Управление персоналом на предприятии пищевой промышленности

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ — УПИ
КАФЕДРА СОЦИОЛОГИИ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ
РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ К ДИПЛОМНОЙ РАБОТЕ
НА ТЕМУ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ПИЩЕВОЙПРОМЫШЛЕННОСТИ
061100 000 000…Научныйруководитель
к-т.социол.наук,доцент                                                             Л.А. Лесина
Студент
ПСЛ-03к                                                                                 О.Ю.Узорова
Сухой Лог, 2004
СОДЕРЖАНИЕ
Введение… 4
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ «НЕВАДА» 5
2.1 Общая характеристика организации… 5
2.2 Анализ структуры и движения персонала… 13
2.3 Оценка основных компонентов управления персоналоморганизации 26
2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управленияперсоналом       37
Введение
Ключевой составляющей любого предприятия является управление кадрами. Онообеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал,развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненияработы и общественного признания своих достижений. Поэтому цель дипломнойработы заключается в анализе системы управления персоналом на предприятии,выявлении проблем и разработке методов его совершенствования.
Для достижения поставленной в дипломной работе цели необходимореализовать следующие задачи:
определить основные методы управления персоналом;
провести анализ системы управления персоналом в организации, выявив приэтом существующие проблемы;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управленияперсоналом организации.
Объектом исследования является  торгово-производственная фирма ООО«Невада».
Предметом исследования –  система управления персоналом на торгово-производственномпредприятии.
В процессе работы были использованы следующие методы: 
анализ литературных источников; 
опрос работников ООО «Невада»;
анализ кадровой  документации;
метод сопоставлений и аналогий;
системный и комплексный подходы.
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ФИРМЕ «НЕВАДА»2.1 Общая характеристика организации
Предприятие ООО “Невада” создано в г. Екатеринбурге в январе 1999г.
Учредители фирмы – физические лица, являющиеся гражданами РоссийскойФедерации и подписавшие учредительный договор. Внешним органом управленияпредприятия является собрание учредителей. Исполнительными органами являются:
 Генеральный директор
 Другие органы, создаваемые по решению органа управления.
Собрание учредителей созывается на очередные собрания 2 раза в год дляпринятия решений, необходимых для деятельности предприятия. К исключительнойкомпетенции собрания учредителей относится:
 Изменение Устава и его уставного капитала;
 Образование исполнительных органов и досрочное прекращение ихполномочий;
 Утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и убытков;
 Решение о реорганизации и ликвидации общества;
 Избрание и назначение генерального директора.
Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с ГК РФ, другимизаконами РФ и нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия, атакже своим уставом.
Основным предметом деятельности организации является производство иторговля фасованным маслом, мороженным.
По виду хозяйственной деятельности организация «Невада» – торгово-производственнаяфирма.
По степени охвата видов хозяйственной деятельности – одноотраслевое.
По признаку субъекта права собственности – частное предприятие, собразованием юридического лица.
По количественному критерию – малое предприятие.
ООО “Невада” имеет в собственности обособленное имущество и отвечает посвоим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать иосуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,быть истцом и ответчиком в суде, имеет самостоятельный баланс.
ООО “Невада” – коммерческое, т.к. основная цель фирмы – получениеприбыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные ифинансовые ресурсы организации
Так же целями организации являются:
1. Адаптация хозяйственной деятельности и системыуправления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
2. Сохранение коллектива специалистов и руководящихработников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;
3. Обеспечение условий, необходимых для развитиятворческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности изаинтересованности в работе;
4. Обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;
5. Сохранение и поддержание на необходимом уровне всехвидов финансовых ресурсов;
Обеспечение качества товара по хорошей цене.
Предприятие учреждено несколькими лицами общества, уставной капиталкоторых разделен на доли, определенный учредителями в допустимых размерах.
По разновидности структур предприятие имеет функциональную структуру(приложение 1). Эта структура – процесс деления предприятия на отдельныеэлементы, каждый из которых имеет свою задачу и обязанности.
Преимущества:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
Уменьшает дублирование усилий;
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей изадач своих подразделений, чем общих задач, целей организации. Это увеличиваетвозможность конфликтов между функциональными областями.
Генеральный директор имеет право без доверенности представительствоватьот имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских ииностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества,выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные дляисполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководитпредприятием в соответствии с действующим законодательствомпроизводственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностьюпредприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемыхрешений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а такжефинансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу иэффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет ихдеятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечиваетвыполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным иместными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами,поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовыхдоговоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административныхметодов руководства, коллегиальности в обсуждении и решении вопросов,материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплатузаработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направленийдеятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельностипредприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей,использовании правовых средств для финансового управления и функционирования врыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины,регулирования  социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционнойпривлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабовпредпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия всуде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсовпредприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективногоиспользования всех видов ресурсов в процессе производства и реализациипродукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовойстратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкойпроектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов ибюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков,оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по егоуменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активамипредприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения позамене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ иоценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативовоборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализируетфинансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнениемфинансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли идругим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии  состоит из пяти человек: главный бухгалтер, 3бухгалтера, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением насчетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций,предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения,составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведениеэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения.Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.
Бухгалтера непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основныхсредств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализациюпродукции, результатов финансово — хозяйственной деятельности, расчетов споставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлятьприем и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета иподготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечислениеналогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальныхвложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливаетданные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит засохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии сустановленным порядком для передачи в архив.
Кассир находится в подчинении у финансового и директора и осуществляетоперации по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг собязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляетдокументы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средстваи ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий,оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходныхдокументов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценныхбумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.
Службу управления персоналом на ООО «Невада» представляетсекретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава ипосредничества с администрацией.
Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностьюпредприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки ихранения товара, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания,обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовыхресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств.Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовыхдоговоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительныххозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств попоставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам идругим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением планареализации продукции, за правильным расходованием оборотных средств,прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта.
Управляющий по торговле осуществляет сбыт продукции на рынке и подоговорам поставки. Осуществляет контроль за: реализацией товара,материально-техническим обеспечением организации, организует работу складскогохозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара,обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта,совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальномуоснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья  и товара, обеспечивает ихнадлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальныхценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Отдел продаж осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора склиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимаютучастие в выставках и ярмарках.
Директор по маркетингу руководит отделом маркетинга, осуществляетизучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатываетнаиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособностьпродукции, организует рекламу в средствах массовой информации,  организует ипроводит выставки, ярмарки, презентации.
Общие цели фирмы – это увеличение объема продаж, оказание дополнительныхуслуг, получение максимальной прибыли. Каждый отдел фирмы имеет свои отдельныецели, которые должны быть достижимыми, конкретными. Эти цели взаимосвязаны ивзаимозависимы. Фирма в целом может реализовать свои цели, добившисьзапланированной прибыли, если служба маркетинга добьется своих целей, изучивновые каналы сбыта и обеспечит достаточный приток покупателей.
Увеличение объема продаж дает фирме больше средств для того, чтобывложить их в ресурсы, в лучшее оборудование, лучшие технологии, а это все вкомплексе может способствовать повышению производительности труда.
Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных условиях,управляющему персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояниекак своего предприятия, так и его существующих конкурентов.
Поэтому целью финансового отдела (на фирме эти функции выполняет отделбухгалтерии) является:
1. владеть методикой оценки финансового состояния предприятия;
2. уметь оценивать имеющиеся у предприятия ресурсы, происходящие в нихизменения и эффективно их использовать.
Для выполнения своих уставных обязанностей, связанных с предметомосновной деятельности, предприятие решает следующие задачи:
Насыщение потребительского рынка товарами.
заключение договоров поставки с производителями;
осуществление поставок продукции, их складирование и доставка в местареализации
2. Реализация товара.
2.1. организация работы с предприятиями г. Екатеринбурга и Уральскогорегиона;
2.2.организация работы с предприятиями других регионов; организациярекламной деятельности:
а) реклама товара, имеющегося в продаже,
б) реклама услуг, оказываемых предприятием.
в) проведение маркетинговых исследований товарного рынка
Предприятие  “Невада” работает в сфере услуг, а именно занимаетсяторгово-производственной  деятельностью. Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг. Сфера услугимеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик. Во-первых,потребитель присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесныйконтакт с потребителем. Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокаястепень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя.В-третьих, работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти триособенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом сточки зрения обеспечения эффективности.
Система проектирования предоставления услуг ООО«Невада» учитывает ряд важных факторов:
Месторасположение складов и офисов, обусловленоудобством подъезда для клиентов фирмы;
Календарное планирование работ зависит в основном отпотребителей;
Работники должны владеть хорошими навыками общения спотребителями;
Определение и измерение качества работ может оказатьсязатруднительным;
Производственные мощности рассчитываются по «пиковому»спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;
Эффективность работы служащего тяжело поддаетсяизмерению, поскольку низкая производительность может быть обусловленаотсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
На протяжении последних 3-х лет все без исключенияэкономические показатели возросли. Увеличилось количество договоров напоставку, соответственно и количество поставщиков. Объясняется это тем, чтоувеличились заказы на продукцию ООО «Невада». В 2003 году наблюдается процентроста от 100 до 154%. Ежегодный рост количества договоров и объемов реализациисвидетельствует о положительной тенденции развития предприятия, егорентабельности и в целом благоприятном экономическом положении.
Ежегодно возрастает ФОТ и доход на 1-го работника,что положительно характеризует социально-экономическое развитие ООО «Невада».
Анализ деятельности предприятия «Невада»показывает, что с каждым годом компания равномерно увеличивала эффективностьсвоей работы.
Далее рассмотрим структуру кадров на предприятии.2.2 Анализ структуры и движения персонала
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом фирмы,целесообразно рассмотреть персонал организации по возрастной структуре, поуровню образования, по стажу работы в данной организации, по полу. Рассмотримструктуру персонала занятого в организации по табл. 2.2.1.
Таблица 2.2.1
Динамика структуры персонала, занятого в организацииКатегория персонала / год
2001 г.
чел.
2002 г.
чел. Прирост к 2001 г 2003 г. Прирост к 2002г. Доля в общей числ, % абсол. чел относ., % абсол. чел относ., %
Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч.
Служащие, в т.ч.:
— Руководители
— Специалисты
— Рабочие
2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч.
— совместители
— постоянные работники
25
12
6
6
13
31
6
25
32
15
6
9
17
39
7
32
+7
+3
+3
+4
+8
+1
+7
28,0
25,0
50,0
30,8
25,8
16,7
28,0
40
25
6
19
15
49
9
40
+8
+10
+10
-2
+10
+2
+8
25,6
66,7
111,1
41,2
25,6
28,6
25,0
100
62,5
37,5
100
18,4
81,6
На основании данных табл.2.2.1 и рис.2.2.2 (приложение 2) численностьработников  «Невада» в 2002 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7человек или 28,0%.  Рост среднесписочной численности персонала происходил засчет прироста рабочих на складских базах на 4 человека или 30,8%,  в связи споэтапным вводом в эксплуатацию складских баз, а также за счет увеличения числаспециалистов на 3 человека или 50%. Среди них 1 специалист в отдел маркетинга и2 в отдел продаж.
В период с 2002 по 2003 год происходит так же увеличение штатов,связанное с увеличением объема продаж, с расширением рынка сбыта нашейпродукции и увеличением доли на рынке спроса на продукцию, предлагаемуюпредприятием. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем,что количество специалистов и рабочих увеличилось в 2003 году по сравнению с2002 г. соответственно на 111,1% и 41,2%, то среднесписочная численностьувеличилась на 8 человек или на 25,0%.
В настоящее время основную часть работников организации составляютштатные сотрудники, из них 62,5% служащих и 37,5% рабочих. Списочнуючисленность составляют 18,4% совместителей, 81,6% постоянных рабочих.
Проанализируем структуру кадров  — по возрасту, стажу работы, уровню ипрофилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностьюкаждого работника.
Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Дляполучения более полной картины приведем следующую группировку возрастасотрудников предприятия в виде таблицы (табл.2.2.2).
Таблица 2.2.2
Возрастная структура персоналаВозрастной интервал, лет Число работников всего, чел. Доля в общей численности, % Рабочие Специалисты Руководители Чел. % Чел. % Чел. % Моложе 20 лет - - - - - - - - 20-29 лет 20 41 10 41,6 10 52,6 - - 30-39 лет 17 35 7 29,2 7 36,9 3 50 40-49 лет 12 24 7 29,2 2 10,5 3 50 Старше 50 лет - - - - - - - - Итого 49 100 24 100 19 100 6 100
Из табл.2.2.2 видно, что возрастная структура персонала предприятиянеоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшаяпроцентная доля – 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет – 24%.Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 – нет.
Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить,что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет – 50% и 40-49 лет – 50%,здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистовнаибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит отом, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах.
Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, процентыраспределились следующим образом: 20-29 лет – 41,6%, 30-39 лет – 29,2%, 40-49лет – 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку всоставе руководителей молодых работников.
Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, табл.2.2.3 и рис. 2.2.3 (приложение 3).
Таблица 2.2.3
Динамика возрастной структуры персоналаВозрастной интервал, лет 2001 г. 2002г. 2003 г. Чел. % Чел. % Чел. %
Моложе 20 лет
20-29
30-39
40-49
старше 50
итого
-
10
6
15
31
-
32,2
19,4
48,4
-
100
-
14
10
15
-
39
-
35,9
25,6
38,5
-
100
-
20
17
12
-
49
-
41
35
24
-
100
Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходитомоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так,в 2001 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2003году – уже 41%.
На рис.2.2.3  наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30лет, 35% — до 40 лет, 24% — до 50 лет.
Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, ноне по профилю работы, как видно из табл.2.2.4, рис.2.2.4 (приложение 4), что невсегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.
Таблица 2.2.4
Образовательная структура кадров (в % к численности) в2003 г.Уровень образования Числен. работников, всего В том числе: Чел. % рабочие специалисты руководители чел % чел % чел %
Неполное среднее
Среднее
Среднее специальное
Высшее
Итого
-
11
22
16
49
-
22
45
33
100
-
11
13
-
24
-
45,8
54,2
-
100
-
-
8
11
19
-
-
42,1
57,9
100
-
-
1
5
6
-
-
16,7
83,3
100
Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, чтонаибольший процент выпадает на работников со средне — специальным образованием– 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием – 33%, сосредним образованием – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.
Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со среднимспециальным образованием.
Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности суровнем образования. Так, для рабочих достаточным является среднее и средне — специальноеобразование в зависимости от специальности. 45,8% рабочих имеют среднее и 54,2%средне — специальное образование. Численность рабочих, имеющих неполное среднееобразование отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особыетребования к образованию.
Рассмотрим анализ служащих, работающих по специальности и в соответствиис квалификацией (см.табл.2.2.5).
Таблица 2.2.5
Анализ служащих, работающих по специальности и всоответствии с квалификациейПоказатели 2001 г. 2002 г. 2003 г. Чел. % Чел. % Чел. % Штат постоянных сотрудников 25 80,6 32 82 40 81,6 Служащие с высшим образованием 13 41,9 14 35,9 16 32,6 Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч. 5 16,1 7 17,9 15 30,6 Руководители 2 6,4 2 5,1 2 4,1 Служащие 3 9,7 5 12,8 13 26,5 Списочная численность персонала 31 100 39 100 49 100
Из табл.2.2.5  видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается восновном за счет служащих со средне — специальным образованием исоответствующей квалификацией.
В 2001 г. списочная численность составляла 31 человек, из них: напостоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности16,1% от общей численности.
В 2002 г. списочная численность составляла 39 человек, из них: напостоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности17,9%. В 2003 г. списочная численность составила уже 49 человек, из них напостоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности– 30,6%.
Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность идинамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.
В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуютзанимаемой должности по имеющемуся образованию (см.табл. 2.2.6).
Службу управления персоналом на предприятии представляетсекретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава ипосредничества с администрацией.
Таблица 2.2.6
Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемусяобразованиюДолжность Требуемое образование Имеющееся образование
1. Директор
2. Директор по маркетингу
3. Маркетолог
4. Управляющий по торговле
5. Менеджер по продажам
6. Менеджер по продажам
7. Торговый агент
8. Гл.бухгалтер
9. Бухгалтер
10. Секретарь-референт
11. Мастер технолог
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое
Высшее, экономическое (бухучет)
Высшее, экономическое (бухучет)
Высшее, экономическое
Высшее, специальное
Мед. институт
УПИ, металл-ий. ф-т
Педагог. институт
УПИ, радиофак
УрГУ, историч. ф-т
Педагог. институт
Педагог. институт
Среднее специальное
Среднее специальное
Среднее специальное
Среднее специальное
Секретарь-референт имеет средне — специальное образование, но неэкономическое, хотя должен выполнять функции кадровой службы, проводитьорганизацию работы по обеспечению подбора рабочей силы высокого качества,расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов,участвовать в формировании стабильного коллектива, создании кадрового резерва иработы с ним, проводить организацию системы учета кадров, анализ текучестикадров.
Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя этонеобходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Асовременный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационныетребования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, какнеобходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятиярешения.
Зам.директора, управляющий по торговле имеют высшее образование, но такжене экономическое. Руководитель, у которого нет экономического образования,труднее ориентируется в исследовании потребителей, конкурентов, ему сложноразработать стратегию ценообразования, стратегию сбыта, стратегию продвижениярекламы, общую рыночную стратегию фирмы.
Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главныйбухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансыимеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, которыйбазируется на данных бух. учета, существует необходимость оценки будущих фактовдеятельности компании.
Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только приналичии необходимых знаний и экономического образования. При таком пониманиироли гл. бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простогорегистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультантаили менеджера.
Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечиватьстрогое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Такжесистема использования персонала в организации должны быть такой, чтобыработники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Значениефактора соответствия возросло в условиях рыночного хозяйства в связи сужесточением условий работы, распространением компьютерной и информационнойтехнологии. На предприятии далеко не все специалисты владеют необходимымизнаниями и навыками работы на ПК.
Современное производство, условия работы с техникой предъявляет кисполнителю и профессионально-квалификационные требования, но и необходимостьповышенного внимания, нервно-психологической выносливости. Это необходимо всвязи с риском профессиональных заболеваний, производственного травматизма.Работникам складов, грузчикам,  водителям приходится постоянно сталкиваться всвоей работе с такими нагрузками, которые требуют и физических усилий, и знанийпо разгрузке и погрузке продукции. Неблагоприятные условия и плохая организациятруда оказывает воздействие на работоспособность человека. Также очевидно, чтопо мере того, как производственные системы становятся все болееавтоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемыхчеловеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываютсянеправильными из-за низкой квалификации человека.
Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно иполно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечитьэффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировавпроблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделатьвывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в созданиисистемы обучения персонала. Получить высокие результаты в управленииорганизацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии,обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия былиэффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений инавыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегическихцелей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданностисотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней.Стаж работы сотрудников организации представлен в табл.2.2.7, где предельныйсрок работы 3 года. Динамика персонала по продолжительности работы ворганизации показана на рис.2.2.5.(приложение 5).
Таблица 2.2.7
Стаж работы сотрудников организации с 2001 по 2003годыСтруктура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж 2001 г. 2002г.  2003 г. Чел. % Чел. % Чел. %
До 1 года
1-2 года
свыше 2 лет
12
10
9
38,7
32,3
29,0
17
12
10
43,6
30,8
25,6
20
17
12
40,8
34,7
24,5 Итого 31 100 39 100 49 100 /> /> /> /> /> /> /> /> />
Анализируя таблицу и график, видим, что наибольший процент 43,6приходится на работников, проработавших до 1 года в 2002 году. Стаж работы 1-2года в 2001 г. составляет 32,3%, в 2002 г. – 30,8%, в 2003 г. – 34,7%. Стажработы 2-3 года в 2001 г. – 29%, в 2002 г. – 25,6%, в 2003 г. – 24,5%.Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количестволет.
Таблица 2.2.8
Стаж работы в ООО «Невада» на 1.01.2004 г.Категория / стаж, лет Кол-во чел. в 2003 г. До 1 года 1-2 года Свыше 2 лет Чел. % Чел. % числ. к катег. Чел. % числ. к катег Чел. % числ. к катег Служащие, из них 25 51,0 9 36,0 8 32,0 8 32 Руководители 6 24,0 - - - - 6 100 Специалисты 19 76,0 9 47,4 8 42,1 2 10,5 Рабочие 24 49,0 11 45,8 9 37,5 4 16,7 Итого 49 100 20 40,8 17 34,7 12 24,5
Как видно из таб.2.2.8, большая часть сотрудников 40,8% работают в фирмедо 1 года, это обусловлено высокой текучестью кадров: 45,8% рабочих и 47,4%специалистов от общей численности рабочих и специалистов; 34,7% отработали от 1до 2 лет, из них 37,5% рабочие и 42,1% специалисты. Свыше 2 лет отработаливсего 24,5% работников. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов состажем более 2 лет 10,5%, а рабочих — всего 16,7%.
Среднестатистический портрет уволившегося можно описать следующимихарактеристиками: рабочий со средним образованием, мужчина в возрасте 42 лет,со стажем работы в данной фирме 1,5 года, уволился по собственному желаниюиз-за отсутствия заинтересованности руководителей в профессиональном обучении.Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организациитабл.2.2.9 и рис.2.2.6 (приложение 6).
Таблица 2.2.9
Структура работников по полу за 2001-2003 гг.Пол 2001 г. 2002 г. 2003 г. Чел. % Чел. % Чел. % Мужчины 11 36 17 44 20 41 Женщины 20 64 22 56 29 59 Итого 31 100 39 100 49 100
Из приведенных в табл.2.2.9 данных видим, что женщины составляют чутьбольшую половину, что связано с характером труда.
Проанализируем  движения кадров на предприятии.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационныхформ подвижности кадров.
К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так иувольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников,систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коофицент текучестикадров находится по формуле:
Ктк =( Чув / Чср )100 ,                            (2.2.1)
где Чув – численность уволенных за период работников запрогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины
Чср – среднесписочная численность работников  за период
Исходные данные для расчетов:
За 2001 год уволилось 6 человек принято 12.
За 2002 год уволилось 7 человек принято 17.
За 2003 год уволилось 10 человек принято 20.
Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена втабл.2.2.10.
Таблица 2.2.10
Анализ текучести кадров, %Категория Коэффициент текучести 2001 год 2002 год 2003 год ТП, всего, в т.ч. 19,4 17,9 20,4 Рабочие 15,9 14,3 16,5 Служащие, из них 3,5 3,6 3,9 Руководители Специалисты 3,5 3,6 3,9
В настоящее время показатель текучести в ООО «Невада» находится навысоком уровне.
Как видно из табл.2.2.10 по сравнению с 2002 годом в 2003 г. текучестькадров повысилась на 2,5%. Для предприятия с численностью 49 человек эта цифраимеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в2002 г. коэффициент текучести рабочих составлял 14,3%, а в 2003 г. увеличилсядо 16,5%.
Руководство ООО «Невада» больше всего тревожит большая текучесть кадровсреди рабочих. Данный вопрос можно отнести к проблемам управления персоналом.
Таблица 2.2.11
Мотивы увольнений на ООО “Невада” в 2003 годуПо инициативе администрации % По инициативе сотрудника %
Несоответствие должности
Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя
Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины
Другие причины
30
27
15
28
Несоответствие з/платы проф. уровню работника
Нет перспективы проф. роста и карьеры
Отсутствие заинтересованности руководителей в проф. развитии, обучении.
Недостаточная оценка персонала
Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей
13
24
25
13
25
Анализируя мотивы увольнений (см.табл.2.2.11) на фирме в 2003 г.замечаем, что по инициативе администрации увольняют работников занесоответствие должности 30%, не выполнение сотрудником дополнительного заданияруководителя 27%, отсутствие работника на рабочем месте без уважительнойпричины 15%. По инициативе сотрудника главными мотивами являются: отсутствиеперспективы профессионального роста и развития карьеры – 25%, отсутствиезаинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении – 25%,отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей –25%, а так же несоответствие заработной платы профессиональному уровнюработника – 13%, недостаточная оценка персонала – 13%. Причем по инициативесотрудников происходит больше увольнений, чем по инициативе администрации.
На основании данных по приему и увольнению помимо показателя текучестирассчитаны следующие коэффициенты движения кадров, которые представлены втабл.2.2.12.
Коофицент оборота по приему находится по формуле:
К оп =( Чпр / Чсп )100%     (2.2.2)
где, Чпр – численность принятых за период работников
Чсп – списочная численность  работников  за период
Коофицент постоянства кадров находится по формуле:
Кпк = ( Чпр / Чсп)100%                        (2.2.3)
где, Чпр – численность работников состоящих в списках за весьпериод
Чсп – списочная численность  работников  за период
Таблица 2.2.12
Показатели движения кадров, %Коэффициенты 2001 г. 2002 г. 2003 г. 1. Оборота по приему 38,7 43,6 40,8 2. Оборота по выбытию 19,4 17,9 20,4 3. Общая оборота 58,1 61,5 61,2 4. Постоянства кадров 80,6 82,1 81,6 5. Стабильности кадров 86 87 86
Оборот по приему в 2003 г. по сравнению с 2002 годом снизился на 2,8%, засчет этого снизился и общий оборот. Это говорит о том, что штат укомплектован,и потребности в кадрах больше нет. Количество увольнений в 2003 г. увеличилосьпо сравнению с 2002 г. на 2,5%. Это свидетельствует о том, что в 2003 г.увеличивается текучесть кадров.
Фирма «Невада» — предприятие, занимающееся торгово-закупочнойдеятельностью. Изучив рынок, фирма нашла свою нишу в огромном мире бизнеса.Чтобы удержаться в этом бизнесе и планировать дальнейшее развитие фирмы,персонал должен ориентироваться и знать такие науки, как менеджмент, маркетинг,финансы, управление персоналом организации и др. Поэтому данному предприятиюнеобходимо знать свои слабые и сильные стороны, дать оценку стилю руководства.
Автором данной работы проведено анкетирование работников для выяснения мненияо кадровой политике организации (приложение 7). В анкетировании приняло участие32 сотрудника  (65,3%), методом случайной выборки. Вследствие чего былавыявлена степень удовлетворенности персонала на основе анализа мненийработников.
На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон вреализации кадровой политики данного предприятия. На вопрос «Есть ли текучестькадров на предприятии…» 90% опрашиваемых ответили утвердительно. Причиныувольнения: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликтс руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18%считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результатыопроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения,что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины,увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувствосопричастности. А поскольку человек – существо социальное, то одним из наиболеесильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, являетсячувство принадлежности к чему-либо.  Некоторые люди считают, что работапозволяет им осознать себя как личность. Возникающее у наших сотрудниковчувство вовлеченности в процессы – это не просто вопрос организации – это иэмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связьбудет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значениепсихологические причины.
 Из табл.2.2.9 можно увидеть, насколько нестабилен коллектив ворганизации. Предприятие существует шесть лет и всего 12 человек (а этосоставляет  24,5% от всей численности) – трудится на фирме больше 2 лет.Работники, у которых стаж до 1 года – составляют 40,8% .
Проанализировав результаты проведенного теста среди сотрудников фирмы ипричины увольнений, можно отметить, что причинами ухода явилось увольнение занедостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Нобольшую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии,обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.2.3 Оценка основных компонентов управленияперсоналом организации
При бурном развитии новых технологий, при внедрении рыночных механизмоввсе большую значимость приобретает обеспечение предприятия квалифицированнымикадрами.
Комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятиястановится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Можносказать, что основной целью управления персоналом является анализ существующегокачественного и количественного состава работников фирмы, соотношение его спотребностями в кадрах, а затем разницы в планируемой и фактическойчисленности.
Таким образом, анализ существующей структуры и потребностей фирмыявляется «точкой отсчета» в кадровом планировании.
Цель планирования – обеспечить фирму необходимыми кадрами и определитьнеизбежные при этом издержки, обеспечить количественную и качественнуюэффективность на каждом рабочем месте и в нужное время.
В ООО «Невада» кадровое планирование носит несистемный и выборочныйхарактер. План составляется на выполнение таких показателей как проф.обучение,повышение квалификации, поощрение к праздникам, планируются также мероприятияпо охране труда и сверхурочные.
Определением потребности в кадрах, расчетом нормативов численностизанимается финансовый отдел.
Норматив численности служащих и рабочих рассчитывается в зависимости отобъема продаж.
Потребность в кадрах рассчитывается исходя из:
требований к должностям и рабочим местам;
штатного расписания организации, где фиксируется состав должностей.
Таблица 2.3.1
Расчетная и фактическая численность персонала ООО«Невада» на 01.01.2004Персонал Расчетная численность, чел. Фактическая численность, чел.
Генеральный директор
Директор по маркетингу
Коммерческий директор
Финансовый директор
Управляющий по торговле
Зав.складом
Гл.бухгалтер
Секретарь-референт
Инженер-программист
Отдел маркетинга
Отдел продаж
Бухгалтерия
Оператор
Фасовочный цех
Водитель
Грузчики
Диспетчер
Кладовщик
Уборщица
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
5
4
2
4
6
5
1
6
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
5
4
2
4
6
5
1
6
3 Всего 49 49
Расчетная и фактическая численность персонала ООО «Невада» совпадает, чтовидно из табл.2.3.1.
Проведем анализ набора и адаптации персонала. В настоящее время наибольшиеусилия кадровых служб должны быть направлены на подбор и проверку кандидатов.От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации,зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников руководство организациирешает, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковыхарактеристики этих работ.
Следующим этапом на ООО «Невада» является составление требований кисполнителю, определение навыков, знаний, квалификации и качества, которыепонадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и чертыхарактера. На основе анализа содержания работы необходимо составить должностнуюинструкцию, чего на данном предприятии не делается, что оказывает отрицательноевоздействие в процессе работы, когда возникает необходимость проанализировать,проконтролировать или разобраться в сложившейся ситуации.
Следующий этап – найти человека, который будет удовлетворять этимкритериям. Для этого существует масса способов: кадровые агентства,профессиональные газеты и журналы, внутренние резервы предприятия и пр.
В рассматриваемой фирме поиск кандидатов производится в основном спомощью сотрудников, т.е. персонал организации оказывает помощь в поискекандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателеннизкими издержками, достижением высокой степени совместимости кандидатов сорганизацией за счет их тесных контактов с представителями организации.
Недостатки этого метода связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудникине являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеютинформацией о рабочем месте, вознаграждением и т.д., часто не объективны вотношении определения потенциала близких им людей.
Использование данного метода привлечения кандидатов на фирме привело кразвитию семейственности и кумовства, а эти явления не способствуют развитиюорганизации. Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченногосписка кандидатов, наиболее соответствующих организации. На следующем этаперуководитель подразделения проводит индивидуальное собеседование с отобраннымкандидатом. Целью собеседования является оценка степени соответствия кандидататребуемой должности, его способности выполнять требования руководителя, условийработы, ее оплаты. Руководитель, проводящий собеседование, предоставляетинформацию об организации, старается получить как можно больше информации отсобеседника: почему он ищет работу, где он работал раньше, уровень прежнейзарплаты, образование, стаж работы, потенциал профессионального роста иразвития, способность адаптироваться в организации.
Как правило, результаты собеседования документально не фиксируются, весьпроцесс проходит в устной форме. Иногда чтобы лучше оценить профессиональные иличные качества кандидата, руководитель просит рекомендации. На последнем этаперуководитель подразделения, если он удовлетворен результатами собеседования,назначает кандидату встречу с руководителем фирмы. На основе анализарезультатов собеседования руководитель фирмы и руководитель подразделениявыбирают кандидата, который, по их мнению, подходит для данной должности.
Кандидату предлагается написать заявление о приеме на работу, гдеделается пометка, что он принят на работу с испытательным сроком на 2 месяца,что дает возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте. Впериод испытательного срока кандидат исполняет обязанности в полном объеме,получает вознаграждение.  На этапе отборочного собеседования должно происходитьобсуждение контракта, чего на данном предприятии не делается, руководство фирмыне желает оформлять юридически трудовые отношения между двумя сторонами. Ведьконтракт предполагает, что кто-то делает предложение, а кто-то другой принимаетего.
Итак, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный идорогостоящий процесс. Поэтому организация должна быть  заинтересована в том,чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через некоторое время.
Однако, как показывает анализ, наиболее высокий процент принятых наработу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причиныухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение по этойпричине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подборановых сотрудников. Об этом даны рекомендации в п.2.4. данной дипломной работы.
Одна из важных проблем в организации при привлечении персонала – егоадаптация.
Процесс взаимного приспособления или трудовой адаптации на ООО «Невада»происходит с помощью сотрудников отдела, хотя они не являются профессионалами вобласти управления кадрами, не владеют информацией о направлениях и аспектахадаптации.
Ничего этого на предприятии «Невада» не делается, что не способствуетразвитию предприятия.
Анализ работы по профессиональному обучению.
Развитие персонала, повышение его квалификации является важнейшимусловием успешного развития любой организации. Особенно это справедливо всовременных условиях, когда развитие НТП значительно ускоряет процессустаревания профессиональных знаний и навыков.
В ООО «Невада» данному направлению кадровой работы уделяетсянедостаточное внимание в настоящий момент.
Динамику процесса  профессионального обучения можно проследить по даннымтабл. 2.3.2.
Таблица 2.3.2
Динамика показателей профессионального обученияПоказатели 2001гчел. 2002гчел.
2003г
чел. Темп роста, 2003 г. к 2002 в % Доля обуч. в%
Всего рабочих, чел.
Обучение рабочих на курсах целевого назначения на групповой основе
Всего руководителей и специалистов
Повышение квалификации
Обучено в ВУЗе на индивидуальной основе
13
13
12
1
1
17
15
4
1
24
3
25
2
2
141
167
50
200
100
12,5
100
8
8
Из таблицы видно, что в 2001 г. из 12 руководителей и специалистов прошелобучение лишь один человек, в то время как рабочие все прошли обучение.
В 2002 году обучение не проводилось среди всех категорий работников,несмотря на то, что было принято 3 специалиста и 4 рабочих; в 2003 году из 19руководителей и специалистов прошли обучение 2 человека, среди рабочих прошлиобучение 3 человека из 7 принятых.
Работа по проф.обучению в данной организации расценивается как оченьнедостаточной, т.к. всего прошло обучение 3 рабочих и 2 специалиста в 2003году.
Мало внимания уделялось и повышению квалификации специалистов ируководителей (всего 2 человека).
Табл.2.3.3 демонстрирует разницу в необходимых и имеющихся затратах наподготовку кадров.
Таблица 2.3.3
Издержки на профессиональное обучениеНаименование статей Затраты в тыс.руб. Отклонения 2002 г.
План
 2003 г.
Факт,
2003 г. Абсолютное Отн-ное % 1. Развитие учебно-произ-ой базы, в том числе 132,2 220,2 157,0 +63,2 71,28 1.1. Затраты на приобретение средств обучения 88,2 160 102 -58 63,75 1.2. Затраты на разработку, изготовление, приобретение учебных программ, пособий 44 60,2 55 -5,2 91,36 2. Обучение персонала 65,5 105 102,2 -2,8 97,33 2.1. Затраты на оплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов и т.д. 25,4 40 38,6 -1,4 96,50 2.2. Затраты на повышение квалификации работников 20,1 35 35,6 +0,6 101,71 2.3. Затраты на материальное обеспечение руководителей, специалистов, рабочих 20 30 28 -2 93,33 3. Обучение в средне-специальном и высшем учебных заведениях 40 80 20 -60 25 Итого 237,7 405,2 279,2 -126 68,94
Анализируя табл.2.3.3 видно, что по сравнению с 2002 г. издержки напроф.обучение и повышение квалификации увеличились по всем статьям. Однако в2003 г. планировалось затратить на развитие учебно-производственной базы 220,2тыс.рублей, а затратили 157 тыс.рублей (71,28%), расходы запланированные наоплату труда преподавателей, инструкторов, консультантов 40 тыс.руб., азатратили 38,6 тыс.рублей (96,5%), на обучение в средне — специальных и высшихучебных заведениях планировалось затратить 80 тыс. рублей, а затратили всего 20тыс.рублей (25%). Таким образом в 2003 г. планировалось затратить 405,2 тыс.руб.,а затратили 279,2 тыс.рублей, это всего 68,94% от планируемой суммы.
Главная проблема в проф.обучении заключается в ограниченности финансовыхвозможностей для оплаты услуг учебных заведений и развитияучебно-производственной базы.
На фирме «Невада» за все годы деятельности деловая оценка персонала кактаковая, не проводилась. Показатели оценки определяют принадлежность сотрудникак конкретной организационно-социальной системе и соответствие сотрудникапрофессиональным требованиям.
Проанализируем вопросы мотивации на предприятии «Невада».
Изменение уровня среднемесячной заработной платы работников предприятия исравнение со средним уровнем в Свердловской области приводятся в табл.2.3.4.

Таблица 2.3.4
Динамика уровня среднемесячной заработной платы на ООО«Невада»Показатель 2001 г. тыс.руб. 2002 г. 2003 г. Тыс.руб. Темп роста Тыс.руб Темп роста 1. Среднемесячная з/п по Свердловской области 1,87 1,534 0,8 2,276 1,48 2. Среднемесячная з/п в ООО «Невада» всего персонала, в т.ч. 2,8 8,0 2,86 8,6 1,07 Администрация (руководители) 4,5 13,5 3,0 15,0 1,11 Основного персонала 2,5 8,0 3,2 8,0 1,0 По трудовому соглашению 1,7 2,5 1,47 3,0 1,2
Сравнивая показатели заработной платы на предприятии, прослеживаетсятенденция ежегодного увеличения заработков, однако в последний год темпы ростаснизились и составили 1,07 против 2,86 в 2002 г. Наибольшие оклады уруководителей и специалистов.
Как показывают исследования, заработная плата не всегда является стимуломк эффективному труду, а является лишь сопутствующим условием. В этом случае уработников на первый план выходят социальные потребности. Практика показывает,что основными мотивирующими льготами являются: свободный режим работы,дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороныруководства, признание его ценности для организации, предоставление творческойсвободы при выполнении заданий, оплата коммунальных услуг и проезда втранспорте, выдача кредита и т.д.
Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда,один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.
Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию приналичии следующих условий:
зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;
зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;
работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами,мешающими работе.
Как показали результаты анкетирования, на вопрос: “Платят ли Вамконкурентоспособную з/плату?” – положительных и отрицательных ответов поровну –по 50%. На вопрос: “Есть ли текучесть кадров?” – 90% опрошенных ответили – нет.
Проанализировав причины увольнений на фирме, можно отметить, что большуюдолю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении,продвижении кадров, мотивации персонала. Вряд ли можно отрицать, чтовознаграждение или компенсация сотрудникам в обмен на свой труд играетисключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении ворганизации необходимой ей рабочей силы.
Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенностираспределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительноститруда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. В результате напредприятии повышенная текучесть кадров.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулируетпроизводительность работников, повышает эффективность использованиячеловеческих ресурсов.
В табл.2.3.5 охарактеризованы способы экономического стимулированияработников в рассматриваемой фирме. Основным звеном в этой организации являетсяслужба маркетинга, а главными специалистами этой службы – менеджеры по сбыту,которые занимаются реализацией продукции.
Таблица 2.3.5
Способы  экономического стимулирования персонала ООО“Невада”Персонал Вознаграждение Менеджер по сбыту комиссионные с увеличением объема продаж за определенный период (квартал, год). Управляющий по торговле
% групповой производственной премии.
Вознаграждение за разъездной характер работы. Зав. складом, кладовщик
% групповой премии
Вознаграждение за сверхурочную работу. Секретарь-референт % групповой производственной премии.

Служба маркетинга занимается изучением, учетом спроса и требований рынка.Для этого необходимо провести огромную работу по изучению рынков сбыта,разработать сбытовую политику по максимально выгодным каналам сбыта, постоянноопределять уровень прибыли и рентабельности на предприятии. Результаты такойнепростой деятельности, оцениваются только выплатой комиссионных (помимоз/платы) с увеличения объема продаж за квартал, или за год.
Следующая категория работников,  коммерческий директор, который получаетдополнительное вознаграждение в виде одноразовых премий и надбавку заразъездной характер работы. На управляющего по торговле возложена такаяответственная функция, как заключение договоров с потребителями, что требуетдополнительных знаний и навыков с юридической стороны бизнеса. Следуетотметить, что юридической службы на фирме нет, приходится прибегать кконсультациям внешних экспертов и специалистов.
Успешная работа коллектива во многом зависит от того, как правильноорганизовано групповое взаимодействие. А ведь деловое взаимодействие можноназвать эффективным, если оно достигает своих целей и оставляет чувствоудовлетворения.
Одним из источников разногласий во взаимодействии  на предприятииявляется несоответствие оценки и стимулирования работников всех подразделенийреальному вкладу каждого в реализацию планов руководства организации.
В данной работе рекомендованы дополнительные способы экономическогостимулирования, которые могли бы успешно применяться в данной организации.
Зав. складом, кладовщики, диспетчеры получают вознаграждение только %групповых премий и премию за сверхурочную работу. Деятельность данной категорииработников связана с неблагоприятными условиями труда – это и погодный фактор инесовершенная организация труда. Сотрудники не заинтересованы качественно ибыстро обслужить клиентов, у них отсутствует заинтересованность в повышениидолжности, т.к. система развития карьеры на фирме практически отсутствует.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономическихнормативов и льгот, уровень заработной платы, справедливость распределениядоходов, условия и содержательности труда, отношения в семье, коллективе,признание со стороны окружающих, творческий порыв, желание самоутвердиться,внутренняя культура.
Одной из основных форм стимулирования является заработная плата. Вкомпании «Невада» в какой-то степени существует принцип “уравниловки”.Специалист каждого отдельного подразделения имеет одинаковый оклад ивознаграждение в виде одноразовых премий. Разницы в зарплате работниковпрактически не существует, что предполагает отсутствие зависти и обиды, но, всвою очередь, такая система может стать опасной.
Так, вернувшись к анализу причин увольнений в компании, можно сказать,что одной из причин является несоответствие зарплаты данному рабочему месту.
Руководство фирмы не удерживает специалистов, руководствуясь тем, чтосегодня много людей, ищущих работу. Но чтобы привлечь квалифицированных специалистов,необходимо им предложить высокую зарплату, как и работникам с большим опытом инавыками.
Кроме традиционных систем, в условиях рыночной экономики на многих фирмахвсе чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие вакционерном капитале, оплата транспортных расходов, что в нашей компании покане применяется.
Поскольку на данной фирме отсутствует социальная направленность,работники лишены таких морально-этических ценностей, как:
создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологическойатмосферы;
обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальныхгарантий и гражданских прав;
рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворениепотребностей в жилье и бытовом устройстве.
Подробный анализ результатов опроса позволяет выявить причинынедовольства, которые свидетельствуют о недостатках работы ООО «Невада» вобласти управления персоналом и о слаборазвитой мотивации сотрудников.
Итак, рассматривая вопросы, характеризующие политику фирмы в кадровыхвопросах обнаружены проблемы, связанные с перспективной мотивацией персонала.  2.4 Рекомендации по совершенствованию системыуправления персоналом
Основные направления совершенствования системы управления персоналом.Результаты проведенного анализа показывают, что руководству предприятиянеобходимо внести изменения в экономическую, техническую и организационнуюструктуру предприятия, что обусловит необходимость определения будущих кадровыхпотребностей, при этом организационная структура в сфере труда должнавзаимодействовать с технологической, стратегической политикой предприятия, сгенеральным планом развития бизнеса.
Первым шагом в комплектовании штата предприятия должно стать планированиеэтого процесса.
На ООО «Невада» в рамках кадрового планирования нужно провести  анализпроизводственных функций. На основе анализа содержания работы необходимосоставить должностную инструкцию.
Чтобы составить качественную должностную инструкцию, необходимо глубокоизучить те процессы работы, которые должны выполняться по данной должности, азатем определить требования к работнику, который будет занимать эту должность,к его знаниям, навыкам, опыту, т.е. составить личностную спецификацию.Определив, таким образом, требования к кандидату, руководство предприятия можетприступить к реализации следующего этапа – к процессу приема на работу.
Основываясь на том, что деятельность предприятия сосредоточена нареализации продукции, необходимо направить все усилия организации на совершенствованиеполитики сбыта.
Анализ профессиональных функций поможет в процессе подбора и отборакандидатов:
1. составить описание “идеального сотрудника” для сравнения с кандидатом;
2.составить объявление о приеме на работу;
составить форму заявления;
предварительно изучить претендентов на вакантные должности;
оценить кандидатов на вакантные должности;
рассказать кандидатам о предъявленных требованиях и условиях работы вовремя введения в должность.
Для привлечения кандидатов фирма может  использовать ряд методов, каждыйиз которых имеет свои достоинства и недостатки. Главным ограничением на данномэтапе выступает бюджет, который фирма может израсходовать и персонал, которымона располагает для последующего отбора кандидатов. Имеются два возможныхисточника набора: внутренний(из работников предприятия) и внешний (излюдей, до того никак не связанных с предприятием).
Фирме «Невада» прежде всего, нужно поискать в собственной организации.Наиболее удобным методом внутреннего поиска может стать обращение администрациик руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидата и анализ личныхдел с целью подбора сотрудника с требуемыми характеристиками.
Кроме внутренних источников набора кандидатов, набор можно производить ииз внешних источников. К таким методам относятся объявления в средствахмассовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Преимущество данногометода – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостаткиявляются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовойинформации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Для того, чтобыограничить число потенциальных кандидатов, необходимо тщательно подумать оспособе выдачи объявления и о содержании объявления.
Следующим методом, который может использовать организация при подбореперсонала является обращение в агентства занятости.
Каждое такое агентство имеет базу данных, содержащую информацию озарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, проф. опыт,интересующая работа. Агентство обеспечивает достаточно высокое качествокандидатов, их соответствие требованиям клиентов, но высокие издержки являютсяфактором, ограничивающим широкое применение данного метода.
После стадии набора кандидатов следует этап первичного отбора. Наиболееподходящим методом первичного отбора является анализ анкетных данных. Прииспользовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в анкетахи сравнение фактических данных с собственной моделью (должностная инструкция,карта компетенций).
Для того, чтобы лучше оценить профессиональные и личные качествакандидата, можно обратиться за информацией  на предыдущие места работыкандидата, к сотрудникам, знающим кандидата по совместной работе.
Кроме этого, можно предложить кандидату принести рекомендации людей, которыемогли бы охарактеризовать его, а затем побеседовать с этими людьми.
Следующей стадией отбора кандидатов является собеседование. Важнопомнить, что собеседование является двусторонним процессом, т.е. не толькоорганизация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точкизрения соответствия его собственным интересам и запросам.
Результаты собеседования должны  содержать оценку кандидата ипредложения  продолжать или  прекратить работу с  ним. Заключение передаетсяруководителю предприятия, который и принимает решение о дальнейших действиях вотношении данного кандидата.
Если  руководитель  удовлетворен  результатами  собеседования,проведенного сотрудником, он назначает  встречу с кандидатом. Это интервьюдолжно позволить оценить:
1. профессиональные качества кандидата;
2. его способности выполнять возложенные на него функции;
3. степень  своей профессиональной личной совместимости с кандидатом;
4. вероятность успешной интеграции кандидата в организацию.
Предложенные рекомендации по организации процесса кадрового планированияи процесса набора и отбора кадров позволяет эффективно и рационально вдальнейшем провести отбор кандидатов на вакантные должности.
Получить высокие  результаты в управлении организацией можно только в томслучае, если персонал обладает знаниями, умениями и соответствующим настроем,необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными  и результативными.Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором,обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых дляхорошего выполнения работы.
После стадии набора персонала рекомендуется проводить трудовую адаптациюперсонала. Процесс трудовой адаптации сотрудника должны проводить начальникиструктурных подразделений. Ответственность за ходом адаптации возлагается насекретаря-референта фирмы.
Проводить адаптацию предлагается в три этапа:
Ввести новичка в курс дела.
Контролировать процесс адаптации. Проводить беседы  новичками,позволяющие выявить отрицательные факторы адаптации, в начальный периодадаптации встречи-беседы должны быть частыми, а к концу в зависимости отпроцесса адаптации их можно проводить реже. Но в любом случае они должны бытьненавязчивыми, деликатными, неофициальными и стимулировать активность иинициативу новичка.
Обработать информацию об уровне и длительности прохождения адаптации врамках процедуры деловой оценки персонала, делается вывод состоялся работникили нет.
Проведение успешной адаптации работника влияет на: сокращение потерьрабочего времени, повышение производительности труда, сокращение текучестикадров, удовлетворенность работой.
Изучив сложившуюся ситуацию с профессиональным обучением на предприятииООО «Невада» и проанализировав ее, можно сделать вывод, что на данномпредприятии уделяется недостаточно времени вопросам обучения и повышенияквалификации сотрудников. Как видно из табл.2.2.5 и 2.2.6  на фирме 4руководящих работника из 6 и 6 из 19 специалистов не имеют соответствующегообразования, т.е. высшего экономического.
Руководству данной фирмы необходимо выделять ресурсы на обучение, иотнестись к этому как к вложению капитала, а не как к невозвратным затратам.
Примером профессионального обучения для сотрудников фирмы ООО «Невада»могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы  «Windows-2000", «Word-2000» для секретарей-референтов, программа по обучению  агентов по продажам,  финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании (см.табл.2.4.1).

Таблица 2.4.1
Перспективы обучения на ООО «Невада»Персонал Ближайшие цели Долговременные цели Секретарь-референт
Компьютерная
обработка текстов.
Компьютерная
обработка данных по
кадрам
Использование
компьютеров в офисе.
Управление офисом.
Управление персоналом.
Торговая группа
(управляющий по
торговле, менеджеры,
агенты по продажам)
Новые работники:
знакомство с порядками
на фирме
Весь персонал:
изучение состояния
рынка
3накомство с системой.
Маркетинг
Складские работники
(зав. складом.
кладовщики)
Контроль за наличием
матер.ресурсов на складах
Контроль за соблюдением правил хранения товаров
0формление необходимых
документов на реализацию продукции
3нание методики учета
тов-матер. ценностей
Знание нормативов,
стандартов и ТУ,
свойств и качеств.
характеристики товара
3нание учетных
документов, знание
основ экономики
Предлагаются следующие мероприятия по профессиональному обучению:
1. разработать программу обучения навыкам ведения переговоров
2. организовать курсы по маркетингу для работников отдела продаж
3. организовать курсы по обучению кладовщиков
4. организовать курсы по изучению новой компьютерной программы
5. организовать финансовый курс для высшего управленческого звена
В таблице 3.2. (приложение 8) разработан план повышения квалификацииработников ООО «Невада» на 2004 год.
В результате проведенного анализа по мотивации трудовой деятельности  мывидим, что заработная плата персонала соответствует данной области деятельностии находится на высоком уровне, однако есть работники недовольные и размером.
Работники среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды,потребности, желания или предпочтение, касающиеся их работы. Администрацияфирмы должна предложить дополнительные стимулы, которые по желанию работниковбудут достойной целью и стоить дополнительных усилий. Таким мотивирующимсредством могут быть не только дополнительные деньги. Это такие важные факторы,как:
уважение
ощущение соответствующей значимости
чувство сопричастности и др.
Разные люди любят разные вещи и руководитель должен чувствовать всехподчиненных.
Мотивация труда позволяет обеспечить формирование нового трудовогосознания и трудовой этики.
Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам испособностям работника. Процессы мотивации и стимулирования должны дополнятьдруг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам испособностям работника, оно должно быть адекватно механизму мотивацииработника.
Разнообразные методы поощрения должны поддерживать сотрудничество междуработниками, поощрять инициативу.
Фирма «Невада», на наш взгляд, направляет недостаточно средств наматериальное вознаграждение работников.
В табл.2.4.2 были рассмотрены способы экономического стимулирования, которые используются на данном предприятии. А в табл.2.4.3 рекомендованы болееэффективные способы стимулирования работников, которые могут положительноповлиять на результаты труда, повысить производительность каждого сотрудника вотдельности и всего предприятия в целом.
Таблица 2.4.2
ООО “Невада” – возможные способы экономическогостимулированияПерсонал Вознаграждения Менеджер по сбыту
1. индивидуальные комиссионные с объема продаж;
2. индивид. премия за вклад в общую прибыль;
3. введение различных ступеней и должностей и перевод лучших на более высокие должности Управляющий по торговле
1. вознаграждение за сверхурочную работу;
2. общая схема долевого участия в прибыли;
3.  комиссионные с объема продаж Зав.складом, кладовщик
1. повышение в должности до зав.складом;
2. общая схема долевого участия в прибыли;
3. премия за досрочные поставки Секретарь-референт
1. вознаграждение за сверхурочную работу;
2. повышение в должности до управляющего офисом Диспетчер
1. премия за досрочные поставки;
2. вознаграждение за сверхурочную работу.
Система материального вознаграждения персонала организации в условияхрынка предполагает сочетание фиксированной заработной платы работника свыплатой дивидендов в зависимости от:
участия в прибыли,
дополнительных выплат,
участие в акционерном капитале.
Очень важно определить в связи с этим, сколько раз (еженедельно,ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежноевознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах.
Высокую оценку с точки зрения мотивации имеет и такой элемент внешнеговознаграждения, как дополнительные льготы. Пересмотр распределениядополнительных выплат проводится с единственной целью: удержаниевысококвалифицированных специалистов на предприятии.
Для повышения эффективности воздействия дополнительных льгот, какэлемента внутреннего вознаграждения, предлагается разделить весь персоналпредприятия на две основные категории: заменяемый персонал и элиту.
Элита – специалисты, от квалификации которых зависит качество работыпредприятия (управленческие решения, стратегии инвестирования и оборотасредств, технологические усилия, ликвидность активов и т.п.). Уход одногоэлитарного специалиста – еще не катастрофа, но существенная потеря.
Заменяемый персонал – сотрудники популярных на рынке профессий. Каждый изних может быть быстро заменен без особого ущерба для предприятия. Для деленияпримем следующие условные ранее отношения данной должности и работника, еезанимающего, к заменяемости:
Ранг 1 – человек в соответствующей должности «абсолютно» незаменим.Работник данного уровня имеет огромный опыт работы на данном предприятии, знаетспецифику товара и производства, имеет непосредственное отношение к принятиюосновных управленческих решений. Уход такого специалиста приводит к наибольшимпотерям. Кроме того, профессиональная адаптация такого специалиста занимаетвремя до 6 месяцев, что так же влияет на конкурентоспособность предприятия вответственный момент агрессивной политики.
Ранг 2 – человек в этой должности трудно заменим. Проблемы возникающие вслучае его ухода аналогичны специалисту с рангом 1. Но особенностью даннойкатегории является то, что такого специалиста не только дорого, но инецелесообразно нанимать со стороны, так как важно его знание спецификипроизводственного процесса. Таким образом, найм работника возможен толькосредствами внутреннего набора.
Ранг 3 – работник с таким рангом может быть заменен, но только приусловии найма нового работника средствами внутреннего набора. Вакантнуюдолжность, как правило, занимает один из успешно действующих подчиненных. Внастоящее время, когда система найма несовершенна, это создает дополнительныетрудности с переподготовкой кандидата, так как на такую должность требуетсячеловек с соответствующим образованием.
Ранг 4 – данного работника можно назвать «заменяемым». Производимаязамена может осуществляться как за счет средств внутреннего, так и внешнегонабора.
Ранги заменяемости определяются руководителем предприятия. К «элите»можно отнести работников с условными рангами 1 и 2, а «заменяемыми» будутработники с 3 и 4 рангом.
Рекомендуемый набор социальных льгот  для персонала  представлен втабл.2.4.3.
Таблица 2.4.3
Набор социальных льгот для заменяемого и элитногоперсоналаЛьгота Ед.изм. Персонал Заменяе-мый элитный
Жилищная программа
Покупка квартир
Беспроцентные ссуды молодым
Сумма
Срок
шт
тыс.руб.
лет
-
5
1
2
10
2
Программа финансовой поддержки
Право приобретать товары в кредит
Максимальная стоимость товара
Срок расчета
Первоначальный взнос
тыс.руб.
мес.
%
3
4
30
5
6
-
Оплата расходов в связи с событиями
Матерям при рождении ребенка
На бракосочетание
В случае потери не по вине работника
Ритуальные услуги
руб.
руб.
руб.
%
500
1000
1000
80
500
1000
по дог.
100 Оплата транспорта % 30 50 Медицинская программа
Медицинская помощь в мед.кабинете
На протезирование зубов руб.
бесплатно
100
беспл.
по догов.
Оплата счета за операции
Глазные
прочие
%
%
70
-
100
по догов.
Оплата ДДУ
Программа социального страхования
Оплата детских загородных лагерей
Оплата путевок в профилакторий
Поддержка отпускников
%
%
%
руб.
80
90
98
500
100
100
100
1000 Продолжение табл. 2.4.3
Дополнительные отпуска в связи с событиями
Общее количество дней дней 12 12 Оплата от среднего заработка % 50 100
В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существеннорасширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их попредставленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет нетолько стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управлениепрограммами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что такжеявляется существенным моментом совершенствования системы мотивации.
На основании разработанного документа «Положение о премированиируководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности,вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» (приложение 9) можновнедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижениетекучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данномпредприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.2.4.4)
Таблица 2.4.4
Размеры вознаграждения за выслугу летСтаж работы Размер вознаграждения
От 1 года до 2 лет
От 2 до  3 лет
От 3 до 5 лет
От 5 до 10 лет
От 10 до 15 лет
От 15 до 20 лет
Свыше 20 лет
4% месячного оклада
7% месячного оклада
10% месячного оклада
13% месячного оклада
15% месячного оклада
20% месячного оклада
25% месячного оклада
Рекомендации по созданию службы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянногоучастия высшего руководства организации в определении задач управлениячеловеческими ресурсами, созданий и внедрении систем управления, оценке ихэффективности.
Добиться более высокой степени участия руководителей в управленииперсоналом можно за счет:
1.эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости ипреимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом;
2. привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формахработы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий попрофессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволяет имприобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методовуправления человеческими ресурсами и представит возможность составить болееобъективное представление об управлении персоналом вообще;
3. специального обучения управлению людьми, позволяющего сформироватьпредставление об этой функции управления организаций, соответствующеесегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными;
4. введение на предприятии штатной единицы менеджера по персоналу,который будет вести учет персонала согласно должностной инструкции.
На основании проведенного анализа необходимо остановиться на трехаспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отделачеловеческих ресурсов, это:
организация;
персонал;
система оценки.
Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специальногоподразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкойсистем управления персоналом.
Название и формы этого подразделения могут быть различны, главное, чтобэта служба могла постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться всоответствии с изменением потребностей (целей организации).
Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыминеобходимо управлять. Именно сотрудники службы управления персоналомобеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.
Каждой организации нужна система оценки. Необходима такая системаобратной связи и отделу управления персоналом. Работа этого подразделениядолжна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этотпоказатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей.
Реальная эффективность системы управления персоналом может бытьопределена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными наэто средствами.
Расчет экономического эффекта от улучшения использования рабочеговремени. Рекомендация по совершенствованию работы зав. складом предполагаетсокращение затрат рабочего времени на учет товара на складах.
В результате обучения зав.складом компьютерной программы «ПользовательПК» уменьшается фонд рабочего времени примерно на 20 минут в день, чтосоставляет 12 дней в году.
Рассчитаем экономию численности и годовой экономический эффект отснижения вышеперечисленных затрат рабочего времени зав.складом.
Таблица 2.4.5
Исходные данные для расчета экономическойэффективностиПоказатели
Усл.
обозн. Ед.изм. Значение
Устранение затрат времени
Явочный фонд рабочего времени
Численность зав.складом
Зарплата зав.складом
Коэффициенты отчислений
Ву
ФРВяв
Ч
ЗП
Кзп
Дней
Дни
Чел.
Руб.
%
12
251
1
8000
35,6 Затраты на повышение квалификации Зоб Руб. 3420 Количество месяцев Qм Мес. 12
Используя формулу по расчету экономии численности от внедрениямероприятий по сокращению затрат использования рабочего времени, которая имеетследующий вид:
Эч = [1-(Ву: ФРВяв)] х ч.                         (2.4.1)
Рассчитаем экономию численности в данном случае:
Эч = [1-(12:251)] х 1 = 0,95 человек
Далее приведем расчет экономии от снижения себестоимости:
Эc/с = Эч х ЗП х Кзп х Qм                             (2.4.2)
Эс/с = 0,95 х 8000 х 1,356 х 12 = 123667,2 руб.
Имея все необходимые данные, рассчитаем годовой экономический эффект:
Эгод. = Эс/с – 3об == 123667,2 – 3420 = 120247,2руб.       (2.4.3)
Рост производительности труда составит
ПТ = Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,95 / (49-0,95) х 100= 1,98%.  (2.4.4)
Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижениютекучести персонала
Основная проблема в области управления персоналом в ОАО «Невада» — этобольшая текучесть кадров.    Анализ причин увольнений показал, что один измотивов увольнения    по  инициативе     сотрудника является недостаточнаяоценка персонала. 
На основании  разработанных мероприятий   по    деловой    оценке   персонала   установится  соответствие качественных характеристик, требованиям кдолжности. Таким образом, определяется наиболее подходящая кандидатура наопределенное место, в результате этого мероприятия сократится текучесть кадрови сократятся затраты на увольнение и прием новых работников. Обоснованиеданного мероприятия приводится в табл. 2.4.6.
Таблица 2.4.6
Исходные данные для расчета экономического эффектаПоказатели Усл.обозн. Ед.изм. Значение Расчетная численность работников предприятия на планируемый период Чрасч. Чел. 49 Продолжение табл. 2.4.6 Среднемесячная зарплата одного работника предприятия в течение года ЗПср. Руб 8600 Коэффициент снижения текучести К ст % 0,3 Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде Ч тб Час 10 Количество дней потерянных в результате приема и увольнения работников Дп Дней 10 Явочный фонд рабочего времени ФРВяв Дней 251 Коэффициенты отчислений Кзп % 35,6
Расчет коэффициента снижения текучести
Кст = 1 – (7:49): (10:49) = 1 – 0,700 = 0,3
Определим экономию численности, которая должна получить от внедрениямероприятий по снижению текучести.
Эч=(Чт.б х Кст х Дп) / ФРВяв.                      (2.4.5)
Эч = (10 х 0,3 х 10) / 251 = 0,12 человек.
В этом случае рост производительности труда составит
ПТ= Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,12 / (49 – 0,12) х 100= 0,24%   (2.4.6)
Годовой экономический эффект будет равен:
Эст = Эч х ЗПср х Кзп х Qм                           (2.4.7)
Эст = 0,12 х 8600 х 1,356 х 12 = 16792,7 руб.
Расчет экономического эффекта от повышения дисциплинированности работников.
Укрепление дисциплины труда имеет первостепенное значение для повышенияпроизводительности труда, эффективности производства.
Нарушение трудовой дисциплины связано с целодневными и внутрисменнымипотерями рабочего времени по вине работников (несвоевременное начало иокончание работы, опоздания, прогулы, самовольное оставление рабочего места).Сокращение потерь рабочего времени по вине работников обуславливает егорациональное использование, что ведет к относительному сокращению численностизанятых работников, повышает производительность из труда.
Для укрепления дисциплины работников разработано положение о премированииработников (приложение 9).
Рассчитаем экономию численности и годовой экономический эффект отвнедрения мероприятий по повышению дисциплинированности работников.
Таблица 2.4.7
Исходные данные для расчета экономического эффектаПоказатели Усл.обозн. Ед.изм. Значение
Расчетная численность работников предприятия на планируемый период
Численность мужчин на предприятии
Численность женщин на предприятии
Численность уволенных из-за прогулов
Доли работников, уволенных из-за прогулов к общей численности
Внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного работника
Продолжительность рабочего дня мужчин
Продолжительность рабочего дня женщин
Средняя продолжительность рабочего дня на одного работника
Явочный фонд рабочего времени
Коэффициент трудовой дисциплины
Средний оклад работников
Премия 2,6% от оклада
Коэффициенты отчислений
Чрасч
Чм
Чж
Чув
Dp
th
tр1
tр2
Пдн
ФРВяв
Кт.д.
Оср
Пр
Кзп
чел
чел
чел
чел
%
час
час
час
час
дни
руб
руб
%
49
20
29
4
8,16
0,54
8
7,12
7,48
251
0,00029
5078
132
35,6
1. Определим среднюю продолжительность рабочего дня:
Пдн + Чм х tр1 + Чж х tр2 / Чрасч           (2.4.8)
Пдн = 20 х 8 + 29 х 7,12 / 49 = 7,48 час.
2. Определим коэффициент трудовой дисциплины
Кт.д. = th/Пднх ФРВяв
Кт.д. = 0,54 / 7,48 х 251 = 0,00029
3. Рассчитаем экономию численности
Эч = Чрасч х Dр х Кт.д.                         (2.4.9)
Эч = 49 х 8,16 х 0,00029 = 0,12 человек
4. Рост производительности труда составит
ПТ = Эч / (Чрас – Эч) х 100 = 0,12 / (49-0,12) х 100 =0,24%
5. Рассчитаем годовой экономический эффект от внедрения мероприятий поповышению дисциплинированности работников:
Эгод = Чув х Пр х Кзп х Q                     (2.4.10)
Эгод = 4 х 132 х 1,356 х 12 = 8591,5 рублей
Таблица 2.4.8
Сводная таблица по расчету экономического эффекта отвнедрения предлагаемых мероприятий
№
п/п Мероприятия, способствующие экономии трудовых затрат Рост ПТ % Условное высвобождение числ-ти, чел. Экономия от снижения с/с, руб. Затраты на мероприятия, руб. Годовой экономический эффект, руб. 1. Улучшение использования рабочего времени 1,98 0,95 123667,2 3420 120247,2 2. Внедрение системы деловой оценки персонала 0,24 0,12 16792,7 - 16792,7 3. Внедрение положения о премировании персонала 0,24 0,12 8591,6 - 8591,6 Всего 1,19 149051,5 3420 145631,5

Утверждаю:
Генеральный директор
ООО «Невада»
ПОЛОЖЕНИЕ
о премировании руководителей,специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждениипо итогам работы за год и выслугу лет
I. Общие положения
1. Настоящееположение вводится в целях повышения материального воздействия на качественноерешение производственных задач.
2. Премирование наоснове дифференцированного подхода обеспечивает начисление работнику премий вразмере, соответствующем его трудовому вкладу.
3. Премированиеруководителей, специалистов, служащих за основные показатели хозяйственнойдеятельности производится из фонда оплаты труда.
4. Премированиепроизводится при наличии прибыли по финансово-хозяйственной деятельностипредприятия.
II. Размеры премирования
1. Премированиеработников административно — управленческого персонала производится ежемесячнопри наличии средств на эти цели за качественное решение производственных задач,стоящих перед отделами предприятия.
2. Определениеразмера премии каждому структурному подразделению производится руководителемпредприятия за общие результаты производственно — хозяйственной деятельности, адиректора подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетомличного вклада по результатам работы.
3. Совместителям,а так же лицам, проработавшим на предприятии не полный месяц премия начисляетсяна общем основании.
4. Женщинам, ушедшимв отпуск по беременности и родам, премия начисляется в размере премиальногопроцента за текущий месяц.
5. Работникам,уволенным по инициативе администрации, а так же, уволенным по собственномужеланию, премия не выплачивается.
6. Работникам, отсутствующим на рабочем месте без уважительной причиныпремия не выплачивается.
III. Вознаграждение за выслугу лет
1. Вознаграждениеза выслугу лет выплачивается из фонда оплаты труда ежемесячно за фактическиотработанное время в зависимости от общего стажа работы на предприятии вследующих размерах:Стаж работы Размер вознаграждения от 1 года до 2 лет 4 % месячного оклада от 2 до 3 лет 7 % месячного оклада от 3 до 5 лет 10 % месячного оклада от 5 до 10 лет 13 % месячного оклада от 10 до 15 лет 15 % месячного оклада от 15 до 20 лет 20 % месячного оклада свыше 20 лет 25 % месячного оклада
2. Стаж работыисчисляется ежегодно по состоянию на 1 января года, в котором выплачиваетсявознаграждение.
3. Совместителямвознаграждение за выслугу лет не выплачивается.
4. Выплатавознаграждения за выслугу лет молодым специалистам, принятым на работу поспециальности после окончания средних специальных и высших учебных заведений,отработавшим менее одного года, производится из расчета 4 % месячного оклада.

IV. Порядок начисления,утверждения, выплаты премий и выслуги лет
1. Конкретныеразмеры премии утверждаются приказом по предприятию.
2. Директорпредприятия имеет право изменять размер премии конкретным работникам порезультатам их деятельности за предыдущий период. В этом случае составляетсяотдельный приказ с обязательным указанием причин изменений.
3. О введении вдействие положения о премировании, об изменении или отмене работникипредприятия предупреждаются не позднее, чем за 2 месяца.Финансовый директор____________
«__» ___________ 2004 г.
/> />
Рис. 2
/>

Рис.3

/>

Рис.4
/>

Рис.5

Таблица
Динамика структуры персонала, занятого в организацииКатегория персонала / год
2001 г.
чел.
2002 г.
чел. Прирост к 2001 г 2003 г. Прирост к 2002г. Доля в общей числ, % абсол. чел относ., % абсол. чел относ., %
1.    Среднесписочная численность всего персонала, в т.ч.
Служащие, в т.ч.:
— Руководители
— Специалисты
— Рабочие
2. Списочная численность персонала, всего, в т.ч.
— совместители
— постоянные работники
25
12
6
6
13
31
6
25
32
15
6
9
17
39
7
32
+7
+3
+3
+4
+8
+1
+7
28,0
25,0
50,0
30,8
25,8
16,7
28,0
40
25
6
19
15
49
9
40
+8
+10
+10
-2
+10
+2
+8
25,6
66,7
111,1
41,2
25,6
28,6
25,0
100
62,5
37,5
100
18,4
81,6
Таблица
Динамика возрастной структуры персоналаВозрастной интервал, лет 2001 г. 2002г. 2003 г. Чел. % Чел. % Чел. %
Моложе 20 лет
20-29
30-39
40-49
старше 50
итого
-
10
6
15
31
-
32,2
19,4
48,4
-
100
-
14
10
15
-
39
-
35,9
25,6
38,5
-
100
-
20
17
12
-
49
-
41
35
24
-
100

Таблица
Образовательнаяструктура кадров (в % к численности) в 2003 г.Уровень образования Числен. работников, всего В том числе: Чел. % рабочие специалисты руководители чел % чел % чел %
Неполное среднее
Среднее
Среднее специальное
Высшее
Итого
-
11
22
16
49
-
22
45
33
100
-
11
13
-
24
-
45,8
54,2
-
100
-
-
8
11
19
-
-
42,1
57,9
100
-
-
1
5
6
-
-
16,7
83,3
100
Таблица
Анализ служащих,работающих по специальности и в соответствии с квалификациейПоказатели 2001 г. 2002 г. 2003 г. Чел. % Чел. % Чел. % Штат постоянных сотрудников 25 80,6 32 82 40 81,6 Служащие с высшим образованием 13 41,9 14 35,9 16 32,6 Служащие, работающие по специальности и в соответствии с квалификацией, в т.ч. 5 16,1 7 17,9 15 30,6 Руководители 2 6,4 2 5,1 2 4,1 Служащие 3 9,7 5 12,8 13 26,5 Списочная численность персонала 31 100 39 100 49 100
/>

Рис.
РЕФЕРАТ
Структура и объем пояснительной записки дипломной работы:
пояснительная записка состоит из реферата, введения, четырех глав,заключения, библиографического списка.
Во введении рассматривается актуальность выбранной темы, цель и задачидипломной работы, а также объект и предмет исследования. Глава 1 – этотеоретическая часть дипломной работы, где излагаются основные методы системыуправления персоналом. Глава 2 – это практическая часть, где анализируетсясистема управления персоналом на предприятии, а также рекомендации по еесовершенствованию. Глава 3 содержит анализ финансово-хозяйственной деятельностипредприятия. 4 глава – это основные требования к безопасности и экологичностиработы предприятия. В заключении подводится итог рассмотрения данной темы, путисовершенствования управления персоналом на предприятии.
Библиографический список включает 23 источника, объем работы 131 лист,включая 27 таблицы, 10 рисунков, приложений на 13 листах.