Соловьева Дина Витальевна, доцент кафедры Маркетинга и Управления проектами SWOT-анализ SWOT-анализ – это анализ бизнеса в контексте рыночного окружения. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка.Название SWOT представляет собой акроним следующих слов:Strengths – сильные стороны (фирмы);Weaknesses – слабые стороны (фирмы);Opportunities – возможности (внешней среды);Threats – угрозы (внешней среды).В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы:Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)? В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?Определение объекта SWOT-анализаSWOT-анализ может проводиться:по фирме в целом, по отдельным бизнес-направлениям (СХП),по отдельным рынкам, на которых фирма функционирует,по отдельным товарно-рыночным комбинациям (ТРК).При определении объекта анализа полезными могут быть модели описания бизнеса, такие как модель Эйбелла, модель «Сектор / сегмент», модель «Товар / рынок» (см. Приложение 1.). На основании этих моделей определяется, какие именно направления деятельности фирмы будут подвергаться исследованию. Чаще всего для этих целей используется модель «Сектор / сегмент»:^ Модель бизнеса «Сектор / сегмент» Сегменты, с которыми работает фирма (группы потребителей) Сектора, на которых функционирует фирма (отрасли) Сектор 1 Сектор 2 … Сектор m Сегмент 1 Сегмент 2 …. Сегмент n В клетках матрицы либо проставляются любые значки («галочки», «крестики»), указывающие на то, что эти направления бизнеса подвергаются SWOT-анализу, либо дается краткое словесное описание направлений бизнеса.Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).При изучении будущего рассматриваются:Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего развития.Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).^ Этапы SWOT-анализа SWOT-анализ включает следующие этапы:Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа. В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды. В ходе анализа применяется экспертное оценивание (краткий обзор методов формирования экспертизы представлен в Приложение 4.). Первый этап ^ Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля. Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее. Существует множество моделей для описания и оценки корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес как укрупненно (например, модель McKinsey «7 S», модель корпоративного профиля И. Ансоффа), так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса) (см. Приложение 2.). В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет),сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.Способы сравнения компании с некоторой базой (идеалом или конкурентом) также представлены в Приложение 2..В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица: Оценка сил и слабостей фирмы Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик Оценка важности характеристик OChi OVi Характеристика 1 Характеристика 2 … Характеристика N Оценки воплощения характеристик могут быть даны:в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку – насколько выражена сила или слабость), в балльной системе (5-балльной, 10-балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком),по шкале семантического дифференциала:- 1 0 +1Плохо Отлично [-1, 0[ - слабость,]0, +1] – сила,0 – нейтральное положение.На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики.Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.В заключение первого этапа проводится интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей:Если оценка конкурентоспособности OK отрицательна, то в фирме преобладают слабости, положительна – преобладают силы.Дополнение: в зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на 4 группы:^ Оценка важности Высокая Проблемы, требующие внимания Высокоценный актив фирмы Низкая Высокая Оценка воплощения Балласт Бесполезные усилия Низкая Данный метод носит название анализа закрепления (один из методов BZB-анализа, источник Б. Карлофф, «Деловая стратегия»). Пользуясь анализом закрепления, можно определить, в какую группу попадают силы и слабости фирмы, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание. Второй этап ^ Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом:Микросреда:факторы потребительской среды,факторы конкурентной среды,факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий (см. учебник Котлера).Макросреда:экономические факторы,политические факторы,правовые факторы,социально-демографические факторы,социально-культурные факторы,технологические и научно-технические факторы,природные и экологические факторы,др. Ориентировочный набор факторов внешней среды, которые могут подвергаться анализу см. в Приложение 3. В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия:Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию.Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму.Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное).Определяется сила влияния внешних факторов на фирму. Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).Диагностика и прогноз развития внешней среды Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции) Период Настоящее время Прогноз Краткосрочный Среднесрочный Долгосрочный Вероятность появления Pпоявл. Вероятность влияния Pвлиян. Pпоявл. Pвлиян. Pпоявл. Pвлиян. Pпоявл. Pвлиян. Ситуация 1 1 Ситуация 2 1 … 1 Ситуация M 1 Данная таблица предусматривает анализ среды как в текущий период, так и в будущем. Практически же, составляется таблица только для того периода, который подвергается анализу (исходя из поставленной задачи). Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1. Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1. Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например, планируемое расширение деятельности)Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий:появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 – 1),ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно).Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции) Влияние внешней среды Характер влияния Сила влияния Важность фактора для отрасли (или для фирмы) Ch St V Ситуация 1 Ситуация 2 … Ситуация M Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения: - 1 – влияние негативное,+1 – влияние позитивное.Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная система). Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1]. Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля. Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы. Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно). В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды OExt, для чего может быть использована следующая формула:Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).Третий этап ^ Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз,выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом: Характеристики корпоративного профиля Факторы внешней среды Возможности Угрозы Силы 1 2 Слабости 3 4 В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырем квадрантам) представлена в таблице: Фирма Среда Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде Сильная фирма в рискованной среде Преобладают слабые стороны Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды Слабая фирма в рискованной среде(проблемный бизнес) Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы; рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают на силами.В некоторых источниках предлагается количественная оценка бизнеса в контексте окружающей среды.^ Сопоставительная матрица (по R. M. Belbin) SWOT-анализ Внешняя среда Сумма балов по строкам Возможности(благоприятные для фирмы ситуации) Угрозы(неблагоприятные для фирмы ситуации) 1 2 … n Сводные оценки 1 2 … m Сводные оценки Корпоративный профиль Силы 1 Сводная оценка по квадранту 1i=1,nj=1,k Сводная оценка по квадранту 2 i=1,mj=1,k 2 … k Слабости 1 Сводная оценка по квадранту 3 i=1,nj=1,p Сводная оценка по квадранту 4 i=1,mj=1,p 2 … p Сумма баловпо столбцам Сводная оценкаположения фирмы Силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап).Возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, - 1), балльной), при этом если оценка несет положительный смысл (наличие сил и/или способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком «+», если отрицательный смысл (наличие слабостей и/или неспособность противостоять угрозам), то со знаком «-». Сопоставительная оценка производится экспертами.Если сводная оценка O отрицательна, то положение фирмы на рынке в целом неблагоприятно, если оценка O положительна, то положение фирмы на рынке в целом благоприятно.Следует принять во внимание, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК). ^ Использование результатов SWOT-анализа для оценки бизнес-протфеляСилы1073Угрозы Возможности-10 -7 -3 0 3 7 10-3 -7 -10 Слабости Примечание: в данном случае градация позиций произведена на основе усредненной интегральной оценки каждого параметра в 10-балльной системе (может применяться и другой подход). В представленной системе координат: определяется позиция каждой бизнес-единицы, дается качественная характеристика положения бизнес-единицы, может быть произведена количественная оценка бизнеса (исходя из масштаба бизнес-единицы - аналогично другим методам портфельного анализа), может быть проанализирована динамика развития ситуации (перемещение из одного квадранта в другой). Четвертый этап Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. ^ Стратегическая матрица Фирма Среда Преобладают возможности Преобладают угрозы Преобладают сильные стороны Развитие бизнеса Гибкое реагирование(компенсация угроз) Преобладают слабые стороны Совершенствование бизнеса Ликвидация проблем Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.Узкие места SWOT-анализа Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность). Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности). Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу.Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования. Приложение 1. ^ Модели описания бизнеса фирмыМодель описания бизнеса – это модель, отражающая наиболее существенные черты данного бизнеса, которые характеризуют область деятельности и определяют основные способы деятельности (что фирма делает, для кого и как).^ Модель Эйбелла «Товары – потребители – технологии»,D.E. Abell (1980 г.)Товары(потребности)ПотребителиТехнологииМодель может быть развернута в табличном виде: Бизнес-единицы Товары(или удовлетворяемые потребности) Потребители (сегменты, рынки) Технологии(способы производства товаров / удовлетворения потребностей) СХП 1 СХП 2 … СХП N Модель может быть использована для решения множества задач: аналитических и креативных (связанных с постановкой целей деятельности фирмы и /или планированием стратегических действий). В данном случае модель может быть применена для определения объекта SWOT-анализа (устанавливается, какое именно направление бизнеса будет подвергаться исследованию, т.е. выбирается та или иная строчка в таблице (или несколько строк)).^ Описание бизнеса по модели «Сектор / сегмент» Сегменты, с которыми работает фирма Сектора, на которых функционирует фирма Сектор 1 Сектор 2 … Сектор m Сегмент 1 Сегмент 2 …. Сегмент n Сектор рынка определяет предложение, сегмент рынка – спрос.В данной модели содержится информация о направлениях бизнеса фирмы (секторах рынка) и сегментах, на которых фирма работает. В клетках матрицы могут быть:проставлены любые обозначения («галочки», «крестики»), указывающие на наличие данного направления бизнеса у фирмы (по-сегментно),перечислены товарные линии, соответствующие данному направлению бизнеса (по-сегментно),перечислены конкретные марки, предлагаемые потребителю в рамках данного направления бизнеса (по-сегментно).Модель также позволяет решать множество аналитических и креативных задач. В контексте данной методики модель может быть использована для определения объекта SWOT-анализа (либо просто проставляются «галочки», либо дается краткое описание бизнес-направлению, которое будет подвергаться исследованию).Более детальное описание бизнеса может быть произведено с помощью модели «Товар / рынок»:^ Модель бизнеса «Товар / рынок» Рынки (сегменты), на которых работает фирма Товары фирмы Товар 1 Товар 2 … Товар m Рынок 1 Рынок 2 …. Рынок n Данная модель позволяет установить не только основные бизнес-области компании, но и выделить все товарно-рыночные комбинации (ТРК). Проставляя «галочки», можно указать какие ТРК будут рассматриваться в SWOT-анализе.Также эта модель, как и модели, рассмотренные выше, может использоваться для решения множества разнообразных маркетинговых задач. Приложение 2. Модели описания и анализа корпоративного профиля Модель McKinsey «7 S» ^ Элемент модели Пояснения Strategy Стратегия. Стратегические направления развития бизнеса. Принципы, в соответствии с которыми определяется стратегия. Skill Знания, умения, способности. Корпоративные компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ. В чем организация особенно сильна, в чем состоят ее уникальные способности? ^ Shared values Разделяемые ценности. Принципы, в соответствии с которыми функционирует компания. Традиции фирмы. Целевые установки. Structure Структура. Взаимосвязи между отдельными областями бизнеса, подразделениями компании. Systems Системы. Заведенный в компании порядок, процессы, определяющие управленческий цикл (принятие решений, организация, контроль, мотивация и т.д.) и производственно-сбытовой цикл. Staff Персонал. Люди, работающие в компании, их уровень квалификации, знаний, способностей и т.д. Style Корпоративный стиль. Культура компании, стиль управления, стиль функционирования компании на рынке и т.д. Основная цель модели – представить целостный взгляд на фирму и возможности ее развития. Модель предназначена также для анализа проблем, связанных с функционированием фирмы, ее развитием и перестройкой. ^ Алгоритм анализа по модели «7 S» Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии – с точки зрения возможности ее воплощения.Анализ навыков фирмы (Skill) – умений, конкурентных преимуществ – с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.Анализ общепризнанных ценностей компании (^ Shared values) – приоритетов, ценностных установок, стремлений – с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.Анализ структуры фирмы (Structure) – анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры – с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) – процессов управления, производства и распределения продукции – с точки зрения адекватности намеченным целям.Анализ кадрового состава фирмы (^ Staff) – с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.Анализ корпоративного стиля (Style) – стиля управления, фирменной культуры – с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.^ Модель корпоративного профиля по И. Ансоффу Корпоративный профиль компании = Профиль способностей + конкурентный профиль.Профиль способностей фирмы – список основных навыков и способностей, определяющих возможности фирмы по достижению поставленных целей.^ Профиль способностей фирмы Функциональные направления работы фирмы ^ Навыки, способности и ресурсы фирмы Площади и оборудование (материально-технические ресурсы) Навыки персонала (компетенции) Организационные навыки (наличие ресурсов для построения эффективной организации) Управленческие навыки (наличие возможностей для выработки, принятия и реализации эффективных решений) Общее управление и финансы Исследования и разработки (НИОКР) Оперативная деятельность (производственно-сбытовой процесс) Рыночная деятельность (продвижение и распределение) Профиль способностей оценивается с точки зрения возможностей фирмы достигать поставленных целей (и именно с этой точки зрения определяются сильные и слабые стороны фирмы – вообще, а не относительно другой компании). Для сравнения фирмы с другими компаниями (и относительной оценки ее сил и слабостей) строится конкурентный профиль, посредством наложения нескольких профилей способностей (фирмы и ее конкурентов). ^ Конкурентный профиль Функциональные направления работы фирмы Навыки, способности и ресурсы конкурирующих фирм Фирма Конкурент 1 … Конкурент n Общее управление и финансы Исследования и разработки (НИОКР) Оперативная деятельность (производственно-сбытовой процесс) Рыночная деятельность (продвижение и распределение) ^ Многофакторная концептуальная модель бизнеса Фактор бизнеса Содержательное развернутое описание Миссия фирмы Философия бизнеса (приоритеты деятельности, ценности, социальная ответственность, этические принципы деятельности) Целевые установки (глобальные и локальные цели фирмы) Бизнес-идея Принцип организации деятельности (организационно-функциональная структура) Уникальные особенности фирмы Компетенции (знания, умения, навыки) Концепция и атрибуты корпоративной культуры (в том числе фирменный стиль) Товары и услуги (сферы деятельности фирмы) Стратегия развития фирмы Стратегия работы с потребителями Конкурентная стратегия фирмы Позиционирование компании Позиционирование товаров Ассортиментная политика Марочная политика Продуктовая политика Ценовая политика Коммуникационная политика Сбытовая политика Сервисная политика Принципы управления персоналом Имидж компании ^ Сводный перечень характеристик корпоративного профиля Инновационная политика фирмы:уровень инноваций (от незначительных модификаций товара до принципиальных нововведений),частота внедрения инноваций,соответствие инноваций ожиданиям целевых потребителей (готовность потребителя к восприятию инноваций),ценность инновации для потребителя (готовность заплатить более высокую цену за нововведения),сроки окупаемости средств, вложенных в инновации,прочее.Ассортиментная политика фирмы:широта товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),глубина товарного ассортимента (ее соответствие потребностям потребителя),гармоничность товарного ассортимента,оптимальность товарного ассортимента.Марочная политика фирмы (по каждой марке):известность марки у целевых потребителей,уровень приверженности к марке,уровень привлечения к марке,имидж марки в глазах целевых потребителей и контактных аудиторий,адекватность ассоциативного ряда, связанного с маркой, прочее.Продуктовая политика фирмы (по каждому товару):соответствие уровня качества товара ожиданиям целевого потребителя,оценка рекламаций (количество, частота, степень и содержание претензий),наличие уникальных характеристик товара,соответствие характеристик товара ожиданиям целевого потребителя (по мультиатрибутивной модели 1-ое P).Ценовая политика фирмы (по каждому товару и в целом по ассортименту):соответствие уровня цены товара ожиданиям потребителя,соответствие прочих ценовых факторов товара ожиданиям потребителя (по мультиатрибутивной модели 2-ое P),оптимальность ценовой политики по всему ассортименту (