Содержание
Вопрос1. Влияние жизненных кризисов на эффективность профессиональной деятельностируководителя
Вопрос 2. Решить возникшую ситуацию
Литература
Вопрос 1. Влияние жизненных кризисов на эффективностьпрофессиональной деятельности руководителя
Основываясь на концепции профессионального становленияличности, кризисы руководителя можно определить как резкие изменения вектора еепрофессионального развития. Непродолжительные по времени, они наиболее яркопроявляются при переходе от одной стадии профессионального становления кдругой.
Кризисы протекают, как правило, без ярко выраженных измененийпрофессионального поведения. Однако происходящая перестройка смысловых структурпрофессионального сознания, переориентация на новые цели, коррекция и ревизиясоциально-профессиональной позиции подготавливают смену способов выполнениядеятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими людьми, а вотдельных случаях — к смене профессии.
Для этого подробнее рассмотрим факторы, детерминирующиекризисы профессионального развития. В качестве детерминант могут выступатьпостепенные качественные изменения способов выполнения деятельности. На стадиипервичной профессионализации наступает момент, когда дальнейшее эволюционноеразвитие деятельности, формирование ее индивидуального стиля невозможны безкоренной ломки нормативно одобряемой деятельности.
Личность должна совершить профессиональный поступок, проявитьсверхнормативную активность либо смириться. Сверхнормативная профессиональнаяактивность может выразиться в переходе на новый образовательно-квалификационныйлибо творческий уровень выполнения деятельности.
Другим фактором, инициирующим кризисы профессиональногостановления, может стать возросшая социально-профессиональная активностьличности вследствие ее неудовлетворенности своим социальным ипрофессионально-образовательным статусом.
Социально-психологическая направленность, профессиональнаяинициатива, интеллектуально-эмоциональная напряженность нередко приводят кпоиску новых способов выполнения профессиональной деятельности, путей еесовершенствования, а также к смене профессии или места работы.
В качестве факторов, порождающих профессиональные кризисы,могут выступать социально-экономические условия жизнедеятельности человека:ликвидация предприятия, сокращение рабочих мест, неудовлетворительная зарплата,переезд на новое местожительство и др.
Факторами, обусловливающими кризис профессиональногоразвития, становятся возрастные психофизиологические изменения: ухудшениездоровья, снижение работоспособности, ослабление психических процессов,профессиональная усталость, интеллектуальная беспомощность, синдром«эмоционального сгорания» и т.д.
Профессиональныекризисы нередко возникают при вступлении в новую должность, участии в конкурсахна замещение вакантной должности, аттестации и тарификации специалистов.
Наконец, фактором длительного кризисного явления может статьполная поглощенность профессиональной деятельностью. Канадский психолог БарбараКиллинджер в книге «Трудоголики, респектабельные наркоманы» отмечает, чтоспециалисты, одержимые работой как средством достижения признания и успеха,иногда серьезно нарушают профессиональную этику, становятся конфликтными,проявляют жесткость во взаимоотношениях.
Кризисы профессионального развития могут инициироватьсяизменениями жизнедеятельности (смена местожительства; перерыв в работе,связанный с уходом за малолетними детьми; «служебный роман» и т.п.).
Кризисные явления нередко сопровождаются нечетким осознаниемнедостаточного уровня своей компетентности и профессиональной беспомощностью.Иногда наблюдаются кризисные явления при уровне профессиональнойкомпетентности, более высоком, чем требуется для выполнения нормативной работы.Как следствие возникает состояние профессиональной апатии и пассивности.
Л.С. Выготский при анализе возрастных кризисов выделил трифазы: предкритическую, собственно критическую и посткритическую. По его мнению,в первой фазе происходит обострение противоречия между субъективной иобъективной составляющими социальной ситуации развития; в критической фазе этопротиворечие начинает проявляться в поведении и деятельности; в посткритической— противоречие разрешается путем образования новой социальной ситуацииразвития.
Основываясь на этих положениях, можно анализировать кризисыпрофессионального развития личности.
1. Предкритическая фаза обнаруживается в неудовлетворенности существующимпрофессиональным статусом, содержанием деятельности, способами ее реализации,межличностными отношениями. Эта неудовлетворенность не всегда отчетливо осознается,но проявляется в психологическом дискомфорте на работе, раздражительности,недовольстве организацией, оплатой труда, руководителями и т.п.
1. Критическая фаза отличается осознанной неудовлетворенностью реальнойпрофессиональной ситуацией. Намечаются варианты ее изменения, проигрываютсясценарии дальнейшей профессиональной жизни, усиливается психическаянапряженность. Противоречия усугубляются, и возникает конфликт, которыйстановится ядром кризисных явлений.
Анализ конфликтных ситуаций в кризисных явлениях позволяетвыделить следующие типы конфликтов профессионального развития личности:
- мотивационный,обусловленный потерей интереса к учебе, работе, утратой перспективпрофессионального роста, дезинтеграцией профессиональных ориентации, установок,позиций;
- когнитивно-деятельностный,детерминированный неудовлетворенностью содержанием и способами осуществленияучебно-профессиональной и профессиональной деятельности;
- поведенческий,обусловленный противоречиями в межличностных отношениях в первичном коллективе,неудовлетворенностью своим социально-профессиональным статусом, положением вгруппе, уровнем зарплаты и т.п.
Конфликт сопровождается рефлексией, ревизией учебно профессиональнойситуации, анализом своих возможностей и способностей.
3. Разрешение конфликта приводит кризис в посткритическуюфазу. Способы разрешения конфликтов могут иметь конструктивный,профессионально-нейтральный и деструктивный характер.
Конструктивныйвыход из конфликта предполагает повышение профессиональной квалификации, поискновых способов выполнения деятельности, изменение профессионального статуса,смену места работы и переквалификацию. Такой путь преодоления кризисов требуетот личности проявления сверхнормативной профессиональной активности, совершенияпоступков, которые прокладывают новое русло для ее профессионального развития.
Профессионально-нейтральное отношение личности к кризисамприводит к профессиональной стагнации, равнодушию и пассивности. Личностьстремится реализовать себя вне профессиональной деятельности: в быту,различного рода хобби, садоводстве и т.п.
Деструктивные последствия кризисов выражаются в нравственномразложении, профессиональной апатии, пьянстве, безделье.
Вразвиваемой концепции профессионального становления выделяют стадии этогопроцесса: оптации, профессионального образования и подготовки, профессиональнойадаптации, первичной и вторичной профессионализации и мастерства. Согласноопределению кризисов, переход от одной стадии к другой порождает нормативныекризисные явления.
Профессиональноестановление личности начинается со стадии оптации — формированияпрофессиональных намерений.
1.Кризис профессиональных ожиданий (начало самостоятельной работы). Трудности в отношении с коллегамиразного возраста и разного опыта, в самом овладении профессией и сомнения вцелесообразности ее выбора, несовпадение юношеских ожиданий и реальности.Рецепт – активизировать «верхнюю планку» профессиональных усилий, поставить«потолок» на ближайшее время, пересмотреть истинные мотивы своего труда исмысла работы в данной организации. Быстрое увольнение – не самый лучший выход.
2.Кризис профессионального роста (23-25 лет). Потребность в дальнейшем повышении квалификации,неудовлетворенность занимаемой должностью, зависть к сверстникам и сокурсникам,создание семьи и связанные с этим финансовые трудности. Рецепт – повышениеквалификации, включая и самообразование за свой счет, детальная «прорисовка»собственной карьеры, поиск хобби, нахождение радости в семье и быте(приветствуется не всеми авторами), смена места работы и рода занятий.
3.Кризис карьеры (30-33 года). Неудовлетворенность профессиональным положением, ощущение прекращениясобственного развития, переосмысление себя самого и своего места в мире(«смысла жизни»), внезапное обнаружение новых мотивов и смыслов в привычномдоселе труде. Рецепт – переход на новую работу или должность, повышениеквалификации, приобретение и освоение новой специальности. Неконструктивны:самоизоляция, появление вредных привычек, уход в быт и досуг.
4.Кризис профессиональной самореализации (38-42 года). Недовольство «прочно сложившимся»профессиональным статусом и как следствие – собой (тревога, депрессия,мнительность), понимание собственных ограничений возможности реализовать себя вданной роли, начало возрастных изменений здоровья с его медленным ухудшением,профдеформация (цинизм, черный юмор, эмоциональное выгорание, снобизм). Рецепт– создание новой семьи, любовное увлечение, наставничество, инновационнаядеятельность (творчество, изобретательство, новаторство, овладение новыми технологиями),социальная активность, сверхнормативная работа, переход на новую должность илисмена места работы.
5.Угасание профессиональной деятельности (55-60 лет). Ожидание ухода на пенсию, новаянепривычная социальная роль, сужение профессиональных возможностей и снижениесоциального статуса, ухудшение физического здоровья, снижениеработоспособности. Рецепт – постепенное повышение активности в областях,несвязанных с профессией (внуки, дача, хобби), сознательная психофизическаяподготовка, поддержание эмоционально теплых связей с окружающими.
6.Кризис психологической адекватности (65-70 лет). Больше свободного времени, меньше финансовыхвозможностей, психологическое старение, потеря привычных друзей и приятелей,отсутствие тепла и внимания со стороны близких, чувство ненужности вбольшинстве жизненных сфер, резкое ухудшение здоровья. Рецепт – вовлечение всоциальную и духовную активность, поддержание отношений с близкими, освоениеновых видов деятельности (хобби, мемуары, домашние животные и растения). Полноценныйитог – ощущение не зря прожитой жизни.
Помимонормативных кризисов профессиональное становление сопровождаетсяненормативными, обусловленными жизненными обстоятельствами. Такие события, каквынужденное увольнение, переквалификация, смена места жительства, перерывы вработе, связанные с рождением ребенка, потеря трудоспособности, вызываютсильные эмоциональные переживания и часто приобретают отчетливо выраженныйкризисный характер. Кризисы профессионального развития могут также статьследствием внедрения новой организации труда, новых технологий, аттестации,тарификации и т.п.
Порезультатам бесед с руководителями, пережившими сложные коллизии в связи с противоречивымиролевыми ожиданиями, особо выделяется внутриличностный конфликт. Он связан с фрустрациейу руководителя мотивации самоактуализации. Его иначе можно было бы назватьконфликтом невостребованности профессионала.
Внекоторых обстоятельствах организация, преследуя свои цели, может побуждатьпрофессионалов пренебречь сложившимися у него профессиональными критериями.Руководитель, как субъект технологической подсистемы организации, являясьносителем определенной профессиональной культуры, может предъявлятьопределенные требования не только к другим профессионалам, но и к себе.
Втех же случаях, когда профессионализм оказывается невостребованным, и, болеетого, воспринимается вышестоящим руководством как угроза частным, узким групповымцелям, руководитель ощущает дисгармонию внутренних и внешних требований,которая препятствует его самоактуализации как профессионала. В подобныхситуациях типичным выходом является разрыв с этой организацией либо стремлениеперейти под руководство конкретного лица с близкими профессиональными ценностями.
Неменее травматичными оказываются внутриличностные конфликты, связанные с невозможностьюруководителями полноценно реализовать основные функции управления, например,планирование. В их основе лежит фрустрация эго-мотивации. Чаще всего это бываетна фоне нерационального делегирования полномочий, когда либо отсутствуетвозможность самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции, либо вышестоящимуровнем ограничена их полноценная реализация, то есть отсутствует возможностьраспоряжаться собой, собственными внутренними ресурсами для полноценнойпрофессиональной деятельности в системе значимых целей. В этой ситуации субъектдеятельности не ощущает себя хозяином в отношении собственных намерений.
Степеньтравматичности этой ситуации в полной мере может быть оценена, если мы вспомним,что принятое намерение рассматривается как « квази-потребность», а это значит,что в рамках описанной ситуации негативные последствия вызываются двумя факторами:фрустрацией квази-потребности и эго-мотивации. Возникает вполне закономерныйвопрос: почему ситуацию фрустрации потребностей мы рассматриваем в контекстеконфликта?
Подобногорода ситуации, безусловно, могут породить конфликт между переживающимфрустрацию специалистом и субъектом, будь то человек или инстанция, действия которыхи порождают невозможность удовлетворения высших потребностей личности. Имеетсяв виду тип конфликта, который является следствием переживания личностью несовместимостинекоторых собственных тенденций, ожиданий и т.д. Подобное отнесение этого типаситуаций к данному разделу, вместе с тем, представляется вполне адекватным,если в расчет будет принят феномен идентификации конкретного человека сорганизацией, к которой он принадлежит.
Переживаниепрофессионалом идентификации с организацией сопряжено с его ожиданиямиопределенных проявлений со стороны организации, в частности, поддержки ею сотрудников,демонстрирующих лояльность, активность, ответственность и профессионализм.Отсутствие организационных и информационных предпосылок для осуществления«вклада» профессионала в дела «его» организации часто воспринимается какотсутствие поддержки устремлений персонала к сотрудничеству, снижает субъективнуюзначимость идентификации или, другими словами, ведет к кризису идентификации.
Такимобразом, внутреннее противоречие будет обусловлено осознанием отсутствиявозможности удовлетворить собственные ожидания по отношению к организации. Фрустрацияже указанных ранее потребностей выступает сигналом этого. Выходом из этоговнутреннего конфликта часто бывает кризис идентификации, сопровождающийся снижениемсубъективной значимости активного, инициативного, ответственного исполненияуправленческих функций.
Своеобразнойоказывается ситуация, когда руководитель ощущает собственные несовместимые тенденции,одна из которых может быть связана с высокой субъективной значимостьюорганизационных целей, а другая — со значимостью усвоенных ранее социальныхнорм.
Например,руководитель, будучи законопослушным гражданином, должен во имя благополучиясвоей организации или своего подразделения, исходя из интересов своего конкретногоподчиненного, нарушить организационную или юридическую норму. Чувствогражданского долга и переживаемая ответственность за дела вверенногоподразделения оказываются несовместимыми и вызывают тягостные переживания.
Ещеболее дискомфортной является ситуация, когда вышестоящий уровень управленияфактически побуждает к нарушению юридической нормы, например, ожидая отруководителя выгодной, но далекой от реальности отчетности передгосударственными или вышестоящими — инстанциями. Здесь можно говорить о противоречииинтериоризованных человеком нравственных норм и ожиданий в рамках формальнойподсистемы организации.
Ещеодин тип внутриличностных коллизий возникает из-за особенностей положенияруководителей в организационной структуре и, соответственно, из-за особенностейего идентификации с различными группами.
Руководителимогут иметь различную направленность идентификации: с подчиненными, первичнымколлективом; с управляющей системой организации; с более широкой, чем собственнаяорганизация, общностью.
Вситуации столкновения групповых интересов представители конкретных общностей ожидаютот коллеги проявлений соответствующей идентификации. Для того же, к комуподобные ожидания бывают адресованы, подчас нелегко ответить на вопрос «С кемя?», поскольку их субъективная значимость может быть равной.
Многиеисследователи внутриличностного конфликта у управленцев указывали на то, что онможет явиться следствием противоречивых требований, предъявляемых к человеку врамках какой-либо одной из подсистем организации (например, противоречивые требования,исходящие от вышестоящего уровня управления).
Неменее часто встречаются ситуации, когда в противоречие приходят профессиональныеи более широкие жизненные ценности работника, что также становится предпосылкойвнутриличностного конфликта. Например, женщине приходится для себя делатьвыбор: карьера или семья.
Такимобразом, мы видим, что сюжеты конфликта управленца могут быть весьмаразнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационныхфакторов, в структуре которых профессионал осуществляет свою деятельность.
Преодолениевнутриличностных конфликтов профессионального самоопределения возможно путем:
1. развитиепсихологической компетентности
2. разработкаальтернативных сценариев профессиональной жизни
3. повышенияпрофессиональной активности
4. созданияоптимистической профессиональной перспективы усиления «авторства» своейпрофессиональной жизни
5. определения новыхсмыслов профессиональной деятельности
6. постоянногоповышения своей квалификации
7. снижения уровняпритязаний
8. самосохраненияпрофессиональной целостности личности, предвидения возможных трудностей ипотерь, вынужденного увольнения или смены профессии
9. предупреждениявозможных деформаций, кризисов и др.
Такимобразом, можно выделить ряд типичных психологических проблем, порождающихвнутриличностные конфликты профессионального самоопределения:
1. рассогласованиеидеального и реального образа профессии и самооценки: « Я — реального», «Я — возможного» и «Я -деформированного»
2. несоответствиепрофессиональной квалификации уровню притязаний в области карьеры,материального и морального поощрения
3. неправильный,вынужденный выбор профессии, места работы и должности
4. противоречиямежду осознаваемыми составляющими профессионального сознания.
Вопрос2. Решитьвозникшую ситуацию
В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумягруппировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель,приглашенный со стороны.
Задание
1) определите потребности коллектива и опасения;
2) определите потребности нового руководителя и егоопасения;
3) сформулируйте действия нового руководителя, чтобынормализовать психологический климат в коллективе
Ответ
Руководительактивно участвует в формировании и развитии коллектива. Он влияет на межличностныеотношения, мотивирует людей, разрешает производственные конфликты, способствуетсозданию нормального психологического климата в коллективе. На этой должностисотрудник должен уметь вовремя увидеть проблему, проанализировать ее и найтиверное решение, кроме того, — ясно осознавать свое место в структуре управлениятрудовым коллективом.
Приходнового начальника — важное событие как для коллектива, так и для него самого.Зачастую у членов коллектива возникают вопросы: как изменится обстановка вотделе? какие подвижки будут в повседневном ритме трудовой деятельности? какизменятся стиль и методы руководства?
Руководитель,со своей стороны, обеспокоен тем, как воспримет его коллектив, какиевзаимоотношения сложатся с заместителями и рядовыми сотрудниками.
Выделяетследующие способы разрешения конфликта:
1.Изменение обстоятельств так, чтобы изменились цели оппонентов, в том числечерез привлечение их к взаимодействию.
2.Если есть объект, вызвавший конфликт, то выход из конфликта может быть связан сизменением некоторых его характеристик, в частности, его доступности дляоппонента, возможности манипулирования.
3.Переориентация одной из сторон.
4.Уничтожение одной из сторон, например, через ее подчинение оппоненту.
Чтобыизбежать конфликта в заданной ситуации, необходимо уточнить цели и задачикаждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устнойили письменной форме.
Изучитьперспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции,поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности,опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, непротивопоставлять новое старому.
Выясните,на каких допущениях основана необходимость применения новшества.
Непытайтесь внедрять новое только потому, что оно новое, или потому, что о нембыли хорошие отзывы. Думайте сами, ибо двух совершенно одинаковых организаций,как и людей, не существует, и то, что для одной очень эффективно, для другойможет быть совершенно разорительно.
Новшествоможет представляться очень эффективным с точки зрения некоторого ранеезафиксированного критерия. Попробуйте изменить критерий на другой и оценитьэффективность по нему.
Большинствозадач и решений многокритериальны. Критерии для новшества могут входить в большиегруппы: технические, технологические, экономические, социально-психологические,политические, экологические. Обсудите их и определите относительную важностькаждого критерия.
Оценитестепень соответствия новшества различным видам деятельности, традиционносуществующим на вашем предприятии — не придется ли поступиться важнымипринципами? Если это принципиально новое дело и оно имеет перспективы развития,определите эти перспективы и горизонты: и ближние цели, и дальние.
Ссамого начала выясните, кто будет сторонниками и кто — противниками новшества. Хладнокровноизучите позицию противников — кто возражает и почему. Новшество вызывает особоесопротивление лиц и коллективов, если ведет к таким последствиям:
- обесцениваниюрезультатов их работы;
- подрыву ихведущего положения;
- материальнымпотерям коллектива и, особенно, отдельных лиц;
- появлениюконкурентов.
Найдителюдей, выигрывающих от внедрения предложения, и тех, чьи интересы незатрагиваются. Основные союзники новшества находятся среди них. Стремитесьзаинтересовать людей в реализации новшества; при этом помните, что важна нетолько материальная заинтересованность.
Будьтеготовы к резкой критике новшества. Борьба с существующим положением — борьбасерьезная. В ней вы можете столкнуться не только с беспристрастным мнением, нои с консерватизмом, боязнью перемен и перестраховкой, а какие-то аспекты, новыедля вас, будут и совершенно правильными. Проявляйте сдержанность, умениеоценить позицию оппонентов.
Никоимобразом не проявляйте свои опасения, что идею могут не одобрить. Наоборот,высказывайте уверенность, что она будет принята. При обсуждении новшестваподготовьте наглядные материалы, поясняющие его суть.
Установитьделовой контакт со сторонниками нового, принимая доводы и сторонников старогопорядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силойсвоего примера и примера других.
Классическиеошибки управления изменениями.
1.Менеджерыприлагают значительные усилия для определения симптомов проблемы, не уделяявнимания причинам ее появления. В большинстве случаев менеджеры предполагают,что сотрудники знают, как вести себя так, как желает организация, могут сделатьтак, если захотят, но не хотят. Это приводит к тому, что организацияразрабатывает систему вознаграждений, стимулирующую новое поведение. Основныепричины, на которые не обращается внимание, могут включать структуру, процессы,технологию, организационную культуру, наборы навыков сотрудников и поведениевысшего менеджмента.
2.Управляющиепеременами должны быть настойчивы и постоянны в своих усилиях. Новые нормыповедения нужно будет повторять часто, для большого количества сотрудников, втечение длительного промежутка времени. Даже через пять или десять лет вопросдолжен подниматься, поддерживаться. Именно в этом плане организации частоошибаются.
3.Менеджерычасто уделяют излишнее внимание тому, к чему должен привести проект – забываяопределиться с тем, как он будет выполняться.
4.Длявыполнения задания может быть выделено слишком мало времени. Менеджеры,участвующие во множестве проектов, никогда не имеют достаточно сил и энергиидля влияния на один единственный проект.
5.Менеджерыуверены, что сотрудники сопротивляются переменам или страдают синдромом «ктопридумал, пусть и выполняет». Они не верят, что сотрудники обдумали переменылогически и решили, что это не правильно. Очень часто руководители, ожидающиеэмоциональных ответов, тем самым их провоцируют. Они ведут себя таким образом(защита, секретность, недоверие), что поощряют поведение, которое сами предсказывали.
6.Еслиот менеджеров требуют краткосрочных результатов и они не верят в сотрудничествоперсонала, часто следует фраза «Просто сделайте это». Выпуск приказа может датьуправленцу иллюзию контроля. В реальности большинство таких директив невыполняются персоналом, не поддерживаются менеджерами. Единственная цель,которой они достигают – подорвать репутацию высшего менеджера, егоподписавшего.
7.Идеиперемен чаще всего появляются по запросам руководства, в то время каксотрудники больше ориентированы на обеспечение выживания/текущего функционированияорганизации.
Этиошибки продолжают совершаться, так как менеджменту не хватает обучения управлениюпеременами. Нельзя продолжать надеяться на накопление опыта управленияпеременами, организации должны ускорить процесс обучения менеджмента. Втораяосновная причина неуспешного применения перемен – недостаточное время иэнергия, выделенные на управление процессом и продвижение идеи персоналу.
Можнотакже снизить влияние изменений на людей, следуя следующим правилам:
- Допустить помощьи вовлечение людей, если люди участвуют в изменениях, они их лучшевоспринимают.
- Постарайтесьизбежать угрозы безопасности людей. Если изменения повлияют на безопасность,благополучие, это вызовет отказ.
- Убедитесь, что изменениясоответствуют предыдущим успешным решениям. Если вы пытаетесь провестиизменения после нескольких неудачных попыток, то шансы на успех малы.
- Убедитесь, чтовсе понимают необходимость перемен.
- Изменения должныосновываться на планировании. Они никогда не должны быть экспериментальными.
Лучшевсего планировать изменения в процессе стратегического планирования, и так какизменения затрагивают всю организацию, почти каждый сотрудник должен сделатьсвою часть в процессе стратегического планирования.
Литература
1. Аксененко Ю.Н.Социология и психология управления / Ю.Н. Аксененко, В.Н. Каспарян, С.И. Самохин,О.И. Суханов. – Ростов н/Д.: Феникс, 2001. – 512 с.
2. Большаков А.Г.Конфликтология организаций / А.Г.Большаков, М.Ю. Несмелова. — М.: МЗ Пресс,2001. – 150 с.
3. Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. –М.: Экзамен, 2003. — 350 с.
4. Гагаринская Г.Конфликты и их предотвращение Г. Гагаринская Кадры. 2001. — №6. — С.34-39. –120 с.
5. Егоршин А.П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Нижний Новгород:НИМБ, 2001. — 713 с.
6. Зеер Э.Ф. Психологияпрофессионального развития. Уч. пособие / Э.Ф. Зеер. — М.: Академическийпроект, 2006. – 240 с.
7. Кабаченко Т.С. Психологияуправления: Учебное пособие / Т.С. Кабаченко. — М.: Педагогическое общество России,2000. — 384 с.
8. Ковачик П.Предупреждение и разрешение конфликтов: Методические рекомендации дляруководителей / П. Ковачик, Н. Малиева. – М.: ИП РАН, 1999. – 160 с.
9. Коробкова С.Н.Этика делового общения: Сборник практических задач / С.Н. Коробкова. — СПб.:СПбГУАП, 2003. — 79 с.
10. Резник С.Д. Персональный менеджмент / С.Д.Резники др. — М.: ИНФРА-М, 2008. – 558 с.