влияние стиля руководства на уровень социально-психологическогоклимата коллектива организации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ I. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Факторы влияющие на выбор стиля руководства
1.2 Личные факторы в управлении персоналом
РАЗДЕЛ II. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВАОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Социально-психологический климатколлектива как показатель развития организации
2.2 Структурасоциально-психологического климата
2.3 Изучение социально-психологическогоклимата в производственных коллективах
РАЗДЕЛ III. Экспериментальная проверка влияниястиля руководства на уровень социально-психологического климата коллективаорганизации
3.1 Методические основы исследования
3.2 Исследование оценки уровня демократизации управления постилевым характеристикам
3.3 исследование социально-психологического климатаколлектива
3.4. Анализ и обобщение данных
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ВВЕДЕНИЕ
Эффективность работы предприятияУправление персоналом и уровень его социально-психологического климатапризнаются одними из наиболее важных сфер жизни предприятия, способныхмногократно повысить ее, а сами понятия «управление персоналом» и «социально-психологическийклимат» рассматриваются в достаточно широком диапазоне: отэкономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналомобеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами ииспользованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшегопроизводственного опыта.
Сущность управления персоналом, включаянаемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается вустановлении организационно-экономических, социально-психологических и правовыхотношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы,методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников вцелях максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущееместо в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управленияобладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристикии показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация,эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания трударазличных категорий персонала.
Социально-психологический климат,рассматривается как качественная сторона отношений межличностных, проявляемая ввиде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующихпродуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности вгруппе. Важнейшими признаками благоприятного социально — психологическогоклимата является:
1) доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
2) доброжелательная и деловая критика;
3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихсявсего коллектива;
4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за нимиправа принимать значимые для группы решения;
5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и осостоянии дел;
6) удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
7) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях,вызывающих фрустрацию у кого-либо из членов коллектива;
8) принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из еечленов, и пр.
Характер социально-психологическогоклимата в целом зависит от уровня развития группового. Между состоянием климатаразвитого коллектива и эффективностью деятельности совместной его членовсуществует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и климатомв любом коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава.
Дипломная работа состоит из трехразделов.
В первых двух разделах – теоретических,на основе анализа научной литературы, раскрывается сущность концепцииуправления организацией, причины выбора стиля управления, анализсоциально-психологического климата, его структуры и проблем исследования.
В третьем разделе – практическом, описанопроведение исследования по экспериментальнойпроверке влияния стиля руководства на уровень социально-психологическогоклимата коллектива организации.
Объектом исследования выступает социально-психологическаясфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудниковорганизации.
Предметом являются уровни демократизации стиляруководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы,обусловливающие продуктивную совместную деятельность.
Целью исследования является изучениеуровня демократизации стиля руководства персоналом и его влияние на уровеньсоциально-психологического климата коллектива организации.
Для реализации целиопределены следующие задачи:
1) Сформироватьвыборочную совокупность;
2) Определить(выявить) уровень демократизации стиля руководства персоналом и уровеньсоциально-психологического климата;
3) Проанализироватьполученные данные при помощи коэффициента корреляции.
Гипотеза данного исследования такова: междууровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнемсоциально-психологического климата коллектива организации существуетположительная корреляция.
Выборочная совокупностьданного исследования представлена персоналом четырех отделов инаучно-педагогическими работниками кафедр Донецкого института управления.
Основным методом данногоисследования является тестирование с последующей качественной и количественнойобработкой.
В процессе тестированияперсонала организации использованы следующие методики: методика изучениясоциально-психологического климата коллектива [21] и методика оценки уровнядемократизации управления по стилевым характеристикам [22].
В ходе исследованиясотрудниками фирмы была проведена оценка ими уровня демократизации управления постилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценкаими социально-психологического климата в своем отделе.
РАЗДЕЛI КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НАВЫБОР СТИЛЯ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ
Эшриджская модель
Эта модель быларазработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Онаразличает четыре стиля руководства:
- приказы;
- реклама;
- консультации;
- единение.
Приказы: руководитель вырабатываетсобственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидаетуказанный к выполнению безо всяких вопросов.
Реклама: в данном случае руководитель такжевырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления егоподчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, тоесть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальноесопротивление.
Консультации: руководитель, применяя этот стиль,не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своимиподчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения исоветы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенныхобластях больше, чем он сам. Такой руководитель может иметь хорошихспециалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решениевсе же принадлежит руководитель, но оно не будет принято, пока не выслушаномнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело иощущают свою значимость.
Единение: применяя этот стиль, руководительвместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичноерешение. Руководитель определяет проблему и может обозначить границы, впределах которых может быть выработано решение (например, бюджетныеограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных,и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.
Эти четыре стиля легкидля понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Несомненно, высами можете привести такие примеры из своей работы. Большинство руководителейприменяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, руководительприкажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. Сдругой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применитьстиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цветаокраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев. [20]
Таким образом, некоторыеруководители действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактическиприменяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.
Схема Блейка-Моутона
Роберт Блейки Джейн Моутон – американские психологи. Их работа основана на возможностиподготовки и обучения эффективных управляющих. Они считают, что подготовкаруководителя – это воспитание определенной позиции и поведения средиподчиненных. Работа руководителя должна быть направлена на стимулированиетворчества, поддержку нововведений, для руководителя обязательно умение ставитьконкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.
Схема Блейка-Моутонвключает теоретическую разработку, с помощью которой руководители смогутвыработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной передними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена вразличных странах, разного рода организациях и функциональных отделах впределах организации. Она равно применима от руководителей низового звена доведущих должностных лиц. [1,18]
Непосредственно онаоснована на двух базисных элементах административного поведения: забота о людяхи забота о производстве.
В этом контекстепроизводство подразумевает все виды продукции и услуг: расчетные операции,стоимость продаж, качество предоставляемых услуг и прочее. Забота о людях такжевключает в себя заботу о их чувстве собственного достоинства, об их праве насправедливость и справедливое отношение, об их стремлениях и т.д., а также о ихматериальном благополучии. Любой руководитель будет в большей или меньшейстепени проявлять одно из этих двух качеств (забота о производстве и забота олюдях) при управлении своими подчиненными. Руководитель может проявить ввысокой степени заинтересованность в производстве и крайне низкую заботу олюдях или наоборот. Один и тот же руководитель может применить различныеподходы при различных обстоятельствах, характеристики которых будутсоответственно перемещаться по сетке. Любая точка сетки является реальной, нодля простоты рассмотрим более детально только углы и центр схемы.
1:1 Безразличныйруководитель.
Руководитель, который выказывает очень низкую заботуо производстве в комплексе с низкой заботой о людях, фактически снимает с себявсякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем,который необходим для поддержания работы, а сам он будет устраняться отбеспокойства и предоставлять своих подчиненных самим себе. Персонал у такогоруководителя будет ленивым и апатичным, а результат деятельности предприятия –минимальным.
1:9 Руководитель типа «управляющийзагородным домом».
Руководитель, которыйнаходится на уровне 1 по линии производства и на 9 по линии заботы о людях,любит сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородногодома». Такой тип руководителей ценит дружеские отношения более высоко, чемзаботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому чтоони делают «лучше, чем могут». Недостаток этого типа управлениязаключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критическогоотношения к работе, а при решении производственных проблем пытаются умолчать онедостатках.
9:1 Руководитель,сосредоточенный на выполнении задачи.
С руководителем позиции1:9 контрастирует руководитель, занимающий уровень 9:1, который стремится квысокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Онигнорирует нужды людей и рассматривает персонал как часть производства, точнее,инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход продукции.Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности,правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будетскорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтациимежду коллективом и дирекцией.
9:9 Интегратор
Стиль руководителязанимающего позицию 9:9, отличается тем, что руководитель достигает высокойпроизводительности посредством увеличения отдачи его подчиненных. Руководительэтого стиля использует индивидуальную и групповую мотивацию для достиженияобщей цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого имколлектива. Такой руководитель не допускает, что существует какая-то разницамежду двумя основными элементами и пытается объединить людей для выполненияпроизводственных задач. Проблемы обсуждаются без промедления и открыто, а не вкулуарных спорах. Блейк и Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку онстроится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некуюидеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь оченьопытный и энергичный руководитель, чтобы поддерживать на необходимом уровнеморальное состояние коллектива и одновременно наивысший уровеньпроизводительности.
5:5 Посредник.
Вероятно, это самыйраспространенный стиль среди достаточно хороших руководителей. Он находится накомпромиссной позиции. Такой тип руководителей придерживается правил, методикповедения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько этовозможно, но при этом не ущемляет чувства людей.
Руководители, занимающиесерединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины».Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, котораяподдерживает достаточно приемлемую моральную обстановку. [8]
Координирующее руководство
Доктор Джон Эйдер в 70-хгодах разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся вовзаимодействии люди и работа, которую они выполняют.
Его модельизвестна под названием координирующее руководство. Три пересекающихся кругапредставляют три важных элемента, которые руководитель или любой другойруководитель должен учитывать – выполнение задания, формирование коллектива,проявление индивидуальности.
Пересекаясь, кругипоказывают, что каждый из этих элементов находится во взаимодействии иоказывает влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральныйнастрой и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллективаосознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченныйколлектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены,хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабитьколлектив и его моральное состояние.
Руководство,которое слишком сосредотачивается на выполнении задания, оказывается не всостоянии обеспечить оптимальный выпуск продукции, поскольку противопоставляетсебя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективовсосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно,может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскорепроизводительность все равно будет страдать. Правильный баланс требуетиспользования как индивидуальной заинтересованности, так и общего настрояколлектива на выполнение общей задачи. [17]
Существует много других моделей и теорий стилейуправления и руководства, но эти как нельзя лучше подходят к теме «Управлениебанками». Есть еще, например, «Теория зависимости», смыслкоторой сводится к тому, что руководителям следует подгонять свой стиль подконкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которойвыражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, чтобыть или не быть хорошим руководителем зависит от индивидуальных илипсихологических особенностей.
Взаимоотношения с внутренними ивнешними клиентами, руководителями, равными по положению, подчиненными
В повседневной работеруководителю приходится сталкиваться со множеством различных людей:подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другогоотдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, спредставителями местных властей, прессой, представителями правительственныхучреждений и т.д.
Подход к различнымгруппам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяетчеловеческие отношения: в любой работе отношения должны быть приятными,вежливыми и справедливыми. Если руководитель отдает предпочтение личнымсимпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и дажек открытому конфликту. [4]
Искусство общения слюдьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можноразвить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни.Поэтому руководитель должен учитывать ускоренившиеся позиции людей, бытьобъективным и сохранять любезное обращение. «Слишком легко видеть толькото, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствуетнашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, чтоделают другие, глядя на нас или слушая нас». [9]
Руководителю следуетмаксимизировать эффективность поведения, например:
- слушать изапоминать;
- изыскивать ценнуюинформацию в беседе;
- предлагатьальтернативы;
- аргументироватьсвое несогласие;
- прояснять смыслвопроса;
- подводить итоги;
- предлагатьрешения и т.д.
И минимизировать деструктивноеповедение, не следует:
1. показывать своичувства в неподходящее время;
2. говорить слишкоммного или слишком мало;
3. хвалиться;
4. жаловаться;
5. не слушатьсобеседника;
6. выходить из себя.
Далеерассматривается несколько моментов поведения руководителя при еговзаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходитсясталкиваться в течение рабочего дня.
КЛИЕНТЫ.
Клиенты как внешние, таки внутренние (из других отделов организации) могут оказаться заведомонеприятными в общении, но руководитель никогда не должен позволить раздражениюодержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все жеруководитель не может подавить свои чувства, лучше поручить одному изподчиненных вести дело с данными покупателями.
РУКОВОДИТЕЛИ.
Хорошо налаженныевзаимные связи между руководителем и руководителем – неотъемлемое условиеуспешной деятельности.
Очень часто приходитсяслышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для этого существуетнемало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите,но ничем это не показывает; может случиться так, что собственные проблемызанимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же боссдумает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.
Поскольку руководительограничен во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетеськ нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко инедвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его,что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите сним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложитьрешение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им отначала до конца – делайте работу за своего босса настолько, насколько этовозможно, и тогда вероятность того, что курс, которому вы собираетесьследовать, получит одобрение, будет очень велика.
РАВНЫЕ ПО ПОЛОЖЕНИЮ.
У многих руководителейгоризонтальные связи с равными по статусу руководителями из других отделов илиорганизаций или же диагональные связи с их начальством или подчиненнымипроисходят весьма часто и очень важны.
Сложность горизонтальныхсвязей заключается в том, что руководитель не имеет влияния на людей, скоторыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение,вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что онможет предложить противоположной стороне. Руководитель может искать информацию,подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некийбеспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другогоруководителя и ищет способ это исправить. Здесь приходится использовать всеискусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегосяобаяния.
Проявляющихрасположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствуетразвитию добрых отношений, и когда у руководителя возникает необходимостьпозвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятсявыслушать его просьбу.
В бизнесе существуетстарое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако выможете встретиться с ними вновь на пути вниз!» Другими словами, если выпопираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе,остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь,если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться вположении, когда их власть выше вашей.
ПОДЧИНЕННЫЕ.
Отношения с подчиненнымирассматриваются со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что руководителюследует установить в высшей степени доверительные и доброжелательные отношенияс подчиненными. И тогда подчиненные придут к нему с появляющимися проблемами дотого, как встанут перед ними в тупик, что даст возможность призвать персоналнемного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства. [14]
1.2 ЛИЧНЫЕ ФАКТОРЫ ВУПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Сегодня при устройствечеловека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитиетехнологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых былинеобходимы физическая выносливость и сила. Возможно, что в банковском делезрение является наиболее важным физическим фактором, хотя можно встретить банковскихработников, которые, имея различные дефекты зрения, хорошо выполняют своюработу. Однако сегодня некоторые банки все же настаивают на проведениимедицинского обследования поступающих на работу.
Умственные способностиличности могут быть определены как способность эффективно использовать свойинтеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения,наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. Внекоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантироватьопределенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могутдополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверкууровня интеллекта, а также склонностей характера.
В контексте подбора наработу личные свойства обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересови социальных пропорций; другими словами, если приравнять это к личнымкачествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросилиописать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали быописывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их какобаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующихсогласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могутварьироваться в зависимости от ситуации; например, кто-то может демонстрироватьпокорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению кподчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных чертиндивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха вбудущей работе.
ТЕОРИЯ «Х» ИТЕОРИЯ "Y"
Раньше считали, что если человек ужеимеет работу, то он, скорее всего, ленив, избегает ответственности, действуютнесогласованно и часто бывает довольно глупым (Дуглас Мак-Грегори назвал этотеорией «Х»). Но исследования продолжались, и появилась болееобнадеживающая точка зрения на природу человека, которая предполагала, что вподходящих условиях большинство людей могут значительно увеличить своюзначимость; они не только избегают ответственности, но и сами ищут ее. Такаяточка зрения видит работу не наказанием, а естественной функцией человека;нововведения и творчество присущи всем людям, а не ограничивается узким классом«управленцев». Это теория «У» Мак-Грегори.
Очевидно, что этонаиболее современная точка зрения на работающего человека справедлива только вслучаях максимально полного вовлечения работника в производство и получение имнаибольшей выгоды.
МОТИВАЦИЯ.
Мотив – это побуждениеволи; соображение и чувства, которое побуждает действовать, а мотивация – силамотива, стимула.
Под мотивацией в смыслеменеджмента мы подразумеваем стимулы, которые организует одного или группуработников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, дляблага организации или для реализации имеющихся программ. [11]
Для разных людейсуществуют разные стимулы. Когда вы окончили школу или университет и получилипервую работу, самым действительным стимулом для вас скорее всего былоназначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить безнеобходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже оченьдейственным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и,возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.
Взглянем на это с другойстороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить имеющуюся работу?Возможно, уменьшение зарплаты на 1/3 от сегодняшней, такое увеличение рабочегодня, что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем невидитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибкув офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи овашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерятьвсякий интерес к работе. [17]
Существует три основныетеории мотивации:
Иерархия потребностейМаслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоупризнавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также,что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. физиологическиепотребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности веде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2. потребности вбезопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите отфизических и психологических опасностей со стороны окружающего мира иуверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены вбудущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупкастрахового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3. социальныепотребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие,включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебяпринимают другие.
4. потребности вуважении включают потребности в самоуважении, личных достижений,компетентности, уважении со стороны окружающих, признание.
5. потребностисамовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей иработе как личности.
По теории Маслоу все этипотребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.
Этим он хотел показать,что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияютна поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребностиболее высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будетстремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является болееважной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболеемощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворенапотребность более низкого уровня.
Поскольку с развитиемчеловека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность всамовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процессмотивации поведения через потребности бесконечен.
Для того, чтобыследующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять наповедение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкогоуровня полностью.
Маслоу отмечает: «Досих пор мы говорили, что иерархические уровни потребности имеют фиксированныйпорядок, но на самом деле эта иерархия не такая „жесткая“, как мыполагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работаем, ихосновные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мыуказали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например,самоуважение является более важным, чем любовь» [7].
Теория Маслоу внеслаисключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремлениялюдей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивациялюдей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобымотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможностьудовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий,который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давноруководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно толькоэкономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном,их потребностями низших уровней.
Как отмечает ТоренсМитчелл: «В нашем обществе физиологические потребности и потребность вбезопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей.Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуютсяэтими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиковсистем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служитьлучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот фактподтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах ихдеятельности.»[2].
Теория потребностейМак-Клелланда.
Мак-Клелланд считал, чтолюдям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.
Потребность властивыражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структурыМаслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении исамовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя какоткровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиесяотстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей спотребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить иреализовать ее.
Анализируя различныевозможные способы удовлетворения потребности власти, Мак-Клелланд отмечает: «Техлюдей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонностьк авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своеговлияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»[7].
Потребность успеха такженаходится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью всамовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этогочеловека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы доуспешного завершения.
Люди с высокоразвитойпотребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взятьна себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобыдостигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если выхотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед нимизадачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать имдостаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решениипоставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии сдостигнутыми результатами.
Мотивация на основаниипотребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такиелюди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений,оказывании помощи другим.
Люди с развитойпотребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет даватьим обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранятьатмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководительможет также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времении периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная теорияГерцберга.
Герцберг разработал ещеодну модель мотивации, основанной на потребности. Согласно выводам Герцберга,полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые онназвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».
Гигиенические факторысвязаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – ссамим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии илинедостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникаетнеудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе невызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Вотличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит кнеудовлетворенности работой. На их наличие в полной мере вызываетудовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Вот как Герцберг описывалсоотношения между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой: «Результатынашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений сдругими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяютзаключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшиеадекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которыевызывают неудовлетворение работой…»
Согласно теорииГерцберга, наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Онотолько предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Длятого, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие нетолько гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попыталисьреализовать эти теоретические выводы посредством программ «Обогащения»труда. В ходе выполнения программы «Обогащения» труда, работаперестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения ивознаграждений ее непосредственному исполнителю. Для того, чтобы использоватьтеорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и,особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определитьи указать то, что они предпочитают. [12]
Теория ожиданий.
Теория ожиданий базируетсяна положении о том, что наличие активной потребности не является единственнымнеобходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятностиопределенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончаниеколледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работа с полнойотдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теорияожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты;результаты – вознаграждения и валентность. Ожидание в отношении затрат труда –результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученнымирезультатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиямии достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будетослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильнойсамооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения,или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполненияпоставленной задачи.
Ожидания в отношениирезультатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознагражденияили поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, такжекак и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи междудостигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивациятрудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор,определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощренияили вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительногоудовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие полученияопределенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности ипожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение,предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для нихникакой ценности. [17]
РАЗДЕЛII СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА КАК ПОКАЗАТЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Вмногочисленных определениях и интерпретациях социально-психологическогоклимата, предложенных на Западе, имеется одна общая черта: везде говорится овзаимодействии индивида с организационной средой.
Выявлениерелевантных факторов при описании личности, с одной стороны, и организации – сдругой, а также установление значимых для поведения индивида связей ивзаимодействий между ними породили теоретические противоречия, ставшие намногие годы «камнем преткновения» на пути изучения в социальнойпсихологии США проблем социально-психологического климата.
Вамериканской психологии возникло большое число различных, часто противоречивыхконцепций социально-психологического климата. Эти концепции отличаются ипонятийным аппаратом, чему нередко способствовала небрежность в использованиитерминологии, и методологическими подходами.
Сложностьв изучении понятийного аппарата заключается не столько в многообразиииспользуемых понятий, сколько в том, что одни и те же явления частораскрываются через разные понятия и, наоборот, в одинаковые понятия частовкладывают различное содержание. Известный американский психолог, один изсоздателей психологической теории организации – К. Левин – вначале пользовалсяпонятием «социальная атмосфера», которое и до сих пор встречается вработах некоторых американских авторов. И, хотя Левин не дал точногоопределения этому понятию, среди психологов установилось своего рода согласие,что под ним понималась некая совокупность психологических характеристик среды ичто оно является синонимом понятий «климат среды», «климаторганизации».
Быстроеразвитие в США психологии организации и управления во второй половине 50-х гг.потребовало уточнить содержание социально-психологического явления, названногоклиматом, что привело к возникновению ряда новых понятий.
Центральноеместо среди них занимает понятие «климат организации», или «организационныйклимат». Причем число определений настолько велико, и они такразнообразны, что американские психологи предпочитают идти по пути выделениянаиболее общих для разных определений признаков. Так, изучив точки зрениямногих авторов, Р. Таджури считает, что климат – это относительно устойчивоекачество внутренней среды организации, которое:
1) чувствуется членами этой организации;
2) влияет на их поведение;
3) может быть описано по ряду измерений в ценностных понятиях, принятыхорганизацией [3].
Дж.Кэмпбелл и его соавторы выделяют для характеристики климата организацииследующие четыре фактора: степень автономии действий для индивида; степеньструктурно-ролевой спецификации его положения; тактику вознаграждений; уровеньвзаимоподдержки, теплоты и внимания в отношениях между членами организации [8].
Приведенныеопределения климата отличаются лишь разной расстановкой акцентов и включениемнекоторых дополнительных признаков. Так, Литвин и Стрингер придают особоезначение степени структурированности ролей, Шнейдер и Бартлетт – типулидерства, Стерн, Пэйс, Горман и Мэллой подчеркивают значение возможностей иусловий для возникновения и применения новых идей и методов, а также дляинтеллектуально-профессионального роста и развития членов организации. Средимногих других факторов, выделяемых различными авторами в качестве признаков иизмерений климата организации, можно назвать степень бюрократизацииорганизации, «мораль группы», ценностные системы или ценностныеустановки членов организации и т. д. Встречаются и такие крайности, когда, пометкому выражению Бенниса, «изучаются люди без организации» или «организациябез людей». В первом случае происходит психологизация сложной проблемы,отрыв ее от реальных условий действительности, во втором, – наоборот,переменные величины социологического характера вытесняют психологическоесодержание исследуемого вопроса.
Главнымнедостатком этих описаний климата является слишком общий характер факторов,которые выдвигаются в качестве основных характеристик организационного климата.Однако более важным и положительным, на наш взгляд, в этих определениях следуетсчитать признание объективного характера факторов, взятых за основу прираскрытии содержания климата. Это необходимо отметить, потому что вамериканской психологии существует другое направление, представители которогопонимают климат не как объективное явление, а лишь как субъективный перцептуальныйобраз комплекса некоторых черт организации, создаваемый ее членами. Обобщенноеопределение, основанное на такой точке зрения, дал французский психолог Гадбуа:«Климат организации, – пишет он, – представляет собой глобальноевосприятие ее членами ряда общих, относительно устойчивых свойств этойорганизации и социальных воздействий, которые происходят внутри ее» [19].Следует сразу же подчеркнуть, что стремление рассматриватьсоциально-психологический климат лишь как результат перцепции отдельных индивидов,а не как объективно существующее и независимое от восприятия индивидов явлениеимеет вполне определенный идеологический и социально-политический смысл.
Практическийвывод из такого подхода заключается в том, что формально отпадает необходимостьставить вопрос об изменении среды, т. е. реальных условий, в которых живут иработают люди. Нужно лишь найти пути воздействия на восприятие ими своей среды,и это поможет решить все экономические и социально-политические проблемызападного общества. Именно так формулирует свои выводы Ликерт, говоря, чтореакция индивида на любую ситуацию «всегда является функцией еговосприятия (этой ситуации). Поэтому имеет значение не объективная реальность, ато, как он ее видит» [10]. Такое заключение раскрывает порочность иопасность субъективистского понимания проблемы психологического климата,поскольку оно открывает широкую дорогу для манипулятивного, или, как принятотеперь говорить на западе, макиавеллиевого, подхода к решению социальныхпроблем. Нелишне напомнить, что «ориентация на индивида» вамериканской социальной психологии, означающая попытку искать объяснениясоциальным явлениям в психических особенностях людей (а не в объективныхэкономико-социальных условиях), стала одним из основных методовпсихологического редукционизма. Субъективистское, или перцептуальное, пониманиеклимата – одно из проявлений «ориентации на индивида».
Многиеамериканские психологи почувствовали односторонность перцептуальной трактовкиклимата и попытались разграничить понятия организационного климата и климатапсихологического (климат организации стали рассматривать в измерениях ееструктуры и функциональных характеристик, а психологический климат – каквосприятие этих свойств организации ее членами). Так, американские психологиДжеймс и Джонс полагают, что "… организационный климат связан схарактеристиками организации, главными результатами ее деятельности ипредставляемыми ею стимулами… Психологический же климат связан схарактеристиками: индивидов, а именно с промежуточным психологическимпроцессом, посредством которого индивид переводит взаимодействие междувоспринимаемыми организационными и индивидуальными свойствами в системуожиданий, интересов, поведений и т.д." [12]. Этот довольно сложный тезисбыл изложен несколько в иной форме Гэвиным и Хоувом, которые считают, что «психологическийклимат понимается как многомерная описательная модель организации, созданнаявосприятием индивида» [14]. Таким образом, климат организации – этокомплекс ее объективных свойств, а психологический климат – результатвосприятия этих свойств членами организации.
Дифференциацияисследований климата в зависимости от их объектов и целей привела квозникновению новых, более узких и специализированных понятий. Так, Шнейдер иХалл. изучая проблему удовлетворенности своей деятельностью среди священников,стали пользоваться понятием «климат работы». Центральным фактором,определяющим содержание этого вида климата, были сама работа и среда, в которойона велась.
Таджурипредложил дальнейшее дробление понятия климата. Он считает необходимым,например, различать «административный климат» и «климатменеджмента». Под первым понимался ряд факторов, определяющих условияработы администраторов различных уровней, под вторым – общие принципы отношенияк человеку в той или иной организации.
Сторонникиперсонологической концепции личности и среды Мэррея, говоря об организационномклимате, нередко пользуются понятием «личность организации». Наконец,следует сказать и о том, что довольно часто понятие «климата подменяетсятакими терминами, как „среда“, „мораль организации“, „культураорганизации и т. п.
Еслисгруппировать различные концепции по общим для них редукционистским приемам, томожно выделить следующие типы редукционизма при решении проблемысоциально-психологического климата: личностный, структурно-функционалистскийисубъективно-перцептуальный. Предлагая такое деление, мы ставим целью лишьвыделить тот основной элемент (или элементы), который положен в основупонимания климата у разных авторов.
Личностныйредукционизм. Сторонники этой концепции определяют и оценивают климаторганизации с позиций критерия соответствия условий в организации темэкспектациям (ожиданиям), которыми руководствуется личность. Этот подход визвестной степени отражает влияние тезиса о принципиальной несовместимостиинтересов организации (капиталистической) и потребностей зрелой личности.Названный тезис, выдвинутый известным теоретиком в области психологииорганизации К. Аргирисом в 1957 г., фиксирует в психологических понятияхантагонистический характер отношений между человеком и организацией [6].Методологической базой для личностно-редукционпстских концепций климата служитпрямо или косвенно теория личности Мэррея. В довольно сложной эклектичной “персонологии»Мэррея (термин, введенный им для исследований личности) одно из центральныхмест занимает проблема мотивации, а также вопрос о взаимодействии личности сокружающей средой. Проблема мотивации решается им через детальную разработкусвоеобразной иерархии потребностей. Под ними он понимает «конструкции,выступающие в качестве силы, которая организует перцепцию, аперцепцию,интеллектуальный процесс, стремление к действию и действие таким образом, чтобытрансформировать в определенном направлении существующую и неудовлетворяющую(индивида) ситуацию» [18]. Мэррей насчитал около 20 постоянныхпотребностей, свойственных, по его мнению, личности.
Взаимодействиеличности со средой он описывает с помощью понятия «пресс»,означающего любое свойство среды, объектов и людей, окружающих определенногоиндивида, которое либо облегчает удовлетворение тех или иных потребностейиндивида, либо затрудняет его. Мэррей различал «альфа-прессы»,понимая под ними реальные условия и объекты действительности, и «бета-прессы»как психические, перцептуальные образы этих условий и объектов,сформировавшиеся у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррей разработалразличные комплексы «прессов». При этом потребности выступают каквнутренние, а «прессы – как внешние мотиваторы поведения. Степень и направленностьвзаимодействия между ними определяют степень удовлетворенности и напряженностиличности. Роль сознания в данном взаимодействии рассматривалась Мэрреем сфрейдистских, хотя и несколько модифицированных позиций. Значение ценностныхсистем личности оставалось почти неучтенным, хотя позже Мэррей и попыталсявключить их в свою концепцию. Таким образом, взаимодействие личности со средойносило у Мэррея в значительной степени механистический характер.
Изложеннаясхема взаимодействия потребностей и „прессов“ и была использовананекоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации.Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей ив ее сопоставлении с системой „прессов, которыми характеризуется та илииная организация. Степень своеобразной изоморфности. или параллельности, “прессов»потребностям индивида должна была служить показателем качественной иколичественной характеристики климата организации. Такого рода концепциюклимата одними из первых разработали в 1958 г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 потребностей личности и столько же «прессов» организации. Для измерения ихвзаимодействия было отработано несколько специальных методических инструментов[8].
ИдеиМэррея положены в основу концепции климата организации Литвина и Стрингера [5].Они выделили 3 потребности, наиболее важные, по их мнению, для поведенияиндивида в организации: потребность в успехе (или «достижении»),выражающаяся в стремлении преуспеть, получить какие-то результаты деятельности,сопоставимые с определенными стандартами; потребность в обладании властью,выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность вафилиации, т. е. желание иметь близкие, дружественные, межличностные отношения.В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее поощряетсясуществующими условиями в организации. различаются ее климаты, которые, в своюочередь, влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности.Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного климата ипопытались проанализировать их влияние на каждый из вышеназванных мотивов.Среди этих критериев указываются структурные характеристики организации иуровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степеньответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членоворганизации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. Посколькубольшинство из избранных критериев могли варьироваться в зависимости от стиля лидерства(руководства), принятого в организации, постольку они стали у Литвина иСтрингера главными факторами, определяющими ее климат.
Попыткиопределять и измерять климат организации через удовлетворение потребностейиндивидов привели к возникновению в американской психологии длительнойдискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климатаорганизации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьяхДжоханнессона в 1973 г. Этот автор полагает, что понятия климата иудовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он своюточку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали «методыизмерения,… идентичные тем, которые часто применяются при исследовании удовлетворенности»[11]. А раз это так, заключал Джоханнессон, то-«удовлетворенность работойи перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают».
Большинствоамериканских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, чтофеномены удовлетворенности работой и климата не совпадают и отличаются посвоему содержанию. Весьма убедительным в этом отношении оказалось исследованиеШнейдера и Снайдера, показавших на ряде организаций, что число совпадений воценках климата в три раза превышает число совпадений в оценкахудовлетворенности работой [7] у индивида. Для разных целей и ситуаций Мэррейразработал различные комплексы «прессов». При этом потребностивыступают как внутренние, а «прессы» – как внешние мотиваторыповедения. Степень и направленность взаимодействия между ними определяютстепень удовлетворенности и напряженности личности. Роль сознания в данномвзаимодействии рассматривалась Мэрреем с фрейдистских, хотя и несколькомодифицированных позиций. Значение ценностных систем личности оставалось почтинеучтенным, хотя позже Мэррей и попытался включить их в свою концепцию. Такимобразом, взаимодействие личности со средой носило у Мэррея в значительнойстепени механистический характер.
Изложеннаясхема взаимодействия потребностей и «прессов» и была использовананекоторыми исследователями в качестве основы для концепции климата организации.Эти исследователи видели свою задачу лишь в построении иерархии потребностей ив ее сопоставлении с системой «прессов», которыми характеризуется таили иная организация. Степень своеобразной изоморфности, или параллельности, «прессов»потребностям индивида должна была служить показателем качественной иколичественной характеристики климата организации. Такого рода концепциюклимата одними из первых разработали в 1958 г. Пэйс и Стерн, выделившие 30 потребностей личности и столько же «прессов» организации. Для измерения ихвзаимодействия было отработано несколько специальных методических инструментов[20].
ИдеиМэррея положены в основу концепции климата организации Литвина и Стрингера[14]. Они выделили 3 потребности, наиболее важные, по их мнению, для поведенияиндивида в организации: потребность в успехе (или «достижении»),выражающаяся в стремлении преуспеть, получить какие-то результаты деятельности,сопоставимые с определенными стандартами; потребность в обладании властью,выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность вафилиации, т. е. желание иметь близкие, дружественные, межличностные отношения.В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее поощряетсясуществующими условиями в организации, различаются ее климаты, которые, в своюочередь, влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности.Литвин и Стрингер выделили 9 критериев-измерений организационного климата ипопытались проанализировать их влияние на каждый из вышеназванных мотивов.Среди этих критериев указываются структурные характеристики организации иуровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степеньответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членоворганизации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. Посколькубольшинство из избранных критериев могли варьироваться в зависимости от стилялидерства (руководства), принятого в организации, постольку они стали у Литвинаи Стрингера главными факторами, определяющими ее климат.
Попыткиопределять и измерять климат организации через удовлетворение потребностейиндивидов привели к возникновению в американской психологии длительнойдискуссии о необходимости вообще понятия психологического климата, или климатаорганизации. Вопрос этот был поставлен в докторской диссертации и статьяхДжоханнессона в 1973 г. Этот автор полагает, что понятия климата иудовлетворенности работой в значительной степени совпадают. Обосновал он своюточку зрения тем, что исследователи климата нередко использовали «методыизмерения, идентичные тем, которые часто применяются при исследованииудовлетворенности» [3]. А раз это так, заключал Джоханнессон, то-«удовлетворенностьработой и перцептуально измеряемый климат в большой степени совпадают».
Большинствоамериканских психологов не согласились с ним, экспериментально доказав, чтофеномены удовлетворенности работой и климата не совпадают и отличаются посвоему содержанию. Весьма убедительным в этом отношении оказалось исследованиеШнейдера и Снайдера, показавших на ряде организаций, что число совпадений воценках климата в три раза превышает число совпадений в оценкахудовлетворенности работой [1].
Однакоэта дискуссия привела к утверждению взгляда на климат как на сложное иобъективно (а не только перцептуально) существующее явление. Так, Ля Фоллетт иСиме, отвечая Джоханнессону, пишут: «Организационный климат отражаетизмерения свойств среды, в которой совершается работа, тогда как измеренияудовлетворенности оценивают эффективную реакцию на различные элементы этойсреды» [4]. Частичное совпадение факторов, значимых как дляудовлетворенности работой, так и для климата, означает лишь, что между этимиявлениями существует взаимосвязь.
Итак,редукция такого сложного явления, как социально-психологический климаторганизации, к вопросу об удовлетворении тех или иных потребностей индивидаоказывается несостоятельной. Она отражает стремление психологизироватьсоциальные факторы, составляющие неотъемлемую часть климата организации, чтоведет к искаженному пониманию климата, затрудняет теоретическую разработку всейпроблемы в целом и приводит к обедненным практическим выводам.
Структурно-функционалистскийредукционизм. «Если мы имеем дело с концепцией организационного климата, –пишут Пэйн, Файнман и Уолл, – то надо принять за аксиому, что объектом анализаявляется организация» [5]. Стремление найти критерии климата вне сферыиндивидуальных потребностей привело к тому, что многие исследователи сталиизучать с этой целью структурно-функциональные характеристики организаций. Врезультате возникла путаница, вследствие которой описание климата стало нередкоподменяться описанием структуры и функциональных особенностей организации. Этойпутанице способствовало также то, что для исследования структуры и климатазачастую оказывались пригодными одни и те же методические инструменты, особеннокогда речь шла о субъективных (т. е. перцептуальных) методах оценки. Литературапо проблеме организационного климата, как отмечал в 1972 г. Шнейдер, смешала восприятие структурных характеристик, элементов поведения и суммарныевосприятия климата.
Вряде случаев высказывались гипотезы, предполагавшие весьма жесткую иоднозначную связь между характеристиками структуры организации и ее климатом.Так, Марч и Саймон предположили в 1958 г., что более крупные и бюрократические организации создают климат, способствующий более высокому уровнюконформизма, отчуждения, подозрительности и меньшей заинтересованности вработе. В 1965 г. Индик получил определенные зависимости междуструктурно-функциональными характеристиками организации (размерами, степеньюспециализации рабочих функций, централизации, уровнем координации и т. д.) и ееклиматом [19]. Иногда отдельным структурным элементам организации, таким,например, как структура администрации и степень централизации власти, уровеньавтономии индивида, приписывалось особо важное значение.
Опытмногочисленных американских исследований показал, что структурно-функциональныефакторы несомненно оказывают влияние на климат организации, однако это влияниеносит не однозначный и не однонаправленный характер.
Показательнытри масштабных исследования, проведенные в 1968 и 1971гг. Инксоном с соавторамии в 1973 г. Чайлдом и Эллисом. Было изучено 40 производственных и обслуживающихорганизаций в Бирмингеме (Англия), 17 производственных организаций в Огайо и 78организаций в других штатах США. Несмотря на то что объекты всех исследованийбыли сравнимы но основным характеристикам и при изучении использовалисьодинаковые методы, корреляция между различными параметрами структуры и климатаво всех случаях оказалась разной. Так, например, в исследовании Инксона в 1968 г. корреляция между степенью централизации власти и «инновационным поведением» (т.е.уровнем инициативности в работе членов организации) и некоторыми другимипоказателями климата оказалась нулевой. В исследовании, проведенном Инксонои в 1971 г., была обнаружена отрицательная корреляция между децентрализацией власти и теми жепоказателями климата. По некоторым другим параметрам структуры и климата Инксонобнаружил в 1968 г. позитивный характер корреляции, а в 1971 г. он получил негативные значения, а Чайлд и Эллис в 1973 г. – нулевые [9].
Такимобразом, попытка прямо свести климат организации к ее структурно-функциональнымхарактеристикам через поиск однозначных и стабильных корреляций между ними далане вызывающий сомнений отрицательный результат. Но вместе с тем нельзя былополностью отрицать связь и зависимость между организационными исоциально-психологическими группами свойств.
Так,одни исследователи [Баумгартель и Соболь, Талачи, Томас и др.] сосредоточилисвое внимание на роли размеров организации; другие [Шерман, Керр и Косинар]среди ряда характеристик организации особо выделили участие рабочих впланирующей и распределительной функции организации; третьи [Эванс и др.]поставили в центр своих исследований значение иерархизации организационной структуры;четвертые делали акцент на стилях лидерства; и, наконец, большинствоисследователей создавало различные наборы структурно-функциональныххарактеристик, пытаясь выяснить их связь с климатом. Наиболее общий характертакой набор носит, например, у Портера и Лоулера [11]. В качестве основныххарактеристик организации они выделили «уровень организации»,положение личного состава, размеры подразделений организации, общий размерорганизации и «пирамидально-плоскую форму» организаций (т. е. уровеньиерархизации).
Различнытакже точки зрения на роль климата в общей системе организации. Для однихавторов климат выступает в качестве зависимой переменной, т. е. в видеконечного результата взаимодействия различных факторов. Другие, как, напримерЛоулер, Холл и Олдхэм, видят в нем промежуточную переменную, которая опосредуетвлияние факторов структуры и организационных процессов на эффективностьорганизации и уровень удовлетворенности ее членов [9].
Вметодическом плане выделились два подхода к оценке характеристик структуры иклимата: один из них опирается на объективные, другой – на субъективные(перцептуальные) критерии. В последние годы проявляется тенденция комбинироватьэти подходы, хотя и выяснилось, что они дают неодинаковые или дажепротиворечивые результаты.
Большуюи интересную работу в этом плане проделали психологи Пэйн и Пью. Четкоразграничив понятия организационной структуры и климата, они попыталисьвыделить их объективные и субъективные критерии. Они проследили взаимосвязи вразных сочетаниях между объективными и субъективными измерениями (оценками)структуры, с одной стороны, и климата – с другой. Были сопоставлены, вчастности, перцептуальные оценки структуры и климата организации, проведеныобъективные измерения структуры и перцептуальные оценки климата, а такжеобъективные измерения структуры и климата организации.
Пэйни Пью констатировали, что корреляция между перцептуальными оценками структурныхпеременных организации и их объективными измерениями оказалась незначительной.Характер различных перцептуальных оценок климата был менее однородным, чемхарактер перцептуальных оценок структуры организации. Некоторые нерцептуальныеоценки климата показали корреляцию с перцептуальными оценками отдельныхпараметров (например, размеров и централизации) структуры организации. Однакопри исследовании различных организаций эти корреляции варьировались самымнеожиданным образом. Некоторые объективные измерения структуры организацииопределенным образом коррелировали с объективными измерениями климата, такими,например, как абсентеизм, текучесть рабочей силы, количество претензий состороны членов организации.
Взаимосвязьиндивидуально-личностных характеристик и некоторых параметров структуры иклимата организации оказалась невыяснен ной, так как, по мнению Пэйна и Пью,либо этой проблеме уделялось недостаточное внимание, либо при ее исследованиидопускались серьезные методологические погрешности, которые не дают возможностиприйти к определенным заключениям.
Такимобразом, попытки редуцировать климат организации к ее структурнымхарактеристикам, смешать характеристики отдельных элементов климата и структурыи найти устойчивые и однородные связи между ними не дали плодотворныхрезультатов.
Субьективно-перцептуальный,или операциональный, редукционизм. В отличие от личностного редукционизма,представители которого в качестве основы в исследованиях климата брали степеньудовлетворенности индивида, субъектив-но-перцептуальный редукционизм имеетоперациональное происхождение. Он возник, по словам Гвиона, не как результат «сознательногонамерения перейти к другим конструкциям», а как следствие «методологическогоудобства». Поскольку большинство психологов, по Гвиону, «чувствуетсебя увереннее и опытнее, имея дело с атрибутами индивидов… концепция»воспринимаемого организационного климата", по-видимому, стала болеепопулярной, чем попытки непосредственно изучить атрибуты организаций иманипулировать ими" [18]. Таким образом, собрать мнения индивидов оклимате проще, чем найти и измерить его объективные критерии.
Однакосложившееся в последние годы в западной организационной психологии особоенаправление, занятое исследованием проблемы инноваций, вынуждено былоотказаться от чисто «перцептуального» подхода. В рекомендуемой теперьпсихологами-консультантами стратегии «запланированных перемен»предлагается учитывать не только информационные эмоциональные элементы, нойценностные установки членов организации, удовлетворение их реальныхэкономических и психологических потребностей.
Перцептуальноепонимание социально-психологического климата породило большое число трудноразрешимых проблем. Одна из них заключается в чисто субъективном характереоценок климата. Как указывалось выше, Пэйн и Пью показали, что перцептуальныеоценки климата отличаются очень большим разбросом и «варьируются самымнеожиданным образом». Отсюда возникает серьезный вопрос о валидноститакого рода оценок и измерений климата. Большинство авторов пошли по путиразработки различных шкал, анкет и вопросников, предусматривающих сложнуюматематическую обработку результатов. Но, по существу, этот путь привел лишь кмаскировке разброса индивидуальных оценок климата, а проблема валидности егоизмерений осталась нерешенной.
Другиеавторы, о которых речь шла выше (Джоханнессон), не сумев найти точных измеренийдля климата, пришли к его отрицанию и подмене другими явлениями, в частностичувством удовлетворенности работой. Но было доказано, что объективные оценкиклимата и субъективные оценки удовлетворенности работой часто не совпадают, чтосвидетельствует о различном содержании этих феноменов.
ЕслиДжоханнессон высказал сомнение в правомерности использовать понятиесоциально-психологического климата любого типа, то другие авторы предложили «отменить»лишь понятие климата организации, оставив понятие климата группы. Так, Гадбуа,например, приходит к мнению, что поскольку «акцент (исследований) делаетсяна необходимости учитывать искажения, которым подвергаются восприятия членоворганизации», и «члены организации имеют различные статусы, аразличия в статусе составляют источник различий в их поле опыта и определяютграницы, в которых они познают организацию», постольку «следуетотбросить понятие климата организации как единой целостной сущности и различатьлишь климаты, свойственные отдельным группам» [4]. Таким образом, субъективистскоепонимание климата и неспособность уложить в рамки перцептуальной концепциифакты объективной действительности стали для некоторых авторов поводом дляотрицания концепции климата организации.
Ещеодна попытка вырваться из узких рамок перцептуального понимания климатазаключается в разграничении понятий «климат организации» и «психологическийклимат». Как уже говорилось, под первым понимается комплекс объективныхсвойств организации, а под вторым – результат восприятия этих свойств членамиорганизации. При этом допускалось, что климат организации и психологическийклимат могут совпадать, если члены организации единодушны в оценках ее свойств.В этом подходе проявилась практическая необходимость найти какие-то объективныекритерии и сопоставить с ними перцептуальные оценки климата, без чегоустановить точность последних оказалось невозможно. Близка к этому подходу иточка зрения, например, Причарда и Карасика, предложивших использовать вкачестве критерия для оценки впечатлений о климате членов организациисогласованное мнение посторонних экспертов. Естественно, что посторонниеэксперты вынуждены пользоваться объективными характеристиками организации.
Системныйподход в исследованиях климата организации. Наметившаяся тенденция к поискукорреляций между объективными критериями характеристик климата организации иего перцептуальными оценками подготовила почву для системного изучения какорганизации в целом, так и ее климата. Системный подход в исследованииорганизации начал применяться за рубежом в 1966 г. после опубликования книги Катца и Кана «Социальная психология организаций» [18].Это были первые попытки понять роль, место и взаимосвязисоциально-психологического климата в организации как в системе.
Заслуживаетвнимания концепция климата организации Р. Пэйна и Д. С. Пью [12]. Они пытаютсявыделить и в то же время рассмотреть в единой системе целый ряд относительносамостоятельных, хотя и неразрывно взаимосвязанных подсистем-блоков. Этиподсистемы-блоки можно представить в виде схемы (рис. 2.1), куда входят:организационный контекст
/>
Рис.6.1
–цели организации, ее размеры, ресурсы, технологические характеристики, формы ивиды зависимости, формы собственности (последний пункт и отчасти предпоследнийотражают чисто капиталистический фон, на котором функционирует организация);организационная структура – структурирование ролей и деятельностей, системавласти, система статусов и конфигурация ролей в структуре; организационныйклимат, измеряемый такими показателями, как прогрессивность организации и ееспособность к развитию, степень риска в решениях, который могут позволить себеее члены; теплота и взаимоподдержка среди членов организации; формы управленияи контроля; личностные характеристики индивидов – потребности, способности,степень и форма удовлетворенности; цели; компоненты непосредственного окруженияиндивида, в которые включены непосредственный руководитель, коллеги, системапоощрений, задачи (цели и характер деятельности).
Климаторганизации выступает в этой схеме как одна из подсистем-блоков, котораянаходится в сложном взаимодействии с целым рядом других подсистем. Самаорганизация в целом выступает как часть более общей социально-экономическойсистемы. Этой системе Пэйн и Пью дают нейтральное название – «болееширокое экономическое и культурное окружение», но подразумевают под нимвполне конкретные вещи, а именно: характеристики экономической структурыобщества; идеологическую и политическую систему его ценностей; социальноеустройство, городское или сельское окружение организации.
2.2 СТРУКТУРА СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА
Существеннымэлементом в общей концепции социально-психологического климата являетсяхарактеристика его структуры. Это предполагает вычленение основных компонентовв рамках рассматриваемого явления по некоему единому основанию, в частности покатегории отношения. Тогда в структуре социально-психологического климатастановится очевидным наличие двух основных подразделений – отношения людей ктруду и их отношения друг к другу.
Всвою очередь, отношения друг к другу дифференцируются на отношения междутоварищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения (рис. 2.2).
/>
Рис2.2
Вконечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму двухосновных параметров психического настроя – эмоционального и предметного.
Подпредметным настроем подразумевается направленность внимания и характервосприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под тональным – егоэмоциональное отношение удовлетворенности или неудовлетворенности этимисторонами.
Психологическийклимат коллектива, обнаруживающий себя прежде всего в отношениях людей друг кдругу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается ина отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии.
Аэто, в свою очередь, может проявиться во всей системе ценностных ориентацииличности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климатпроявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива ксамому себе.
Последнееиз отношений кристаллизуется в определенную ситуативно-общественную форму самоотношенияи самосознания личности.
Врезультате создается определенная структура ближайших и последующих, болеенепосредственных и более опосредованных проявлений социально-психологическогоклимата (рис.2.3).
/>
Рис.2.3
Тообстоятельство, что отношение к миру (система ценностных ориентации личности) иотношение к самому себе (самосознание, самоотношение и самочувствие) попадают вранг последующих, а не ближайших проявлений климата, объясняется их болеесложной, многократно опосредованной зависимостью не только от ситуации данногоколлектива, но и от целого ряда других факторов, с одной стороны,макромасштабных, с другой – сугубо личностных.
Действительно,отношения человека к миру формируются в рамках его образа жизни в целом,который никогда не исчерпывается пределами того или иного, даже самогозначимого для него коллектива.
Аналогичнымобразом обстоит дело и с отношением к самому себе. Самосознание человека складываетсяв течение всей его жизни, а самочувствие находится в существенной зависимостине только от его статуса в трудовом коллективе, но нередко в еще большей мереот семейно-бытового положения и физического здоровья индивида.
Это,разумеется, не снимает возможности рассмотрения самооценки и самочувствияиндивида в данном конкретном коллективе и в зависимости от него. Более того,данное явление, безусловно, заслуживает специального исследования [12]. Естьоснование рассматривать самочувствие личности в группе в качестве показателяуровня ее адаптированности, меры включенности в совместную деятельность,степени причастности к жизни данной группы [18].
Насамочувствии личности в коллективе, как справедливо отмечает О.В. Лунева,отражаются отношения личности к определенной группе в целом, степеньудовлетворенности своей позицией и межличностными отношениями в группе.
Можноговорить и об определенности представительства как самоотношения, так иотношения к миру в структуре ближайших проявлений социально-психологическогоклимата коллектива. Особенно существенна для характеристики уже ближайшихпроявлений климата оценка отношений индивида к самому себе (самооценка,самочувствие и т. д.).
Каждыйиз членов коллектива на основе всех других параметров психологического климатавырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценкуи ощущение своего «Я» в рамках данной конкретной общности людей.
Самочувствиеличности в определенной мере может служить и известным показателем степениразвернутости ее духовного потенциала. В данном случае, конечно,подразумевается не физическое самочувствие человека, зависящее от его здоровья,а психическое состояние, определяемое во многом атмосферой производственногоколлектива.
Сэтой точки зрения само самочувствие личности (самооценка, степеньудовлетворенности положением в группе, преобладающий настрой) можетрассматриваться и как один из наиболее общих показателейсоциально-психологического климата (рис. 2.4).
/>
Вместес тем он не может считаться вполне основательным для того, чтобы конкретносудить о всех аспектах СПК в коллективе, о мере эффективности его деятельности.Естественно поэтому, что вопрос о роли СПК как фактора жизнедеятельности коллективаи личности требует специального рассмотрения.
Врамках социальной организации правомерно говорить о двух важнейших факторах СПКколлектива – культуре человеческих отношений, человеческого общения, с однойстороны, и культуре организации труда – с другой. Таким образом, с учетом какглобальных, так и локальных компонентов макросреды можно вычленить следующиеосновные факторы СПК первичного коллектива, выходящие по своему масштабу за егорамки:
1. Системасоциальных отношений общественно-экономической формаций в целом.
2. Социальные исоциально-психологические тенденции современной научно-технической революции.
3. Культура трудаи управления в данной социальной организации.
4. Культурамежличностных человеческих отношений и общения.
Названнымифакторами, разумеется, далеко не исчерпывается все многообразие детерминант,могущих влиять на СПК коллектива. Кроме того, необходимо учитывать ивзаимовлияние всех названных факторов, и их многократно опосредованное другчерез друга воздействие на СПК первичного коллектива.
2.3ИЗУЧЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ КОЛЛЕКТИВАХ
Спецификасоциально-психологического климата состоит в том, что он представляет собойинтегральное образование, обладающее высокой степенью кумулятивности, т.е.возникающее в результате накопления некоторого комплекса разнородныххарактеристик группового состояния, не сводимых к одному суммарному признаку,но образующих в совокупности определенный тип климата.
Изэтой специфики изучаемого феномена вытекают важные выводы методическогохарактера. Первый вывод: климат как интегральная характеристикасоциально-психологического состояния производственной группы не может бытьизучен непосредственно (во всяком случае, на данном уровне развития науки),поэтому его приходится изучать опосредствованно, через проявления в отдельныхаспектах жизнедеятельности группы.
Второйвывод: признавая климат целостным состоянием производственной группы, мы неможем измерить его каким-либо одним показателем и вынуждены изучать его расчленение,по отдельным составляющим, описывая каждую из них определенной системойпоказателей, не интегрируемых в один общий.
Кчислу специфических особенностей феномена социально-психологического климатаотносится также его двойственная природа. С одной стороны, он представляетсобой некоторое субъективное отражение в групповом сознании всей совокупностиэлементов производственной и социальной обстановки, которая в зарубежнойсоциальной психологии получила название «организационного климата». Сдругой стороны, возникнув как результат непосредственного и опосредствованноговоздействия на групповое сознание определенных объективных и субъективныхфакторов, социально-психологический климат приобретает относительнуюсамостоятельность, становится объективной характеристикой производственнойгруппы и начинает оказывать, в свою очередь, обратное влияние на групповуюдеятельность и отдельную личность.
Этаособенность имеет принципиальное значение при проведении прикладногосоциально-психологического исследования климата в конкретных производственныхгруппах, где оказывается недостаточным получение системы показателей,характеризующих только сам климат. Для того чтобы выработать практическиерекомендации по управлению изучаемым феноменом, необходимо также получить достаточнополную и разностороннюю информацию о тех факторах, под влиянием которых онформируется. Кроме того, чтобы выбрать нужное направление дальнейшей работы пооптимизации социально-психологического климата, важно знать, какое реальноевлияние оказывает существующий в группе психологический настрой на другие еесоциально-психологические характеристики и различные стороны еежизнедеятельности.
Всеэти закономерности определяют необходимость применения в изучениисоциально-психологического климата комплексного подхода, сущность которогосостоит в следующем:
1.Сам феномен социально-психологического климата характеризуется комплексомпоказателей, отражающих отдельные стороны его проявления (блок составляющихклимат).
2.Эти показатели рассматриваются в единстве с объективными и субъективнымифакторами, в условиях которых протекает социально-производственная жизнь группы(блок определяющих переменных).
3.Показатели, характеризующие социально-психологический климат, анализируютсятакже в единстве с объективными показателями групповой эффективности как впроизводственной, так и в социальной сферах жизнедеятельности группы (блокзависимых переменных).
4.Исследование проводится на основе целого комплекса разнообразных методик,позволяющих получить и использовать как субъективную информацию в виде оценок,мнений и суждений членов изучаемой группы, так и информацию объективногохарактера. Например, если о характере взаимоотношений в группе «повертикали и горизонтали», об отношении к трудовой деятельности можнополучить представление на основе данных анкетного опроса, то для изученияфакторов социально-производственной обстановки и их влияния на климатнеобходимо дополнительно прибегнуть к методу наблюдения, интервью сруководителями производства, к анализу документации. В конечном итоге в числоиспользуемых конкретных методик исследования входят следующие.
1. Наблюдение(рекогносцировочное, моментное, фиксированное в значимых ситуациях).
2. Интервью сруководителем группы и представителями общественных организаций (пилотажное ичастично стандартизованное).
3. Сплошной опросчленов производственной группы по стандартизованному опроснику, включающемувопросы для расчета индексов групповой оценки и социометрические критерии.
4. Анализпроизводственной документации, отражающей характер активности и результатыдеятельности группы.
Исследованиесоциально-психологического климата на производстве начинается с «нулевогоцикла», который включает в себя, помимо разработки программы и методик,знакомство с конкретным производством и выбор конкретных объектов исследования.
Основнымобъектом исследования является первичная производственная группа как наименьшееструктурное подразделение на предприятии или в организации, возглавляемоеофициальным руководителем, не имеющим в подчинении других групп. Оптимальнымиявляются стабильные производственные группы, насчитывающие 15-25 человек,имеющие одного руководителя и работающие постоянно вместе, в одну и ту жесмену. Внутри предприятия выделяются наиболее типичные подразделения основногопроизводства, внутри которых отбираются наиболее типичные участки, охватывающиев основном работников ведущих профессий. Для сравнительного исследованияподобным же способом могут быть отобраны наиболее типичные подразделения ипервичные производственные группы вспомогательного производства, а также группыИТР и служащих.
Конкретноеисследование социально-психологического климата в первичных производственныхгруппах осуществляется в несколько этапов.
Первыйэтап исследования – ознакомительный. В его задачу входит знакомствоисследователя с руководителем производственной группы (мастером, начальникомучастка, лаборатории, отдела), получение общего представления о спецификевыполняемой членами группы деятельности, об условиях труда, уровне егоорганизации, о характере взаимосвязи между работниками в процессе трудовойдеятельности и т. д. На этом этапе группа знакомится с исследователем.
Вкачестве основных методов сбора первичной информации используются следующие:рекогносцировочное наблюдение за группой в момент работы и в других значимыхситуациях; изучение цеховой документации; нестандартизированное пилотажноеинтервью с руководителем группы и отдельными работниками.
Врезультате комплексного применения указанных методик в конце первого этапаисследования составляется описательно-аналитическая характеристикасоциально-производственной обстановки в изучаемой группе и отчасти самойгруппы.
Конечно,на современном этапе развития социальных наук не все характеристикимогут быть выражены точными количественными показателями. Там, где такиепоказатели не разработаны, допустимы описательно-аналитические характеристики,основанные на максимально полной информированности исследователя.
Второйэтап исследования включает в себя сбор информации субъективного характера, на основекоторой впоследствии рассчитываются показатели социально-психологическогоклимата в производственной группе. Основным содержанием этого этапа являетсяпроведение опроса членов данной группы по разработанной заранее иадаптированной к конкретным условиям жизнедеятельности коллектива анкете.
Посколькув первичных производственных группах не действует закон больших чисел, приизучении социально-психологического климата применяется сплошной опрос, прикотором присутствует сам исследователь, контролирующий полноту ответов иразъясняющий в случае необходимости непонятные вопросы. Фактически опрос членовпроизводственной группы проводится в форме письменного стандартизованногоинтервью.
Соблюдениепринципа анонимности ответов при изучении социально-психологического климатаоказывается невозможным, так как в этом случае теряется значительная частьнеобходимой информации и, прежде всего, отсутствует возможность сопоставлятьотдельные ответы с объективными производственными показателями, показателямиобщественной активности членов группы, социометрической позицией каждого изних, иногда с данными личностных методик. При анонимности ответов на вопросыанкеты утрачивается также возможность определить направленность неофициальныхлидеров группы и характер их влияния на общий групповой настрой. Поэтомуанонимность отдельных ответов членов изучаемой производственной группы должнабыть обеспечена по отношению к ее руководителям и представителям общественныхорганизаций, но не по отношению к самому исследователю.
Нарядусо сплошным опросом членов производственной группы на втором этапе исследованияпроводится сбор дополнительной информации о руководителе группы, стиле егоработы с подчиненными, его отношении к ним. Для получения указанной информациимогут быть использованы следующие методики: фиксированное наблюдение задеятельностью руководителя по управлению группой с применением фотографиирабочего дня; определение способности руководителя к дифференцированной оценкекачеств личности подчиненных (методика Ф. Фидлера), нестандартизованноеинтервью с руководителем, экспертная оценка деловых и личностных качествруководителя. Эти данные впоследствии сопоставляются с показателями,характеризующими отношения по вертикали в изучаемой группе.
Анкетныйопрос имеет своей основной целью получение определенных количественныхпоказателей, совокупно характеризующих составляющие социально-психологическогоклимата производственной группы в основных его проявлениях в сфере групповогосознания. При этом каждую из этих составляющих можно выразить показателямидвоякого рода.
1. С помощью групповой оценки состояния данной характеристики (например,оценки отношения руководителя к подчиненным и оценки отношения подчиненных круководителю), полученной на основе индивидуальных оценок.
2. С помощью групповой оценки удовлетворенности состоянием даннойхарактеристики (например, взаимоотношениями с руководителем группы).
Каждыйиз рассматриваемых показателей имеет свои преимущества и недостатки.Преимущество оценки состояния данного фактора состоит в том, что онахарактеризует объективную ситуацию, а не субъективное состояние, ее отражающее,и тем самым служит показателем первичного, а не вторичного отраженияобъективной социально-производственной ситуации.
Показательудовлетворенности привлекает исследователей своей однородностью для всехоцениваемых характеристик, что обеспечивает высокий уровень их сравнимости. Вто же время иногда возникают сомнения при интерпретации данного показателя.Например, высокий уровень групповой удовлетворенности определенным факторомсоциально-производственной обстановки может быть не столько отражением егореального состояния, сколько результатом пассивной, нетребовательной позициичленов группы. Вместе с тем невысокий уровень удовлетворенности также неозначает неблагополучия в состоянии оцениваемого фактора, а можетсвидетельствовать о высоком уровне требовательности и активной позиции членовгруппы. Однако аналогичная закономерность проявляется и в прямых оценкахсостояния того или иного фактора производственной обстановки, в которых всегдаподсознательно проявляется и уровень удовлетворенности этим состоянием.
Впоследнее время стало модным критиковать такой традиционный в социальнойпсихологии показатель климата, как удовлетворенность различными сторонамиорганизации жизнедеятельности группы. Основанием для критики служат именно егонеоднозначность и возможность двойственной интерпретации. Однако на основаниибольшого числа исследований, проведенных в различных производственныхколлективах, можно утверждать, что в целом показатели удовлетворенностиразличными факторами социально-производственной обстановки достаточно четкодифференцированы, а повторяемость полученных с помощью применения данногопоказателя результатов говорит о том, что он может способствовать выявлению ролиотдельных факторов в формировании социально-психологического климата группы,коллектива.
Так,во всех исследованиях удовлетворенность взаимоотношениями «по горизонтали»(между членами производственной группы), как правило, выше, чемудовлетворенность отношениями «по вертикали» (с непосредственнымначальником и администрацией). В то же время показатели удовлетворенностиотношениями как «по горизонтали», так и «по вертикали»оказываются самыми высокими из числа всех, полученных по различным факторамсоциально-производственной обстановки. Обращает на себя внимание низкий уровеньпоказателей удовлетворенности организацией и условиями труда, а в ряде случаеви такими социальными факторами, как информация на производстве, работаобщественных организаций и уровень участия в управлении производством.Перечисленные показатели в первичных группах часто принимают отрицательныезначения, в то время как отрицательные оценки удовлетворенностивзаимоотношениями почти не встречаются.
Необходимоучитывать, что именно удовлетворенность в конечном итоге характеризуетэмоциональное состояние группы. Кроме того, опасность неточной интерпретациипоказателей удовлетворенности снижается до минимума, если их использовать неизолированно, а в комплексе с другими субъективными показателями, в том числе спрямой групповой оценкой состояния рассматриваемых факторов, а также собъективными характеристиками их реального состояния.
Отношения«по вертикали» при изучении социально-психологического климатарассматриваются на двух основных уровнях, наиболее значимых для членовпроизводственных групп: на уровне отношений с непосредственным начальником,руководителем первичной группы, и на уровне отношений с администрацией тогоподразделения, в которое входит данная первичная группа.
Вструктуре показателей социально-психологического климата отношение руководителяк подчиненным выражается с помощью индекса групповой оценки, а их отношение кнему – соответственно индексами оценки как самого отношения к руководителю, таки удовлетворенности отношениями с ним, конфликтности с руководителем (отношенияс администрацией подразделения характеризуются аналогичными показателями, кромеоценки отношения к администрации).
Отношения«по горизонтали» в целом выражаются индексами групповой оценкиотношения товарищей, удовлетворенности отношениями с товарищами, конфликтностис ними, дружбы в коллективе. Кроме того, в системе взаимоотношений «погоризонтали» выделяются три основные подсистемы, каждую из которых можноописать комплексом показателей.
1.Подсистема деловых коллективных отношений, возникающих между членамипроизводственной группы непосредственно в процессе трудовой деятельности испособствующих формированию внутреннего психологического единства, сплочениюколлектива. Эта подсистема характеризуется индексами групповых оценок отношенийвзаимной ответственности, взаимной требовательности, сотрудничества,взаимопомощи. соревнования, а также средним суммарным индексом групповойоценки.
2.Подсистема гуманистических личных фоновых отношений, формирующихся на основегрупповых норм поведения и отражающих типичный для данной группы общий стильвзаимоотношений. Данная подсистема представлена групповыми оценками взаимногоуважения и интереса друг к другу в коллективе, взаимной доброжелательности иличных симпатий, чуткости и внимательности по отношению друг к другу, а такжесредним суммарным индексом групповой оценки.
Применениеметода групповых оценок к изучению деловых коллективных и гуманистическихличных фоновых отношений обнаруживает некоторую его ограниченность,проявляющуюся в недостаточной дифференциации оценок отдельных видов отношений,что обусловлено как тесной взаимосвязью их в повседневной реальной жизниколлектива, так и психологической трудностью самого оценивания подобныхгрупповых характеристик для опрашиваемых.
Вто же время, несмотря на сходство индексов групповых оценок отдельных видовотношений в производственных группах, можно обнаружить некоторые общиетенденции, отражающие определенную закономерность. Так, все деловыеколлективные отношения обычно оцениваются несколько ниже, чем личные фоновые.Из числа деловых коллективных отношений наиболее высоко оцениваются, какправило, отношения взаимопомощи, наиболее низко – отношения соревнования ивзаимная требовательность.
3.Подсистема личных избирательных отношений, основанных на личных симпатиях иантипатиях в сфере делового и личного общения, изучается с помощьюсоциометрических вопросов, включенных в анкету для членов производственныхгрупп. В качестве наиболее общих показателей, характеризующих эту подсистему,можно использовать индексы социометрической взаимосвязанности группы в сфеределового и личного общения, рассчитываемые как отношение числа сделанныхчленами группы положительных выборов партнеров в указанных сферах к общемучислу максимально возможных в данной группе выборов (при условии ограничениячисла выборов по каждому критерию до трех).
Необходимоотметить, что в проведенных по данной методике исследованиях используемыесоциометрические показатели при выполнении корреляционного анализа оказываютсясвязанными статистически достоверными коэффициентами корреляции с индексамигрупповых оценок, характеризующими две первые подсистемы отношений погоризонтали, что свидетельствует о достоверности получаемых с помощьюрассматриваемых методик результатов.
Вкачестве дополнительного социометрического показателя, характеризующегоразвитие личных избирательных отношений в производственной группе, может бытьтакже использован показатель социометрического благополучия группы,рассчитываемый как процент членов группы, занимающих благоприятныесоциально-психологические позиции в структуре неформальных взаимоотношений, поотношению к общей численности состава группы.
Отношениегруппы к труду характеризуется индексами групповой оценки удовлетворенностиработой в целом, специальностью, характером работы, а также индексомпроизводственной установки, выражающим потенциальную стабильность группы,намерения ее членов в отношении продолжения работы в том же коллективе.
Отношениегруппы к факторам социально-производственной обстановки выражается индексамигрупповой оценки удовлетворенности: организацией труда, условиями труда,работой оборудования, рабочим местом, перспективами роста, системой оплатытруда, системой начисления премий системой морального стимулирования,распределением отпусков, режимом работы (сменностью), коллективом впроизводственной группе, информацией на производстве, работой общественныхорганизаций, организацией культурно-массовой работы в коллективе, организациейспортивной работы в коллективе, организацией нравственно-воспитательной работыв коллективе, организацией совместного отдыха членов коллектива, участием вуправлении производством.
Списокфакторов социально-производственной обстановки, предлагаемых в анкете дляоценки удовлетворенности ими, может быть изменен в соответствии с задачамиисследования и спецификой изучаемых коллективов.
Третийэтап исследования представляет собой первичную и вторичную математическуюобработку собранных данных. Для проведения первичной обработки составляется общаяматрица распределения ответов на вопросы анкеты, которая используется приподсчете индексов групповой оценки по каждому отдельному показателю.
Аналогичнымобразом обрабатываются данные социометрического опроса.
Вторичнаяобработка выполняется при наличии большого сравнительного материала сприменением ЭВМ по программам корреляционно-факторного анализа или по методугруппировок. С помощью вторичной обработки данных могут быть решеныдополнительные исследовательские задачи: определен характер взаимосвязипоказателей социально-психологического климата с результатами производственнойдеятельности ряда первичных групп, выявлены влияние отдельных факторовсоциально-производственной обстановки на общую удовлетворенность работой,характер взаимоотношений в коллективе, производственные установки членовгруппы; установлена специфика восприятия рассматриваемых факторов различнымисоциально-демографическими группировками и т. д.
Вней должно найти отражение состояние основных групповых отношений: «повертикали» и «по горизонтали», отношения к труду, к основнымфакторам социально-производственной обстановки.
Одиниз сложных вопросов, возникающих перед исследователем на данном этапе – оценкакаждого из полученных показателей с точки зрения его оптимальности для климатаданной производственной группы. При этом каждый показатель необходимо оцениватьне по абсолютному значению, а в сопоставлении с той средней, около которойварьируют аналогичные показатели во всех изученных группах данного предприятияили отрасли, поскольку средние по различным показателям существенно отличаютсядруг от друга. Например, индексы удовлетворенности взаимоотношениями сруководителем и с товарищами обычно выше, чем уровень оценок отношенияруководителя и товарищей. Также различаются и оптимальные значения индексовгрупповых оценок, отражающих различные социально-психологические характеристикигрупп.
Четвертыйэтап исследования – анализ и интерпретация полученного материала, сопоставлениесубъективных показателей климата с данными, характеризующими объективнуюсоциально-производственную обстановку, сведение отдельных показателей вцелостную характеристику социально-психологического климата. Обязательнымкомпонентом этого этапа является разработка практических рекомендаций дляруководителей производства и общественных организаций по оптимизациисоциально-психологического климата в конкретных производственных группах.
Интерпретацияпоказателей климата осуществляется легче, если исследование проводится всравнительном плане, не в одной изолированной группе, а в нескольких,подобранных по принципу контраста определенных объективных, например, чистопроизводственных, показателей. В этом случае можно обычно отчетливо проследитьвзаимосвязь социально-психологического климата с результатами деятельности группы,а также влияние отдельных факторов социально-производственной обстановки (в томчисле и личности руководителя) на его формирование.
Вдальнейшем, при накоплении значительного статистического материала,предполагается получение средних данных по каждому отдельному показателю,характеризующему ту или иную составляющую СПК, с которыми можно будетсравнивать данные, полученные по конкретной производственной группе. Накоплениебольшого статистического материала позволит также со временем разработать эталоны«благоприятного» и «неблагоприятного» климатов и болеедетальную их типологию.
РАЗДЕЛ III Экспериментальнаяпроверка влияния стиля руководства на уровень социально-психологическогоклимата коллектива организации
3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование стиляруководства и уровня социально-психологического климата коллектива организациипроводилось на базе Фирмы ХХХ г. Донецка с участием сотрудников 6-ти отделов.
Объектом исследования выступает социально-психологическаясфера и сфера социального опыта личности руководителя и сотрудниковорганизации.
Предметом являются уровни демократизации стиляруководства и социально-психологического климата коллектива, как факторы,обусловливающие продуктивную совместную деятельность.
Целью исследования является изучениеуровня демократизации стиля руководства персоналом и его влияние на уровеньсоциально-психологического климата коллектива организации.
Для реализации целиопределены следующие задачи:
1.Сформировать выборочную совокупность;
2.Определить (выявить) уровеньдемократизации стиля руководства персоналом и уровеньсоциально-психологического климата;
3.Проанализировать полученные данныепри помощи коэффициента корреляции.
Гипотеза данного исследования такова: междууровнем демократизации стиля руководства персоналом и уровнемсоциально-психологического климата коллектива организации существуетположительная корреляция.
Выборочная совокупностьданного исследования представлена персоналом 6-ти отделов Фирмы ХХХ, вколичестве:
1. отдел маркетинга– 6 чел.;
2. отдел менеджмента– 12 чел.;
3. отдел торговли –14чел;
4. отдел сбыта – 9чел.;
5. транспортныйотдел – 11 чел.;
6. отдел рекламы –13 чел.
Основным методом данногоисследования является тестирование с последующей качественной и количественнойобработкой.
В процессе тестированияперсонала организации использованы следующие методики: методика изучениясоциально-психологического климата коллектива [21] и методика оценки уровнядемократизации управления по стилевым характеристикам [22].
В ходе исследованиясотрудниками фирмы была проведена оценка ими уровня демократизации управления постилевым характеристикам непосредственного начальника отдела, а также оценкаими социально-психологического климата в своем отделе.
3.2ИССЛЕДОВАНИЕ ОЦЕНКИ УРОВНЯ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО СТИЛЕВЫМХАРАКТЕРИСТИКАМ
Инструкция: Пользуясь десятью парамихарактеристик-параметров, оцените стиль управления своего непосредственногоруководителя. Для каждого значения параметры по левому и правому столбцамопределяются таким образом, чтобы сумма была равна единице. Например, попервому параметру доля значения характеристики в левом столбце определяется –0,4, тогда доля значения характеристики в правом столбце равна – 0,6. В бланкответов записывается только значение того выражения параметра, котороерасположено слева.
Бланкметодики – см.приложение А
Обработка результатов. Все оценки параметров по левому столбцу складываются. Затемвычисляется среднегрупповой показатель по формуле:
/>;
где, УД – групповаяоценка уровня демократизации стиля управления руководителя;
УДi – индивидуальная оценка уровнядемократизации каждого из сотрудников соответствующего отдела;
N – количество сотрудников отдела
Полученная суммасоотносится со стандартной уровневой шкалой «0-10» (10, 9 –оптимальный уровень; 3,2,1,0 – недопустимый уровень).
3.3 ИССЛЕДОВАНИЕСОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА
Инструкция: Оцените, пожалуйста, как проявляютсяперечисленные ниже свойства психологического климата в вашей группе, выставивту оценку, которая по вашему мнению, соответствует истине.
Бланк методики – см. приложение Б
Обработка результатов. Сложить оценки левой стороны — сумма А; сложить ответы правойстороны – сумма В; найти разницу С = А – В.
Расчитываетсясреднегрупповая оценка социально-психологического климата по формуле:
/>
где М – число членовгруппы.
Если С = равно нулю илиимеет отрицательную величину, то имеем ярко выраженный неблагоприятный климат.С – более 25, то психологический климат благоприятен. Если С менее 25 – климатнеустойчиво благоприятен.
3.4 АНАЛИЗ И ОБОБЩЕНИЕДАННЫХ
Результатыисследования представлены в таблице 3.1
Таблица 3.1№ отдела Показатель оценки уровня демократизации управления (УДУ) Показатель уровня социально-психологического климата коллектива (УСПК) 1 9,1 30,2 2 8,2 26,8 3 6,7 18,6 4 4,9 -5,3 5 8,3 24,1 6 3,2 -8,2
Прежде, чем изучатьналичие корреляции между полученными показателями, необходимо выяснитьсоблюдается ли закон нормального распределения для наших выборок. Общепринятоев статистике мнение, что для выборок меньше 20 человек необходимо применятьнепараметрические методы анализа, нами было перепроверено.
Для этого были рассчитанычисловые характеристики распределения случайной величины (таблица 3.2).
Таблица 3.2Показатели Средняя Медиана Дисперсия Ст. откл. Ассимет. Эксцесс УДУ 6,733333 7,45 5,2106667 2,28268847 -0,75711 -0,85692 УСПК 14,36667 21,35 282,79467 16,8164998 -0,77021 -1,82994
Особое значение имеютпоказатели Асимметрии (As) иЭксцесса (Ex), так как по ним можно судить оналичии закона нормального распределения. Строго говоря, если характеристики As и Ex не равны 0, то мы не в праве применить для вычислениякорреляции параметрический критерий Пирсона. На практике исследователь оченьредко сталкивается с выполнением подобных условий, поэтому пользуются таблицамикритических значений для асимметрии и эксцесса в зависимости от количествавыборки (N). Если они превышают критическиепоказатели с уровнем значимости р £ 0,01, то можно говорить о несоблюдении закона нормального распределения. Критические значения дляасимметрии и эксцесса показаны в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Кол-во элементов выборки
N Уровни значимости Асимметрия Эксцесс 6 р £ 0,05 0,0107 0,27 р £ 0,01 0,3183 0,261
Проанализировав подобнымобразом, результаты расчётов, оформленных в таблицах 3.2-3.3, приходим к вводу,то асимметрия и эксцесс, превышает критические значения. Следовательно, дляизучения корреляции будет, применятся непараметрический критерий корреляциирангов Спирмена.
Строим расчетную таблицу3.4.
Таблица 3.4.Отделы Показатель УДУ Показатель УСПК Ранги УДУ Ранги УСПК d
d2 1 9,1 30,2 1 1 2 8,2 26,8 3 2 1 1 3 6,7 18,6 4 4 4 4,9 -5,3 5 5 5 8,3 24,1 2 3 -1 1 6 3,2 -8,2 6 6
Вычисляемсумму d2
/>
Строим графиккорреляционного поля – см. приложение В. Согласно полученному графикукорреляционного поля можно говорить о взаимосвязи измеряемых показателей.
Вычисляемкоэффициент корреляции рангов Спирмена rs по формуле:
/>
где n – число пар.
/>.
Такимобразом, существует очень высокая положительная взаимосвязь между уровнемдемократизации управления и социально-психологическим климатом коллективаорганизации, что подтверждает выдвинутую гипотезу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе дипломной работыбыла широко освещена проблема влияния стиля руководства персоналов насоциально-психологический климат коллектива организации. На основе проведенногоанализа литературных источников и проведенного психологического исследованияколлектива организации, нами сформулированы следующие выводы:
1. стиль руководстваперсоналом и социально-психологический климат коллектива организации являютсяинтегративными показателями уровня развития организации и ведущим фактором ееразвития;
2. одним из ведущихпоказателей стиля управления является уровень ее демократизации как фактор «здорового»руководства.
3. между стилемруководства и уровнем социально-психологического климата существует высокаяположительная корреляция равная 0,9428.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аверченко Л.К. идр. Психология управления. Курс лекций. – М., 1997
2. Браков А.Е. Можноли управлять предприятием вместе? / под. ред. И.П Фаминского и А.И. Наумова. –М., 1990.
3. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., 1996.
4. Дафт Р.Организации. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. – 352 с.
5. Еропкин А.М.Организационное поведение. – М., 1998
6. Мильнер Б.З.Теория организации – М., 1999.
7. Основыменеджмента: Справочное пособие / Под ред. В.В. Глухова. – СПб., 1995
8. Питерс Т.,Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. – М.,1986.
9. Пригожин А.И.Современная социология организаций. – М., 1995.
10. Психологияличности в трудах отечественных психологов: Хрестоматия / Под ред. Л.В.Куликова. – СПб.: Питер, 2001. – 480 с.
11. Розанова В.А.Психологические парадоксы в управлении. – М., 1997
12. Сидоренко Е.В.Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2000. – 350 с.
13. Смирнов Э.А.Основы теории организации – М., 2000.
14. Телор, Фредерик,Уинслоу. Менеджмент – М., 1992.
15. Трасов С.Г.Основы применения математических методов в психологи. – СП. Из-во С. Петербург.ун-та, 1999. – 116 ч.
16. Удальцова М.В.Социология управления. – М., 1998.
17. Управлениеорганизацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина – М.,2000.
18. Управлениеперсоналом организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. – М., 2000.
19. Управлениеперсоналом. / Под ред. Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., – М., 1998
20. Человеческиересурсы управления. / Иванцевич Дж., Лобанов А.А.– М., 1993.
21. Столяренко Л.Д.Основы психологии. Практикум. Ростов н/Д., 2000.
22. Ильин Е.П.Дифференциальная. – СПб., 2002.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
БЛАНК МЕТОДИКИ ОЦЕНКИУРОВНЯ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПО СТИЛЕВЫМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ1. Ориентация руководителя на экспериментирование, здоровую конкуренцию идей и мнений. 1. Осторожное отношение к рискованным действиям, склонность к спокойным отношениям в коллективе. 2. Воздействие преимущественно через личный пример, поощрение. 2. Побудительный характер воздействий через мотивационную сферу, приказы, распоряжения, наказания. 3. Учет индивидуальных особенностей – и желаний членов коллектива, делегирование им тех функций, которые ведут к развитию личности. 3. Делегирование подчиненным только тех полномочий, которые учитывают их функциональные особенности. 4. Децентрализация власти и информационных потоков, предоставление свободы в выборе процедур деятельности, развитие различных форм самоуправления в коллективе. 4. Централизация всей власти, всей информации на себя. Строгая регламентация обязанностей, сроков, процедур и контроль за ходом выполнения. 5. Лояльное отношение к ошибкам. В первую очередь – поиск причин ошибок, невыполнения задания и путей их устранения. 5. Непримиримое отношение к ошибкам, срывам, промахам. В первую очередь – наказание виновного. 6. Контактное отношение с подчиненными, позиция руководителя внутри группы (мы). Общение неформальное, выходящие за рамки производственных вопросов. 6. Позиция руководителя вне группы (я и они). Отношения с подчиненными дистанционное и только по поводу производственных вопросов. 7. Производственные и социальные вопросы признаются равноценными. Но в решении производственных проблем главными являются социальные ценности. 7. Основными являются производственные вопросы. 8. Поощряется независимость мнения и критика в адрес руководителя. 8. Поощряются исполнительские качества и дисциплинированность подчиненных. 9. Конструктивные предложения подчиненных рассматриваются как посягательство на авторитет руководителя. Поощряются конструктивные предложения коллег по улучшению работы и соответствующее участие в их реализации. 10. Решения принимаются единолично. 10. Решения принимаются коллективно.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
БЛАНК МЕТОДИКИ ОЦЕНКИСОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА№ Свойства психологического климата А Оценка Свойства психологического климата Б 1 Преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения 3210123 Преобладает подавленное настроение 2 Доброжелательность в отношениях, взаимные симпатии 3210123 Конфликтность в отношениях, антипатия 3 В отношениях между группировками внутри вашего коллектива существует взаимное расположение, понимание 3210123 Группировки конфликтуют межу собой 4 Членам группы нравится вместе проводить время, участвовать в совместной деятельности 3210123 Проявляют к более тесному общению безразличие, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности 5 Успехи или неудачи товарищей вызывают сопереживание, искреннее участие всех членов группы 3210123 Успехи или неудачи товарищей оставляют равнодушными или вызывают зависть, злорадство 6 С уважением относятся к мнению других 3210123 Каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей 7 Достижения и неудачи группы переживаются как собственные 3210123 Достижения и неудачи группы не находят отклика у ее членов 8 В трудные дни для группы происходит эмоциональное единение: «один за всех и все за одного» 3210123 В трудные дни группа «раскисает»: растерянность, ссоры, взаимные обвинения 9 Чувство гордости за группу, если ее отмечает руководство 3210123 К похвалам и поощрениям группы относятся равнодушно 10 Группа активна, полна энергии 3210123 Группа инертна, пассивна 11 Участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоится в коллективе 3210123 Новички чувствую себя чужими, к ним часто проявляют враждебность 12 В группе существует справедливое отношение ко всем членам, поддерживают слабых, выступают в их защиту 3210123 Группа заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым 13 Совместные дела увлекают всех, велико желание работать коллективно 3210123 Группу невозможно поднять на совместное дело, каждый думает о своих интересах
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ГРАФИК КОРРЕЛЯЦИОННОГОПОЛЯ ЗАВИСИМОСТИ УРОВНЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА ОТ СТИЛЯРУКОВОДСТВА
/>