36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение?

36. Какую роль в мотивации играет вознаграждение? Во время анализа процесса мотивации для побуждения людей к эффективным действиям применяют вознаграждения. Вознаграждения - это все то, что человек считает ценным для себя, чего он стремится достичь и чем бы хотел обладать. Понятия ценности очень разнообразные и специфические в зависимости от человека, отдельной личности, ее потребностей, запросов, восприятия, характера и тому подобное. Поэтому и оценка вознаграждений и их относительной ценности разная. Руководство организации имеет в своем арсенале два главных типа поощрений (вознаграждений): внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает сам процесс выполнения работы: ощущение достижения результата, успеха, самоуважения, содержание и значимость выполненной работы, компетенция, квалифицированность и пр. Дружба и общение, взаимопомощь в коллективе - это тоже составу внутреннего вознаграждения. Простейший способ обеспечения внутренних поощрений - создание благоприятных условий работы и конкретное формулирование задач. Внешние вознаграждения - это все то, что предлагает работнику организация за выполнение служебных обязанностей. Сюда относится заработная плата, дополнительные льготы, премии и разные выплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа и тому подобное. Деньги - это самый влиятельный аргумент и инструмент, который зачастую используется администрацией для осуществления влияния и вознаграждения работников. Заработная плата, которая определяется как денежный эквивалент стоимости потребленного живого труда, удовлетворяет непосредственно или опосредствованно большинство человеческих потребностей - физиологических, уверенности в будущему и потребностей в признании. По определению Е.Лоулера, "заработная плата любого работника распределена на три компонента. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей, другая определяется выслугой лет, сроком занятости на предприятии и факторами стоимости жизни, а третья зависит от достигнутых результатов в прошлом. То есть заработная плата связана с результатами труда в текущем периоде". Оплата и производительность труда должны быть взаимосвязаны. Полная компенсация за израсходованные усилия, учитывая заработную плату, должна отображать реальный взнос работника в конечные результаты деятельности организации.37. Рассмотрите, какую роль в мотивации трудовой деятельности играют три фактора используемые теорией ожиданий.^ Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при дости­жении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рас­смотрим собственно понятие ожидания.Ожидание — это оценка личностью вероятности опре­деленного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность возна­граждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность. Ожидание в отноше­нии затрат труда — результатов — это соотношение между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом. Если работник полагает, что ожидаемый результат несоизмерим с затрачиваемыми на его достижение усилиями, то, соответ­ственно, и в выполнение работы он будет вкладывать меньше сил; во всяком случае, этого можно ожидать. В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты труда — результаты» мотивация может ослабевать. Валентность — это третий фактор мотивации в теории ожиданий. Если значение валентности для конкрет­ного исполнителя невысоко, то очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило,— сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными кате­гориями личности; отдельные ее проявления связаны с мо­дой, престижем и нравственными категориями. Соотношение трех рассмотренных выше факторов назы­вается моделью мотивации по Вруму и записывается в виде выражения: Мотивация = (3—Р) * (Р—В) * (валентность), где 3 — затраты труда; Р — ожидаемые результаты; В — вознаграждение. В соответствии с теорией Врума уменьшение значения хотя бы одного сомножителя в данном выражении ведет к ослаблению мотивации и соответственно к низким резуль­татам. Руководитель должен сформулировать высокий, но достаточно реалистичный уровень требований к подчинен­ным и, в случае необходимости, внушить им, что они могут достичь поставленных целей, если приложат все усилия. При правильной постановке такая методика дает весьма хорошие результаты, особенно если сочетается с разумной поли­тикой в отношении вознаграждения.^ 38. Мак Клелланд описывал поведение людей, используя потребности трех видов. Какую роль играют эти потребности в его теории мотивации? МакКлелланд отдавал должное трудам Маслоу, не возражал против его выводов, но считал теорию иерархии потребностей неполной и не совсем совершенной. МакКлеяланд предложил собственную теорию - "трех потребностей", где делает акцент на потребностях высших уровней, ибо по его мнению, потребности низших уровней играют все меньшее значение (во время эволюции человечества и общества удовлетворить их постепенно становилось все проще и современный человек может легко их удовлетворить полностью или хотя бы частично). Саму мотивацию МакКлелланд определил как: "Все те условия, которые определяют внутреннее убеждение человека (оно складывается из побуждений, желаний и пр.). Это внутреннее состояние руководит поведением человека и определяет его действия. Критикуя теорию Маслоу, МакКлелланд расширил ее, предложив новые факторы мотивации, а именно потребности власти, достижения и принадлежности. В границах иерархической структуры Маслоу, потребности во власти и достижении занимают промежуточное место между четвертым и пятым уровнями (в уважению и самореализации), а потребности в принадлежности имеют много общего с социальными потребностями. Потребность власти определяется как желание, последовательное старание влиять на других людей с какой-то целью, контролировать их, определять их поведение или брать на себя ответственность. Потребность достижения (успеха) удовлетворяется в процессе выполнения, доведения работы до успешного завершения. Это желания делать что-нибудь лучше или эффективнее, решать проблемы или справляться со сложными заданиями. Потребность в принадлежности (причастности, присоединении) реализовывается во время социального взаимодействия и общения, т.е. при установлении и поддерживании дружеских отношений с другими лицами. МакКлелланд выявил, что объединение сильной потребности власти и неразвитого ощущения принадлежности в характере одного лица, позволяет человеку быть эффективным руководителем на высших организационных уровнях. ^ 40. В чем сущность модели мотивации через потребности? Характеристика первичных и вторичных потребностей по Маслоу. Одним из первых бихевиористов, ученый, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влияние на мотивацию к труду, был Абрахам Маслоу. В 40-вых годах ХХ-го века он создал теорию "иерархии потребностей". Это была одна из первых попыток классификации человеческих потребностей по степени их влияния на поведение. Согласно с теорией потребности ранжируются на 5 уровней: 1. Физиологические потребности требуют удовлетворения для существования людей. 2. Потребности в безопасности и защите предусматривают такие компоненты: наличие рабочего места, которое обеспечивало бы соответствующий уровень оплаты труда и давало бы перспективы на пенсию, гарантию медицинского обслуживания, страхование жизни и имущества от несчастных случаев, стихийного бедствия и пр. Эти потребности иногда называют потребностями завтрашнего дня. Они дают уверенность в будущем и защищают от физических и психологических опасностей. 3. Социальные потребности или потребности в принадлежности - это термин, который характеризует ощущение принадлежности к кому-то или к чему-то (отдельному человеку, семье, коллективу, организации), ощущение, что тебя воспринимают окружающие, социальное взаимодействие и поддержка. Человек отождествляет себя с единомышленниками или коллегами по работе, ощущает себя частью определенного коллектива, группы или организации, делит общие цели и интересы. Дружба, информационный обмен, взаимопомощь и взаимовыручка, микроклимат в коллективе, солидарность, лояльность - это составляющие социальных потребностей. 4. К потребностям в уважении относятся самоуважение, признание собственных достижений, чувство собственного достоинства, независимость, компетентность, уважение окружающих, приобретенный опыт, имидж, социальный статус, внимание, почет. 5. Потребность самореализации - это возможность применить в повседневной жизни собственный творческий потенциал. Согласно с теорией Маслоу пять основных типов потребностей представляют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека как доминирующий фактор. Потребности высших уровней не мотивируют человека вообще или мотивируют частично к тому времени, пока не удовлетворены потребности низших уровней. Например, человек, который ощущает голод или жажду, не будет мотивироваться возможностью удовлетворить потребности психологического характера. В это время его не волнуют другие потребности. Удовлетворенная потребность теряет свое мотивирующее влияние на поведение конкретного человека. Потребности возникают и требуют своего удовлетворения в порядке классификации, то есть потребности низших уровней требуют решения и формируют линию поведения человека ранее, чем на мотивацию начнут действовать потребности высших уровней. Следовательно, удовлетворение потребностей должно происходить по восходящей, соответственно иерархии. Вдобавок, по мнению Маслоу, если низший уровень потребностей не удовлетворен, то человек должен спуститься (в границах пирамиды потребностей), возвратиться обратно и удовлетворит его. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является наиболее важной. С развитием человека как личности его потенциал постоянно расширяется, поэтому потребность в самореализации никогда не будет полностью удовлетворена. Из-за этого процесс мотивации поведения через потребности бесконечный. Целесообразно сравнить иерархию потребностей с организационной политикой: потребности самореализации - работа, требующая максимальных усилий; потребности уважения - ранг должности работника; социальные потребности - взаимоотношения в рабочей группе; потребности безопасности - пенсионная программа; физиологические потребности - основная заработная плата. Руководители должны различать мотивационные стимулы, поскольку каждая ситуация имеет свои мотивационные силы. Основный недостаток теории Маслоу состоит в потом, что в ней не учтены индивидуальные особенности человека. ^ 41. Охарактеризуйте отличия гигиенических факторов от мотивационных.Фредерик Герцберг и группа его последователей во второй половине 50-тех лет разработали еще одну модель мотивации, основанной на потребностях. Она получила название "двухфакторной теории". Модель построена на результатах социологического опрашивания широкого круга инженерно-технического персонала. По результатам ответов Герцберг построил двухфакторную теорию, в которой выделил две категории: гигиенические факторы и факторы мотивации. В первую группу он включил факторы, создающие благоприятные условия для работы, но не нацеленные на достижение высоких резуль­татов в труде. Они получили название гигиенических. Столь необычное название призвано подчеркнуть роль этих фак­торов как необходимой базы для другой группы факторов более высокого порядка, которые бы способствовали дости­жению высоких результатов труда. Факторы последней группы названы мотивационными. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой трудятся работ­ники, а мотивационные затрагивают самую сущность ра­боты, ее содержание. Герцберг считал, что отсутствие или ослабление гигиенических факторов может привести к раз­витию неудовлетворенности работой. В то же время их при­сутствие в полном объеме повышает эффективность труда. Факторы, влияющие на удовлетворение работой, не противо­положны чувству неудовлетворенности; антиподом будет только отсутствие их. В обобщенном виде теорию Герцберга часто представ­ляют в виде двух групп факторов: Гигиенические факторы: Условия работы; Зарплата; Политика администрации; Политика администрации; Межличностные отноше­ния; Организация труда. Мотивационные факторы: Успех; Продвижение по службе; Признание заслуг; Высокая ответственность; Возможности творчества и роста. Критики теории мотивационной гигиены в первую оче­редь отмечают следующие ее недостатки: 1. Люди по-разному реагируют на одни и те же факторы: один и тот же фактор для одного работника является мотивационным, а для другого — гигиеническим. 2. Высокая степень удовлетворенности работой не аде­кватна высокой производительности труда, равно как и дру­гие мотивационные факторы не для всех людей и не в любой обстановке могут привести к результату, положительному для производства. 3. Степень корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда не всегда достаточно сильна, а иногда вообще отсутствует.^ 42. Яка роль контролю в управлінні? Для забезпечення ефективної діяльності працівників не достатньо лише визначити завдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці. Всі ці процеси не результативні, якщо не реалізовується такий управлінський процес як контролювання, який дає змогу виявити існуючі в організації проблеми та причини їх виникнення. Контролювання – вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації витрат. Контролювання є важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвитку економічного суб’єкта, уникнення криз. Контроль – елемент і чинник управління економічними суб’єктами, процесами, який полягає у нагляді за ними з метою перевірки відповідальності їх стану законодавчим нормам, визначеним стратегіям, цілям програмам розвитку. ^ 48. Особенности предварительного, текущего и заключительного контроля.Попередній контроль здійснюється на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур норм поведінки. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та ін. ресурсів. Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризують такі особливості: управлінська необхідність; наявність мети, спрямованість на конкретні робочі місця; використання зовнішніх ресурсів для внутрішнього споживання організації; націленість на всі види організації діяльності. Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (при оплаті праці чи преміюванні і ін.). Для підвищення ефективності кожного із видів контролю доцільно їх реалізовувати стосовно конкретних видів ресурсів. ^ 50. В чем состоит природа и цель управленческого планирования? Планирование – первейшая функция управления, она предваряет остальные управленческие функции и определяет их природу. Планирование зависит от эффективного анализа внешней среды, объективной оценки собственных позиций, требует совместных усилий и участия всех составных организации. Конечная цель планирования развития предприятия заключается том, чтобы смоделировать (а затем обновлять в соответствии с изменяющимися условиями, возможностями, потребностями) желаемое будущее состояние предприятия, а также пути и средства его достижения (реализации). Под планированием понимают обособленный вид управленческой деятельности, который определяет перспективу и будущее состояние организации. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Функция планирования предполагает решение двух глобальных вопросов: какими должны быть цели организации и что должны де­лать члены организации, чтобы их достичь. Планирование как целенаправленная специализированная управ­ленческая деятельность осуществляется на принципах: объективности, реалистичности, системности, комплексности, оптимальности; единства интересов фирмы, ее персонала и потребителей; сбалансированности; обоснованности планов, программ, проектов, моделей развития; познавательности путей социально-экономического развития. Система внутрифирменного планирования включает комплекс планов (производственные, финансовые, капит альных вложений, сбы­та, НИОКР, организационного развития и т. д.), составленных с уче­том стратегии и целей фирмы, ее производственного профиля и спе­цифики деятельности на рынке. Следует иметь в виду, что универсального, пригодного для всех предприятий механизма внутрифирменного планирования не может существовать в силу различия их размеров, отраслевой принадлеж­ности, организации системы управления, внешнего окружения, форм собственности. Поэтому внутрифирменное планирование, прежде всего, должно учитывать особенности предприятия. Эффективность плани­рования зависит от: своевременного получения и учета данных об основных общеэкономических и рыночных условиях; влияния на рынок самой фирмы и ее конкурентов; прошлых продаж и прибы­лей; определения оптимальной товарной структуры производства в каждый момент времени с учетом последних достижений НТП; опе­ративного учета имеющихся ресурсов и возможностей гибкого ма­неврирования ими; установления контроля за выполнением планов и их корректировки в случае необходимости.^ 52. Каковы характеристики эффективных целей? 1. цели должны быть конкретными, представляющими, по возможности, не только качественные, но и количественные пока­затели. Такие цели легче воспринимаются людьми; их легче согласо­вывать; они являются хорошей основой для составления планов. 2. цели должны быть реальными, достижимыми в дан­ных условиях. Нереалистичные цели не только не стимулируют тру­довые коллективы к активной деятельности, но могут даже привести к нежелательным результатам. 3. цели должны быть гибкими, способными к трансфор­мации и корректировке в соответствии со стремительно меняющи­мися условиями деятельности организации. 4. поскольку цели обычно достигаются в результате совместной деятельности людей, эти люди должны их признавать как свои личные цели, т.е. быть известными, понятными, близкими для большинства членов организации. 5. цели должны быть совместимыми друг с другом во времени и пространстве и отражать совместимость интересов общества, коллек­тивов и индивидов во избежание конфликтов и возникновения кризис­ных ситуаций. Цели должны быть тесно увязаны с системой стиму­лирования, чтобы заинтересовывать исполнителей в их реализации. 6. цели не должны носить разрушительный характер (на­пример, насильственная коллективизация или приватизация). Такие цели способны отбросить объект и систему управления назад. ^ 58. Какие четыре этапа включает стратегическое планирование?Стратегическое планирование состоит в разработке стратегий – это процесс определения целей организации и их изменение, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов. Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение ее целей. Согласно Питеру Лоранже процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации. Этот процесс включает такие элементы: 1. распределение ресурсов (фондов, технологий, опыта, управленческих талантов и т.п.); 2. адаптация к внешней среде (улучшение отношений организации с окружением); 3. внутренняя координация (отображение сильных и слабых сторон деятельности организации); 4. осознание организационных стратегий (формирование организации, которая будет способна учиться на прошлых стратегических решениях).^ 56. В чем заключаются преимущества и недостатки системы управления целями? Многочисленные исследования, анализирующие концепцию управ­ления по целям, отмечают ряд ее достоинств: повышение эффектив­ности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление о своих целях и о целях организации в целом; усиле­ние мотивации к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность про­движения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкрет­ный конечный результат. Как правило, при реализации этой концеп­ции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчи­ненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каж­дого члена организации в соответствии с достигнутыми результатами. В тоже время практика менеджмента выявила некоторые ограни­чения эффективного применения управления по целям: система неэффективна на плохо организованном и плохо управляемом пред­приятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привле­кая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необ­ходимая для управления информация, а также при плохой организа­ции контроля. Необходимо также учитывать, что это трудоемкий, сложный и дли­тельный процесс, который результативен только там, где перед руко­водителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бю­рократия ограничивает творчество, цели превращаются в принуди­тельные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелатель­ные. Из этого следует, что системы управления по целям эффектив­ны только там, где есть для этого соответствующие условия. Опыт также подсказывает, что при управлении по целям (резуль­татам) внимание руководителей концентрируется на достижении те­кущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Недостаток пытаются устранить путем планирования резуль­татов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесроч­ные и краткосрочные цели. При этом оценка полученных результа­тов также должна учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании. ^ 57. Какие признаки не достаточно обоснованной стратегии? При формировании стратегии следует руководство­ваться теми же принципами, что и в отношении целей, а именно: 1. Стратегия должна быть сформулирована по возмож­ности кратко, без излишнего цифрового материала. 2. Стратегия должна быть понятной для всех работ­ников. 3. Основные положения стратегии не должны допускать разночтений и разных толкований. 4. Положения стратегии должны быть доведены до сведения всех причастных к ее выбору руководителей в явном виде. 5. Формулируя стратегию, следует помнить о ее жизнен­ном цикле, который иногда достигает 10 лет.^ 65. Какие основные этапы коммуникационного процесса? Какое значение имеет каждый этап коммуникации?Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. ^ Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Этапы процесса коммуникации: 1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации. Это очень важный этап. Хотя зачастую отправители не затрачивают достаточно времени на обду­мывание идеи. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать». Необходима уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели. 2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен обеспечить совмес­тимость символов, использованных для кодирования, с са­мой идеей. Например, крайне неэффективно сказать о серь­езных нарушениях, допущенных подчиненным, во время легкой беседы за чашкой кофе. Отправитель также должен выбрать канал. К наиболее известным относятся: передача речи и письменных материалов, электронные виды связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна (невозможен разговор со всеми работниками сразу). 3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физиче­ская передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке прини­мают за сам процесс коммуникации. 4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, то последний будет знать, что имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакция на идею не требуется, то процесс обмена информацией на этом завершается. ^ 69. Необходимость обратной связи в процессе коммуникации. Под обратной связью понимают как сигнал, так и любой другой вид информации, направляемой получателем инфор­мации отправителю сообщения. Эта информация должна служить подтверждением факта получения сообщения и характеризовать степень его понимания или непонимания. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Значение обратной связи для процесса коммуникации часто недооценивают. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует какая-либо возможность узнать, состоялся ли процесс коммуникации. Руководитель должен помнить, что всякий раз, вступая в контакт с подчиненными, необходимо предусматривать конкретный способ обратной связи. Второе условие хорошей обратной связи — внима­ние к людям. Наиболее важные сигналы обратной связи часто поступают в слабо выраженной, едва различимой форме. Необходимо постоянно и внимательно наблюдать за поведением того, с кем контактируете. Следует замечать и понимать интонации голоса, изменения положения тела. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно результатам исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, но более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. Обратная связь заметно повышает шансы на эффектив­ный обмен информацией, позволяя сторонам подавлять шум. Шумом называют все то, что искажает смысл. Опре­деленные шумы присутствуют всегда. Поэтому на каждом этапе обмена информацией происходит некоторое искаже­ние смысла.^ 66. Основные барьеры коммуникаций. Коммуникативные барьеры можно разделить на две группы: «барьеры», возникающие в процессе межличност­ных коммуникаций, и организационные. К первой группе относятся барьеры, вызванные: неправильным восприятием (семантикой изучает способ использования слов и значений, передаваемых словами) – люди реагируют не на то, что происходит, а на то, что воспринимается как происходящее. Интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; неправильной психологической установ­кой — стереотипом мышления, предвзятым мнением, осложненными взаимоотношениями, отсутствием внимания и потерей интереса; неумением слушать собеседника; не­правильным пониманием невербальной информации; пло­хой обратной связью. К преградам, возникающим в организационных комму­никациях, относятся такие: Недостаточное внимание важности коммуникации. Менеджеры часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в организации в це­лом. Они уверены, что тем, кто находится ниже их, надле­жит выполнять, что им приказывают, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня в отношении подчиненных им должностных лиц и рабочих. Искажение сообщений. Искажение сообщений происхо­дит чаще всего тогда, когда информация движется вверх и вниз. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в меж­личностных контактах. Сознательное искажение инфор­мации может иметь место, когда управляющий не согласен с сообщением, когда информация вступает в противоречие с опытом и ранее установившимися понятиями получателя информации. В этом случае менеджер модифицирует сооб­щение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Искажения сообщения могут возникать вследствие «фильтрации». В организации существует потребность фильтровать сообщения, чтобы с одного уровня на другой направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сооб­щению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед передачей в разные секторы организации. Иногда причиной искажения информации, поступаю­щей наверх, является тенденция снабжать вышестоящих менеджеров только положительно воспринимаемой инфор­мацией. Подчиненный не хочет сообщать начальнику «пло­хие новости» или сообщает им то, что те хотели бы услы­шать. Информационные перегрузки. Преграды в обмене ин­формацией могут быть следствием перегрузки каналов коммуникации. Менеджер, поглощенный переработкой поступающей информации, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему более важной. Здесь также происходит потеря информации. Неудовлетворительная структура организации. В орга­низации с многочисленными уровнями управления растет вероятность неправильности информационных сообщений. Это происходит вследствие коррекции и фильтрации сооб­щений на каждом уровне управления. Поэтому некоторые из наиболее эффективно управляемых американских ком­паний перешли к структуре «с малым числом уровней управ­ления и каналами сравнительно прямого информацион­ного обмена».^ 64. Объясните суть и функции коммуникаций.Коммуникации — это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимо­понимания. Термин коммуникация происходит от латин­ского слова communicato, означающего «общее» или «рас­пределяемое всеми», «сообщение», «путь сообщения». Если человек не сумел достигнуть взаимопонимания с теми, с кем он пытался наладить контакты, значит, коммуникации не состоялось. Коммуникацию следует считать несостояв­шейся и в том случае, когда преподавателю не удается донести до слушателей основную мысль своей лекции. Ком­муникация имеет место только тогда, когда идея, сущест­вующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого способом, обеспечивающим ее понимание и использование. Коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая правильно воспринимает ее, посылая подтверждение об этом по каналу обратной связи. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.Определите природу, суть и цель организации, особенности формальных и неформальных организаций.Организации составляют основу мира менеджеров, именно в них кроются причины, которые обусловливают существование менеджмента. Cуществует много разнообразных социальных орга­низаций. Но, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд при­знаков, которые отражают суть этого понятия. Во-первых, "организация" — это объединение людей, которые со­ставляют различные части организации. Во-вторых, организация создается и существует для достижения общей цели, которая объединяет людей для реализации определен­ных потребностей и интересов. В-третьих, необходимое условие достижения общих целей — со­вместная деятельность в разнообразных формах взаимодействия (ко­ординация, обмен информацией и др.). Взаимодействие позволяет интегрировать деятельность людей, содействует формированию орга­низации как единого целого с качественно новыми свойствами, кото­рые не сводятся к сумме свойств его частей (эффект синергии). В-четвертых, организация имеет границы, которые позволяют ей существовать автономно от других формирований подобного рода и которые не позволяют ей рассеяться в окружающей среде. Как пра­вило, границы фиксируются, закрепляются в таких регламентах, как устав, договор, положение. Формальные организации - это группы людей, деятельность которых сознательно планируется, организуется, мотивируется с целью достижения определенной цели. В дальнейшие формальные организации будем называть просто организациями. Неформальные организации возникают и функционируют спонтанно. Если организация имеет одну цель - то эта простая организация. Но в экономике в основном действуют сложные организации, которые характеризуются набором взаимосвязанных целей. ^ 2. В чем отличие между горизонтальным и вертикальным разделением труда? Осно­вополагающей чертой деятельности каждой организации является разделение труда внутри ее: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение трудо­вого процесса на составляющие компоненты. Классический пример горизонтального разделения труда на производственном предприятии – производство, маркетинг и финансы (основные виды деятельности). Из них образуются под­разделения организации, выполняющие конкретные специфические задания. Вертикальное разделение труда предполагает разделение всех видов деятельности в организации на работу, направленную на дос­тижение целей организации, и координирование данной работы. Со­ответственно все должности в орДивизионная структура предвидит разделение предприятия на части. Целью его является создание в организации однородных единиц, которые можно классифицировать как «предприятие в предприятии». Критерием разделения в большинстве случаев является продукт или определенная его группа. При этих условиях каждое подразделение отвечает за прибыль, производство, сбыт. Эта форма пригодна для разделения больших неоднородных организаций на однородные, которыми удобно управлять. Региональную структуру управления применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблемы, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами. Глобальная продуктовая структура наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. 33. Что представляет собой мотивация в менеджменте и какой механизм ее действия?Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивацию можно определить, как силы, которые заставляют людей вести себя определенным образом. Мотивация - это готовность при