Инструментарий проведения аудита персонала

ПЛАН 1. Введение 2. Инструментарий проведения аудита персонала 2.1 Интервью 2.2 Анкетные опросы и обзор отношений 2.3 Анализ отчетов 2.4 Внешняя информация 2.5 Эксперименты в области управления персоналом 3. Вывод 1. ВВЕДЕНИЕ Успешная деятельность любой организации, будь то государ­ственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более

точно оценить технико-экономический потен­циал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых от­ношений в коллективе и т.д. Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование фи­нансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в

эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Осо­бенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП официальным данным составляет в настоя­щее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффектив­ной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вкла­да в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%». Одной из острых проблем современного российского произ­водства

является ухудшение условий и охраны труда на пред­приятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек (1999г. — 4259 чел, 2000г. — 4404 чел.), более 9 тысяч человек становятся профбольными (1999г. — 9055 чел, 2000г. — 9280 чел). Подобная ситуация в России сложилась не только из-за раз­вала экономики, изношенности основных фондов и других «гло­бальных» причин, но и из-за халатного отношения руководите­лей организаций

к работникам своих предприятий, из-за их желания получить как можно большие доходы без каких-либо вложений в персонал, в охрану, организацию труда и т.д а так­же из-за невнимательного отношения государства к данным во­просам. Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необ­ходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала, условий, в которых он трудится, является

слабым звеном среди других вопросов при анализе деятельности Россий­ской Федерации. Индикатором успешности деятельности пред­приятия являются, как правило, итоговые экономические крите­рии, стабильность и т.п. Но существует ряд специфических показателей, без которых деятельность фирмы не может быть успешной: результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников; удовле­творенность персонала своей работой, условиями, организацией

труда на данном предприятии; текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; наличие конфликтов на всех уровнях от­ношений; готовность персонала к организационным изменениям; характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры, сложившихся в организации. Объективные процессы децентрализации систем управления народным хозяйством и его отраслями, перенесения центра тяжести на микроуровень, на уровень организации обуславлива­ют возникновение настоятельной необходимости

приведения в соответствие всех элементов формирующийся системы управле­ния с адекватными ей методами хозяйствования. Поэтому возни­кает потребность в создании и апробации новых форм и методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способов анализа трудовых отношений и показателей, которые не только отражали бы их фактическое состояние, но и главное — обеспечивали бы консультирование и разработку рекомендаций по вопросам организации труда и производства, управления персо­налом оказания практической помощи, направленной

на повы­шение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации независимыми экспертами в области труда, так как без тщательного изучения всех этих критериев не­возможно эффективно управлять организацией, причем незави­симо от характера ее деятельности, размера, формы собственно­сти организационно-правовой формы. Именно поэтому государственным органам с участием соци­альных партнеров — профсоюзов и предпринимателей, необхо­димо разрабатывать и внедрять новые, современные способы управления

и контроля за деятельностью организаций, предпри­ятий, фирм в области труда и трудовых отношений. Одним из способов внешней оценки деятельности организа­ции, и в частности, анализа трудовых показателей является созда­ние особого направления аудиторской деятельности — аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нор­мированию труда, по организации рабочих

мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских пред­приятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществля­ются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих прове­рок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персо­нала не проводится и поэтому не существует данных об эффек­тивности их проведения, влияния на деятельность.

Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее пред­ставление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим ком­плексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уров­ня и динамики всех других.

Вместе с тем, существует объективная необходимость в де­тальной разработке механизма проведения аудита персонала. Этот механизм должен отличаться комплексностью и взаимосвя­занностью всех составляющих его элементов, строиться с учетом требований, предъявляемых рынком к деятельности предприятия в сфере труда. Подобная «экспертиза» позволит объективно оценить деятельность учреждения или предприятия в области организации трудового процесса и убедиться во взаимном соот­ветствии этой деятельности и стратегии развития

фирмы, регла­ментации трудовых отношений и законов, правил, инструкций и методик, их определяющих. По результатам аудиторской про­верки могут быть определены направления для установления, изменения и совершенствования стандартов, определяющих организацию трудового процесса и формирование социально тру­довых отношений в организации (например, правил внутреннего распорядка, должностных инструкций, квалификационных ха­рактеристик и т.д.). Аудит может способствовать кадровым пе­рестановкам, улучшающим

качественный состав работающих, продвижению наиболее перспективных сотрудников и развитию их творческой активности, а также позволит повысить роль служб по управлению персоналом, сблизить их деятельность с целями организации, заострить их внимание на наиболее важных вопросах. Аудит персонала позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

Таким образом, аудит персонала представляет собой предприни­мательскую деятельность по осуществлению независимых вне­ведомственных проверок экономических субъектов в сфере тру­да и трудовых отношений. 2. ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПРОВЕДЕНИЯ АУДИТА ПЕРСОНАЛА Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо со­брать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная за­дача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно

определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно за­висимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффектив­ности службы управления персоналом непосредственно. В аудите персонала используются типичные для управленче­ского аудита инструменты. Каждый инструмент ис­следования обеспечивает частичные понимание действий управ­ления персоналом фирмы.

Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это: интервью; анкетные опросы и обзоры; анализ официальных документов; внешняя информация; эксперименты в области управления персоналом. 2.1 Интервью В аудите персонала интервью — наиболее применимый инст­румент сбора информации, применяемый для получения инфор­мации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений ра­ботников по определенным

вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влия­ния или ограничения. В области управления персоналом полу­чаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свиде­тельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персо­налом в эту область.

Но когда права служба управления персо­налом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению про­цедуры управления. Разновидность интервью — такой полезный источник ин­формации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющи­мися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет вы­являть и осуществлять меры по предотвращению текучести,

ко­торые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен обра­зец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до ау­дита, и комментарии работников были

зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения при­чины неудовлетворенности служащих и других проблем управ­ления персоналом. Пример Форма Выходного интервью «ПРИБОРЫ ДЛЯ КУХНИ» ФИО работника Дата приема ФИО интервьюера Дата интервью ФИО менеджера Отдел 1. Соответствовали ли ваши рабочие обязанности вашим ожиданиям?

Если нет, то почему? ­­­ 2. Каково ваше откровенное и честное мнение относительно: а) вашей работы? б)условий вашего труда? в)вашей компетентности в работе г)обучения, обеспеченного вам компанией? д).вашей зарплаты е)предоставляемых компанией льгот и услуг ж)помощи со стороны вашего менеджера Какова главная причина вашего ухода из компании? 3.Что мы могли бы сделать, чтобы удержать вас от ухода? 4.Что могло бы быть предпринято, чтобы сделать фирму «Приборы для

Кухни» наиболее привлекательным для работы местом? 2.2 Анкетные опросы и обзор отношений Известно, что влияние отношения к работе на трудовое пове­дение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность ра­ботников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и спе­цифике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников

удовлетворенность трудом. Один из наиболее объек­тивных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятель­ное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инст­рументы используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в от­ношении немногих работников.

Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мо­тивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером. Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бума­га и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать,

как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе. Анализ может выявить проблемы с определенными руково­дителями, рабочими местами или льготами. Рассмотрим фрагмент такого вопросника: МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ

ОТНОСИТЕЛЬНО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ Есть ли у некоторых руководителей подчиненные, которые исклю­чительно удовлетворены или не удовлетворены работой? Нуждаются ли определенные руководители в обучении навыкам контроля и регулирования человеческих взаимоотношений? Улучшились ли отношения, начиная с последнего (прошлого) от­чета? МНЕНИЕ РАБОТНИКОВ ОТНОСИТЕЛЬНО ИХ РАБОЧИХ МЕСТ Что является общими элементами для рабочих мест, которые

порождают отрицательные отношения? Положительные отношения? Можно ли скорректировать те рабочие места, которые показали недостаточное удовлетворение? Можно для ли рабочих мест, по которым выявлено недостаточное удовлетворение, ввести альтернативные режимы работы (например, укороченная рабочая неделя или гибкий график)? ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ Считают ли работники, что они работают у хорошего работодате­ля?

Или плохого? Считают ли работники, что они «делают карьеру» или просто вы­полняют работу? Чувствуют ли работники, что у них есть некоторое место, куда можно обратиться для решения их проблем, кроме их непосредст­венного начальника? Чувствуют ли работники себя информированными относительно достижений компании? Знают ли работники то, что ожидается от них на их рабочих мес­тах? Удовлетворены ли работники количеством и типом обратной свя­зи, которую они получают относительно выполнения

ими своих обязанностей? Удовлетворены ли работники своей зарплатой? Льготами и вознаграждениями. Пример После анализа обзора отношений старший менеджер сталелитей­ного завода обнаружил, что разработчики проектного отдела не были удовлетворены трудом. Их неудовлетворенность относилась к их ра­бочим местам, линейным менеджерам и медицинскому страхованию. Разработчики обычно полностью отвечают за выполнение деталь­ных чертежей.

Однако на заводе некоторые разработчики специализи­ровались на выполнении чертежей, тогда как другие маркировали про­екты. Кроме того, разработчики работали в подчинении у линейного менеджера, твердо выполнявшего предписания и правила компании, но очень деспотичного. И, наконец, они были недовольны работой службы управления персоналом из-за того, что эта служба возмещала затраты по медицинскому страхованию в течение почти двух месяцев.

Старший менеджер завода, менеджер службы управления персона­лом и линейный менеджер проектного отдела встретились, чтобы об­судить эту проблему. Они согласились перепроектировать рабочие места, чтобы каждый разработчик был ответственен за все стадии подготовки чертежей. Менеджер службы управления персоналом и старший менеджер завода убедили линейного менеджера ввести гибкий график работы и перевести этих работников с почасовой оплаты на оклад.

Линейный менеджер также согласился пройти в рамках компании шестнадцати-недельную программу обучения деловому общению. Так как неудовлетворенность компенсацией издержек медицинской помощи существовала повсюду в компании, менеджер управления персоналом принял меры, чтобы все работники посылали свои требования непосредственно страховой компании. Следующий обзор отношений показал, что этой проблемы больше не существует. Как видно из примера, обзоры отношений дают ценную обрат­ную связь.

Линейные менеджеры узнают, какие рабочие места требуют корректировки. Служба управления персоналом узнает, как ее деятельность оценивается работниками. И в случае регу­лярности таких обследований, аудиторская команда может выяв­лять тенденции в работе службы УП. Возможно, что наиболее важно, изменения, сделанные после такого анализа, показывают работникам обязательства менеджмента по отношению к ним. 2.3 Анализ отчетов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Ино­гда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

ОТЧЕТ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЯ Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения КЗОТ и норм здоровья. ЖАЛОБЫ Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы: Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе

менеджеров? Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления? Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие.

Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут оказать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении. ИЗУЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ Соответствует ли уровень заработанной платы условиям рынка труда? Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам? Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации. Используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливы­ми. Система дополнительных льгот также изучается с целью вы­яснения ее конкурентоспособности

и согласованности с прави­тельственными нормами. ПРАВА ЧЕЛОВЕКА Соответствует ли управление фирмой требованиям законода­тельства? Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства? Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства? Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других

уязви­мых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые). ИЗУЧЕНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ПРОГРАММ Достигает ли каждая программа заявленных целей? Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители? Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированость в общефирменное управление, а также их выполнение.

УРОВЕНЬ КОНФЛИКТНОСТИ Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным програм­мам? ТЕКУЧЕСТЬ/АБСЕНТЕИЗМ Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом? Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей? Аудитор определяет изменения в показателях текучести и аб­сентеизма до и после реализации программ

по управлению пер­соналом. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ Улучшают ли ориентация или программы обучения выпол­нение работы? ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда? Насколько хорошо исполняется программа внутреннего про­движения? Показывают ли результаты продвижения действительно эф­фективный результат? ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм? УЧЕТ РАБОТНИКОВ Содержатся ли картотека работников в должном порядке? Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию? Разумен ли карьерный рост для данного работника? Является ли данный работник источником нарушения дис­циплины или межличностных проблем? СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОГРАММЫ Достигают ли специальные программы в области управления

персоналом желаемых результатов? Пример В компании «Дары моря» в рамках кадровой политики принята программа содействия продвижениям по службе «изнутри» фирмы. Однако спустя два года большинство менеджеров все еще нанималось извне. Лишь немногие работники компании подавали заявлений на открывающиеся вакансии, хотя объявления о вакансиях были развешены повсюду и работников приглашали участвовать в отборе.

Контрольная бригада узнала, что в течение пиковых сезонов, рабочие производства зарабатывали больше денег (чем менеджеры) из-за сверхурочной платы и системы стимулирования. Многие работники расценивали работу в качестве менеджера как несение большей ответственности за меньшую плату. Чтобы исправить ситуацию, ввели систему премирования менеджеров как процент от прибыли их подразделения. Спустя год 90% менеджерских вакансий заполнялось изнутри фирмы.

Этот пример иллюстрирует, как одна позиция кадровой поли­тики (продвижение изнутри) может противоречить другой позиции (системе стимулирования). И юридически законные требования (плата за сверхурочную работу) могут противоречить с целями от­дела. Фактически каждая позиция кадровой политики воздействует на остальные. Таким образом, полный аудит должен охватить все главные направления кадровой политики и их взаимозависимость. 2.4 Внешняя информация Другой инструмент контрольной бригады — внешняя инфор­мация.

Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагопри­ятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оце­нены действия фирмы. Большинство внешней информации поступает из опублико­ванных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера. Используются официальные статистические материалы

Госкомстата России и Минтруда России, такие как: статистика экономической активности населения, обследова­ние населения по проблемам занятости; статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций; расчеты баланса трудовых ресурсов; расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников. Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния

экономи­ки индикаторам: среднемесячной заработной плате, просрочен­ной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам пред­приятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динами­ке производительности труда. В Приложении 8 приведено Постановление Госкомстата

Рос­сии «Об утверждении унифицированных форм первичной учет­ной документации по учету труда и его оплаты». Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наиболее объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях. Информация, содержащаяся в обзорах зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в це­лом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить со­поставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходи­мые корректировки.

Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т.п. Основная задача — это кон­курентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала. БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управ­ления персоналом и используется для автоматизации работы от­дела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии.

БОСС-Кадровик реализован на двух платформах: на базе СУБД MS SQL Server как отдельный продукт и на СУБД Oracle как часть системы БОСС-КОРПОРАЦИЯ. Существование этого продукта на двух различных платфор­мах обусловлено необходимостью решать задачу автоматизации кадрового учета на предприятиях различной численности. Для крупных предприятий. И корпораций, где численность сотрудни­ков превышает 3000 чел, целесообразно

использовать про­граммный продукт на платформе Oracle, для малых и средних предприятий отлично подходит платформа MS SQL. И в том, и другом случае использована архитектура клиент-сервер. БОСС-Кадровик автономно реализует показанную на сле­дующей схеме (рис. 24) функциональность и при использовании комплекса в составе общей информационной системы предпри­ятия может иметь реализованные на уровне шлюзов связи с теми или иными компонентами комплексной системы,

показанными как «Внешнее ПО». Система БОСС-Кадровик относится к классу систем управле­ния персоналом (Human Resource Systems) и решает задачу цен­трализованного управления человеческими ресурсами предпри­ятия, включающую в себя: планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики; оперативный учет движения кадров; ведение административного документооборота по персоналу и учету труда; планирование фондов рабочего времени и учет их использования; учет труда и расчет заработной платы; учет и разнесение

затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия; предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы; подбор персонала на руководящие должности; ведение кадрового резерва и мобильного персонала; аттестация и повышение квалификации работников; поиск специалистов на рынке труда; ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое. Программное обеспечение БОСС-Кадровик предназначено для установки на рабочих местах операторов — специалистов

соответствующих служб предприятия; отдела труда и заработной платы (или других отделов, вы­полняющих функции ОТиЗ); планово-экономического отдела; отдела кадров (или дирекции по работе с персоналом, включая все секторы, в том числе военно-учетный стол); табельного бюро (или у табельщиков подразделений); расчетной группы бухгалтерии; руководства подразделений и предприятия в целом. Информационные объекты системы можно разделить на три основных класса— персоналии, организация, документы:

первый включает описания физических лиц, сотрудников и кандидатов; второй необходим для описания организационной структуры и состава рабочих мест в ней, включая штатное расписание; третий охватывает все категории, связанные с понятием до­кумента (приказы, отчеты, справки). Именно объединение этих трех классов информации дает возможность комплексного решения задачи кадрового учета Для каждого сотрудника или кандидата система поддерживает ввод и хранение полной идентифицирующей

его информации, включая анкетные и адресные данные, сведения о документах родственниках, образовании, отношении к воинскому учету, исто­рию предыдущей работы, стаж (общий, непрерывный, на пред­приятии, в отрасли и специальные) и многие другие параметры. Система позволяет просматривать или распечатывать фото­графии сотрудников. Для каждого сотрудника ведется личное досье. При редакти­ровании или просмотре информации она предоставляется

в виде набора экранных форм, а при печати соответствует форме лич­ной карточки Т-2. Интернет - технологии создают в обществе среду жизнедея­тельности, аналогичную той, что существует в малой группе или общине, все члены которой знают друг друга и имеют между со­бой прямые контакты. Человеческая деятельность, переносимая в виртуальное пространство, меняет свойства. Качества личного общения начинают сближаться с качеством опосредованного

Интернет - общения. Рождается глобальная община, поскольку коли­чество участников общины стремится к численности населения. Рассмотрим влияние Интернет -технологий на отдельные про­цессы управления персоналом. Традиционно процессы работы с персоналом делятся на следующие направления; 1)обеспечение кадровыми ресурсами: привлечение, рекрутинг, отбор, найм; 2)поддержание в эффективном рабочем состоянии кадрового состава: обучение, инструктирование, стимулирование;

3)индивидуальное развитие персонала: карьера (планирование), профессиональное развитие, повышение квалификации, оцен­ка, методы обучения. Обеспечение кадровыми ресурсами Основная задача, которую может решать с помощью Интер­нете служба персонала — оперативное взаимодействие с рынком труда. Существует много вариантов поиска трудовых ресурсов в Интернете, не только прямых, но и опосредованных — через агентства-посредники, биржи труда.

В виртуальном варианте рынок труда начинает видоизменяться, поскольку каждый обла­дает возможностью обратиться напрямую если не к руководите­лю компании, то к организации в целом. Становится возможным прямое общение — «работодатель - соискатель». Рассмотрим разные пути привлечения и поиска персонала, присутствующие в Интернете на сегодняшний день. Корпоративный сайт компании в

Интернете Если компания хочет эффективно набирать сотрудников, соз­давать свою базу кадровых ресурсов, самый прямой путь — соз­дать свой Интернет-ресурс. Это позволяет службе персонала держать собственный информационный канал, который обеспе­чивает привлечение персонала, обладающего необходимыми ка­чествами. Возникает своеобразный аналог рекламного объявле­ния, но у него несравнимо больше преимуществ, связанных с возможностями помещения объемной комплексной информации

о компании. На сайте помещаются основные моменты философии, миссия компании, ее цели, место на рынке, уровень зарплат, надежность, состав вакансий. Кадровые агентства В сети нашла свое отражение и работа кадровых агентств, предоставляющих платные услуги посредника по поиску и под­бору персонала для работодателей, а также для соискателей, ищущих работу. Посредник в Интернете — это информацион­ный портал, создающий за плату базы данных объявлений о работе

и резюме. Пользователь сначала обнаруживает брэнд кад­рового агентства, оценивает его надежность или ненадежность, затем принимает решение о покупке услуг. При положительном решении со стороны пользователя кадровое агентство за плату выполняет роль посредника между работником и работодателем. Информационно-консалтинговые ресурсы Эти ресурсы представляют более прогрессивную форму ин­формационного сервиса по сравнению с сетевыми

посредниками: они превращаются, по большей части, в информационный ресурс. Прослеживается тенденция перерождения посреднических ресур­сов в информационные порталы, направлением деятельности ко­торых становятся консультации по таким вопросам, как: наличие в сети информационных ресурсов по предоставлению информации о вакансиях; способы и пути взаимного поиска работодателей и соискателей; стратегии самопрезентации соискателя; конкретизация потребностей работодателя в персонале; ориентация

пользователя/работодателя в имеющихся предложениях. При пользовании такими ресурсами можно заметить исчезно­вение «брэнда посредника» и появление «брэнда продукта». Продукт в данном случае — информация о работе, о местах или о соискателях. Профессиональные сообщества в сети На сегодняшнем этапе сеть активно развивается изнутри, пе­рестраивается. Возможности Интернета по сегментации и консо­лидации профессионального рынка порождают еще один способ

взаимодействия — профессиональную сеть. Профессиональные Интернет -сообщества — это новые образования, которые начали формироваться не так давно. Они представляют порталы или группы сайтов, взаимосвя­занных по тематике и профессиональным интересам посредст­вом ссылок — своеобразные виртуальные клубы, сообщества, сетевые профессиональные организации. Деятельность сетевого сообщества в сети предоставляет воз­можности для знакомства с составом и характеристиками

со­ставляющих его пользователей, специалистов в разных областях. При определенной активности в рамках подобного сообщества можно решать задачи и целевого подбора кадров. Чтобы найти носителя знаний, например по управлению персоналом, можно обратиться на определенные профессиональные ресурсы. Существуют также профессиональные сети, организации, по своему содержанию не относящиеся к управлению персоналом, но они объединяют квалифицированный персонал, который мо­жет оказаться нужным

вашей компании. Профессиональное со­общество не решает задачи трудоустройства своих членов, но если кто-то испытывает потребность в квалифицированных кад­рах в данной сфере профессиональных знаний, если нужна целе­вая аудитория определенного уровня, то войдя в подобную сеть, кадровый специалист или руководитель найдет массу экспертов по самым разным вопросам. Таким образом, можно сказать, что профессиональные сооб­щества являются новым, еще только формирующимся простран­ством для поиска кадровых ресурсов.

Интернет-ресурсы для поддержания эффективного рабо­чего состояния кадрового состава Предоставление сотрудникам социального пакета При управлении людскими ресурсами так или иначе встает вопрос заботы об эффективности работы персонала. Если ком­пания предоставляет социальный пакет (сейчас к этому стремят­ся большинство организаций, в том числе и небольших), это подразумевает включение в расходы предприятия затрат на от­дых сотрудников, их медицинское обслуживание, страхование.

Появляется уже коммерческая задача — снижение издержек с сохранением достойного уровня услуг социального пакета. Чем более развитый социальный пакет вы предоставляете, тем устой­чивее становится организация. Каким образом Интернет позволяет сокращать издержки обеспечения социального пакета? Во-первых, Интернет дает возможность свободного выхода на широкий рынок туристических, медицинских, страховых ус­луг, дифференцированных по должностному положению со­трудников (вплоть до предоставления

жилья для уровня руково­дящих сотрудников, топ-персонала). Появляется неограниченная возможность сравнения и выбора без посредников. Во-вторых, уже стало традиционным предоставление оптовой скидки при электронной покупке пакета подобных услуг непо­средственно у поставщика. Таким образом, использование информационных возможно­стей Интернета помогает решить: задачу удержания персонала за счет тщательного подбора составляющих социального

пакета; задачу поддержания эффективного рабочего состояния персонала благодаря заботе о его здоровье, уровне социальной защищенности, уверенности в компании; задачу сокращения затрат при покупке услуг социального пакета. Образовательные услуги Существует огромное количество образовательных ресурсов, взаимодействие с которыми во многом повторяет варианты взаимодействия с рынком труда. Образовательные услуги предоставляют посредники. Часто по­ступают предложения приобрести дорогостоящие

образовательные программы с посещениями западных высших учреждений, например, купить программу в Гарварде. Между тем ту программу можно найти непосредственно на сайте Гарвар­а. Но в данном случае от ищущего потребуется достаточная степень грамотности для поиска и знание английского языка. Появляются информационные, консультирующие ресурсы, предлагающие маршрутизировать путь заказчика по опреде­ленным направлениям. Существуют профессиональные сообщества, сформировавшиеся

по признаку предоставления образовательных услуг. В настоящее время появилась еще одна услуга по получению образования с помощью Интернета — дистанционное образование. Пользующееся большой популярностью на Западе, оно за­воевывает сейчас и российский рынок. Вот что представляет из себя на данный момент рынок дис­танционного образования: Благодаря возможностям компьютера бумажные носители — книги, пакеты книг, учебники переведены в электронный

вид и продаются в виде файлов. С появлением компьютерных технологий изменились носитель, форма товара и путь: почтовая рассылка сменилась электронной почтой. Другая форма дистанционного образования — сетевой аналог заочного образования: тестирование, консультирование, которое осуществляется в виде e-mail-обменов. Это интенсивный способ дистанционного образования. Следующее явление — это сайты, являющиеся сами по себе свободным онлайновым тренажером определенных

качеств человека. Пользователь, эффективно взаимодействуя с ресурсами сайта, приобретает знания. Сам сайт уже имитирует в этом случае учебный процесс. Итак, можно говорить о формировании в Интернете самона­страивающейся системы; с ее помощью любой пользователь имеет возможность с максимальной эффективностью найти подходящие условия и партнеров для своей деятельности. Растет поколение, которое привыкает искать информацию таким образом.

Переход на другой уровень пользования ресурсами сети на­ступит гораздо быстрее, чем кажется. За последний год в России количество пользователей выросло на 30%. Сейчас общее число составляет порядка 5 млн. Основной прирост происходит за счет регионов. В региональных центрах Интернет является нормой уже не первый год. К 2010г. произойдет количественное и каче­ственное накопление.

Возникнет массовая мобильная коммуни­кационная система. Ряд организаций регулярно издает информационную литера­туру по вопросам перспективы занятости, показателей текучести работников, проектирования рабочей силы, заработной платы, льгот и вознаграждений, серьезности и частоты несчастных слу­чаев, и других данных, которые могут служить базой для срав­нения с внутренней информации. В зарубежных странах промышленные ассоциации и торго­вые палаты обычно распространяют среди

своих членов специа­лизированные данные, связанные с промышленностью. Аудито­ры чаще всего используют статистику по промышленным нормам: показателям текучести и абсентеизма, стандартным ставкам заработной платы, темпам роста, стандартизированным описаниям работ, числу несчастных случаев, затратам на допол­нительные льготы, и образцы соглашения между профсоюзом и администрацией. Профессиональные ассоциации часто обеспечивают подоб­ную информацию членам своего профсоюза.

Аудиторы также могут заказать необходимую информацию внешним консультантам или, что весьма распространено за ру­бежом, научно-исследовательскому отделу вуза. 2.5 Эксперименты в области управления персоналом Это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления пер­соналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях.

Например, служба управления персоналом может осущест­вить программу обучения технике безопасности для половины менеджеров фирмы. Эта половина — экспериментальная группа. Группа контроля — менеджеры, которые не обучаются. Затем сравниваются последующие отчеты по безопасности обеих групп спустя несколько месяцев после окончания обучения. Если экс­периментальная группа имеет значительно более низкое число несчастных случаев, это

свидетельствует, что программа обуче­ния безопасности была эффективной. Экспериментирование связано с некоторыми препятствиями. Многие менеджеры отказываются экспериментировать с отдель­ными рабочими из-за нравственных проблем и потенциальной неудовлетворенности среди тех, кто не был отобран для экспе­римента. Вовлеченные же, могут чувствовать, что ими манипу­лируют (вспомним

Хоторнские эксперименты). Эту проблему можно упростить, когда в проект вовлечены две разные организации, например, две школы. Пример С преподавателями начальных классов одной из школ проведена специальная двухдневная программа обучения. Преподаватели другой школы в тридцати километрах от первой не прошли обучение. В конце года аудиторская команда сравнила оценки учеников преподавателей этих двух школ по результатам городского тестировании, и оценила успех программы обучения.

Данный проект сократил вероятность обсуждения обучения экспе­риментальной и контрольной групп. Это также предотвратило про­блему «давления» со стороны руководителей в каждой группе. Конеч­но, трудность с этим проектом в том, чтобы эти две организации, их преподаватели, и их ученики были сопоставимы прежде, чем экспери­мент начался. Итак, мы рассмотрели основные методологические подходы к аудиту персонала и показали его специфичность

по отношению к управленческому аудиту. Значительную часть времени аудитор­ская команда посвящает аналитической работе с полученными данными. Для практических целей направления диагностического ис­следования конкретизируются. В рамках направлений аудита персонала формируется последовательность его практического осуществления. Решение о первоочередном внимании к тем или иным вопросам принимается аудитором, проводящим аудит пер­сонала, с позиции максимизации его эффективности. С позиции изучения стратегического, функционального и линейного

уров­ней управления персоналом, в рамках направлений исследования элементов аудита персонала, исследуются соответствующие уровню управления персоналом 3. ВЫВОД Основная цель аудита — оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление со­ответствия применяемых экономическим субъектом форм и ме­тодов организации трудовой деятельности и трудовых отноше­ний законодательным и правовым актам, действующим в

Российской Федерации, а также выработка на основании резуль­татов проверок предложений по оптимизации организации тру­довой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны спо­собствовать особенности (требования) ведения аудиторской дея­тельности: независимость и объективность при проведении про­верок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных

технологий; умение принимать рациональные решения по дан­ным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за послед­ствия его рекомендаций и заключений по результатам аудитор­ских проверок. Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом — трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работ­ников всех уровней, предусмотренных законодательством

Рос­сийской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обес­печивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже дав­но подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее прояв­лениях, а также анализ эффективности этой деятельности. СПИСОК

ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ: 1.Общий аудит. Законодательная и нормативная база, практика, рекомендации и методика осуществления./ Коллектив авторов М.: Международная школа управления «Интенсив» РАГС, Издательство «ДИС», 1997 544 с. 2.Аудит предприятия. Методология аудиторской проверки хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: Учебное пособие./ В.В. Нитецкий, Н.Н. Кудрявцев. –

М.: Дело, 1996. – 448 с.#E 3.Книга-Управленческий аудит: персонал; автор - Т. В. Никонова, С. А. Сухарев; Издательство – Экзамен Год издания – 2002 4.Никонова Т.В Одегов Ю.Г. «Аудит и контролинг персонала" 5.Автор: А.П. Егоршин «Основы управления персоналом» 6.Данилевский Ю.А Шапигузов Н.Н Старовойтова Е.В. Аудит: Учебное пособие. –

М.; ИД ФБК –ПРЕСС, 2000г.