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или
наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют
атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие
лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение
подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик
«внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного
ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности
подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех
в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому
рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее
рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и,
главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера
определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами
информации о поведении подчиненного: отличительные особенности,
последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное
лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера,
является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером
причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем,
кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер
считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его
мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой
практический интерес:
· подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а
руководители- в подчиненных;
· руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам
при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую
пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
· плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам
информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних
причин;
· серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к
выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в
ответных мерах;
· уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его
извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в
ответном поведении;
· неизменный уровень выполнения работы переключает внимание
руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины,
имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего
происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие
между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры
руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.
При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер
последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или
вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете
привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или
уходу руководителя.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА
Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает
вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая -
ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти
магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной
привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что
обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник
лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со
способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и
стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее
оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы
связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже
менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как
набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу
рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по
сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на
комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств
способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа
испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в
деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.
Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в
свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть
лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как
моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и
драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление
доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона,
связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого
себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к
делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между
такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин
Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие
уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения
решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до
уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям ;
неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития
самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале
необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно
было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение
идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено
что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется,
что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения
посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.»
последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление
и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг
себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как
знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение
неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан
продемонстрировать способность к реализации своего видения через
делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя
последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в
управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты
соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации
харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе
высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи
сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом
объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в
политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического
лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации
радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих
обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера -
преобразователя или лидера реформатора
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с
харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор
мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в
восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им
возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы
доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет
творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет
последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,
ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а
измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у
лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению
разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым
для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в
управлении, быть самому частью группы\ организации, а не «стоять над ней», с
энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не
слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых
возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций
и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку
атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и
последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель
окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у
подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-
преобразователя.
«ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию
системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи
рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995
г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков,
ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой
государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под
руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие
задачи:
· создание гибкой и надежной системы найма;
· преобразование квалификационной системы;
· улучшение системы исполнения решений;
· совершенствование системы обучения и развития служащих;
· обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;
· сокращение бумажных потоков;
· формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на
стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того,
она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и
совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь
определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Модель «Основы эффективного лидерства»
Таблица 3
Руководители
Деловые качества
Определение качества
Высший уровень компетентности
Общее видение ситуации
Осведомленность о внешней обстановке
Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;
Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.
Средний уровень компетентности
Творческое мышление
Планирование и оценка результатов
Ориентация на потребителей
Управленческий контроль и интеграция
Финансовое управление
Управление технологиями
Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;
Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;
Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;
Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;
Нижний уровень компетентности
Управление многообразной рабочей силой
Управление конфликтами
Влияние и ведение переговоров
Формирование команды
Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;
Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;
Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей
Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;
Основы компетенции
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Решение проблем
Лидерство
Навыки межличностных отношений
Самоуправление
Гибкость
Решительность
Техническая компетентность
Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;
Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;
Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;
Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;
Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;
Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;
Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;
Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;
Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.
Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует
свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом
более высокий уровень управления организацией требует и большей
компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней
организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие
требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса
специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных
уровней. Это, в свою очередь, позволяет :
создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие
требуемых качеств и знаний;
проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности
руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она
ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в
соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные
деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным
цветом.
«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
Таблица 4
Направление деятельности
Качества и
сферы компетентности
Стратегическое видение
Управление человеческими ресурсами
Развитие и оценка персонала
Планирование и управление ресурсами
Представление интересов организации и взаимодействие
Управление конфликтами
Творческое мышление
Ориентация на потребителя
Решительность
Осведомленность о внешней обстановке
Финансовое управление
Гибкость
Управление человеческими ресурсами
Влияние и ведение переговоров
Навыки межличностных отношений
Лидерство
Управленческий контроль и интеграция
Управление многообразной рабочей силой
Устные коммуникации
Планирование и оценка
Решение проблем
Самоуправление
Формирование команды
Техническая компетентность
Управление технологиями
Общее видение
Письменные коммуникации
Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:
· стратегическое видение;
· управление человеческими ресурсами;
· развитие и оценка программ;
· планирование и управление ресурсами;
· представление интересов организации и взаимодействие.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М., 1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных
учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в
системе рыночных отношений.», М., 1996.
Десять особенностей взаимоотношений и навыки, необходимые для лидерства
Важным фактором лидерства является способность работать и строить отношения с другими работниками. Построение и развитие вашего уникального стиля лидера, постепенно развивая навыки общения, должно выйти на передний план. Существует десять особенностей, которые характеризуют успешное приобретение навыков лидерства в области общения с другими людьми.
1. Доступность.
Лидер должен быть доступен всем и хорошо общаться с людьми. Важным навыком лидерства является способность узнать, каковы потребности и быть готовым удовлетворить их моментально.
2. Развитие гармоничных взаимоотношений.
Обычно лидер осознает необходимость гармоничных взаимоотношений, и достаточно активно проявляет себя в создании атмосферы гармонии. Успешные результаты достигаются в атмосфере гармонии, нежели в конфликтной ситуации. Хороший руководитель сведет конфликтные ситуации и дисгармонию к минимуму.
3. Досягаемость.
Успешный руководитель будет доступен вам все время и придерживается «политики открытых дверей». Хороший руководитель и лидер способен создать такую обстановку, где все будут откровенны и честны в атмосфере справедливости, а не осуждения.
4. Соответствующее использование полномочий.
Способность чувствовать надлежащее использование, и с другой стороны злоупотребление своими полномочиями является определяющим признаком хорошего руководства. Умный руководитель не будет злоупотреблять своим служебным положением для самоудовлетворения и самопродвижения или же в форме контролирования и господства над всеми сотрудниками. Успешные руководители используют свое служебное положение с мудростью и, они способны трезво оценивать ситуацию.
5. Конфиденциальность.
Успешные руководители и лидеры проводят конференции и встречи в доверительной обстановке. Они способны показать надлежащую конфиденциальность и уважение по отношению к другим людям.
6. Самопобуждение и развитие.
Успешные руководители ставят и используют цели для того, чтобы мотивировать себя и окружающих. Они понимают всю важность развития как в личном плане, так и в профессиональном. Успешные лидеры делают то, что необходимо для того, чтобы повысить уровень их знаний и навыков, а также чтобы занимать передовую позицию в сфере своей деятельности. Хорошие руководители не только мотивируют себя в личном развитии, но также и побуждают окружающих людей.
7. Предоставление поддержки.
Успешные лидеры способны предоставить эмоциональную поддержку тем, за кого они ответственны. Они признают всю важность стимулирования и внушения доверия, а также умеют соответствующим образом оценить хорошо выполненную работу.
8. Поддержание мотивации и духа команды.
Хороший руководитель способен стимулировать и побуждать сотрудников, чтобы повысить работоспособность своих работников, а также мотивировать их к поддержанию высокого уровня качества выполняемой работы.
9. Откровенное и доверительное общение.
Хороший руководитель является превосходным специалистом по общению. Их положение обязывает ясно и открыто разъяснять задачи и работу, необходимые для достижения поставленной цели. Они ставят ясные, достижимые и поддающиеся расчету цели.
10. Понимание динамики поведения коллектива.
Успешный руководитель способен понять состояние взаимоотношений в коллективе. Руководители имеют способность управлять коллективом без создания конфликтных ситуаций и, стараясь свести разногласия к минимуму. Лидер обладает достаточными навыками для того, чтобы сплотить коллектив в единое целое. Лидер имеет достаточно опыта и знаний для того, чтобы приводить в равновесие все сильные и слабые стороны коллектива в целях достижения наилучших результатов.
Особо важную роль играет построение хороших взаимоотношений с окружающими. Тот способ, с помощью которого руководитель строит отношения и общается с людьми, определяет уровень успеха достижения поставленных целей. Хороший руководитель способен возбудить в своей команде желание следовать за ним, делая это открыто и искренне.
Хорошо запомните приведенные выше десять пунктов для того, чтобы уметь определять сильные и слабые стороны в вашем стиле руководства. Используйте свой потенциал, уделите внимание более слабым сторонам и начинайте постепенно работать над ними. Таким образом, хороший руководитель может превратиться в замечательного руководителя.
Лидеры есть в любом коллективе, и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточно полное представление о неформальной структуре своего коллектива с тем, чтобы своевременно предотвратить конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.
Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно. Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в прожективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности групп
продолжение
--PAGE_BREAK--Проблема лидерства
Помимо воли администрации в каждом коллективе складываются малые неформальные группы из трех — семи человек. Если такая группа оказывает существенное влияние на общественное мнение коллектива, то ее называют референтной, или эталонной.
Референтная группа может включать людей разных возрастов и не обязательно работающих, например, в одном отделе, т.е. она может быть «сквозной». Главная психологическая предпосылка образования подобной группы — потребность в неформальном общении, взаимодействии с другими людьми. Взаимодействие и взаимозависимость служат удовлетворению частных (ситуативных), а также общих потребностей, например, в уважении, престиже, принадлежности к группе, власти. Кроме того, деятельность в составе группы приводит к возникновению новых потребностей, например, к сохранению стабильности группы.
Важнейшим признаком неформальной группы является наличие общей цели, которая, во-первых, не всегда осознается членами группы и, во-вторых не обязательно связана с решением производственных задач. Потребность в общении может возникнуть в связи с совместной учебой, общим хобби и т.д. Цели малой группы могут быть позитивными, т.е. способствовать сплоченности коллектива, нейтральными либо негативными.
Потребность в целеполагании, формулировке цели и организации деятельности по ее достижению приводит к появлению лидеров. Этот феномен просматривается во всех неформальных группах, насчитывающих более трех человек.
Любой неформальный лидер обладает личностным притяжением, которое проявляется в разной форме. Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.
Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Греки во времена Гомера считали, что вожак должен обладать мудростью Нестора, справедливостью Агамемнона, хитростью Одиссея и энергичностью Ахилесса. На протяжении XX в. проводились многочисленные исследования индивидуальных качеств преуспевающих руководителей. Так, американский исследователь Р. Стогдилл предложил следующий перечень качеств руководителя — вожака:
1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;
2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;
3) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;
4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.
Безусловно, всем перечисленным требованиям удовлетворяет крайне малое число людей. Последнее, однако, не означает, что «руководителями рождаются» и что хорошо руководить практически нельзя научить. Действительно, исследования показали наличие прямой связи между сочетанием пяти факторов — ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний, с одной стороны, и способностью к руководству, с другой. Однако это сочетание еще не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25—35%. В остальных случаях решающую роль в эффективном руководстве играют не личностные качества, а стиль поведения руководителя.
Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером («делай, как я»). Как правило, его влияние распространяется только на часть членов неформальной группы.
Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т.д.
Лидеры есть в любом коллективе и заслуживают особого внимания, так как именно они активно влияют на морально-психологический климат в коллективе, могут стать источником конфликтов, но именно они же составляют резерв на выдвижение кадров. Среди неформальных лидеров можно выделить деловых, эмоциональных, авторитарных, демократических и, наконец, самое важное, позитивных и негативных лидеров. Руководитель в качестве формального лидера обязан иметь достаточно полное представление о неформальной структуре своего коллектива с тем, чтобы своевременно предотвратить конфликтные ситуации, четко представлять, кто формирует общественное мнение в данной рабочей группе, иметь представление о степени авторитетности своего заместителя и других сотрудников.
Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно.
Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на перечень косвенных и проективных вопросов, например, с кем хотели бы разделить служебный кабинет; кого пригласили бы для совместного выполнения ответственного задания; кто из коллег лучше всего подходит для выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических особенностей его членов, позволяют дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам симпатии — антипатии.
Важным фактором лидерства является способность работать и строить отношения с другими работниками. Построение и развитие вашего уникального стиля лидера, постепенно развивая навыки общения, должно выйти на передний план. Существует десять особенностей, которые характеризуют успешное приобретение навыков лидерства в области общения с другими людьми.
1. Доступность.
Лидер должен быть доступен всем и хорошо общаться с людьми. Важным навыком лидерства является способность узнать, каковы потребности и быть готовым удовлетворить их моментально.
2. Развитие гармоничных взаимоотношений.
Обычно лидер осознает необходимость гармоничных взаимоотношений, и достаточно активно проявляет себя в создании атмосферы гармонии. Успешные результаты достигаются в атмосфере гармонии, нежели в конфликтной ситуации. Хороший руководитель сведет конфликтные ситуации и дисгармонию к минимуму.
3. Досягаемость.
Успешный руководитель будет доступен вам все время и придерживается «политики открытых дверей». Хороший руководитель и лидер способен создать такую обстановку, где все будут откровенны и честны в атмосфере справедливости, а не осуждения.
4. Соответствующее использование полномочий.
Способность чувствовать надлежащее использование, и с другой стороны злоупотребление своими полномочиями является определяющим признаком хорошего руководства. Умный руководитель не будет злоупотреблять своим служебным положением для самоудовлетворения и самопродвижения или же в форме контролирования и господства над всеми сотрудниками. Успешные руководители используют свое служебное положение с мудростью и, они способны трезво оценивать ситуацию.
5. Конфиденциальность.
Успешные руководители и лидеры проводят конференции и встречи в доверительной обстановке. Они способны показать надлежащую конфиденциальность и уважение по отношению к другим людям.
6. Самопобуждение и развитие.
Успешные руководители ставят и используют цели для того, чтобы мотивировать себя и окружающих. Они понимают всю важность развития как в личном плане, так и в профессиональном. Успешные лидеры делают то, что необходимо для того, чтобы повысить уровень их знаний и навыков, а также чтобы занимать передовую позицию в сфере своей деятельности. Хорошие руководители не только мотивируют себя в личном развитии, но также и побуждают окружающих людей.
7. Предоставление поддержки.
Успешные лидеры способны предоставить эмоциональную поддержку тем, за кого они ответственны. Они признают всю важность стимулирования и внушения доверия, а также умеют соответствующим образом оценить хорошо выполненную работу.
8. Поддержание мотивации и духа команды.
Хороший руководитель способен стимулировать и побуждать сотрудников, чтобы повысить работоспособность своих работников, а также мотивировать их к поддержанию высокого уровня качества выполняемой работы.
9. Откровенное и доверительное общение.
Хороший руководитель является превосходным специалистом по общению. Их положение обязывает ясно и открыто разъяснять задачи и работу, необходимые для достижения поставленной цели. Они ставят ясные, достижимые и поддающиеся расчету цели.
10. Понимание динамики поведения коллектива.
Успешный руководитель способен понять состояние взаимоотношений в коллективе. Руководители имеют способность управлять коллективом без создания конфликтных ситуаций и, стараясь свести разногласия к минимуму. Лидер обладает достаточными навыками для того, чтобы сплотить коллектив в единое целое. Лидер имеет достаточно опыта и знаний для того, чтобы приводить в равновесие все сильные и слабые стороны коллектива в целях достижения наилучших результатов.
Особо важную роль играет построение хороших взаимоотношений с окружающими. Тот способ, с помощью которого руководитель строитотношения и общается с людьми, определяет уровень успеха достижения поставленных целей. Хороший руководитель способен возбудить в своей команде желание следовать за ним, делая это открыто и искренне.
Хорошо запомните приведенные выше десять пунктов для того, чтобы уметь определять сильные и слабые стороны в вашем стиле руководства. Используйте свой потенциал, уделите внимание более слабым сторонам и начинайте постепенно работать над ними. Таким образом, хороший руководитель может превратиться в замечательного руководителя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе была рассмотрена проблема лидерства и лидера:.
По итогам проведенного исследования мною были сделаны следующие выводы:
Несмотря на популярность данной темы в настоящее время, до сих пор нет четкого определения этого термина. Существующие подходы к его изучению не дают полного представления о сущности лидера и лидерства.
На основании материалов, изложенных в курсовой, и жизненного опыта, можно говорить о том, что не все люди стремятся к власти, для многих она просто средство достижения других целей: материальных, нравственных и т.д. Некоторым людям обладание властью, быть лидером, позволяет преодолевать собственные комплексы и, наконец, для части людей власть – это просто своего рода игра. В соответствии с этим выделяются различные виды мотивации лидеров, которые зависят от отношения человека к власти. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. Окончательный успех корпорации будет зависеть от способности всех ее сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели. Однако здесь не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Таким образом, лидерство – это неотъемлемый элемент системы качества, причем элемент не только неотъемлемый, но и незаменимый.
В заключение хочу сказать, что, по моему мнению, проблема лидера и лидерства с каждым днем становится все более насущной. В современных условиях, когда рынок стремительно развивается, многие компании выходят на внешний рынок, руководитель, который не является лидером, который не имеет за своей спиной сработанной команды, вряд ли сможет эффективно управлять предприятием.
Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией
Министерство образования Российской Федерации
Саратовский государственный социально-экономический университет
Кафедра менеджмента
Курсовая работа
на тему:
«Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией.»
Выполнил: студент 3 курса, 3 гр. ФЭМ
Шаломанов О. И.
Руководитель: проф. д. э. н.
Герман И. М.
2003
Содержание
Введение
1. Основы лидерства
1.1. Понятие и содержание лидерства
1.2. Типология лидерства
2. Теории лидерства
2.1. Теория черт
2.2. Концепции харизматического лидерства
2.3. Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства
2.4. Теория конституентов и интерактивный анализ
2.5. Психологические теории лидерства
3. Управление лидерством в организации
4. Роль лидера в управлении организацией
4.1. Роль лидера в управлении организационной культурой
4.2. Роль лидера в управлении коммуникацией
4.3. Роль лидера в управлении персоналом
4.4. Роль лидера в управлении внешними связями
4.5. Роль лидера в управлении изменениями
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно
встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово
«лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого
понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций
различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно
жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер
– это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как
правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории:
формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный
лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший
шанс на успех.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из
определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны
удовлетворять лидеры. Более детально природу лидерства раскрывают его
различные теории.
Теория черт объясняет феномен лидерства выдающимися качествами
человека, такими как ум, воля, целеустремленность, организаторские
способности, компетентность и др. Согласно концепциям харизматического
лидерства последователи испытывают вдохновение от лидера и стремятся во
всем ему подражать. В факторно-аналитической теории вводится понятие целей
и задач, связанных с конкретной ситуацией, которые формируют стиль
поведения лидера. Разработчики ситуационной теории исходили из того, что
конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его
поведение. Теория конституентов признает роль последователей решающей в
феномене лидерства. Психологические теории описывают, как внутренние
побуждения человека к занятию руководящих позиций влияют на становление,
характер и направленность лидера.
Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о
влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это
возможно), т. е. Выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять
деструктивных лидеров.
Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной
культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет
различные функции.
Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью
лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией,
воздействуя на ее характер.
Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по
отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен
направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство
также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их
проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых
черт характера. Результативность работы лидера проявляется в его
способностях управлять социальными конфликтами. Управление социальным
конфликтом складывается из последовательной деятельности лидера,
стремящегося конструктивно повлиять на ситуацию, вызвавшую конфликт, на
участников конфликта и характер взаимодействия всех заинтересованных
субъектов. В зависимости от характера конфликта и особенностей его
участников лидер, старающийся управлять конфликтом. Может выбирать роль
посредника или судьи.
Стратегия развития организации и эффективность лидерства связаны с
объективными и субъективными возможностями лидера, его способностью, во-
первых, управлять коалициями, во-вторых, создавать и укреплять отношения
сотрудничества и партнерства с организациями, взаимодействие с которыми
становится существенным фактором эффективной деятельности организации.
Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в
определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности
видения и стратегии изменений.
1. Основы лидерства
1.1. Понятие и содержание лидерства
Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду
и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для
определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения
межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных
путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где
наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем
организации без лидеров.
Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер –
это ведущий, идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким
личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение
окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и
выполняющий комплекс функций.
Лидерство определяют как процесс социального влияния, при котором
лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению
организационных целей (Шрисхайн); или как процесс оказания влияния на
групповую активность, которое направлено на достижение целей (Стогдилл).
Лидерство определяют также как конкретные действия лидера по
координации и управлению деятельностью группы (Фридлер).
Лидерство можно определить как тип управленческого взаимодействия,
основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных
источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих
целей. Из этого определения следует, что лидерство является функцией
лидера, последователей и ситуационных переменных.
Феномен лидерства коренится в самой природе человека и общества.
Явления, во многом схожие с лидерством встречаются в среде животных,
ведущих коллективный, стадный образ жизни. Здесь всегда выделяется наиболее
сильная, достаточно умная, упорная и решительная особь — вожак, руководящий
стадом (стаей) в соответствии с его неписаными законами, которые диктуются
взаимоотношениями со средой и являются биологически запрограммированными.
Лидерство основывается на определенных потребностях сложно
организованных систем. К ним относится, прежде всего, потребность в
самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях
обеспечения ее жизненной и функциональной способности. Такая
упорядоченность достигается благодаря вертикальному (управление —
подчинение) и горизонтальному (коррелятивные одноуровневые связи, например,
разделение труда и кооперация) распределению функций и ролей, и прежде
всего выделению управленческой функции и осуществляющих ее структур,
которые для своей эффективности обычно требуют иерархической, пирамидальной
организации. Вершиной такой управленческой пирамиды и выступает лидер.
Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности,
составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах,
характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии
и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера
выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в
сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей
в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное,
институциональное обособление повышаются.
В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов,
институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый
план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность
объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях,
эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-
ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и
жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное
закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими
властными полномочиями обязательны.
Именно к такому типу объединений относится современное производство. В
нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация
которых требует слаженности действий многих людей, их координации и
регулирования на основе разделения труда. В силу этого в трудовых
организациях обязательна институциализация лидерства, его конституирование
в руководство, которое, опираясь на властные позиции, выходит на передний
план управления.
Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из
определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны
удовлетворять лидеры.
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же.
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений
управления основывается больше на процессе психологического воздействия.
Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня
взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления
лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не
подчиненных. Собственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные
традиционному взгляду на управление заменяются отношениями «лидер –
последователь».
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям.
Отличие менеджера от лидера
|Менеджер |Лидер |
|Администратор |Инноватор |
|Поручает |Вдохновляет |
|Работает по целям других |Работает по своим целям |
|План – основа действий |Видение – основа действий |
|Полагается на систему |Полагается на людей |
|Использует только доводы |Использует как доводы, так и эмоции |
|Контролирует |Доверяет |
|Поддерживает движение |Дает импульс движению |
|Профессионален |Энтузиаст |
|Уважаем |Обожаем |
|Делает дело правильно |Делает правильное дело |
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих
двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная
группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный
вариант встречается в реальной жизни реже.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Оно –
суть неформальное руководство. «Руководство, — пишет, в частности, Р. Л.
Кричевский, — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще
говорят, официальных) отношений, а лидерство – феномен, порожденный
системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя
заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций
реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании
учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей
сущности феномен, а лидерство – психологический»[1]. Руководство – явление
более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов
группы, чем лидерство.
По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или
неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и
избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя.
Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе,
организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных,
политических, психоло-гических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием
неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить
оппозицию формальному руководителю.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и
воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на
принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти.
Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть
и авторитет, получаемые от его последователей.
В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают
лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою
компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей,
поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции
лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности,
которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют
лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также
оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.
Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам
приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и
умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует. Что
для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего
состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного
лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими
правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может
признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые
ресурсы, в том числе и людские. В передаче последователям видения в такой
форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может
помочь использование эффективной коммуникации.
В современных условиях эффективное лидерство – это не железная или
твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей,
которая прояв-ляется в развитии работников, во включении их в групповую
работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
1.2. Типология лидерства
Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его
типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией
лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их
называют ролями лидера):
1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе
производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая
компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой
авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на
эффективность руководства.
2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических
группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного
общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту,
вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает
атмосферу психологического комфорта.
3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может
быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является
неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной
ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в
определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.
Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов
лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-
организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор
(главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор
эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-
эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром
эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом,
идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б.
Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по
содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности
лидера.
По содержанию различают:
. лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу
поведения;
. лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;
. лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.
По стилю различают:
. Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично
определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между
членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его
контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных
административными методами. Его главное оружие – «железная
требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все
авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность,
властность. Психологический климат в группе, где практикуется этот стиль
лидерства, характеризуется недостатком доброжелательности и взаимного
уважения между лидером и его последователями. Авторитарный стиль экономит
время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании
подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных
исполнителей.
. Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей.
Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны,
уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-
пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры
инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не
концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех
членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не
монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле
усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы
через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется
намного больше времени, чем при авторитарном стиле.
. Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний.
Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на
подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре
бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от
разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям,
старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет
начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без
вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление
движения без лидерского вмешательства.
Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь
противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как
пассивного лидера трудно назвать лидером.
По характеру деятельности различают:
. универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;
. ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.
Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в
зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются
следующие типы лидеров:
1) «один из нас». Лидер этого типа особо не выделяется среди членов
группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере,
наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В
целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает
правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены
коллектива;
2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из
группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным)
параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;
3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как
реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности,
доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и
т.п.;
4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли
выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на
их мнение и действует от их имени.
Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают
или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера
как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего
из нас», и как «служителя» и т.п.
Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации).
Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям
другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их
собственными интересами и установками.
В зависимости от направленности влияния на реализацию целей
организации лидерство делится на:
V конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей
организации;
V деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений,
наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на
предприятии группе воров или взяточников);
V нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность
производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в
одной организации садоводов-любителей).
Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны,
особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.
Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, — один из важнейших
компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является
сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако
совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и
эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления
обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым
лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе
эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не
должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае
эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной
авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.
2. Теории лидерства
2.1. Теория черт
Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним
подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались
выявить те качества, которые отличают «великих людей» от масс.
Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно
устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров.
Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества,
научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход
базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший
предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948
г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее
выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в
основном пять качеств характеризуют лидера:
. ум или интеллектуальные способности;
. господство или преобладание над другими;
. уверенность в себе;
. активность и энергичность;
. знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с
этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло
аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он
выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет
лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение
лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее
интересный результат был получен известным американским консультантом У.
Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре
группы лидерских качеств:
. управление вниманием, или способность так представить сущность
результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для
последователей;
. управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она
была понятна и принята последователями;
. управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким
постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие
подчиненных;
. управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя
признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых
сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских
качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или
интеллектуальные, и личностные деловые.
К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес,
сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность
движений и состояние здоровья. Конечно в какой-то степени может
существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть
физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает
никакого права быть в ней лидером. Примеры многих людей подтверждают факт
того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до
размеров очень влиятельных фигур
Психологические качества, такие как смелость, независимость,
инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на
практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с
лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств.
Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с
лидерством.
Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось
многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих
качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо привело то, что
успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы
и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали,
что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так,
если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для
лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностные деловые качества носят в большей степени характер при-
обретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций.
Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.
Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти
качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например,
деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли
пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.
Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень
потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По
этой причине стало невозможно создать «единственно верный» образ лидера.
Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в
поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания
возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось
установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и
помочь практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий
лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не
очень помог практике.
2.2. Концепции харизматического лидерства
Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примы-
кающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они
восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими
современными авторами, как В.М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др.
Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный
работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера,
способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями
такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей
личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее
влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через
механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за
образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности
других людей и их изменение могут немногие, «избранные».
Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р.Й.
Хозе, М.Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, т.е.
как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс. В
его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и
высоко ценить принадлежность к ней. Харизматический лидер повышает такую
социальную идентификацию тем, что связывает соответствующие представления и
ценности каждого ведомого с групповыми ценностями и коллективной
идентичностью. Четко выраженная групповая идентификация означает, что член
группы ставит групповые потребности выше индивидуальных интересов и даже в
случае необходимости готов пожертвовать последними. Это, в свою очередь,
усиливает коллективные ценности и нормы поведения.
Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение,
восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут
даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают
особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся
связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны
хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь
в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование
харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его
персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный
риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой.
Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер
трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад
сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю
нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с
самоуважением и личным достоинством.
Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства
играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные
задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную
производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении
трудностей. Причем индивидуальная вера в собственные силы базируется на
коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех
членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах
влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к
кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический
лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и
коллективных усилий.
В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют
не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность
самовыражения, осознание собственной значимости, признание со стороны
лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на «лучшее
будущее» и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например
высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее» и
ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной
мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.
Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных
эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком
описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими
психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений
лидера — ведомых. В реальной жизни одной из слабостей этого типа
руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от
личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и
т.п.) лидера.
Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в
группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией
трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации
организационных задач.
2.3. Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства
Крупным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и
адаптации теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая
концепция лидерства, которую нередко называют второй волной в развитии
теории черт. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и
характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных
целей. Между этими двумя группами свойств лидера могут быть существенные
различия. Например, человек, обладающий такими качествами, как доброта,
уважение к другим, общительность, склонность к рефлексии, гибкость и т.п.,
длительное время находясь на руководящей должности в армии или в других
подобных авторитарных структурах, как правило, постепенно утрачивает свои
некоторые прежние черты и формирует вторую группу черт, связанных с
характером выполняемых задач: решительность, уверенность в себе, строгость
(а порою и жесткость) в отношениях с подчиненными, беспрекословное
повиновение распоряжениям начальства и т.п.
Факторно-аналитическая концепция вводит в теорию лидерства понятия
целей и задач, связанных с конкретной ситуацией. В результате
взаимодействия индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним задач
вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу».
Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определенных
социальных условий
Идея зависимости лидерства от социальных условий обосновывается и
развивается в ситуационной концепции (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и
др.). Эта концепция исходит из относительности и множественности лидерства.
Лидер — функция определенной ситуации. Как писал Р. Стогдилл, «лидерство
есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации,
и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в
других ситуациях»[2].
Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и
детерминируют его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной
организации могут ловкие, бойкие аморальные личности, способные в любой
момент преступать закон и нормы социальной справедливости. Ясно, что в
другой ситуации, например, среди сотрудников религиозной организации,
занимающейся благотворительной деятельностью, такого типа личности не имели
бы шансов на лидерство.
С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны.
Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности,
другой — на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении
и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом целеустремленность,
уверенность в своих силах, готовность взять на себя ответственность за
решение той или иной задачи, а также компетентность.
Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств
личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы
лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории
утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются
далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что
она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и
своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение острых проблем.
Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства
пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений.
Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими
положениями:
1) приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не
исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,
2) оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает
авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую
должность и тем самым закреплению лидерства;
3) вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в
определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще;
4) лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие
соответствующую мотивацию.
Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства в значительной мере
подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого
феномена.
В литературе часто встречаются теории называемые концепциями
ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями
ситуационного эффективного руководства. Зачатки таких концепций появились в
середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством
занимались такие ученые как Фидлер, Херсей, Бланшард, Хауз, Митчелл,
Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли,
какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы
организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные
модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные
полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия.
2.4. Теория конституентов и интерактивный анализ
Уточнением, развитием и качественным обогащением ситуационной
концепции явилась теория конституентов (последователей). Она объясняет
феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля» —
через его последователей. «Именно последователь, — утверждает Ф. Стэнфорд,
— воспри-нимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает
или отвергает лидерство»[3]. Роль последователей признается решающей в
становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических
организациях, где приобретаемый на выборах формальный статус руководителя
прямо зависит от его популярности как неформального лидера.
Достоинством теории конституентов является рассмотрение лидерства как
особого рода отношений между лидером и его последователями, группой. Анализ
конституентов во многом позволяет понять и предсказать поведение лидера,
зачастую действующего вопреки своим должностным инструкциям, собственным
привычкам, симпатиям и антипатиям. Особенно велико влияние группы на лидера
в сплоченных организациях с близким уровнем квалификации и развитым
индивидуальным самосознанием ее членов. Через конституентов проявляется
воздействие на лидерство господствующей культуры, и прежде всего ценностных
ориентации и ожиданий работников.
Имея немалые достоинства, трактовка лидера как выразителя интересов и
ожиданий конституентов, как и его ситуационная интерпретация, мало что дает
при объяснении инноваций, самостоятельности и активности лидера. Факты
свидетельствуют, что лидеры могут увлекать группу на действия, которые не
соответствуют ее интересам и ожиданиям. Взаимодействие Лидера и его
конституентов обоюдонаправленное. Общий результат такого взаимодействия,
главным образом в случае неформального лидерства, не связанного с
обладанием властью и материальными ресурсами, зависит от конкретной
ситуации.
Совокупность различных теорий лидерства позволяет увидеть
разнообразные стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной
картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное исследование
лидерства представляет собой его интерактивный анализ. Он учитывает четыре
главных момента лидерства: черты лидера; задачи, которые он призван
выполнять; его последователей; систему, механизм взаимодействия лидера и
его конституентов. И все же создать единую, универсальную концепцию
лидерства, по всей вероятности, невозможно, поскольку само это явление
чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от
типов культур, особенностей лидеров и их конституентов, конкретных ситуаций
и многих других факторов
Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют,
почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются
ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет,
и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства.
2.5. Психологические теории лидерства
На становление, характер и направленность лидерства непосредственно
влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций.
Прояснить субъективные механизмы лидерства помогают психологические теории,
в частности психоаналитическое объяснение лидерства. Как считал
основоположник психо-анализа 3. Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное
либидо — преимущественно бессознательное влечение сексуального характера.
Последователи Фрейда трактуют либидо более широко — как психическую энергию
вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие
состояния) оно проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и т.п.
У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-
компенсаторные функции, позволяет подавлять или преодолевать различного
рода комплексы, чувство неполноценности и т.п. Определенные психологические
потребности отражает и подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерства
закладывается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и
авторитете родителей. И в этом смысле авторитет руководителя организации
подобен авторитету главы семейства.
Заметный вклад в развитие психоаналитического объяснения феномена
лидерства внесли ученые Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. Они
выявили тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к
власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях,
порождающих массовые фрустрации и неврозы, состояния подавленности,
гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека
появляется стремление убежать от всего этого в сферу господства и
подчинения Для авторитарной личности власть является психологической
потребностью, позволяющей избавиться от собственных комплексов путем
навязывания своей воли другим людям
Такой тип поведения в психологическом смысле служит проявлением не
силы, а слабости. Авторитарная личность, не имея подлинной внутренней силы,
пытается убедить себя в обладании ею с помощью господства над другими. Эта
личность иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь
эмоциями и не терпит равенства и демократии. Она воспринимает других людей
и мир в целом сквозь призму отношений силы — слабости, садомазохизма.
Будучи руководителями, авторитарные личности не приемлют демокра-
тический стиль руководства, имеют склонность к распространению своей власти
на личные отношения с подчиненными и нарушению их прав, заботятся не
столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей
власти. За такого рода лидерами необходим жесткий контроль.
Психоаналитическое объяснение стремления к лидерству, конечно же,
никак не исчерпывает все типы таких мотиваций. Большинство людей не
испытывает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно
не стремится к неформальному лидерству Сама по себе власть не является для
них ценностью. Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих
должностей и связанной с ними ответственности, если бы власть не открывала
широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода,
престижа, выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти
имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других
целей.
Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в
организациях. Она не сводится к стремлению обладать. Лишь материальными
благами и славой, а может иметь и духовно-нравственное содержание. Многие
лидеры, особенно неформальные, в своих действиях обычно руководствуются
высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело,
показания помощи товарищам по работе, налаживания дружеских отношений в
коллективе и т.п.
Однако названные субъективные причины стремления к лидерству не
исчерпывают всех типов его мотивации. Существует, например, игровая
мотивация. Она предполагает восприятие человеком процесса руководства, в
том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В
этом случае главным мотивом лидерства выступает само содержание
управленческой деятельности, связанное с общением и принятием сложных и
важных решений.
3. Управление лидерством в организации
Первостепенная значимость лидерства для эффективности руководства, его
позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче
влияния на этот феномен особую практическую важность. Сама же задача
нередко формулируется как управление лидерством, хотя такая формулировка
далеко не бесспорна. Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о
том, является формирование лидерства управляемым или это стихийный в своей
основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?
Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся
теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении
Проблема управления лидерством в организации включает по меньшей мере пять
аспектов.
1. Выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими
качествами и их привлечение для занятия руководящих позиций, постов. Это
направление деятельности может исходить как из тезиса «лидерами рождаются»,
так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В
первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их
использовании в организационных целях, во втором — о привлечении (или
переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.
Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это
тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к
молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и
трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной
политике государства и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися
лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки
руководящих кадров среднего и высшего звена принимает лиц, уже доказавших
свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных
руководящих должностях.
Известный американский исследователь лидерства Стивен Кови утверждает,
что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на
самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса
ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность,
целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и
чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:
1) непрерывное самосовершенствование;
2) ориентация на служение другим;
3) излучение положительной энергии, доброжелательность и уклонение от
восприятия отрицательной энергии и конфликтов,
4) вера в других;
5) рациональное распределение времени и усилий;
6) внутренняя уверенность, оптимизм, свежий взгляд на события,
восприятие жизни как приключения;
7) самокритичность, толерантность (терпимость), признание заслуг
других и их равного права на самовыражение;
8) забота о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии.
2. Развитие лидерства — целенаправленное формирование и углубление
соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления
лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей
степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и
самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития
лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в
той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их
использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.
a) выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером,
уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;
b) развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских
качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде
всего профессиональная компетентность, порядочность (честность,
соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило,
трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект,
который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы,
гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и
т.д.;
c) обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в
отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и
четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других
людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами,
оказывать им поддержку и т.п.;
d) приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию,
знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов
группы.Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих
сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
3 Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов
группы с организационными целями, реализация потребностей,
представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и
коллектива в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных
групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также
повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового
лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.
4. Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального
лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только
начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не
только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках
5. Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной
направленности их деятельности и устранение деструктивного лидерства.
Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих
руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на
реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного
роста, налаживание добрых отношений и сотрудничества со стихийно
сложившимися группами и их лидерами, формализация, если это возможно и
целесообразно, лидерства.
Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации в целом
способны нанести деструктивные лидеры, например лидеры групп противников
нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п.
Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
Первый и самый простой из них — разрушение системы «лидер —
последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут
использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или
перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет
перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников,
изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего
перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному
лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать
сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода
лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное
общение, и т.д.
Второй способ устранения деструктивного лидерства — изменение его
характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера
с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью
индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему
особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой
способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной
реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а
эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои
ориентации и подчинить свою активность целям организации.
Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его
основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех
потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер.
Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения
внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному
информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений
относительно их будущего.
Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства —
подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и
особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть
достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на
собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его
нравственных качеств, беспер-спективности или опасности тех действий, к
которым он побуждает, и т.п.
Внешние и внутренние условия лидерства постепенно меняются,
обусловливая новые потребности в соответствующих лидерских качествах.
Факторами эволюции качеств лидера можно считать:
. изменение внешних условий;
. возникновение новых проблем;
. внутренние изменения организации;
. изменения индивидуальных и групповых ожиданий и интересов в
организации;
. изменение ожиданий и интересов самого лидера.
Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью
пребывания у власти и развитием определенных качеств у лидера. Исследование
этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:
1) повышение эффективности лидерства;
2) постепенное падение эффективности деятельности лидера;
3) полная утрата лидером способности к выполнению собственных
функций.
Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого из
этапов его лидерства зависят от многих социально-психологических факторов,
но можно сознательно уберечься от столь печального развития ситуации: (1)
постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность,
сомоконтроль и самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и
командный дух в организации.
И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо
освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для
самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.
4. Роль лидера в управлении организацией
4.1. Роль лидера в управлении организационной культурой
Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия.
Известный исследователь организационной культуры Э. Шейн отметил:
«Уникальный талант лидера заключается в способности создавать и управлять
культурой; это единственная роль лидера, имеющая реальную важность».
Организационная культура – это совокупность доминирующих стереотипов,
ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и
поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с
другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах
организационной деятельности.
Элементами организационной культуры являются:
o совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений,
переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;
o наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и
взаимодействия членов организации друг с другом, а также с
представителями внешней среды;
o технология производства товаров и услуг;
o любые материальные продукты деятельности, включая планировку
офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;
o любые продукты социальной реальности нематериального характера
(идеи, оценки, рейтинги и т. д.).
Организационная культура отражается в способах интеграции членов
организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная
культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с
постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или
развиваться.
Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся и
совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется
под влиянием многих факторов, которые обуславливают спонтанность изменения
черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого
удается сознательно воздействовать на развитие организационной культуры,
является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс
совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие
элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную
деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет
заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то
воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом
вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:
1. Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных
социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую
культуру.
2. Культивирование таких черт культуры, которые определяют
эффективность организации (посредством мотивации и обучения
персонала).
3. Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной
группы, которые препятствуют эффективной деятельности
организации.
Существование связи между организационной культурой и степенью
эффективности организационной деятельности отмечали многие исследователи.
Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных
культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи
организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.
Тип культуры: клановая
Тип культуры: эдхок
Тип культуры: иерархическая Тип
культуры: рыночная
В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» -
«стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были
выделены четыре типа организационных культур:
1. Клановая культура.
2. Иерархическая культура.
3. Рыночная культура.
4. Эдхок- культура.
Каждый тип организационной культуры определяет критерии эффективности
организационной деятельности и стиль управленческого лидерства. Для
достижения эффективности в решении управленческих задач лидер будет
вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре
организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на
развитие культуры организации, но также является ее продуктом.
В условиях клановой организационной культуры особое влияние уделяется
поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации,
позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям
клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя
как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом
много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и
взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации
данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития
персонала.
Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров
поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов;
последовательное вовлечение в организационную деятельность всех
подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам
организации. Для этой организационной культуры характерны следующие
особенности управления:
. Управление командами.
. Управление межличностными взаимоотношениями.
. Управление развитием человеческих ресурсов.
В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры,
выполняющие роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.
Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность
ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.
Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм,
предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы
рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать
свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов.
Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и
получение новых ресурсов.
Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к
постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное
использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также
дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой
организационной культуры характерны следующие особенности управления:
. Управление инновациями.
. Управление будущим.
. Управление совершенствованием.
В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора,
предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.
Критериями эффективности организационной деятельности становятся
творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг,
результат.
Организация с иерархической культурой более ориентирована на
поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к
экономической результативности. Как правило, этот тип организационной
культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации.
Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами
процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения
и результата.
Сильными сторонами иерархической организационной культуры является
четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение
документации, контроль организационной деятельности. Для этой
организационной культуры характерны следующие особенности управления:
. Управление координацией.
. Управление контролем.
В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора,
организатора, аналитика и наставника.
Критериями эффективности организационной деятельности можно считать
финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и спокойное
существование.
Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на
внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле.
Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат
выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного
рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель
– победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно
воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная
стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых
целей.
Сильные стороны рыночной организационной культуры – способность
менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их
результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой
организационной культуры характерны следующие особенности управления:
. Управление конкуренцией.
. Управление услугами.
. Побуждение подчиненных к действиям.
Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.
Критериями эффективности организационной деятельности являются:
определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.
Ни одна из выявленных моделей организационной культуры не является
эффективной (или неэффективной) при всех обстоятельствах. Если лидеры
компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной
культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность
организации становится эффективной.
Четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые
редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация
характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры. Для
успешного функционирования организации должны быть не только более или
менее гибкими, но и стабильными; их руководителям нужно принимать в расчет
внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости от конкретных
целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации
развиваются специфические черты организационной культуры, которые в
дальнейшем предопределяют ее деятельность.
В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров,
которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной
организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно
будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к
развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:
. Декларируемые руководством компании ценности не находят
достойного применения при организации внутрифирменных отношений.
У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей
миссии, заметны противоречия между стратегическими и
тактическими целями.
. Члены организации не имеют ясного представления относительно
новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются
декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные
ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой
подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности,
проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию
завышенных ожиданий и к разочарованиям.
. Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также
дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых
руководством моделей поведения, что закономерно приводит к
попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления
системы оценок, основанных на индивидуальных культурных
ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и
приводит к конфликтам между формальными и неформальными
лидерами.
. Отсутствие единого понимания организационных ценностей и
справедливости существующей системы оценок труда сотрудников
способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности,
которые не всегда соответствуют организационным интересам.
Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению
авторитета руководства и к иррациональному использованию
кадрового потенциала.
16 Роль лидера в управлении коммуникацией
Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений
индивидами в период взаимодействия.
Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой
организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями
внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный
цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия,
увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного
доверия, ограничение объема информации).
Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая
представляет определенный интерес для реализации целей индивидов,
вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации,
которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-
вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений
окружающих людей.
Усилия лидера обеспечивают ему положительный цикл организационной
коммуникации в том случае, если их удается реализовать в следующих
направлениях:
. Позитивное воздействие на мотивацию всех индивидов и групп в
организации в сторону взаимного укрепления готовности к
открытому обмену достоверной информацией, которая нужна членам
организации и взаимодействующим с ней структурам для
оптимального достижения организационных целей.
. Поддержание баланса силы и влияния между членами организации и
социальными группами, который приводит к развитию кооперативного
характера коммуникации. Дисбаланс силы, как правило, означает,
что какой-либо индивид или группа получают возможность
контролировать коммуникацию, определяя ее характер в
соответствии со своими интересами, которые могут противоречить
организационным изменениям.
. Обеспечение своевременности и доступности информации
относительно целей, задач и перспектив организации, политики
менеджмента для всех сотрудников организации. Доступность
информации предполагает установление и поддержание разнообразных
каналов и методов обмена данными, которые необходимы членам
организации для эффективной деятельности.
. Утверждение ценностей положительной и доверительной
коммуникации, норм и процедур осуществления коммуникации,
которые определят оптимальную степень открытости обмена
информацией.
. Обеспечение своевременной и положительной обратной связи на все
сообщения подчиненных независимо от их ценности с точки зрения
руководства и характера (поддержка политики руководства или
критика).
. Поддержание и укрепление авторитета тех индивидов и структур,
которые имеют имидж надежных и достоверных источников информации
по проблемам организационной деятельности.
В организации возникают как формальные коммуникационные связи, так и
неформальные. Формальная коммуникация предполагает взаимодействие
субъектов, исполняющих социальные роли в рамках должностных и общественных
обязанностей. Неформальная коммуникация ориентирована на поддержание и
развитие отношений, решение личных проблем и проблем групповой динамики.
Эффективной может быть как формальная коммуникация, так и неформальная.
Степень эффективности взаимодействия и взаимного дополнения формальной
и неформальной коммуникативных сетей во многом определяет продуктивность
деятельности организации и эффективность лидерства.
Зачастую при нехватке формальной информации недостаток в ней
восполняет неформальная коммуникационная сеть. Передача официальной
информации через неформальную сеть приводит к искажению этой информации.
Выполнение в рамках неформальной коммуникации функций информирования
сотрудников по ключевым проблемам жизнедеятельности приводит к
возникновению помех при координации работы членов организации.
В зависимости от влиятельности неформальных лидеров и степени их
лояльности официальному руководству организации, доверия и согласия с
управленческими решениями и методами управления изменяется сила и влияние
неформальной коммуникативной сети.
Влиятельность неформальной коммуникативной сети. Также определяется
частотой и свободой общения официального руководства с неформальными
лидерами.
Неформальные лидеры выполняют функции хранителей и передатчика
информации. Они заполняют «пустоты» формальной коммуникации, объясняют и
истолковывают сообщения официального руководства и его действия,
аккумулируют многообразную информацию об организации и ее членах.
Фактически они формируют общественное мнение относительно политики
руководства и оказывают существенное влияние на создание имиджа
представителей менеджмента.
Итак барьерами, которые препятствуют эффективной организационной
коммуникации, являются:
. Страх нижестоящих проявить инициативу и инакомыслие, подменив
тем самым лидера.
. Отсутствие готовности руководства к открытости коммуникации.
. Непропорциональность информационных потоков сверху вниз и снизу
вверх.
. Потеря и искажение смысла сообщений посредниками.
. Феномен группового мышления.
Высокая продуктивность деятельности организации определяется наличием
лидеров, способных и готовых руководить формальной и неформальной
коммуникациями, создавать единую коммуникативную систему организации,
которая обеспечивает всем ее членам доступ к достоверной и полной
информации.
17 Роль лидера в управлении персоналом
Как уже отмечалось выше, любая организация – это совокупность
стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на
основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на
основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для
совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы
замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм
конкретной организации.
Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной.
Она может быть сфокусирована в едином направлении, но может также быть
направлена на противоречивые цели, в результате чего распыляются
организационные ресурсы, что в итоге понижает степень эффективности
коллективной деятельности.
Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность
формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и
управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий
искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как
формальными, так и неформальными группами.
В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой
динамикой. Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс
развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также
мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая
динамика определяет энергию развития группового поведения и степень
эффективности решения группой стоящих перед ней задач.
Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации
вне зависимости от ее численности, характера и особенностей лидерства.
Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом особенностей групповых
процессов или игнорировать их. В последнем случае он закономерно
отказывается от наиболее эффективного способа решения стоящих перед ним
задач. Только управляя процессами групповой динамики на всех уровнях
формальный лидер обеспечивает возможности эффективной групповой
деятельности и эффективность своего лидерства.
Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового
развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из
которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие
перед ней задачи. Таковыми являются:
1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва недовольства.
3. Стадия выработки групповых норм.
4. Стадия выполнения задания.
Каждая стадия характеризуется особенностью факторов, вызывающих
доминирующее влияние на поведение индивидов и развитие группы. К этим
факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы и потребности
конкретного задания.
На первой стадии группового развития пока еще разрозненные индивиды
обмениваются идеями и другой информацией относительно того, что им
предстоит сделать. Стадия формирования группы характеризуется
доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания, свою
роль в его выполнении и место в группе, члены группы ориентированы на
личные потребности, они заинтересованы в прояснении системы положительного
и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности.
На этой стадии группа представляет собой конгломерат индивидов,
которые по-разному относятся к факту необходимости участия в групповой
деятельности. Одни понимают ее целесообразность, но испытывают
отрицательные эмоции. Другие не в полной мере понимают цели и содержание
групповой деятельности, но проявляют положительные эмоции и готовность
участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения и
не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу.
Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему
членству в ней, все индивиды испытывают потребность в конкретизации
задания, своей роли в его выполнении, согласовании деятельности с другими
членами группы и оформлении отношений лидерства.
Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов
группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий лидер на этой
стадии должен:
. обеспечить лидерство;
. прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и т.
п.;
. обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;
. обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.
Стадия взрыва недовольства, к сожалению является обязательным
элементом группового развития. Степень недовольства и продолжительность
этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена информацией между членами
группы относительно их ожиданий и представлений по поводу групповой
деятельности объективно характеризуется определенным несогласием друг с
другом. Это несогласие обусловлено различиями в уровне профессионализма,
личностных амбиций, индивидуальной силы и влияния, а также различиями в
представлениях о цели задания и способах его выполнения.
Индивидуальные представления членов группы относительно их роли и
влияния, а также о характере групповой деятельности не сбываются. Мало
того, усилия группы сконцентрированы на борьбе за власть и влияние в
группе, а не на выполнении задания. Расхождение между индивидуальными
ожиданиями и реальностью выражается в росте разочарования и недовольства
членов группы результативностью ее деятельности и эффективности лидерства.
Это недовольство выплескивается в претензиях к официальному руководителю,
организатору группы, ее членам и сопровождается взаимными обвинениями.
Неосознанное желание каждого избавить себя от персональной ответственности
за отсутствие удовлетворенности групповым взаимодействием и
результативностью деятельности приводит к поиску виноватого, так
называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах большинства членов
группы групповой лидер.
Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по
управлению группой подвергаются критике. В этой ситуации, если лидер
проявит неуверенность и, признавая законность критики, принимает обвинения
в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания, то он
неизбежно теряет авторитет и влияние в группе. Одновременно происходит
возврата группы к первой стадии своего развития.
Если лидер продолжает контролировать ситуацию, последовательно
осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить их индивидуальные
роли и задачи, а также согласовать групповую деятельность), то постепенно
атмосфера в коллективе начинает меняться по мере сближения мнений и
проявления готовности членов группы к компромиссам. Задачами
управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:
. обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными
интересами членов группы и целями группы;
. проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы
. определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;
. мотивация членов группы к достижениям;
. разрешение конфликтов и противоречий;
. проявление отношения к процессам распределения неформальной
власти;
. прояснение индивидуальных и групповых задач.
Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к
пониманию важности согласия и групповой сплоченности как факторов
эффективности групповой деятельности. В группе возрастает персональная
ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В этой
ситуации группа переходит к третьей стадии развития – выработке групповых
правил взаимодействия и норм деятельности. Фиксируется сложившийся баланс
силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.
Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой динамики
на проблемы выполнения задания. В этой связи перед формальным лидером
возникают следующие задачи:
. обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;
. мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;
. уточнение задач и заданий;
. подчеркивание статуса группы и ее членов;
. развитие мотивации к достижениям;
. поощрение инновации и самостоятельности;
. поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.
Лидерство в условиях групповой динамики и его эффективность
определяется способностями лидера воспринять и удовлетворить специфические
потребности группы на каждой стадии и выбрать стиль воздействия (модели
поведения) в соответствии с готовностью членов группы подчиниться и
выполнить задание. Эффективная групповая деятельность возможна лишь при
гармоничном сочетании индивидуальных и групповых потребностей с
обеспечением необходимых условий для выполнения задания.
Даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия
подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции
на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.
Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:
. подчиненных, ориентированных на цель;
. подчиненных, ориентированных на задание.
Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает
совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности
(полномочия и ответственность) и оставляет за собой право самостоятельно
доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом
принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента
перемен.
Подчиненный второго типа предпочитает получить от управленческого
лидера детальную инструкцию по выполнению задания, включающую сроки
выполнения, описание ресурсов и т. д. Он комфортно ощущает себя в
стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.
Типы подчиненных и особенности управления
Особенности управления:
подчиненным, ориентированным на цель
. Демонстрировать статус и власть
. Предоставлять право свободного графика работы
. Находить обратную связь и проводить оценки деятельности подчиненного
по результатам работы
. Обеспечить материальное стимулирование и выработать критерий оценки
эффективного достижения цели
. Поручать задания, требующие творческого подхода и самостоятельности
. Дать право на ошибку
подчиненным, ориентированным на задание
. Избегать подчеркивания статуса и власти
. Обеспечить нормированный рабочий день
. Демонстрировать одобрение индивидуальных усилий по работе над
заданием
. Дать ясные критерии стимулирования, разработать систему
материального и нематериального поощрения за выполнение задания
. Поручать рутинную работу, не предполагающую инновационные
решения
. Обеспечить обсуждение деталей выполнения задания
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника.
Если лидер не предпринимал специальных мер по отбору персонала,
отвечающего определенным требованиям, то, скорее всего, в составе группы
будут представители обоих типов подчиненных. В данном случае эффективность
лидера и групповой работы будут определяться тем, в какой степени он
способен обеспечивать лидерство всеми типами подчиненных. Ведь основная
проблема лидерства – поддержание консенсуса и единства группы на основе
общей цели и групповых ценностей.
В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают
противоречия и конфликты. Социальный конфликт – это особый вид
взаимодействия двух и более индивидов, между которыми возникло какое-либо
противоречие.
В силу природы человека и социально-психологических закономерностей
взаимодействия людей невозможно полностью избежать социальных конфликтов.
Поэтому задачей управленческого лидера является минимизация его
деструктивного потенциала.
В зависимости от характера конфликта, мотивов участников и влияния,
которое он оказывает на организационную деятельность, определяется роль
управленческого лидера в его урегулировании. Лидер может выполнять роль
посредника между противоборствующими сторонами или судьи.
В первом случае он сосредотачивает свои усилия и усилия других
конструктивно настроенных членов организации на сближении позиций сторон,
достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается в конфликт или
переговоры с целью оказать помощь в достижении оптимального решения по
предмету конфликта.
Во втором случае лидер, опираясь на статусную власть и/или власть
личностного авторитета, оценивает ситуацию и принимает решение о
прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное решение
об оценке действий участников и мерах по стимулированию (отрицательному и
положительному) поведения заинтересованных сторон.
4.4. Роль лидера в управлении внешними связями
Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном,
формальный лидер. Взаимодействие управленческого лидера с руководителями и
лидерами других организаций, каждый из которых преследует совсем другие
цели (обладая не меньшим управленческим опытом, статусной властью и
личностным влиянием), зачастую являются ключевым показателем силы самого
лидера и успешности деятельности организации в целом.
Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения.
Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых
результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие
субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе
взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.
Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он
является представителем своей организации в ряде внешних коалиций,
защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или
группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями,
которые оказывают действие на деятельность его организации. Двойственность
положения формального лидера нельзя считать противоречивой, но она наглядно
показывает наличие множества социальных ролей и функций лидера.
В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается
из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:
1. Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления
различных коалиций, моделирование вероятного характера их
деятельности и степени важности этой деятельности для
организации.
2. Создание коалиций, направленных на эффективное достижение
организационных целей, особенно в условиях планирования
разного рода изменений.
3. Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и
стратегическое значение для организации.
4. Использование позитивного потенциала всех коалиций, так или
иначе влияющих на эффективное функционирование организации и
определяющих возможности достижения организационных целей.
5. Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти
усилия противоречат интересам и целям организации.
Управление партнерством со стороны лидера предполагает:
. Сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
. Влияние на содержательные и процедурные аспекты
взаимодействия;
. Индивидуальный контроль над направлением развития отношений и
их результативностью;
. Активное участие в принятии и реализации решений,
затрагивающих общие интересы;
. Согласование и координацию работы организации и ее отдельных
представителей с деятельностью партнеров;
. Получение конкретной выгоды от участия в партнерских
отношениях.
Особое положение управленческого лидера в организации обусловливает
его исключительные функции в установлении и развитии партнерских отношений.
Помимо управленческих функций принятия решений, определения стратегии,
оценки и контроля совместной деятельности, лидер также выполняет другие
роли и функции. Можно выделить две основные ориентации деятельности
управленческого лидера в рамках партнерских отношений: (а) ориентацию на
свою организацию; (б) ориентацию на организацию партнеров.
При ориентации на свою организацию лидер выполняет следующие функции:
. координатора отношений различных структур и подразделений с
партнерами;
. консультанта членов организации по вопросам взаимодействия с
партнерами;
. аналитика многообразной информации относительно характера
партнерских взаимоотношений, их результативности и направления
развития;
. лоббиста своей организации.
При ориентации на организацию партнеров управленческий лидер выступает
как:
. представитель организации, ее интересов и проектов;
. консультант партнеров относительно перспектив развития
организации, возможностей и особенностей функционирования
подразделений и групп;
. координатор совместной деятельности отдельных подразделений, как
своей организации, так и организации-партнера;
. фасилитатор развития доверия и взаимопонимания между
организациями (способствует более продуктивному сотрудничеству,
развитию более тесных и доверительных отношений).
Современная практика менеджмента основана на применении широкого
спектра методов, техник и подходов по созданию и укреплению отношений
сотрудничества и партнерства. Компетентность лидера в выборе наиболее
подходящей технологии развития сотрудничества влияет на эффективность
лидерства и сказывается на результатах деятельности организации.
19 Роль лидера в управлении изменениями
Большинство организаций закономерно принадлежат к типу организационной
системы. В организации – открытой системе миссия управленческого лидера
состоит в утверждении и обеспечении реализации стратегии регулярного
изменения (направленного на постоянное повышение эффективности деятельности
организации).
Основой успешного проведения изменений становится идея об их
осуществлении. Идея проведения изменений не может зародиться в головах
рядовых сотрудников или представителей менеджмента, а затем пробить себе
дорогу наверх. Однако наиболее легким, коротким, а потому и эффективным
путем проведения организационных изменений становится тот путь, который
инициируется представителями организации, обладающими полнотой власти для
реализации идеи в жизнь, а также достаточным личностным авторитетом для
формирования лагеря сторонников реформ и усиления движущих сил.
Управленческий лидер обладает многими качествами, которые побуждают
его затевать проведение изменений.
Во-первых, лидер в силу своего положения в организации обладает
информацией, позволяющей ему иметь перспективное и многоплановое видение
руководимого им предприятия и его возможностей, а также внешних условий,
которые оказывают влияние на результативность организационной деятельности
в данный момент и будут на нее воздействовать в будущем.
Во-вторых, положение лидера в организации позволяет ему впитывать
идеи, рождающиеся в головах ключевых специалистов.
В-третьих, управленческий лидер имеет возможность аккумулировать
инновационные идеи вне организации и трансформировать их в идеи, связанные
с повышением эффективности деятельности организации.
И, наконец, лидер обладает теми личностными качествами, которые
позволяют ему преобразовывать новую идею в убеждение о реальности внедрения
этой идеи в деятельность своей организации, о ее ценности. Без этого
убеждения идея не является продуктивной. Только сила духа и талант лидера,
который прекрасно знает свою организацию и ее возможности (технические и
человеческие), могут преобразовать абстрактную идею в прагматическую.
Для того чтобы достичь максимального результата в создании
конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер может
действовать в двух направлениях:
а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать
уверенность в потребности проведения изменений;
б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное
влияние и организационные ресурсы для реструктуризации организации,
разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями.
Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между
лидером и основной массой сотрудников организации относительно целей
реформирования.
Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения
изменений, лидер должен решить ряд задач:
1. Определить цели изменений в понятиях и терминах, доступных пониманию
основной массы сотрудников. Определение цели также должно легко
запоминаться членами организации.
2. Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
3. Выработать общее видение цели.
4. Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.
Эффективность проведения изменений связана с деятельностью формального
лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у
всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления,
среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников. Ответственное отношение
подчиненных к своим обязанностям непосредственно связано с обеспечением их
соответствующими полномочиями и свободой принятия решений.
Заключение
Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам
лидерства в организации. Этой тематике посвящается немалое количество
исследований и публикаций.
Человек, желающий стать лидером, должен обладать определенными
качествами, которые в различных ситуациях должны быть разными. Признается,
что лидерским качествам можно научиться. Благодаря этим качествам человек
может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером.
Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых требует
наличия конкретных знаний, навыков. Среди проблем, находящихся в
компетенции лидера, основными являются: утверждение и развитие
определенного типа организационной культуры; построение эффективной
коммуникации в организации; формирование рабочих групп и управление ими;
управление конфликтами; построение коалиций и развитие партнерских
отношений; своевременное реагирование на динамику внешней среды и
управление изменениями.
Эффективность управления непосредственно связана с оптимальным
использованием ресурсов организации при решении насущных проблем и ее
способностью достойно встретить требования ближайшего будущего (в расчете
на новые достижения). В стабильной ситуации эффективность функционирования
организации может быть обеспечена менеджментом без учета отношений
лидерства.
Но в нестабильных условиях, требующей от организации постоянной
готовности к изменениям в соответствии с новыми обстоятельствами и
запросами, эффективность организационной деятельности зависит от потенциала
лидерства.
Список использованной литературы
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М. 2001.
2. Волков И. П. Руководителю о человеческом факторе. Л. 1989.
3. Кравченко А. И. История менеджмента. М. 2002.
4. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. М. 1993.
5. Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство. Л. 1973.
6. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. М. 2002.
7. Руководитель, коллектив, личность. Ред. К. Ладензак. М. 1974.
8. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д. Стиль работы руководителя.
М. 1976.
9. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2002.
10. Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. Маркетинг. №3
1996.
11. Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном
бизнесе. Служба кадров. №10 2002.
12. Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. №3
2000.
13. Леонова А.А. Управление персоналом: искусство или наука? Деньги и
кредит. №9 1998.
14. Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства.
Социально-гуманитарные знания. №6 2001.
Все объявления
продолжение
--PAGE_BREAK--
Диета Е. Малышевой — 1 месяц и Вы меняете гардероб!
Без таблеток, без упражнений, без вреда! Диета 2011!
Как убрать такой живот?
Забудьте о 3-х продуктах и жир исчезнет навсегда!
ЯндексДирект
Дать объявление
Лидерство.
Бизнес-этикет, искусство делового и светского общения.
www.mbs-seminar.ru
Научись говорить легко и уверенно
Умение говорить-половина успеха женщины! В карьере и личной жизни. Доказано
orator.part-money.ru
Значение лидерства в современной организации
Теоретическое и практическое изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте. Исследование понятия и сущности лидерства, определение руководящих способностей начальника организации и выработка рекомендаций по изменению стиля его поведения.
Отправить свою хорошую работу на сайт просто. Используйте форму, расположенную ниже. Подобные работы
1. Организационное лидерство: роль лидеров в развитии организационного поведения курсовая работа [101,4 K], 10.09.2010
2. Лидерство как специфический тип отношений управления курсовая работа [13,3 M], 05.02.2011
3. Лидерство в управлении организацией реферат [93,5 K], 14.06.2010
4. Концепции лидерства курсовая работа [41,1 K], 22.01.2004
5. Стили лидерства контрольная работа [18,2 K], 19.09.2010
6. Лидерство в организациях торговли и питания курсовая работа [134,2 K], 15.06.2007
7. Основные закономерности влияния феномена организационного лидерства на эффективность работы организации курсовая работа [44,6 K], 10.09.2010
8. Формальное руководство и неформальное лидерство курсовая работа [208,3 K], 21.02.2011
9. Лидерство в организации курсовая работа [74,2 K], 20.12.2009
10. Лидерство и стили менеджмента реферат [51,1 K], 12.10.2008
11. Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии курсовая работа [745,2 K], 05.02.2011
12. Методы управления персоналом в организации курсовая работа [56,7 K], 10.11.2010
13. Власть и лидерство в современной организации курсовая работа [93,7 K], 06.10.2010
14. Лидерство и власть контрольная работа [24,8 K], 14.01.2011
15. Влияние стиля руководства на поведение работников курсовая работа [45,5 K], 17.12.2007
16. Лидерство как основной инструмент управления предприятием курсовая работа [85,5 K], 08.03.2010
17. Теория лидерства: основные эволюционные направления. Типы лидеров курсовая работа [1,1 M], 12.01.2011
18. Лидерство в организации реферат [31,9 K], 25.11.2008
19. Лидерство как основной инструмент управления предприятием курсовая работа [93,5 K], 02.02.2009
20. Лидерство в управлении курсовая работа [41,9 K], 04.01.2004
Страница: 1 2
продолжение
--PAGE_BREAK--
Министерство образования и науки российской федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное общеобразовательное учреждение высшего профессионального образования
«Российский государственный Торгово-экономический университет»
Южно-Сахалинский институт (филиал) Кафедра Менеджмента и коммерции КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине Менеджмент на тему: «Значение лидерства в современной организации» Специальности Экономика и управление на предприятии (торговли и общественного питания) Выполнена студентом (кой) 3 курса .502 у группы; 06168 Заочной формы обучения Киселева Елена Анатольевна . Южно-Сахалинск 2009 г. СОДЕРЖАНИЕ Введение 1.Теоретические основы лидерства 1.1 Сущность и определение понятия лидерства 1.2 Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер 1.3 Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства 1.4 Стили управления 2.Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией 2.1 Организации исследования 2.2 Стиль управления, используемый на предприятии 2.3 Исследование лидерских качеств и анализ результатов 3.Новое в теориях лидерства 3.1 Атрибутивный и харизматический лидерства 3.2 Преобразующее лидерство или лидерство для изменений Заключение Список используемой литературы Приложения ВВЕДЕНИЕ Лидерство является ключевым фактором успеха во многих современных профессиях. Трудно себе представить успешного продавца торгового зала без умения привлечь внимание потенциального покупателя к товару. Торговый агент не справиться со своими обязанностями, если не сумеет быстро наладить доверительный контакт с новым клиентом. Менеджер не будет эффективным руководителем без умения неформального влияния на подчиненного. Большинство профессий требуют той или иной степени проявления лидерства. Актуальность проблематики обусловлена следующими факторами: — наличием довольно скупых исследований в некоторых сферах лидерства; — низким уровнем профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельность организации. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Руководитель должен уметь ставить задачи, определять средства достижения цели и методы контроля. Успешное руководство в значительной мере зависит от умения руководителя управлять мнением коллектива. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Из вышесказанного ясно, что проблемы руководства и лидерства в организации на данный момент стоят довольно остро, и поэтому большое значение имеет изучение феноменов руководства и лидерства В данной курсовой работе описываются общепринятые теории лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление. Целью курсовой работы является — теоретическое и практическое изучение проблемы лидерства и руководства в менеджменте, изучить понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации и сформировать рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: — Теоретическое изучение поставленной проблематике в курсовой работе. — Проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства. — Проанализировать результаты получившегося исследования. — Установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и стилями руководства. Объектом курсовой работы — генеральный директор, менеджеры отделов: маркетинга, сбыта, кадров. На предприятии «ООО Алюр» компания «Ваш компьютер». Предметом курсовой работы является — изучение степени выраженности лидерских качеств и их влияние на деятельность менеджера. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЛИДЕРСТВА 1.1 Сущность и определение понятия лидерства
Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.
Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер — это ведущий, идущий впереди. Лидер — член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций.
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т.е обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 1998 с 367
Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействии в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимодействия его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».
Обычно мы называем лидерами тех людей, которые способны увлечь за собой, вовлечь в общее дело, «зарядить» на результат. Человек, который умеет, используя формальные рычаги власти, поставить задачу, и проконтролировать ее исполнение, не является лидером. Использование имеющихся ресурсов, постановка задач, контроль результатов, раздача поощрений и наказаний — это навык «формального» управления исполнением. Здесь не требуется личностной вовлеченности в этот процесс, достаточно строго придерживаться технологии управления.
В отличие от способности к управлению, лидерство — это умение найти ресурсы в условии дефицита. Это умение влиять, не имея формальных рычагов власти. Это умение так общаться с людьми, что они сами ставят перед собой все более и более сложные задачи и сами повышают эффективность их выполнения. Итак, лидерство-это в первую очередь умение влиять неформально: силой своей личности, характера, обаяния, силой своей увлеченности и уверенности в общем успехе.
Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его замов, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью коллектива за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.
Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в коллективе лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.
Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.
Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. «Руководство, — пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, — феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет… Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство — психологический» Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 1993. с 56.
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использования власть и авторитет, получаемые от его последователей.
Лидерство -это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационныхпеременных.
Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер-последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник-подчиненный». Лидерство, как и власть — это потенциал, имеющийся у человека.
Содержание понятия лидерства в управлении организацией.
Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер-последователь». В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность для них. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря, умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.
В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации. Что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?
Признается, что лидерскими способностями и умениями можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером.
Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователями того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.
Теперь рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.
Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.
Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.
Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединить на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков.
Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.
Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.
Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержания эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.
1.2
Значение лидера в управлении организацией. Лидер и менеджер
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.
Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.
Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы.
Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в таких случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в жизни реже.
Таблица1.
Отличие менеджера от лидера
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План — основа действий
Видение — основа действий
Полагается на систему
Полагается на людей
Использует только доводы
Использует как доводы, так и эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем
Делает дело правильно
Делает правильное дело
1.3 Подходы к изучению лидерства Концепции лидерства
Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.
Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ лидерского поведения). В первом случае считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действия лидера, а не наследованных им качеств.
Второе измерение связано с уровнем или степенью принятия ситуационностиза основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, позволяющее к идее универсальности, на другом — Ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.
Комбинация двух переменных приводит в конечном счете к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (Рис 1).
Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, (теории лидерских качеств “X” и теория “Y” Дугласа Мак Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.
Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).
Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства).
Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-
следственный подход или «атрибутивная» теория, концепция лидера- преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.
Тип 2. Анализ образцов лидерского поведения
Тип 3.Ситуационный анализ эффективного поведения лидера.
Тип 1. Анализ лидерских качеств без учета ситуации.
Тип 4. Ситуационный анализ характера эффективного лидера.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис 1. Типы подходов к изучению лидерства
Теория лидерских качествявляется наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.
В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г.попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:
· ум или интеллектуальные способности;
· господство или преобладание над другими;
· уверенность в себе;
· активность и энергичность;
· знание дела.
Однако эти пять качеств не объясняли поведение лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум является лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х г.
Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные интеллектуальные и личностно-деловые.
К физиологическимотносят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.
Психологические или эмоциональныекачества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.
Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения.
Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства.
Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный» образ лидера, а следовательно — заложить какие-то основы теории.
Во-вторых по различным причинам, таким, например как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.
Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно интересен, но к сожалению, до сих пор не принес пользы практике. Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства.
Концепции лидерского поведения.
Общим с рассмотренной концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.
Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос кто является лидером, к ответу на вопрос что и как лидеры делают.
Наиболее известными концепциями данного типа являются следующие:
· три стиля руководства;
· исследование университета штата Огайо;
· исследования Мичиганского университета;
· системы управления (Лайкерт)
· управленческая сетка (Блейк и Моутон);
· концепция вознаграждения и наказания;
· заменители лидерства.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
1.4 Стили управления
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации.
Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.
Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:
личных качеств;
особенностей поведения человека в организации;
конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует автократично-либеральный континуум Герчикова И.Н. Менеджмент. М-1994. Издательское объединение «Юнити с.72
Рис 2. Стили руководства.
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Авторитарный стиль руководства:
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.
Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищенности.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.
Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего названиеавтократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис 3). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации.
Руководитель
Рис 3. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров.
Демократический стиль руководства
Представление демократичного руководителя Мак Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:
Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп (Рис 4). Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель
Рис. 4 Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров.
Либеральный стиль руководства.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 2).
Таблица 2.
Содержание трех стилей руководства
Стиль управления
Авторитарный
Демократический
Либеральный
Природа стиля
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения
Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия
Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны
Сдерживается индивидуальная инициатива
Требует много времени на принятие решений
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
продолжение
--PAGE_BREAK--Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности — у коллектива с либеральным и авторитарным стилем. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 1994. с.112 Модель Лайкерта: Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях.
Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис 5.
Рис 5. Стили лидерства
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также
показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл. 3).
Таблица 3. Четыре системы Лайкерта
№
Стиль руководства
Характеристика стиля
1
Эксплуататорско-авторитарный
Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2
Благосклонно-автортраный
Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3
Консультативно-демократический
Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4
Основанный на участии
Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 1993.с 69
Управленческая решетка Блейка и Мутона: продолжение
--PAGE_BREAK--В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого является «многомерные» стили управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними. Веснин В. Основы менеджмента. М., 1996 с.275 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ВЫРАЖЕННОСТИ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ НА ВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ Профессионально важные качества руководителя- это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, является весьма актуальной, так как ее исследование позволяет значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя. В настоящее время проблема изучения лидерских качеств вызывает не только научный, но и практический интерес. С целью оценки профессионально важных качеств руководителей используются разные методы, в частности экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование, инструментальные измерения. На практике с целью выявления индивидуально-психологические и личностные особенности претендента, наиболее часто применяется психологическое тестирование. 2.1 Организация исследования В практической части данной курсовой работы для исследования влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией рассматривается ООО «Мираж» компания «Ваш компьютер». Миссией предприятия является реализация компьютерной техники и комплектующих, периферийных устройств и расходных материалов к ним, а также оказание услуг по обслуживанию и ремонту персональных компьютеров. Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволит сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Для всесторонней оценки эффективности деятельности компании используются различные показатели: товарооборот, прибыль,. Рентабельность, издержки обращения и производства и др. Организационная структура данного предприятия линейно-функциональная рис. 6. Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими работами, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.п. Наиболее типичен такой процесс для предприятия, где устойчиво выпускается большое количество однородных продуктов. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда на рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.
Рис. 6. Организационная структура ООО «Мираж» При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее руководство, между подразделениями. Например, отдел маркетинга может напрямую взаимодействовать с отделом закупок, разрабатывая определенные маркетинговые программы. При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель. Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами. 2.2 Стиль управления, используемый на предприятии Для определения стиля руководства, применяемого директором на предприятии воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона. Из опроса работников можно сделать следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива путем организации отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров. Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение. Пользуясь «управленческой решеткой» из этого следует, что стиль руководства генерального директора относится к типу организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой тип считает, что компромисс во всех случаях- лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива. 2.3 Исследование лидерских качеств и анализ результатов Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д. продолжение
--PAGE_BREAK--Для определения, является ли генеральный директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцать балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0-полное несогласие, 5-согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.. Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 73 балла, по шкале администратора-42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными. По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей: 1 тип: Человек-иголка. Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используются для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника. 2 тип. Человек-ветвь. Этот тип руководителя выделяет время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел. В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «человек-иголка». конечно, это в большей степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций. Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов. Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (Приложение 2). В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать один из вариантов и пометить его на бланке ключа. При ответе на вопрос тестируемый получает балл только вариант («а» или «б») в левой колонке. Степень выраженности лидерства: До 25 баллов- лидерство выражено слабо. 26-35 баллов- средняя выраженность лидерства. 36-40 баллов- лидерство выражено в сильной степени. Свыше 40 баллов- склонность к диктату Психологические тесты.- М.: Эксмо. 2004.. Руководитель набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей. Он работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации. Для более успешной работы предприятия и сплочения коллектива генеральному директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные раннее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы. А)выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.; Б)развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств; В)обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;
Д)приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.
Исследование лидерских качеств и стилей руководства также проводилось среди 10 менеджеров ООО «Мираж» компания «Ваш компьютер», которые занимаются сбытом готовой продукции, маркетингом, работой с персоналом, закупкой продукции, финансами и т.д. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.
Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены в таблице 5.
Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства. Результаты приведены в таблице 6.
Таблица 5
Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств
№ опрошенного
Степень выраженности лидерских качеств
1
Данный человек как лидер склонен к диктату
2
Лидерские качества выражены сильно
3
Лидерские качества выражены средне
4
Лидерские качества выражены средне
5
Лидерские качества выражены средне
6
Лидерские качества выражены слабо
7
Лидерские качества выражены сильно
8
Лидерские качества выражены сильно
9
Данный человек как лидер склонен к диктату
10
Лидерские качества выражены сильно
Обобщенные результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 1.
Таблица 6.
Результат опроса на определение стиля руководства
№ опрошенного
Стиль руководства
1
Авторитарный стиль руководства
2
Авторитарный стиль руководства
3
Либо стиль руководства не выработан, либо склонность к непоследовательному стилю
4
Авторитарный стиль руководства
5
Либерально попустительский
6
Либерально попустительский
7
Авторитарный стиль руководства
8
Авторитарный стиль руководства
9
Авторитарный стиль руководства
10
Авторитарный стиль руководства
Обобщенные результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2.
Диаграмма 1. Диаграмма 2.
Степень выраженности лидерских качеств Стили руководства
На основе проведенного исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. эту зависимость можно отобразить в столбчатой диаграмме 3.
Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.
Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.
Диаграмма 3.
Положительная сторона такого стиля руководства это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.
Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный управленческий опыт для решения текущих задач.
Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.
Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.
Итак, можно сделать вывод, что в исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.
Но нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
3. НОВОЕ В ТЕОРИЯХ ЛИДЕРСТВА
Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана не только неспособностью вышерассмотренных теорий определить и измерить лидерство и его управленческую эффективность, но еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.
3.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) и харизматического лидерства
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлениях данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Изображенная на рис. 9 (Приложение 5), модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему?
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер читает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:
— подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных;
— руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;
— плохая работы подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
— серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
— уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;
— неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.
Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая- ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает ее обладателю власть над последователями. Некоторые определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная- связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию част ее последователям. В целом харазматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, ведения решения проблемы за пределами статус- кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера- преобразователя или лидера реформатора Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 1998 с 367..
3.2. Преобразующее лидерство или лидерство для изменений
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно рис. 8 (Приложение 4). Лидер- реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей необходимости саморазвития.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы \ организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Сделаем выводы по курсовой работе.
Проблема лидерства и руководства в менеджменте изучена теоретически и практически: рассмотрены понятия и сущность лидерства, определить лидерские способности руководителя организации, и даны рекомендации по изменению стиля его руководства, поведения.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Лидерство- это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Человеческий фактор на любом предприятии, находящемся в любом состоянии, играет решающую роль. Поэтому желательно, чтобы руководитель организации сочетал в себе не только административные, но и лидерские качества, умел находить подход к своим подчиненным.
Существует несколько подходов к теории лидерства. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.
Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, использую свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.
Благодаря проведенному тестированию руководителя организации выяснили, что тестируемый обладает лидерскими качествами в большей мере, чем административными, при чем стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.
Также было определено что выраженность лидерских качеств влияет на стиль управления предприятием. Проведенное исследование доказало, что чем сильнее выраженность лидерских качеств, тем больше руководитель склоняется к авторитарному стилю руководства.
Однако совершенно очевидно, что ни авторитарного ни демократического стиля управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю.
Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 1998.
2. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М. 2000.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. Издательское объединение «Юнити», 1999.
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. — М.: Знание, 1999.
5. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело, 1998.
6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: 1998.
7. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.
8. Психологические тесты.- М.: Эксмо, 2004.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М. Гардарика, 1998.
10. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1999.
11. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М. 1998.
12. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять. М., 1997.
13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. изд. «Дело», 1998.
14. Русинов Ф. М., Разу М. Л. «Менеджмент», М. 1999.
15. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. «Автор» 1997.
16. Ципкин Ю.А… Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» — 2001.
Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1998
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Тестирование «Администратор или лидер?».
Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцать балльной шкале (0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.
1) Я доверяю людям.
2) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
3) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
4) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».
5) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.
6) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.
7) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
8) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).
9) Я за полную гласность.
10) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении — умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.
11) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.
12) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.
13) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.
14) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.
15) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.
16) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.
17) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.
18) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.
19) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.
20) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Отвечая на вопросы за согласие ставьте — (а), за не согласие ставьте — (б).
Вопросы:
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?
4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
7. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, на кого-нибуть другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
17. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?
26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
28. Уважаете ли вы дисциплину?
29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
32. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу,
б) буду отстаивать своё мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
36. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?
43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю.
44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
45. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
47. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия; 1-нет, так совсем не бывает 2-нет, как правило, так не бывает 3-неопределённая оценка 4-да, как правило, так бывает 5-да, так бывает всегда
Вопросы:
1. Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.
5. Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого трудности.
12. высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.
17. Я ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.
19. Энергично высказываю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я некого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Рис 8. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером.
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Рис. 9. Модель атрибутивного лидерства
. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ХЛЕБОКОМБИНАТА «РАССВЕТ»
2.1. Характеристика организации
Основой любого предприятия служит производственный коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств изготавливать нужную продукцию. Любое предприятие создается для удовлетворения спроса на определенный вид продукции. Данное предприятие создано для удовлетворения в продукции первой необходимости.
Организация – хлебокомбинат «Рассвет». Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных, кондитерских изделий. Так как предприятие сделало ставку на товар первой необходимости, экономическое состояние положительное и предприятие имеет стабильную прибыль.
Миссия:
1. Основной продукт, производимый фирмой – это хлебобулочные изделия.
2. Главный рынок для реализации товара: потребителями является местное население. Точки сбыта магазины (ларьки) расположены по всему городу, несколько магазинов на один район.
3. Технологическая система производства: оборудование необходимое для замешивания теста и выпекания хлеба, специалисты – технологи.
Общая цель организации — это выпуск продукции, в которой нуждается потребитель в данном случае это обеспечение населения хлебом в достаточном количестве. Задачами предприятия являются: получение дохода, обеспечение потребителей в данном виде продукции, обеспечение персонала заработной платой вовремя и достойной, создание рабочих мест для населения и недопущение сбоев в работе.
Хлебокомбинат имеет право:
1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенных договоров.
2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.
3) Передавать на договорных началах материально-денежные ресурсы другим предприятиям, организациям и гражданам, производящим продукцию или выполняющих для хлебокомбината работы и услуги.
Номенклатура выпускаемой продукции: хлеб – основной вид продукции, булочки (10 разновидностей), батоны и калачи. Материалы необходимые для производства данной продукции – мука, дрожжи, яйца, сахар, соль (основные продукты). И вспомогательные, для выпуска разновидностей булочек: мак, изюм, орехи, тмин и кунжут.
Объем производства данного предприятия исходит из потребности населения. Необходимо обеспечить объем хлебобулочных изделий на каждый из пунктов продажи с учетом режима рабочего дня (организация имеет магазин в каждом из районов города).
Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. На хлебокомбинате действует расчетно-кассовое обслуживание.
Для нормального функционирования комбината проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности комбината позволяет:
— быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности комбината и его структурных подразделений;
— точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
— определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
— находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
Для всесторонней оценки эффективности деятельности комбината используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.
При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов: определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема производства товарной продукции; увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.
Информационной основой анализа хозяйственной деятельности комбината являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.
Документооборот на комбинате играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.)
Документация оформляется делопроизводителями, и в зависимости от назначения заверяется директором, главным бухгалтером. Организация работы с документами – это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.
продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2. Организационная структура управления предприятием.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура комбината и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные структуры управления промышленными организациями отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.
Организационная структура данного предприятия линейная рис.6. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
Рис.6 Схема линейной структуры данного предприятия.
Во главе всего хлебокомбината стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности комбината, без особой на то доверенности действует от имени комбината, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками хлебокомбината. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность комбината, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся главный бухгалтер (заместитель главного бухгалтера, бухгалтера); отдел кадров; главный экономист (экономисты); главный инженер (инженер-технолог, инженер-механик); начальник производственной лаборатории (зав. производства, зав. центрального склада).
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
В подчинении бухгалтера находится отдел кадров. Начальник отдела кадров возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.
Также подчиненным у директора находится и главный экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.
Далее в подчинении директора стоит главный инженер. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства.
Главному инженеру подчиняется инженер-технолог. Он организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения эффективности производства, организует контроль за обеспечением ею цехов. Руководит работой по организации и планировке новых цехов, их специализации, освоению новой техники, новых высокопроизводительных технологических процессов, выполнению расчетов производительных мощностей и загрузки оборудования.
Инженер-механик – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Также в подчинении директора находится начальник производственной лаборатории. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.
Заведующий складом – руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей.
Заместитель директора по качеству продукции. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества продукции.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми заместителями, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.
2.3 Методы управления, используемые на предприятии.
Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.
Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.
Работа с персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.
После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.
Набор.Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.
Социальная адаптация в коллективе.Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
Повышение квалификации и обучение.Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.
Оценка трудовой деятельности.Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.
3. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ
Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:
1. Ситуационная модель руководства Фидлера
2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»
3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Модель Фидлераявилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя [24, c. 46]. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Поход «путь-цель» Митчела и Хауса.Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Теория жизненного цикла.Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце 1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов практиков, ученых разработала модель лидерства [15, c. 75].
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи:
создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание [14, c. 136].
Таблица 3. Модель «Основы эффективного лидерства»
Руководители
Деловые качества
Определение качества
Высший уровень компетентности
Общее видение ситуации
Осведомленность о внешней обстановке
Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений;
Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.
Средний уровень компетентности
Творческое мышление
Планирование и оценка результатов
Ориентация на потребителей
Управленческий контроль и интеграция
Финансовое управление
Управление технологиями
Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других;
Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации;
Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов;
Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе;
Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками;
Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;
Нижний уровень компетентности
Управление многообразной рабочей силой
Управление конфликтами
Влияние и ведение переговоров
Формирование команды
Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы;
Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере;
Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей
Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;
Основы компетенции
Устные коммуникации
Письменные коммуникации
Решение проблем
Лидерство
Навыки межличностных отношений
Самоуправление
Гибкость
Решительность
Техническая компетентность
Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп;
Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений;
Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем;
Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими;
Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей;
Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем;
Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами;
Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях;
Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности. При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества. Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет:
создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Связь ситуаций и качеств в таблице 4 выделена темным цветом.
Таблица 4. «Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
Направление деятельности
Качества и
сферы компетентнос-ти
Стратегичес-
кое видение
Управление человеческими ресурсами
Развитие и оценка персонала
Планирование и управление ресурсами
Представле-ние интересов организации и взаимодейст-вие
Управление конфликтами
Творческое мышление
Ориентация на потребителя
Решительность
Осведомленность о внешней обстановке
Финансовое управление
Гибкость
Управление человеческими ресурсами
Влияние и ведение переговоров
Навыки межличностных отношений
Лидерство
Управленческий контроль и интеграция
Управление многообразной рабочей силой
Устные коммуникации
Планирование и оценка
Решение проблем
Самоуправление
Формирование команды
Техническая компетентность
Управление технологиями
Общее видение
Письменные коммуникации
продолжение
--PAGE_BREAK--
Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей входят:
стратегическое видение; управление человеческими ресурсами; развитие и оценка программ; планирование и управление ресурсами; представление интересов организации и взаимодействие.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
Работа менеджера персонала связана со многими науками, такими как психология, социология, право, этика, экономика. Управляющий должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. Каждый человек уникален и, понимая мотивы поведения конкретного работника либо кандидата, трезво оценивая его способности и потенциал, можно применять его наиболее эффективно. Люди, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только не знают о методах набора и других видах работы с персоналом, но и зачастую их подводит единственное, что у них есть – интуиция. Вследствие такой непрофессиональной работы с персоналом, фирма может нести необратимые потери и убытки. Многие люди, не оцененные по достоинству, уходят из организации, а люди без малейшего представления о целях организации работают за зарплату, а не за идею фирмы.
Для лучшего управления персоналом руководителю необходимо проводить с подчиненными совещания и ввести систему поощрения. Это поспособствует хорошей психологической обстановке на предприятии и улучшению работы каждого сотрудника в отдельности.
Итак, в число наиболее важных способностей менеджера, понимаемых как: сочетание знаний, поведения и опыта, входят умения реализовать, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени.
Типы взаимоотношений в коллективе и роль руководителя
Не претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства обращает
внимание интересная классификация типов взаимоотношений в рабочей группе,
предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана
на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета
интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела.
Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно
различающихся с точки зрения морально-психологического климата.
1. Невмешательство- низкий уровень заботы руководителя о производстве
и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не
стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою
должность.
2. Теплая компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к
установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для
сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует,
будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении
производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо
просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится
оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует
слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей
группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства
и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех
уровнях отношений.
Однако эта модель не является универсальной, так как конкретные
ситуации могут существенно отличаться друг от друга.
Не менее интересное исследование динамики межличностных отношений в
системе «руководитель — подчиненный», предложенное двумя американцами —
Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень
руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом
связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста
профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше
поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с
тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только
меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку
такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой
ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в
системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и
делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого
профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению
задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя —
инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника
среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на
себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и
поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до
высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в
такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая
поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу
полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и
малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет
«кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в
случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает
чувство досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех
случаях, когда:
• за ошибки одного отвечает другой;
• решение принимается без участия сотрудника;
• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в
отсутствие работника;
• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти
виновного среди подчиненных;
• от исполнителя скрывается важная для него информация;
• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность,
не продвигается по службе;
• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
• поощрения за труд одного работника достаются другому;
• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в
коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического
плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы
общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода
наказания и поощрения. Один из таких методов известен как «кнут и пряник».
Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что «пряник» гораздо
предпочтительнее «кнута» и много эффективнее при управлении людьми.
«Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» — вот лозунг
сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид
управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они
положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться
от подчиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управленческой
практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:
• они конфликтогенны;
в снижают самооценку работников, нарушают их психологическое
равновесие;
• порождают страх совершения ошибок;
• не способствуют устойчивому росту производительности;
• плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь
избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.
Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными
исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения,
вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше
«обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого
поведения, способствуют формированию благоприятного психологического
климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на
производительный труди повышают авторитет руководителя.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как
поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот
некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
• вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение
поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем
концерном благополучных показателей;
• вознаграждение должно быть безотлагательным;
• вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают
любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения
в труде»;
• вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и
непредсказуемыми;
• малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше
ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то
следует иметь в виду, что:
• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
• наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не
только «зачинщиков»;
• постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать
первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не
потребовалось;
• наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному
желательный образец поведения;
• говорят, что японские менеджеры наказывают только за повторяющиеся
ошибки; может быть стоит остановить карающий меч?
прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались
в нужном направлении.
Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может
найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга.
Природа этого взаимопонимания часто лежит в области психологии, точнее в
нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от
подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в
оценке как качеств людей.. так и их действий, а это в свою очередь
отражается на авторитете руководителя.
Немаловажную роль в формировании коллектива и авторитета руководителя
играет контрольная функция руководителя. Проблемы с осуществлением этой
функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что
бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это
противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.
Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не
доведенным по результатам до исполнителя.
Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль — не
карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто
не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные,
как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.
Напомним о некоторых выводах, содержащихся в изложенном материале:
• стиль руководства — характеристика строго индивидуальная,
направленность руководства определяется в основном
тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и
производственной ситуацией;
• наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех
указанных параметров;
* стиль руководства складывается по большей части объективно, но его
можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении;
в корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не
первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем,
связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая
черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.
Итак, успех работы предприятия, организации тесно связан с этикетом и
культурой поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом,
культурой поведения требуется время, желание и настойчивость, постоянные
тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания
перешли в навыки, привычки. Тогда реакция на любое действие, любой ход
оппонента, развитие ситуации будет соответствовать правилам хорошего тона,
делового этикета, требованиям культуры поведения в данной ситуации. И тогда
несомненно другое, авторитет руководителя будет достаточно высок.
Роль руководителя в становлении коллектива(ч1)
Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным. Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки. Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда: — руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера; — «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине; — ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания; — постоянно проповедует свои замыслы; — не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем; — увлекается бумаготворчеством; — малодоступен территориально и во времени; — не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу. Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Лидерство. Теории лидерства
Введение
Лидерство – важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.[1]
Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства – подчинения. Лидер – это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.
Людей, имеющих власть в организации, можно разделить на три категории: формальный руководитель, неформальный лидер и формальный лидер. Формальный лидер имеет полный набор инструментов влияния, следовательно, имеет больший шанс на успех.[2]. Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять (насколько это возможно), т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров. Важная роль отводится лидеру в создании и управлении организационной культурой. В зависимости от типа организационной культуры лидер выполняет различные функции. Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.
Роль лидера в управлении персоналом определяется его усилиями по отбору достойных претендентов на членство в рабочей группе, он должен направлять групповую энергию на решение организационных целей. Лидерство также находит выражение в воздействии на членов группы, побуждает их проявлять свои сильные личностные качества и сдерживать проявление слабых черт характера.
Незаменимая роль лидера в осуществлении изменений состоит в определении идеи нововведений, формировании на ее основе целей, общности видения и стратегии изменений.
История и природа лидерства
Основой лидерства является специфический тип управления, возникший в древности на основе отношений «хозяин — раб» и «лидер — последователь». При этом лидер занимает в группе центральную позицию и концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Сплочение последователей вокруг лидера позволяет в короткие сроки и в неблагоприятных условиях решать трудные задачи. В истории известно много примеров таких отношений. Это восстание рабов под руководством Спартака, великие завоевания Александра Македонского, морские открытия Христофора Колумба, крестьянская война под предводительством Е. Пугачева, счастливые спасения людей после кораблекрушений.
Отношения «лидер — последователь» известны нам с детства и воспринимаются вполне естественно, хотя иногда и болезненно. Воспитатель в детском саду, родители в семье, учитель в школе, «атаман» во дворе, тренер в спортсекции, староста в студенческой группе — все они на какое-то время занимают место лидера в нашей жизни.[3]
Право на власть приобретается лидером в ходе формирования группы последователей и заключается в принятии решений и распоряжении ресурсами группы для достижения поставленных целей. Реально этим правом лидер пользуется только до того момента, пока это признается его последователями в неформальной организации.[8]
Пример поведения лидера — главное для его признания в группе и во многих случаях служит причиной последующего обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти своих последователей и постоянно демонстрировать личностные качества и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое принятие решений, находчивость, юмор).
Обзор теорий лидерства
Подход с позиции личных качеств
Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт -это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.[6]
Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.
Поведенческий подход
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления -это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи -все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.[11]
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.
Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.[10]
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией “У” :
труд -процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Исследования Левина
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно -более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Исследования Р. Лайкерта
Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности -сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой -сосредоточенные на человеке (теория “Y”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.[8]
В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.
Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (табл.).
Таблица. Системы по Р. Лайкерту
№ стстемы
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Характери-стика системы
Эксплуататорско-авторитарная
Благосклонно-авторитарная
Консультативно-демократичная
Основана на участии
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она -самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.[7]
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.
Двумерная трактовка стилей лидерства
Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на табл.
Таблица Структурирование
Высокая
Низкая степень структурирования
Высокая степень внимания к подчиненным
Высокая степень структурирования
Высокая степень внимания к подчиненным
Низкая
Низкая степень структурирования
Низкая степень внимания к подчиненным
Высокаястепень структурирования
Низкая степень внимания к подчиненным
Низкая
Высокая
Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Управленческая решетка
Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.[10]
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как :
1. 1. -страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1. 9. -дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9. 1. -авторитет -подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5. 5. -организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9. 9. -команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.
Стиль, удовлетворение и производительность
Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.[8]
У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Ситуационный подход
Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.
Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;
структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;
должностные полномочия. Это -объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.[7]
Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 -наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.[5]
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства -это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.[2]
Подход Митчела и Хауса “путь -цель”
Еще одна ситуационная модель лидерства “путь -цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
разъяснение того, что ожидается от подчиненного;
оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
направление усилий подчиненных на достижение цели;
создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
давать указания;
“продавать”;
участвовать;
делегировать.
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую -на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.[4]
Второй стиль -“продавать” -подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. [6]
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.
Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении (табл.).
Таблица Стили руководства
Стиль поведения
Характеристика
АI
Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию
AII
Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, может сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений -представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений
CI
Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных
СII
Руководитель излагает проблему группе подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние подчиненных
G2
Руководитель излагает проблему группе подчиненных. Все вместе находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия касательно выбора альтернативы
Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные -руководитель”:
значение качества решения;
наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
степень структурированности проблемы;
значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Заключение
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчиненные ориентированы на достижение.
Аналогичная ситуация может возникнуть, как это часто и происходит, если руководитель переведен из подразделения с высокоструктурированными задачами в подразделение с неструктурированными, творческими задачами. Конечно, некоторые люди имеют более выстроенную личность, чем другие, и они менее способны реагировать на различные ситуации, требующие изменений в характере поведения. Хотя в этой области необходимо проводить дальнейшие исследования, предыдущие исследования показали, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е. меняя стили.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством.
Список литературы
1. Бармашова Л.В. Менеджмент: Учебное пособие – РИЦ ВФМГИУ. 2004, — 256 с.
2. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления, — Киев, 2002, -425с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, — М., 2001, — 520с.
4. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент, — М., 2003, — 574с.
5. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте, — М., 2005, — 327с.
6. Карлоф Б. Деловая стратегия, — М., 2003, — 320с.
7. Карлоф Б. Вызов лидеров, — М., 2005, — 453с.
8. Лэнд П.Э. Менеджмент — искусство управлять, — М., 2005, — 356с.
9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// Менеджмент в России и за рубежом, № 4, — 2001, — 25с.
10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М.1994.
11. Якокка Л. Карьера менеджера, — М., 2006, — 575с.
2. Типы взаимоотношений в коллективе.
Существует 5 типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно
различающихся с точки зрения морально – психологического климата.
1. Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя о
производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих
функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить
свою должность.
2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к
установлению дружеских отношений, приятной атмосферой, удобного для сотрудников
темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом
достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на
решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо
просто игнорируется.
4. Золотая середина: руководитель в своей деятельности
стремиться оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не
требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
5. Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в
рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы
производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на
всех уровнях отношений.
Не менее интересные исследования динамики межличностных отношений в системе
«руководитель - подчиненный», предложенная двумя американцами – Херси и
Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства
сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с
уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма
руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя
в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня
зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше
эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам
контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как
доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в
системе «руководитель - подчиненный»: приказание, внушение, участие и
делегирование.
Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого
профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению
задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя –
инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости от сотрудника
среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя
ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые
помогут добиться выполнения поставленной задачи.
Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого.
Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой ситуации
требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное
обсуждение проблемы и совместное принятие решения.
Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий
исполнителю – делегирование, что означает слабое управление и малую
степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет
«кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в
случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возникает чувство
досады, создается почва для недовольства и сопротивления в тех случаях, когда:
· за ошибки одного отвечает другой
· решения принимаются без участия сотрудников
· разнос, разбирательство устраивается при третьих лицах или в
отсутствии работников
· руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти
виновного среди подчиненных
· от исполнителя скрывается важная для него информация
· работник, профессионально пригодный занять более высокую должность,
не продвигается по службе
· руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику
· поощрения за труд одного работника достаются другому
· уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в
коллективе есть любимчики и отверженные.
3. Роль руководителя в становлении
коллектива.
Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи
во многом зависит от морально – психологического климата, а также от
господствующего в группе «настроя» сотрудников, который, при прочих равных
условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-
вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и
подчиненным.
Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и
обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее
продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста,
пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более
энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые,
напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны
к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило,
избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские и чисто мужские
коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще
случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с
систематическим обсуждением житейских проблем и т. д., в то время как в
некоторых мужских коллективах в рабочее время процветает сквернословие и «
дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы
подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не
менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый
из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.
Неформальные отношения между руководителем и подчиненными
заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в
данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные
ошибки, присущие людям его статуса и правильно строить межличностные отношения
с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи когда:
· руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает
подчиненных большим количеством вопросов общего характера
· «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой
дисциплине
· ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания
· постоянно проповедует свои замыслы
· не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем
· увлекается бумаготворчеством
· малодоступен территориально и во времени
· не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых
персоналом
Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование
чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда
принципов и правил делового общения.
Основополагающее значение имеют уважение чужого достоинства. Нравственно
– психологической основой этого принципа является аксиома социальной
психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно
комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан
видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять
доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но
при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что
«сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на
своего сотрудника, навешивать ярлыки типа «лентяй», «бездельник», «тупица» и
т.д.
Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает
свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом
заденет его самолюбие, он не прости этого. Следовательно, при разборе
ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные
действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех,
а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и,
если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои
ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан
предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться
равно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по
имени и отчеству в не зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не
соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный
пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать « своим» среди
подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное,
не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения
будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную
для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.
Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по
поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими
подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему,
он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать
обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог
Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик
оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие,
но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не
наказания.
Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе
стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. Если жалуются
на вас – не препятствуйте этому, но предупредите о жалобе руководство. В этом
случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить
это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.
4. Стиль руководства.
Под управлением принято понимать процесс организаций любых воздействий,
направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство – это лишь часть
управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные
управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в
любой организации двух типов отношений – формальных и неформальных.
Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз
неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие
четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и
реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его
функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не
оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на
уровне полуосознанных психологических предпочтений. В данном вопросе мы
рассмотрим социально-психологические проблемы руководства. В длинном их перечне
одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля
руководства.
В аналитических целях обычно различают три основных типа:
· административный (командный);
· экономический (договорный);
· социально-психологический.
Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения,
свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от
конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит,
чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы работников подобрать
такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит
максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную
необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается
субъективное предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового
общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер
делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.
Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор
типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в
тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным
(1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии
объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней
выделены три ведущих стиля руководства:
· авторитарный;
· демократический;
· нейтральный (анархический).
Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения,
степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций
и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления.
Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю
руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают
демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется
вообще бессистемностью в выборе методов управления.
Тесты
Статьи
Тренинги
Словарь
Хрестоматия
Тесты on-line
До и после трех
Отбор Minus
RSS
azps@azps.ru
продолжение
--PAGE_BREAK--Четыре системы Лайкерта
Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.
Система 1
Система 2
Система 3
Система 4
Эксплуататорско- авторитарная
Благосклонно- авторитарная
Консультативно- демократическая
Основанная на участии
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1 , как эксплуататорско -авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.
Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием.
Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.
Лидер
Продолжение, начало в №11
Менеджеры различных уровней — от директоров небольших частных предприятий до крупных государственных функционеров, — не перестают беспокоиться по поводу своих способностей привлекать и удерживать вновь нанятых лидеров, необходимых для управления производством. Но важнее всего то, что менеджмент, опирающийся на самые современные представления о качестве управления, сегодня не может игнорировать потенциал лидеров.
Лидерство и качество управления.
Об этом свидетельствует такой факт. Европейский фонд по качеству управления (European Foundation for Quality Management — E.F.Q.M.) при поддержке Европейской организации по качеству учредил Европейскую Награду Качества и вручил первую такую награду компании «Rank Xerox Limited» за «тотальное качественное управление». Эксперты E.F.Q.M. под источником «тотального качественного управления» понимают качество, энергию, силу, гибкость, гармонию и единство предприятия. Для выбора лучших предприятий используется модель, изображенная на рисунке 1.
Rак мы видим из приведенной модели, качественное управление рассматривается как достижение определенного баланса между исполнением и результатами работы. Причем эксперты E.F.Q.M. относят к исполнению те факторы, которые определяют распределение усилий внутри предприятия. Считается, что соотношение значимости исполнения и результатов в идеале должно быть равновесным (50/50). Девять элементов, показанных на модели, используются для определения, «насколько прогрессивно компания движется к процветанию». Особенным для белорусских предпринимателей, директоров предприятий, руководителей государственных структур в этой модели является то, что упор во внутрифирменном управлении делается не только на традиционное умение организовать процесс производства. Важным, по мнению западных экспертов, является то, кто выступает лидером компании, на каких принципах осуществляется функция управления персоналом.
Политика и стратегия лидеров компании — квинтэссенция их амбиций, да и стиля руководства в целом, поэтому данный элемент мы можем смело объединить с первыми двумя характеристиками. Хотя все это — лишь довольно абстрактная схема, тем не менее, четвертая часть всех факторов, обеспечивающих качество управления современным предприятием, непосредственно зависит от лидера предприятия.
Студентам западных университетов знакома следующая фраза: «The structure follows the strategy» (Стратегия определяет структуру). Но при этом учебники менеджмента скромно умалчивают о роли личности самого руководителя. В самом деле, если принять упомянутую американскую фразу на веру, то предприятие предстает мысленному взору как громоздкая, жестко структурированная система, где винтиками являются даже руководители. В реальной же жизни существует множество стилей руководства, причем, даже если речь идет о компаниях, имеющих аналогичные стратегические цели на выбранном рынке, сравнимые размеры и темпы развития.
Насколько зависит стиль руководства от личных качеств лидера?
Самая совершенная организация сильна своим лидером; более того, если руководитель не является лидером, подчиненные реализуют себя только на 60-65% (данные исследований Пензенского архитектурно-строительного института, 1997 год). Стиль руководства, вдыхающий жизнь в жесткую структуру организации, тесно связан с личными качествами менеджера. Руководитель может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно такой стиль для него характерен. Если мы говорим, что для кого-то характерен «демократический» стиль, то это потому, что данный человек предпочитает прежде обсуждать вопросы с персоналом, а потом принимать решения.
Стиль руководства стал темой осуждения после того, как Курт Левин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. Он выделял три стиля: авторитарный — руководитель сам решает, что нужно сделать и как; демократический — решения принимаются после обсуждения; стиль невмешательства — члены группы работают самостоятельно и руководитель сам является членом группы.
В экспериментах Левина самой производительной была работа при авторитарном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях. Конечно, работы Левина имеют легко прослеживаемый исторический контекст. По происхождению Курт Левин был немецким эмигрантом, он уехал в Америку из-за своего еврейского происхождения. Демократический стиль руководства в США оказался полной противоположностью тому, что практиковалось в Третьем рейхе, поэтому защиту демократического стиля Левин считал своим вкладом в победу демократии, и его выводы носят субъективный оттенок.
Доктор социологии, американец Ренсис Лайкерт развил этот подход в начале 60-х годов. Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в книге «Новый тип менеджмента». Две идеи этого труда довольно любопытны. Во-первых. Лайкерт считал, что наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет функцию связи между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию «связующего звена», информирует своих сотрудников о намерениях высших руководителей, а высший менеджмент — о том, что происходит среди работников. Решающим является то обстоятельство, что преуспевающий менеджер как бы выполняют функцию информационного канала в вертикальном направлении, а его функция «связующего звена» облегчает отношения по горизонтали. Если лидер единодушно признается подчиненными, то этических неувязок по поводу «членства» в пересекающихся группах не возникает. Каждому руководителю строительного предприятия хорошо известно, какой властью и авторитетом обладает в бригаде бригадир. И как часто от его желания и способностей зависит степень осознания целей руководства и исполнения их.
Во-вторых, Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Поэтому и в основу своей классификации организационных структур по типу лидерского поведения он положил такие факторы, как природа применяемых стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате у него получилось четыре типа организационных структур.
Организации первого типа. Этому типу организации Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Ее признаки: менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.
Организации второго типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу «мастер — работник». В большей мере, чем в организациях первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.
Организации третьего типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.
Организации четвертого типа. Лайкерт определил как основанные на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется горизонтально и вертикально. Цели формулируются по принципу соучастия людей, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.
Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 4-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства и € времени. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала.
Между Сциллой и Харибдой двухпараметрических теорий
В 1964 году в менеджменте появилась «двухпараметрическая» теория Блейка и Моутон. По мнению этих исследователей, в управлении сочетаются два главных параметра: забота о людях и забота о производстве, и различное соотношение этих параметров рождает различные стили управления. Менеджер может много заботиться о производстве и мало — о людях или наоборот, либо может придерживаться золотой середины. Но главное, исследования Блейка и Моутон показали, что компетентному руководству можно научиться, используя «обратную связь» и критику со стороны своих коллег. Хотя все это нам кажется сегодня само собой разумеющимся, но ранние теории природы лидерства признавали лишь важность врожденных качеств. Кроме того, названные исследователи обнаружили характерное явление: как личности, менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но в зависимости от ситуации меняют свой стиль. Этот неосновной стиль они назвали «теневым стилем»; он является также специфическим для каждой конкретной личности и проявляется тогда, когда нельзя применить основной.
В своей работе «Как выбирать стиль руководства» немецкие исследователи Танненбаум и Шмидт истолковали двухпараметрический подход к объяснению стиля руководства несколько иначе, взяв за основу соотношение «власть руководителя — свобода действий подчиненных».
Эта теория, казалось, описала взаимную обусловленность названных факторов и привнесла один важный аспект, а именно, — применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них. Это означало, что проблема стиля лидерства утратила схоластическую неподвижность и приобрела внутреннюю динамику, была сделана попытка постигнуть диалектику этого явления. А впрочем, кто еще так силен в диалектике, как немцы?
Так что это за четыре переменные, от которых зависит стиль руководства, форма воздействия лидера на ведомых? Первое. Конечно же сам руководитель, его личность и предпочтения. Второе — подчиненные, а точнее их потребности, отношения и навыки. Третьей переменной выступает задание, требования и цели работы, которую надо выполнить. И четвертой переменной был назван контекст, или сама организация, ее ценности и предрассудки.
Но и в этой теории присутствовал крупный недостаток, неявный на первый взгляд. Как и в теории Блейка и Моутон. Непрерывный континуум вдоль горизонтальной оси диаграммы, подобно ртутному столбику в термометре, делает продвижение от авторитарного стиля к демократическому поступательно-непрерывным, как говорится, «или-или, третьего не дано».
Фидлер: стиль управления зависит от… ситуации.
Фидлер, американский ученый, попытался улучшить эту модель. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, он сделал вывод, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя». Когда же ситуация умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она ухудшается — опять необходим возврат к директивному.
Фидлер был первым, кто попытался совместить разработки о индивидуальных стилях руководства с представлениями об эффективной форме организационного поведения. Развивая свои взгляды на эффективное лидерство, он исследовал множество групп людей на основе трех критериев: власти лидера, характера задания и отношений «лидер — ведомый». Власть лидера часто обусловлена его служебным положением, и отношения лидера с членами группы в значительной мере определяются этой властью. Некоторые служебные посты, например, армейского генерала, дают большую власть, так как сам этот пост дает занимающему его лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Но власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает влияния на производительность, даже если высокое служебное положение и облегчает задачу лидера. Задания в рамках группы могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Такое задание имеет, например, оператор на сборочном конвейере. Неструктурированные задания существуют, например, у хирурга-кардиолога, чью деятельность запрограммировать невозможно. У лидеров групп в первом случае задача проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, так как в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места. Отношениям между лидером и подчиненными ему Фидлер считал «наиболее существенным и единственным элементом, определяющим влияние лидера в небольшой группе». Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.
На основе этих трех критериев, Фидлер классифицировал ситуации, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Сочетанием трех критериев во всевозможных комбинациях, он получил 8 таких комбинаций, или октант. Октанта1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения «лидер-подчиненный» позитивны. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано и отношения «лидер-подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.
Собственно говоря, Фидлер выделяет только два стиля руководства — ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение задания. Он классифицировал лидеров — руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)». Не входя в бесчисленное множество деталей, «очки» лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, — это и есть лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.
Но Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны в зависимости от ситуации, в которой оказался лидер, вернее от переменных этой ситуации (см. выше октанты). Он отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения; по его мнению, изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджеров управлять наилучшим образом. Научное направление, которое и ныне возглавляет ученый, получило название ситуативной теории лидерства.
Фидлер рассмотрел феномен «психологической дистанции», под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Такое желание, считает он, вполне обоснованно, так как позволяет использовать директивный стиль, когда этого требует ситуация. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если вы слишком «близки» к людям, то приказывать им тяжелее. Можно ли одновременно быть и руководителем и «своим человеком» в команде? Фидлер считает, что нет. Хотя сегодня такой стиль руководства («менеджер-игрок») довольно распространен.
Ситуативная теория реалистична. К сожалению, когда мы допускаем возможность влияния ситуативных факторов, обстоятельства существенно усложняются. Было бы значительно проще, если бы мы могли поверить в «единственно верный способ» руководства и управления. Привлечение новых руководителей и распределение функций между ними — относительно простые задачи, если не принимать во внимание конкретные обстоятельства. Кажется все просто: вы находите человека, который хочет стать менеджером и который, как представляется, обладает определенными нужными качествами, обучаете и повышаете его в должности. Проблема лишь в том, что подобный подход во многих случаях не срабатывает. И теория Фидлера объясняет, почему.
Лидерство — скорее искусство, чем наука: будьте собой
Вполне возможно, что стиль руководства, к которому привык тот или иной менеджер, так же хорош, как и тот, который ему иногда пытаются навязать. Конечно, есть лучшие способы выполнения задания, но когда они противоречат тому, что естественно и привычно для темперамента и стиля данного руководителя, он может оказаться в неприятном положении. Вот типичный пример. Удачливый руководитель, известный своим жестким обращением с подчиненными, решает посетить недельный семинар, посвященный эффективности межличностных отношений. Впервые он учится смотреть на себя глазами других. И он, гордившийся своей душевной жесткостью, начинает ее стыдиться. Ему показывают, как можно это изменить, и он полон решимости это сделать. Вернувшись на работу, он становится «новым человеком» — €иногда. Теперь никто не может с уверенностью сказать, что он предпримет в данный момент, и какие из его действий искренни. Все распадается, и он терпит поражение как руководитель.
Другой пример. Вице-президент корпорации становится президентом меньшей компании, которая испытывает финансовые трудности. Он имеет репутацию «гения производства», полученную отчасти за консультативный, хорошо организованный, рациональный стиль управления. Совет директоров этой компании сообщает ему о том, что финансовое положение компании настолько плохо, что уже необходим метод «хирургического вмешательства». Для этого предлагается не использовать консультативные методы, чтобы избежать неприятностей в будущем. Новый директор соглашается и «рубит с плеча»: функции изменяются, отделения приводятся в порядок, некоторые направления бизнеса ликвидируются, увольняются старые и принимаются новые сотрудники. Финансовые результаты благоприятны. Но нового директора начинает мучить осознание того, что он делает что-то не так. Напряженность растет. У него есть воля, но нет желания работать так дальше. Это не его путь, даже временно. Так как он не может вернуться к прежнему стилю руководства, он покидает компанию.
Личность и стиль поведения — очень глубокие понятия. «Бороться с дьяволом» — самоубийство, особенно на работе. Попробовать это где-то на семинаре может быть и легко, но в жизни нет. Слишком много приобретается в жизни, и каким бы разумным не казалось нам изменение своего поведения, оно практически невозможно. Менеджер, конечно, может использовать любые новые методы и стили, приноравливаясь к ситуации, но нельзя изменить собственную личность. Тот, кто пытается изменить свое естественное поведение, чтобы соответствовать какому-то шаблону, наверняка разрушит то, что делает его сегодняшнюю работу эффективной и помогает ему оставаться психологически здоровым. Как видим, взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет на практике довольно сложную природу и по сегодняшний день не может быть оценена однозначно.
А что у нас?
Отечественные исследователи рассматривали проблему формирования авторитета и стиля руководства более конкретно. Е. Г. Молл, специалист в области психологии управления строительством, помимо должностного авторитета, данного руководителю изначально, выделяет процесс формирования его профессионального и личностного авторитета. В основе же профессионального авторитета лежат значимые для управленческой деятельности качества: широта профессиональных знаний, оперативность и обоснованность решений, характер контрольных действий и т.п. Экспериментально было доказано, что для формирования и личностного и профессионального авторитета руководителя важен фактор «эффективной организаторской деятельности», включающий эмоциональную устойчивость, доброжелательность, понимание нужд подчиненных и другие.
Считается, что на первом этапе работы у руководителя формируется так называемый исходный авторитет, связанный с первым впечатлением о нем — эффект новизны. Причем формирование исходного авторитета в женском коллективе процесс более длительный (до 3-х месяцев) и основан на ведущей роли личностного компонента, подкрепленного профессиональным. В мужском коллективе исходный авторитет приобретается руководителем в два раза быстрее, и преобладает при этом профессиональная основа его качеств. Хотя важное значение имеет собственная активность руководителя в завоевании авторитета, существенную подкрепляющую роль в формировании исходного авторитета играет поддержка вышестоящих руководителей.
Дальнейшие усилия руководителя концентрируются на укреплении исходного авторитета. Это достигается путем совершенствования управленческой деятельности, взаимоотношений с подчиненными, стиля руководства. Утверждение, что руководитель не может завоевать авторитет, опираясь на директивные методы управления, не подтверждается. Зато большинством исследований было доказано, что руководитель существенно подрывает свой авторитет, не выполняя данные им обещания.
Отечественная трактовка стиля руководства предполагает существование не трех разновидностей управленческого стиля, а трех компонентов, сочетанием которых и складывается стиль. Хотя названия их взяты из теории менеджмента: директивный, коллегиальный и либеральный. Руководитель, стиль которого близок к директивному, склонен брать на себя всю полноту власти, ориентирован на единоличное решение производственных задач, должностную иерархию, игнорирование неформальных взаимоотношений. Его основным способом воздействия на подчиненных является подавление. Коллегиальный стиль предполагает активное привлечение подчиненных к обсуждению производственных проблем и их решений. Способ воздействия на подчиненных — убеждение. Контроль реализации решений основан на силе коллектива. Для либерального стиля характерно минимальное вмешательство руководителя в деятельность коллектива. Руководитель ориентирован на взаимоотношения и на себя, выбирает роль «посредника», избегает конфликтов и устраняется от их разбора.
Советские исследователи в свое время выделяли факторы, которыми определяется формирование стиля руководства, что, к слову, их западные коллеги упустили из виду. Факторы эти были дифференцированы по группам и даже сегодня есть смысл в том, чтобы их упомянуть. В первую группу входили, разумеется, такие факторы, как социально-экономическая формация (а как же без нее?), особенности управленческих отношений в определенной отрасли народного хозяйства, должностной уровень руководителя. Вторая группа, что важно, включала особенности трудового коллектива. Влияние на стиль руководства оказывает характер и состояние производства, возрастной состав и уровень квалификации подчиненных, уровень развития и социально-психологические особенности коллектива. Исследования Р. С. Немова подтвердили, что эффективность различных стилей руководства зависит от уровня развития коллектива. К третьей группе факторов были отнесены особенности управленческих коллективов или влияние вышестоящих руководителей. Обычно управленческий коллектив предлагает руководителю следовать традиционному, сложившемуся в нем стилю руководства. Вышестоящий руководитель оказывает осознанное влияние на формирование стиля, создавая определенные условия развития, или неосознанное. В последнем случае освоение стиля часто идет путем подражания. У подчиненных руководителя, обладающего либеральным стилем руководства, 20% используемых методов — либеральные. А у подчиненных, для руководителей которых характерны другие стили, таких методов — около 8%.
Большинство наших исследователей согласны с классическими представлениями менеджмента о том, что устойчивые характеристики стиля руководства в значительной степени связаны с индивидуальными особенностями руководителей. Среди них наибольшее формирующее влияние приписывалось до 1991года профессиональной компетенции, организаторским и педагогическим качествам. Согласно с Фидлером, наши ученые признавали ситуативную изменчивость стиля, связывая это явление в строительной сфере с такими факторами, как новое производственное задание или новые условия его выполнения.
Характерным направлением отечественных исследований лидерских качеств руководителей строительной отрасли всегда были формы и методы подготовки управленческих кадров. Самой распространенной формой, которая заслуживает отдельного разговора, было наставничество, повсеместно распространенное и поддерживаемое не только предприятием, но и государством.
Во времена перестройки стало модно говорить о социальном управлении. Рядом исследований было доказано, что чем больше внимания руководитель уделяет социальным, социально-психологическим аспектам своей работы, тем выше управляемость коллектива и производственные показатели. В Главкиевгорстрое в самом начале 90-х годов провели исследование по сопоставлению «эталонной модели» личности бригадира (идеального руководителя бригады) и реальных бригадиров. Наиболее значимое отставание идеала было выявлено в проявлении способности объективно оценивать людей и их труд, умении держать слово, склонности советоваться с людьми. На основе полученных результатов были сформулированы задачи обучения бригадиров социальному управлению. Самыми важными из них были: научить мастеров анализировать и прогнозировать социальные ситуации, эффективно участвовать в дискуссиях, гибко взаимодействовать; добиться понимания того, что большинство проблем имеет многозначные решения; сформировать инициативное поведение; оптимизировать деловое общение мастеров на основе их понимания процессов становления взаимоотношений в коллективе; формирование навыков ведения переговоров и установления устной договоренности.
На мой взгляд, сегодня все эти задачи актуальны, как и десять лет тому назад. Хотя менеджеры любят рассуждать о лидерстве, а исследователи любят его изучать, сегодня в управленческой науке ему нет исчерпывающего объяснения. Ясно только одно: успех и выживание определенной организации зависят в значительной мере от квалификации ее лидеров. Эффективное лидерство представляет уникальную смесь служебного положения и стиля поведения. Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то достижение, которое не может даровать ни одна организационная структура. У. Джек Дункан, известный профессор менеджмента, хорошо сказал по этому поводу: «Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом, благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям»
Успех каждого человека в большой мере зависит от его желания быть таковым, от психологических качеств, которые ему присущи и которые он в себе совершенствует. Человек, стремящийся жить полной жизнью, быть в центре происходящих событий, принимать активное участие в общественной жизни часто обладает лидерскими качествами. Успешный человек ставит перед собой цель и идет к ней прямо, независимо от жизненных обстоятельств. Ответственность за все в своей жизни лидер принимает на себя. Наверное, это главное качество таких людей.Современный психолог изучает проблемы лидерства довольно глубоко. Много практических упражнений и психологических тренингов разработано специалистами. Значит, лидерские качества можно развить в себе, если желание действительно глубоко и велико. И первое, что нужно сделать – выяснить какие психологические характеристики человека присуще успешным людям, какие качества доминируют у лидеров.
продолжение
--PAGE_BREAK--