Адаптация людей в коллективе

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКАВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ    
1.1 Понятие организации
1.2 Внутренняя средаорганизации
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКААДАПТАЦИИ И МЕТОДОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
2.1 Характеристикаадаптации
2.2 Методы адаптации
3. МЕТОДЫ АДАПТАЦИИЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ОКРУЖЕНИЮ
3.1 Характеристикадеятельности кафе «Пончо»
3.2 Анализ методовадаптации новичков кафе «Пончо»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
Организация- сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп,стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина исвободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. Уорганизаций есть свой облик, культура, традиции и репутация.
Каждыйчеловек в течение всей жизни так или иначе связан с организациями. Именно ворганизациях люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают вмногообразные отношения. Нет организаций без людей, равно как и нет людей,которым не приходится иметь дело с организациями.
Вступая во взаимодействие с организацией, человекинтересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимся того, чем ондолжен пожертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах ондолжен делать, в каких условиях функционировать в организации, с кем и скольковремени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого иряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействиями сорганизацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.
Установление органичного сочетания двух этих сторонвзаимодействия человека и организации является одной из важнейших задачменеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управленияорганизацией.
Для того, чтобы понять, как строится взаимодействие человекас организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человекаи организации, какие характеристики личности определяют поведение человека ворганизации и какие характеристики организационного окружения оказывают воздействиена включение человека в деятельность организации.  
Одним из основных результатов взаимодействия человека иорганизации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своеготруда в организации, вскрывая причины успехов и неудач во взаимодействии сорганизационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег,задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает длясебя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на егоповедении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации,с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением. Такимобразом, адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеномкадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации иадаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимаетсякадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многиегосударственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовыхпрограмм адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опытиспользования адаптационных техник.
Поэтому, важность проблемы к адаптации человека корганизационному окружению на данный момент очень актуальна. И каждый успешныйи грамотный руководитель организации должен умело использовать определенныеметоды адаптации для более успешной работы не только всего коллектива, но исамой организации в целом.
Целью дипломной работы является изучение методов адаптациичеловека к организационному окружению.
Сформулированнаяцель определила следующие задачи исследования:
— дать определение организации и описать роль организации в современном обществе;охарактеризовать основные признаки организации; рассмотреть внутреннюю средуорганизации;
— дать понятие об адаптации и методах ее реализации;
— проанализировать методы адаптации молодых работников на примере кафе «Пончо».
Объектисследования – адаптация человека к организационному окружению.
Предметисследования – изучение методов адаптация человека к организационному окружению.
Методамиисследования являются анализ, сравнение и обобщение данных, опубликованных внаучной литературе и периодической печати, в практической части использованыметоды изучения документов, анкетирование.
Анализируястепень изученности темы можно сказать, что существует небольшой массивлитературы, рассматривающий теоретические аспекты адаптации персонала.
Теоретическойосновой дипломной работы послужили научные труды В.Т.Алиев, С.В. Дохолян «Организационное поведение», А.Л. Виханского, А.И.Наумова «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», В.Р. Веснина«Практический менеджмент персонала», А.Л. Волгина, В.И. Мширко, А.Л.Модина«Управление персоналом в условиях рыночной экономики», А.П.Егоршина «Управлениеперсоналом», А.Я Кибанова, «Основы управления персоналом организации», Е.В.Маслова «Управление персоналом предприятия», Ю.Д.Красовского «Организационноеповедение», С.Б. Качалова «Организационные аспекты повышения адаптацииперсонала на рабочем месте», В.А. Спивака «Организационное поведение иуправление персоналом», А.Павлуцкий, О.Алехина «Обучение действием: новыйподход к корпоративному обучению и развитию персонала» и практические подходы кадаптации человека к организационному окружению, проведению анкетных опросоврассмотренных в периодических изданиях: журналы «Управление персоналом»,«Проблемы теории и практики управлении», «Справочник кадровика», «Службакадров» и т.д.
Этиавторы затрагивают проблемы адаптации в комплексе с другими управленческимипроблемами, такими как принятие управленческих решений, функциями менеджментапо планированию и организации деятельности, а также мотивация персонала. Вработах этих авторов освещается широкий круг вопросов адаптации в деловойорганизации, функционирующей в конкурентной рыночной среде, рассматриваютсявопросы управления, касающиеся управления человеком в организации.
Помнению А.Л. Волгина, В.И. Мширко А.Л. Модина, адаптация человека корганизационному окружению может быть выражена через систему критериевуспешности организации в целом. Концепция адаптации человека к окружениюзаключается в том, что «эффективной признается система адаптации персонала,являющейся конкурентоспособной с позиций оказываемых услуг, самой организации иработы в ней» [9. Стр 146]. Однако данный подход непозволяет производить оценку адаптации человека к окружению.
Близкимк рассмотренному является подход к определению категории«социально-экономическая эффективность адаптации человека к окружению» С.Б.Качалова, который определяет эффективность адаптации следующим образом:«Социально-экономическая эффективность в области адаптации персонала на рабочемместе означает достижение целей организации (оказание услуг) путемиспользования персонала по принципу экономичного расходования ограниченныхсредств.… Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий,потребностей и интересов сотрудников». В качестве механизма оценкиэффективности предлагается оценка степени достижения поставленных целей.«Достижение социально- экономической эффективности адаптации человека кокружению становится возможным при условии достижения четко поставленных целей- управления персоналом».
Проблемыуправления могут быть решены в процессе проведения дискуссий и выбораальтернатив. Для решения этих проблем, Ю.Д. Красовский советует воспользоватьсяуслугами «внешних» специалистов в области управления.
Чтобыэффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции,С.Б.Качалов советует организации постоянно изменяться и совершенствоваться. Приэтом, отмечает С.Б.Качалов, каждые четыре или пять лет нужны крупные перемены ворганизационной структуре, изменении технологий, выпуске новой продукции,рабочих мест и др. Значительные изменения неизбежно затронут интересы как вновьпоступивших людей в коллектив, так и работников проработавших длительное времяв коллективе.
Помнению В.А. Спивака,причинами повышенной напряженности (особенно в условиях реформированияорганизации) могут быть:
— недостаточная информированность членов организации;
— ложная или искаженная информация, слухи;
— неопределенность, неуверенность в перспективе;
— ограничения в коммуникациях и т. д.
ИсследователиА. Павлуцкий, О.Алехина считают, что к быстрой адаптации человека на новомрабочем месте помогут следующие мероприятия:
— вовлеченность и сопричастность в дела организации;
— максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз;
— свободу циркуляции технической, экономической и социальной информации;
— всемерное развитие коммуникаций.
Я.М.Бельчиков, М.М. Бирштейн считают, что быстрой адаптации человека к окружающемуколлективу помогут деловые игры.
Важнейшим условием успешной адаптациивновь принятого работника к коллективу, считают В.Т.Алиев, С.В. Дохолян, являетсяорганизационная культура предприятия.
Такжев написании дипломной работы были использованы журналы «Управление персоналом»,«Персонал», «Служба кадров». В статьях практиков управленческой деятельностираскрываются основные приемы, методы и механизмы адаптации персонала насовременных российских и зарубежных предприятиях, обосновывается ихэффективность и предпосылки применения.
Работа состоит из введения, трехглав, заключения, списка использованной литературы, приложения.
Во введении определены актуальность, цель, задачи и методыисследования, дается обзор и анализ литературы по данной тематике, описанаструктура работы.
В первой главе описывается общая характеристика внутреннейсреды организации как социально-экономической системы.
Во второй главе рассматриваются методы адаптации человека корганизационному окружению. Здесь же будет рассмотрены общие и характерные особенностиадаптации работников в организации.
В третьей главе описывается кафе«Пончо», проведено практическое исследование с целью изучения методов адаптациимолодых работников кафе «Пончо». Практическая ценность данного исследованиязаключается в том, что оно поможет руководителю создать единый,целеустремленный, дружный коллектив.
В заключение представлены общиевыводы по исследованию.

1. ОБЩАЯХАРАКТЕРИСТИКА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1Понятие организации
Организациякак объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов(свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением.Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация— это самоорганизующаяся система на всех этапах своего жизненного цикла. Именнотакое понимание и положено в основу теории организации. Организации не могутбыть предметом изучения только одной науки — теории организации. Они должнырассматриваться как предмет междисциплинарного изучения. Система наук оборганизации представлена в Приложении 1.
Каждаяиз организаций имеет внутреннюю структуру, определяющую взаимоотношения междуее членами. Помимо формальной структуры каждая организация имеет собственнуюкультуру, определяющую нормы поведения ее сотрудников.
Организациине возникают сами по себе, а создаются людьми как средство достиженияопределенных целей. Как правило, в период создания организации ее цели,определяемые узким кругом основателей, достаточны просты и могут бытьсформулированы в виде нескольких предложений. По мере развития организации ониусложняются и в большинстве случаев трансформируются.
Изменениеорганизационных целей происходит под воздействием множества факторов, таких какувеличение масштабов организации, изменение внешней среды, развитие техники итехнологии, изменение общественного сознания, смена основателей организацииновыми лидерами.
Достижениеорганизационных целей предполагает совместную работу людей, являющихсясотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество сограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет сдесятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия,установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется вформе организационной структуры и организационной культуры.
Организационнаяструктура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемымисотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда,создание специализированных подразделений/ иерархия должностей,внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективнойорганизации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добитьсяопределенного порядка в использовании ресурсов.
Традиционнопод организационной структурой понимается, прежде всего, принцип, положенный воснову разделения труда. Некоторые организации построены по принципу разделенияобязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно изнаправлений деятельности — производство, финансы, закупки, персонал. Такая организацияназывается функциональной.
Организациямитрадиционно называют институты, объединяющие людей для достижения определенныхцелей. Организации, ставшие к концу XX века практически универсальной формойчеловеческой жизни, обладают набором родовых признаков, которыми являются:наличие целей существования и развития, внутренней структуры и особой культуры,постоянное взаимодействие с внешней средой, использование человеческих, натуральныхи материальных ресурсов. Комбинация этих характеристик уникальна для каждойорганизации и определяет ее специфику.
Людииграют специальную роль в развитии организаций. С одной стороны, они являютсясоздателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этихцелей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всемибез исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве- персонала организации они нуждаются в управлении.
Нарядусо структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации,ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамикиорганизации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений междулюдьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и к достижениюустановленных целей. Людей побуждают объединяться в организации ивзаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения,свойственные каждому человеку в отдельности, и цели, достижение которых требуетколлективных усилий. Дополняя друг друга, люди объединяют свои усилия и влияютна поведение организации в целом в интересах повышения ее эффективности.
Определяющаяроль в обеспечении жизнеспособности организаций и достижении ими своих целейпринадлежит науке об управлении. Вопрос о разграничении теории организации инауки об управлении в проводимых исследованиях и публикуемых работах решаетсянеоднозначно. В одних работах (и их немало) теория организации рассматриваетсякак составная часть науки об управлении. Мотивируется это тем, что управлениекак целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние неможет рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. Вряде работ по теории управления формулируются основные категории, закономерности,принципы и типология организационных систем, но не проводится строгоеразграничение, к какому ответвлению общей теории — к организации или управлению— относится тот или иной постулат.
Имеетсятакже большое число работ, выделяющих проблемы организации в относительносамостоятельную область знаний. Исходная позиция их авторов состоит в том, что«организация» отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» — зачем и каквоздействовать на объект. Понимание организации создает основу для изученияуправления. Такая позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всестороннеисследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов,выявить наиболее подходящие условия и пути обеспечения действенности отдельныхэлементов, взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой стадиижизненного цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком подходесохраняются объективно существующая связь и взаимовлияние организации иуправления в рамках единого процесса целенаправленной деятельности.
Интересыкомплексного решения проблем организаций требуют учета того, что в состав ихэлементов входят объекты двоякой природы. С одной стороны, это факторы,определяющие социально-экономическую структуру организации (индивидуумы с ихспособностями, интересами и подготовленностью, социальные совокупности,подразделения, распределение полномочий и ответственности, неформальныеотношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющиепроизводственно-техническую структуру организации (орудия труда, материальныересурсы, технологические правила).
Вкладпсихологии в понятие организации проявляется в наибольшей мере через изучение ипрогнозирование поведения индивидуума, определение возможностей измененияповедения людей. Психология выявляет условия, мешающие или способствующиерациональным действиям и поступкам людей. В последнее время расширилась базаименно тех психологических исследований, которые непосредственно связаны споведением человека в организации. Речь идет о приемах восприятия, обучения итренировки, выявлении нужд и разработке мотивационных методов, степениудовлетворенности работой, психологических аспектах процессов принятия решений,оценке поступков и позиций людей, природе хозяйственной предприимчивости.
Навопросы, возникающие в процессе функционирования организации, о том, какиндивидуумы ведут себя в групповой деятельности и почему они ведут себя так, ане иначе, дает ответы сравнительно новая научная дисциплина — социальнаяпсихология. При изучении межличностного поведения главным ориентиром являетсято, как происходят изменения, в каких формах они осуществляются и какпреодолеваются барьеры их восприятия. Исключительную важность для организацийпредставляют исследования, посвященные оценке и анализу изменения позиций, формкоммуникаций и путей удовлетворения индивидуальных нужд в условиях групповойдеятельности.
Связьтеории организации с экономической наукой определяется объективной потребностьюформировать цели и стратегию организаций как основу для их построения,обеспечения внутренних и внешних взаимодействий. Исследование методовэкономического стимулирования имеют непосредственное отношение не только кэффективной деятельности организации, но и к адаптации человека в ней.
Каждаяиз организаций имеет внутреннюю структуру, определяющую взаимоотношения междуее членами. Помимо формальной структуры каждая организация имеет собственнуюкультуру, определяющую нормы поведения ее сотрудников.
Такимобразом, существуют различные трактовки термина «организация». В одних случаяхон употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементовопределенного объекта во времени и пространстве. Во многих других случаяхорганизация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутреннейструктурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические,экономические, правовые) и человеческие отношения.
Организациюизучают множество различных наук, такие как теория организации, социология,психология, менеджмент, экономика и т.д.
Организацииокружают современного человека на протяжении всей его жизни и определяютпорядок жизни в обществе, контролируют его соблюдение, являются средствомвыражения наших взглядов и интересов.
1.2 Внутренняясреда организации
В организации постоянно возникают проблемы, которые могутизменить ее положение, и чтобы все се элементы действовали и были разумноскоординированы, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственныйаппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять,работники увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, этиресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементамиравной производительности.
Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатковвзаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной изпричин того, что работники уходят, а учредители организации не желаютвкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиямитруда и вознаграждением за участие в организации, может стать таким сильным,что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя средаорганизации схематически представлена в Приложении 2.
Важнойситуационной переменной является структура организации. Под структуройорганизации понимают количество, состав ее подразделений, ступеней управления вединой взаимосвязанной системе. Структура устанавливает такие взаимоотношенияуровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболееэффективно достигать цели организации. Этому способствует специализированноеразделение труда.
Характернойособенностью специализированного разделения труда является то, что даннаяработа закрепляется за специалистами, т. е. теми, кто способен ее выполнятьлучше других. Так, труд разделен между экономистами, технологами, механиками,энергетиками и др. При производстве любого механизма работа разделяется намногочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретнуюспециализацию труда.
Специализированноеразделение труда имеет свою тысячелетнюю историю. Его преимуществом являетсято, что специалист работает более производительно и качественно. Во всехорганизациях (за исключением очень маленьких) имеет место специализированноеразделение труда. В достаточно больших организациях специалисты группируются в пределахфункции отдельных областей (отделы, управления). Благодаря правильномуразделению труда в организации по горизонтали осуществляется ее успешнаядеятельность, достигается высокая производительность и эффективность работы.Очень важным в этом плане является и вертикальное разделение труда.
Дляуспешной групповой работы необходимо отделение труда по координации отнепосредственного выполнения заданий. При таком отделении создается иерархияуправленческих уровней, т.е. формальное соподчинение на каждом уровне.Менеджер, находящийся на более высоком уровне управления, может иметь в своемподчинении нескольких руководителей низового уровня, а те в свою очередь — наболее низкой ступени, и так вплоть до исполнительского персонала.
 Каждый руководитель имеет в своемподчинении определенное количество людей, что представляет собой его сферуконтроля. Сфера контроля определяет тип организационной структуры. Еслируководитель контролирует большое количество подчиненных, то это широкая сфераконтроля. Она дает плоскую структуру управления. Если каждому руководителюподчиняется немного людей, то это узкая сфера контроля, при которойфункционирует многоуровневая (или высокая) структура управления. Высокая иплоская структуры могут сложиться в разных по величине организациях.Организации с широкой сферой контроля могут иметь высокую и плоскую структуру.
Посколькув крупных современных организациях работа четко разграничена по горизонтали ивертикали, то возникает крайняя необходимость в создании формальных механизмов координациидеятельности уровневых подразделений и по соподчиненности. Такая координацияобеспечивает не только интересы подразделений, но и организации в целом.
Путемкоординации формулируются и сообщаются цели организации и ее подразделений.
Внутренним переменным фактором ворганизации является постановка задач. Под задачей понимается предписаннаяработа (группа работ или часть работы), которая должна быть выполнена заранееустановленным способом и в установленные сроки. При разработке структуры организациив каждую должность включают ряд задач, которые являются частью общего объемаработы для достижения цели. Таким образом, задачи являются элементами,составляющими должность. Считается, что если задача выполняется поустановленному режиму работы, то организация функционирует эффективно.
Другой,более важный внутренний переменный фактор — технология. Технология — этосредство преобразования сырья в искомые продукты и услуги. Она предполагаетсочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментови соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемыхпреобразований в материалах, информации или людях.
Мощнымвнутренним переменным фактором управления являются люди. Человеческаяпеременная рассматривается в управлении в трех направлениях: поведение людей(отдельных людей, людей в группах, руководителя), менеджер в роли лидера,влияние менеджера на поведение отдельных людей и групп.
Наиндивидуальное поведение человека и его успешную деятельность оказывает влияниемножество факторов. Среди них ведущее место занимают потребности людей, ихумственные и физические способности, ценности, взгляды, притязания.
Потребностьлюдей представляет собой внутреннее физиологическое или психологическоеощущение недостатка чего-либо. К базисным, физиологическим потребностямотносятся потребности в пище, питье, тепле, к психологическим — потребность впричастности к какому-либо обществу или группе людей. Другие потребностипроявляются только после удовлетворения базисных.
Большоевлияние на поведение людей оказывает ожидание, т. е. насколько вероятносвершение чего-то значимого для них. Повышение вероятности свершения ожидаемогоспособствует повышению их активности на занимаемой должности и эффективностиработы.
Сильноевлияние на ожидание оказывает восприятие, которое понимается какинтеллектуальное осознание стимулов. Реакция человека на действительнуюокружающую среду зависит от того, как он ее воспринимает. Одно и то же явлениелюди воспринимают совершенно по-разному, поэтому происходящее вдействительности влияет на их поведение в меру восприятия. Цель не может бытьдостигнута только в результате создания для этого определенных условий.Необходимо, чтобы работники восприняли, осознали свою выгоду при достиженииэтой цели. Только тогда они будут прилагать для этого усилия.
Однимиз различий между людьми является их отношение к чему-либо. Отношениетрактуется как положительное или отрицательное восприятие вещей, людей илилюбых факторов внешней среды, которые влияют на их поведение. Отношение кработе определяет реакцию людей на изменение рабочей обстановки.
Наповедение людей влияют также ценности — общие убеждения о том, что хорошо и чтоплохо. Ценности люди приобретают в процессе обучения. От рождения и всюпоследующую жизнь, проходя по ступеням общественной лестницы, они воспринимаютценности. Обычно те ценности, которые существуют в культуре данного общества,присущи организациям и их менеджерам. Ценности руководителя воспринимаютсяколлективом организации. Руководители высшего звена через присущие им ценностирегулируют этику поведения подчиненных коллективов.
Но вкаждой организации складывается своя система ценностей, что, в конечном счете,составляет ее нравственный облик: правила, мораль, обычаи. Ценности довольностабильны и характеризуют личность, определяют ее поведение. Однако опытпоказывает, что в различных ситуациях поведение человека может изменяться,поэтому возникает необходимость создания такой обстановки в трудовыхколлективах, которая бы поддерживала тип поведения, выгодный для организации, ачерты личности могли бы проявиться с максимальной отдачей.
Совокупностьвсех переменных создает рабочую среду, которая приспособлена к потребностяморганизации. Многофакторность внутренних переменных определяет чрезвычайнуюсложность этой среды. Определить ее влияние на поведение отдельного работникаочень сложно, но можно выделить влияние групп людей и лидеров.
Формирующиесясами по себе группы определяют нормы поведения в конкретных условиях. Поведениечеловека тем больше совпадает с групповыми нормами, чем больше он ценит своюпринадлежность к группе.
Нормыгрупп могут благоприятствовать или, наоборот, препятствовать достижению целейорганизации. Большое влияние на достижение целей оказывает чувствоколлективизма в группе, если оно направлено в сторону интересов организации.
Огромноезначение для направления группы по пути достижения целей организации имеюткачества лидерства менеджера, причем в большей степени врожденные, чемблагоприобретенные.
Лидерство— это качества интеллектуальной деятельности, позволяющие оказывать влияние наповедение людей и направлять их деятельность в нужном направлении.
Такимобразом, под внутреннимипеременными факторами понимают ситуационные факторы внутри организации. Главныепеременные внутри организации — это цели, структура, задачи, технология и люди.
Организациярассматривается как группа людей с общими целями. Того, что люди не могли быдобиться порознь, они достигают в организации, которую, таким образом, можнорассматривать как средство достижения цели. Как известно, цели — это конкретныеконечные состояния или искомые результаты группы людей, организованныхопределенным образом. Искомые конечные результаты ставятся в процессепланирования и сообщаются участникам производства, что дает возможность имзнать, к чему нужно стремиться. Различные типы организаций определяютразнообразие целей. Для достижения конечной цели организации различные целиставятся в ее подразделениях. Они координируются менеджерами в рамках общейцели.
Руководительдостигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает своифизические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных ицеленаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любогоуправленческого уровня.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ И МЕТОДОВ ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ
2.1 Характеристика адаптации
В теории и практике управления персоналом, менеджмента вразделе, посвященном адаптации персонала, она рассматривается каксамостоятельный элемент. Естественно, что во многом данная точка зренияоправдана при сегментации процессов, происходящих в организации, когдавозникает необходимость систематизировать управление персоналом организации.
Подбор и прием на работу представляет собой довольнодлительный и дорогостоящий процесс — к первому дню работы нового сотрудникакомпания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компаниязаинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился черезнесколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процентпринятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев.Основные причины ухода — несовпадение реальности с ожиданиями и сложностьинтеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новуюорганизацию — важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваныпроцедуры адаптации.
Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется вразличных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственнуюадаптацию. С позиции управления персоналом наибольший интерес представляетпроизводственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такойпроблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровняпроизводительности и качества труда в более короткие сроки. В самом общем видеадаптация — «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутреннейсреды». В данном определении подчеркивается, что адаптация не являетсяпроцессом односторонним: она предполагает, не только приспособление новыхсотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.
Остановимся на том, что в процессе адаптации в организациюприходит персонал. При упрощенном рассмотрении, если она состоит из двухсотрудников, то появление нового сотрудника увеличивает общее количество дотрех. Тем самым организация увеличила численность персонала до трех,соответственно, должны претерпеть изменения организационной действительности исистемы управления, взаимодействия с персоналом и т.д. В случае, если происходитпростое замещение уже имеющейся штатной единицы, также изменяется отношениевнутри коллектива.
В результате этого организация изменяется, трансформируется вновую, т.е. возникновение новой организации вовсе не предполагает формальногоуничтожения, ликвидации старой.
Представление организации как изменяющейся в процессеадаптации обусловлено тем, что изменение межличностных отношений коллективакосвенно изменит организацию.
Соответственно руководством организации должна бытьпредусмотрена необходимость трансформации организации в результате проведенияадаптации персонала. В то же время, если процесс адаптации будет односторонним,то результативности он не может не принести. Под односторонностьюпредполагается участие исключительно организации или нового сотрудника.
В случае изменения организационной действительностинеобходимо предполагать степень его ограниченности во временном иколичественном плане. Результат процесса организационных изменений определяетсяподвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник неможет изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степеньвозможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Например, за 1 часневозможно выучить все должностные инструкции, но вполне возможно за 44 часа. Именноданная емкость человеческого сознания определяет конечность адаптации наопределенном отрезке времени. Необоснованное увеличение степени емкостиадаптации личности может вызвать различного рода психологический дискомфорт,например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности — снижениеработоспособности.
Можно привести определение адаптации Г. Хеша: «…процесспознания нитей власти, прогресс достижения доктрин, принятых в организации,процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ееподразделениях».
В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающиеопределения:
— адаптационная емкость организации — это предельный объемизменений, трансформации организации за определенный промежуток времени, не вызывающихорганизационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;
— адаптационная емкость сотрудника — это предельный объемизменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающихпсихологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а всовокупности — снижении работоспособности.
Как показывают обозначенные определения, превышениеадаптационной емкости вызывает негативные изменения, как со стороныорганизации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимостьучета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет кснижению результативности или исключению достигнутых результатов.
Естественно, что рассчитывать и предусмотреть эту точку,после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично.Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теорииорганизации, организационного поведения. Они позволяют оценить и предусмотретьвозникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные.В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненногоопыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителясотрудника.
Достаточно проблематично прогнозировать точку, в которойизменения приобретают характер негативных, так как, это во многом показываетпрофессиональный уровень специалиста по управлению персоналом,непосредственного руководителя сотрудника. Можно рекомендовать в качествеодного из методов использовать ежедневные беседы с новым сотрудником инекоторыми их старых сотрудников. Она должна проводиться в виде неформальнойбеседы. Необходимо четко обозначить ее цель, так как сотрудник может воспринятьее как попытку обвинить его в профессиональной некомпетентности, низкойработоспособности и т.д. Это приведет к искажению реальности, а именнонеобъективности суждения и невозможности использования сотрудника в дальнейшем.
Данную беседу следует проводить не реже одного раза в 3 дняспециалистом по управлению персоналом или непосредственным руководителемсотрудника, желательно во второй половине рабочего дня, так как это позволитоценить еще и состояние сотрудника. В рамках беседы необходимо четкообозначить, что она имеет целью получение информации для повышенияэффективности процесса адаптации нового сотрудника, и не будет влиять наконечное решение о прохождении испытательного срока.
Представленный пример беседы носит в большей степенипсихологический характер, но при этом может быть осуществлен неспециалистами вобласти психологии. Можно ознакомиться с базовыми учебниками в данной области,что будет способствовать повышению уровня вашего профессионализма. В то жевремя достаточно точно используются различного рода тесты, определяющиеэмоциональное, психологическое состояние личности. В совокупности они позволяютполучать более объективные данные, но при этом требуют привлечения большогообъема финансовых организационных ресурсов. Поэтому целесообразно периодическоеиспользование технологии тестирования и в полной мере можно ограничитьсяприменением технологии беседы, межличностного общения.
Акцентируем внимание на том, что приказ о приеме сотрудника ворганизацию не является основанием полагать, что он останется таковым надостаточно большой промежуток времени. Причиной этому является наличие у сотрудникаправа самостоятельно определять свои трудовые отношения. Это право закреплено вТрудовом кодексе РФ, который выступает основным нормативно-правовым документом,регулирующим трудовые отношения, в соответствии с которым человек вправевступать в трудовые отношения при определенных ограничениях, закрепленныхтрудовым договором. При этом, трудовые отношения не должны носитьдискриминационного характера, т.е. ограничивать права человека вне зависимостиот желания сотрудника.
Тем самым человек может, как отказаться от работы ворганизации, так и согласиться. Это является его основным правом, а организацияне должна прямым образом принуждать его к выбору. Так, человек может в полноймере отказаться от работы в данной организации, если это его не устраивает.
Естественно, что желание работать у него присутствуетизначально, так как он заинтересован в трудовом предложении организации,обозначенном во время процедуры отбора. В то же время он может установить длясебя факты, возможно, ранее не учтенные им, но воспринятые в качествеприоритетных во время адаптации. Положительной является ситуация, в которой ониповлияют на решение сотрудника продолжить свои трудовые отношения сорганизацией. Также они могут оказать и негативное влияние, а именно сотрудникпримет решение не продолжать трудовых отношений с организацией.
С одной стороны, сотрудник имеет право принимать решение сучетом обязательств с его стороны, сформулированных в трудовом договоре. Сдругой стороны, для организации нецелесообразно увольнение сотрудника, так какна стадии отбора были затрачены определенные финансовые и организационныересурсы. Соответственно, увольнение сотрудника влечет определенные убытки.
В данном случае можно говорить, что эффективное проведениеадаптации приносит прямую прибыль организации за счет, например, снижениявозможности увольнения сотрудника, повышения эффективности его деятельности,снижения напряженности в коллективе. Несмотря на сказанное, целенаправленнаяадаптация достаточно редко реализуется в практической деятельности отечественныхорганизаций.
Итак, адаптация — это процесс изменения знакомства сотрудникас деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии стребованиями среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождениеновых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организациисталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которыхпорождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения новогосотрудника в организацию может способствовать снятию большого количествапроблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизньорганизации могут существенно активизировать творческий потенциал ужеработающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуруорганизации.
Для руководителя же информация о том, как организован в егоподразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать остепени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Адаптация имеет определенные цели и задачи, как со стороныорганизации, так и со стороны сотрудника. Выделение двух сторон адаптациипозволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условияприличия, но и повысить эффективность управления организацией. Иначе говоря,главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное,быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации.
Кроме того, другими целями адаптации являются:
-   уменьшениестартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место,он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
-   снижениеозабоченности и неопределенности у новых работников;
-   сокращениетекучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новойработе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
-   экономия временируководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогаетэкономить время каждого из них;
-   развитиепозитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могутсущественно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников иусилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в егоподразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать остепени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
В соответствии с этим определим задачи адаптации:
­       повышениеэффективности трудовой деятельности сотрудника;
­       повышениеэффективности организации;
­       снижениевозможности увольнения сотрудника;
­       формирование усотрудника лояльности к организации;
­       снижениетревожности у сотрудника;
­       формирование усотрудника чувства удовлетворенности работой;
­       повышениеприбыли.
При этом основным аргументом проведения адаптации являетсяповышение уровня прибыли.
 Рассмотрим далее адаптацию с позиции персонала. В данномслучае главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полноеи быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации надлительный промежуток времени. Причем задачами являются:
— желание продолжить трудовые отношения с организацией;
— понимание специфики работы;
— начало эффективного выполнения в максимально короткий срок должностныхобязанностей;
— снижение уровня стресса;
— снижение уровня тревожности;
— вступление в нормальные межличностные отношения вколлективе организации;
— установление партнерских отношений с коллегами;
— формирование и увеличение чувства удовлетворенности отвыполняемых должностных обязанностей.
Рассмотренные задачи, как организации, так и сотрудника впроцессе являются условными и на практике могут быть расширены. Основнойзадачей является формулирование необходимой цели в процессе адаптации. Этоможет быть осуществлено специалистом по управлению персоналом илинепосредственным руководителем сотрудника в виде ведения кратких записей.
Отметим, что сопоставление целей, задач сотрудника иорганизации показывает, что в своей основе они совпадают. Несмотря на это,практика показывает, что в процессе адаптации (около 3 месяцев) торговогоперсонала около 50% его принимают решение не продолжать трудовых отношений сорганизацией, поскольку причиной являются возникшие в процессе адаптациинегативные моменты.
Конкретизация адаптации позволяет выделить такие два еговида, как общеориентированная и специально ориентированная.
По нашему мнению, можно сформулировать следующим образом видыадаптации персонала:
— общеориентированная адаптация — это процесс приспособленияорганизации и сотрудника в рамках межличностных, физиологических отношений, атакже в плане организации труда;
— специально ориентированная адаптация — это процесс приспособлениясотрудника и организации в рамках профессиональных аспектов.
Использование выделенных видов адаптации позволит повыситьэффективность адаптации как процесса посредством четкого разделения методов ееповедения.
Следует отметить, что в рамках общеориентированной адаптациипроисходит процесс приспособления к другим сотрудникам организации, которыйпредусматривает не только формальное знакомство, но и установление нормальныхпартнерских отношений. Здесь можно представить нового сотрудника всему персоналу,обозначив его статус и должность. Необходимо контролировать этот процесс,периодически осведомляясь у других сотрудников организации о ситуации,сложившейся вокруг нового сотрудника. Причем здесь в полной мере можноиспользовать такой метод коммуникации, как слухи, сплетни. Многие руководителинегативно воспринимают, когда в организации присутствуют сплетни, так как этодестабилизирует отношения в коллективе, отвлекает сотрудников от выполнениянепосредственных должностных обязанностей. Признавая обоснованность даннойточки зрения, можно направить в полезное для организации русло этот способобщения. Не стоит поощрять их распространение. Но, задав в приватной беседелюбому сотруднику вопрос, как «Что вы можете сказать о нашем новомсотруднике?», «Как вы считаете, он справляется с работой?», получите в короткийпромежуток времени достаточно объективную информацию для использования впроцессе корректировки адаптации. Также сформулировав и задав уточняющиевопросы, можно конкретизировать какие-либо детали.
Особо необходимо акцентировать внимание на такой проблеме,как адаптации к условиям труда. Здесь рассматривается приспособление к порядкуперерывов, перекуров, приемов пищи и др. Новый сотрудник должен быть не толькоинформирован о существующих в организации правилах относительного распорядкатрудового дня, но последний должен быть адаптирован к пожеланиям ифизиологическим особенностям сотрудников.
Специально ориентированный вид адаптации предполагаетознакомление нового сотрудника с его профессиональными обязанностями, а такжеадаптацию к ним. В случае если новый сотрудник обладает опытом работы ваналогичной сфере или должности, должно быть также проведено ознакомление иадаптация к должности. Это связано с тем, что каждая организация предполагаетналичие определенной специфики своей деятельности. Зачастую на практикеадаптации сотрудников, имеющих опыт работы, уделяется недостаточное внимание.Естественно, что она в определенной мере отличается от адаптации сотрудников,не обладающих опытом работы. Здесь происходит ознакомление со специфическимичертами, а некоторые основополагающие моменты, известные сотруднику, могут бытьопущены. Например, продавцу-консультанту с опытом работы в аналогичнойдолжности в другой организации нелепо рассказывать о том, что такоеассортимент.
Отметим специфику организации специально ориентированноговида адаптации для сотрудников, не обладающих опытом работы. В данном случаенеобходимо проведение наиболее полного ознакомления с должностью, а такжеобучения, которое может быть реализовано в различных формах. Такой сотрудникнаходится в более сложной ситуации, так как, наряду с адаптацией к организации,он должен четко усвоить основы профессии. Следует обратить особое внимание наэтих сотрудников со стороны специалиста по управлению персоналом,непосредственного руководителя. Например, в качестве адаптационного метода при наборебольшого количества продавцов-консультантов можно провести групповое обучение. Всилу массовости необходимые организационные и финансовые ресурсы могут бытьснижены.
Суммировав высказывания различных авторов можно осуществитьклассификацию адаптации по следующим критериям:
1) по отношениям субъект-объект:
— активная — когда индивид стремится воздействовать на средус тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формывзаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
— пассивная — когда он не стремится к такому воздействию иизменению;
2) по воздействию на работника:
— прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
— регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательнымсодержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной);
3) по уровню:
— первичная — когда человек впервые включается в постояннуютрудовую деятельность на конкретном предприятии;
— вторичная — при последующей смене работы. Ряд автороввыделяют также и еще два вида адаптации:
— адаптация работника в новой должности;
— адаптация работника к понижению в должности;
— адаптации после увольнения (поддержка уволенныхработников);
4) по направлениям:
— производственная;
— непроизводственная.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоениипрофессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способовпринятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, чтопосле выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболееприемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляютнаставника.
Сложность профессиональной адаптации зависит от широты иразнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влиянияпрофессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.
Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовойдеятельности на уровне организма работника как целого, результатом чегостановятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление,приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).
Психофизиологическая адаптация особых сложностей непредставляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровьячеловека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем неменее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именноиз-за ее отсутствия.
Социально-психологическая адаптация человека кпроизводственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению вколлективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работыруководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся вколлективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного,принимаемого всеми его членами.
Процесс социально психологической адаптации молодыхспециалистов к условиям производства (к рабочей ситуации), к определенномутрудовому коллективу вполне удовлетворительно проходит в течении шести месяцев.Однако, как свидетельствует эмпирический материал, данному процессу напредприятии уделяется явно недостаточное внимание. И, как следствие этого,девальвация ответственности молодых специалистов на производстве.
Вообще многое зависит от самого работника. Так, адаптацияновичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптациямолодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят напроизводство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практическогоопыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Онавыражается в овладении профессии новичком, появление чувство удовлетворенностиданным видом деятельности. Это, как правило, выражается в стабильном выполненииустановленных производственных норм при высоком качестве и нормальной утомляемости.Значит, часть вчерашних выпускников вузов становятся руководителями низовогоуровня, а это значит, что им предстоит стать организаторами производства,выполнять воспитательные функции. Все это усложняет процесс адаптации.
Следующим, не менее актуальным вопросом являются уровни, накоторых происходит адаптация персонала. Выделяют следующие уровни, на которыхпроисходит процесс адаптации торгового персонала.
Ценности сотрудника. В теории психологии существуют различныеподходы к определению и изучению ценностей. Применительно к управлению торговымперсоналом, по нашему мнению, ценности сотрудника это набор приоритетов,которые для личности являются главными. Например, ценностью личности, имеющей приоритетноезначение для персонала сетевого магазина, является неприятие воровства вразличных его формах. В данном случае выделенное является ценностью, так какличность использует ее как основания для осуществления своей деятельности.Отметим, что ценности личности имеют ограниченный объем в количественномвыражении, что также является основанием для ее выделения.
На практике определение ценностей является достаточнопроблематичным и профессионально может быть осуществлено психологами. В то жевремя при более детальном наблюдении и специалист по управлению персоналом, инепосредственный руководитель в полной мере могут выделить ценности сотрудника.
Отметим, что ценности сотрудника также подвергаютсятрансформации в процессе адаптации. Поэтому целесообразно провестицентрализованное воздействие на них. Например, если человек недостаточноаккуратен, непосредственный руководитель может несколько раз, акцентируя наэтом внимание, произнести фразу: «У нас принято, что персонал непосредственноперед работой с товаром моет руки». Сделав подобное замечание, непосредственныйруководитель сможет произвести психокоррекцию (изменение личности в упрощенномсмысле) такой ценности, как чистоплотность.
В данном случае фундаментальные, основополагающие ценностизачастую редко адаптируются, а с более мелкими происходит более активнаятрансформация. Необходимость учета ценностей объясняется их непосредственнымвлиянием на профессиональную деятельность кандидата, а поэтому должнаприсутствовать целенаправленная их адаптация.
Ценности коллектива. В данном случае подразумевается перенесение(применение) вышесказанного на уровень коллектива. Здесь можно говорить овзаимосвязанном изменении ценностей коллектива и сотрудника. Примеромвзаимосвязанного изменения может быть передача ценности «неприятие воровства» вдеятельность коллектива сетевого магазина. Так, если в коллективе нескольконовых сотрудников будут его придерживаться, то это снизит степень воровства состороны персонала
Итак, были обозначены не только следующий уровень адаптации,но и важность управления им. Например, в соответствии с ним при обнаруженииворовства в сетевом магазине со стороны сотрудника следует незамедлительноуволить.
Физиология сотрудника. В данном случае рассматриваются чистофизиологические стороны сотрудника. К ним относятся здоровья, режим и т.д.Здесь акцент смещен на изменение физиологии сотрудника в зависимости оторганизационной деятельности. Например, в организации прием пищирегламентирован и определяется четким периодом времени, а в соответствии с нимсотрудник должен приспособить свои потребности. Также время для курения, еслионо обозначено в распорядке организации, должно быть учтено кандидатом, т.к. онобязан изменить свой привычный режим курения.
Специалист по управлению персоналом, непосредственныйруководитель должны четко оговорить эти вопросы с кандидатом в максимальнокорректной форме. Например, словами «В нашей организации принято», «У нас непринято», «Предпочтительно, если вы». В то же время не стоит недооцениватьважности и приоритетности проведения адаптации на данном уровне, так как новыеусловия вызывают напряженность и дискомфорт у сотрудника. Возможно ивозникновение конфликтов, если, например, сотрудник по причиненеинформированности, стал курить не в отведенном для этого месте.
Наряду с декларативным характером информирования сотрудникаоб условиях труда, возможно обсуждение их с сотрудником с уточнением егопредпочтений. Примером является ситуация, когда сотрудник по причинефизиологических особенностей нуждается в частом приеме пищи, вследствие чегоправила могут быть изменены, а используемое время для приема пищи будетотработано как неоплачиваемое. В результате адаптации на физиологическом уровнедостигается взаимовыгодное соглашение.
Подводя итог, отметим, что адаптация на физиологическомуровне должна включать не только информирование, но и изменение существующихправил по таким направлениям, как:
­       время и периодприема пищи;
— время, период и частота курения с указанием размещенияотведенного для этого места;
— график работы: смена, шестидневная неделя и т.д. Учитываянаибольшую продуктивность сотрудника в зависимости от времени суток, можноповысить эффективность его трудовой деятельности.
Физиология коллектива. Наряду с физиологией сотрудникапроисходит адаптация физиологии коллектива. Например, в коллективе существуетопределенный график уходов на перерыв (обед, чаепитие), и новый сотрудникдолжен быть включен в них. Соответственно происходит взаимная адаптация.
Коммуникация сотрудника. Коммуникация — это общение междулюдьми. В соответствии с этим на уровне адаптации коммуникации происходиттрансформация характера общения сотрудника. Сюда входят — лексика, тембр,речевые обороты, манера общения, скорость речи, объем (многословность,немногословность).
С позиции управления адаптации на коммуникационном уровнеотметим важность инструктажа со стороны непосредственного руководителя,специалиста по управлению персоналом по поводу того, каким образом необходимообщаться с клиентами и коллегами. Здесь имеется в виду не только возможностьили необходимость, но род общения, набор фраз и лексики. Необходимоподчеркнуть, что недопустимо употребление ненормативной лексики, а с клиентаминеобходимо общаться деликатно и корректно.
Вероятно, что в рамках организации или же с позициинепосредственного руководителя существует видение правильного общения склиентом, которое необходимо четко объяснить новому сотруднику. Поэтому данныйуровень коммуникации был нами приведен, но не рассмотрен более детально.
 Коммуникация коллектива. В данном случае необходимоиспользовать основные положения рассмотренного ранее уровня коммуникациисотрудника, но с упором на коллектив. Напомним, что процесс адаптации накоммуникационном уровне коллектива и сотрудника не является односторонним, т.е.происходит взаимообратный процесс трансформации, манеры, способа, набора фраз ислов общения. Например, заимствование некоторых слов коллективом от новогосотрудника.
Поведение сотрудника. Этот уровень охватывает поведениесотрудника и включает в себя его внешний вид, манеру одеваться, движения и т.д.Известно, что существуют общепринятые нормы поведения, характерные для обществав целом, но не свойственные другим кандидатам. Примером служат неумениенекоторых женщин красиво накладывать макияж, игнорирование многих мужчиннечищеной обуви. В данном случае, для предотвращения негативных ситуацийспециалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель должны требоватьв своей организации определенные принципы поведения, а также указать на существующиенедостатки. Это следует произвести в тактичной и корректной форме, чтобыисключить негативную реакцию сотрудника. Например, таким образом: «Вы не моглибы сходить к парикмахеру, так как более привлекательный внешний вид позволитповысить уровень продаж в нашей организации».
Зачастую на практике адаптация на уровне поведениясотрудника, не производится или происходит в некорректной форме. Поэтомунеобходимо акцентировать внимание на этом уровне адаптации, ведь внешний видторгового персонала определяет уровень продаж организации.
Поведение коллектива. В полной мере его анализ аналогиченанализу рассмотренного на уровне адаптации поведения сотрудника. Здесь процессадаптации занимает более массовый характер, так как происходит связанноезаимствование элементов поведения. В качестве примера как более наглядныйобразец рассмотрим адаптацию в женском коллективе. Так, если одна из сотрудницприходит на работу в новой блузке и ее статус не подвергается сомнению, тоостальные сотрудницы стремятся тоже приобрести новую вещь. Это является однимиз примеров адаптации на данном уровне — модель массового поведения характернадля российского менталитета. Поэтому если непосредственно руководитель сможетсоздать стандарт корпоративного поведения, то он сможет достаточно долгооставаться неизменным. В качестве одного из методов формирования корпоративногостандарта поведения можно рекомендовать предложить лидерам коллективапридерживаться определенного стандарта, который далее органично распространитсяна всех его членов.
Психика сотрудника. Предполагает рассмотрение процесса адаптациипсихики сотрудника. Так же как на прочих уровнях, новый сотрудник вынужденадаптироваться к новым условиям труда, к коллективу. Стоит сделать акцент наорганичности, естественной для данной адаптации, что в полной мере зависит отпрофессионализма непосредственного руководителя, специалиста по управлениюперсоналом. Целесообразно для обозначения ее сущности обратится к теориипсихологии. Заметим, что происходящие психические процессы нового сотрудникамогут контролироваться посредством регулярных бесед с ним. Необходимоотслеживать возникающие негативные проявления психики своевременно реагироватьна них, а по возможности и ликвидировать.
Психика коллектива. Здесь действует рассмотренная закономерностьадаптации на уровне психики сотрудника, но с учетом своих особенностей. Впроцессе взаимодействия группы лиц их психика претерпевает определенныеизменения и отличается от индивидуальной.
Профессиональная область сотрудника. Это наиболее важный видадаптации, так как он оказывает целевое воздействие на конечную эффективностьтрудовой деятельности сотрудника. Необходимость и сущность адаптации данногоуровня нами были отражены ранее. Обозначим методы ее осуществления, а именно:
­       групповоеобучение;
­       индивидуальноеобучение;
­       тренинг;
­       обзорный рассказили лекция;
­       ознакомление снормативной документацией, регулирующей деятельность организации.
Адаптация на профессиональном уровне достаточно проблематичнав управлении, так как проводится в течение более длительного промежутка времении связана с набором определенных знаний и умений.
Профессиональная адаптация коллектива. Наряду с новымсотрудником, повышающим степень профессионализма, тот же процесс происходит исо стороны коллектива. Это является закономерным и логичным, так какпрофессионализм в числе прочих возможно оценить и по параметру восприимчивостик новым знаниям и умениям.
Таким образом, были обозначены основные уровни адаптации какпроцесса, предполагающего участие и организации, и сотрудника. Даннаяклассификация позволит повысить эффективность протекания адаптации с помощьюсистематизации, максимально полного охвата составных элементов.
Отметим специфику адаптации в зависимости от возрастакандидата. Так, люди в возрасте старше 35 лет более всего нуждаются вадаптации. Ее особенностью является необходимость ощущения сопричастности,общественной значимости, защищенности. Как показывает практика, в торговыхорганизациях представители данной группы персонала наиболее ответственны.
У молодых людей в возрасте до 35 лет отличные отрассмотренной ранее группы потребности. В их числе назовем необходимость всоциализации, карьерном росте. Молодые люди больше нацелены на получение всевозрастающей прибыли, а по причине мобильности и адаптивности часто меняютработу. Принимая на работу молодых людей, на этапе адаптации целесообразнопредусмотреть данную специфику и предполагать дальнейший карьерный ростсотрудника в стенах организации. В противном случае они будут вынужденыуволиться по причине перехода на более значительную по статусу должность илиработу с более высокой заработной платой.
Таким образом, был рассмотрен процесс адаптации персонала каксоставная часть отбора.
Кроме перечисленных уровней адаптации, существуют некоторыеэтапы адаптации. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:
Этап 1: оценка уровня подготовленности новичка необходима дляразработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет нетолько специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделенияхдругих компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако, следуетпомнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для неговарианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структуразависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктураи персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую емуситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственнымиособенностями, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом,корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д.
Этап 2: ориентация — это практическое знакомство новогоработника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляютсясо стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США,уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаютсякак непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб поуправлению персоналом.
Обычно программа ориентации включает в себя ряд небольшихлекций, экскурсий, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или сопределенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваютсяследующие вопросы:
— общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы;традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукциидо потребителя; разнообразие видов деятельности; организационная структура,связи компании; информация о руководителях;
— политика организации: принципы кадровой политики; принципыподбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышенияквалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебнойответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правилаиспользования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческойтайны и технической документации;
-        оплата труда: нормы и формы оплаты труда иранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных;
-        дополнительные льготы: страхование, учет стажаработы; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; пособия поматеринству; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачахна работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; праваруководителя; организации рабочих; оценка исполнения работы; дисциплина ивзыскания; оформление жалоб;
— служба быта: организация питания; наличие служебных входов;условия для парковки личных автомобилей;
— экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимостьоборудования; ущерб от прогулов и опозданий.
После прохождения общей программы ориентации может бытьпроведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных беседс сотрудником того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседованийс руководителем. Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
1) функции подразделения:
-        цели иприоритеты, организация и структура;
-        направлениядеятельности;
-        взаимоотношения сдругими подразделениями;
-        взаимоотношениявнутри подразделения;
2) рабочие обязанности и ответственность:
-        детальноеописание текущей работы и ожидаемых результатов;
-        разъяснениеважности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и напредприятии в целом;
-        нормативыкачества выполнения работы и основы оценки исполнения;
-        длительностьрабочего дня и расписание;
-        дополнительныеожидания (например, замена отсутствующего работника);
3) требуемая отчетность:
-        виды помощи,которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
-        отношения сместными и общегосударственными инспекциями;
4) процедуры, правила, предписания:
-        правила, характерные только для данного вида работыили данного подразделения;
-        поведение вслучае аварий, правила техники безопасности;
-        информирование онесчастных случаях и опасности;
-        гигиеническиестандарты;
-        охрана ипроблемы, связанные с воровством;
-        отношения сработниками, не принадлежащими к данному подразделению;
-        правила поведенияна рабочем месте;
-        вынос вещей изподразделения;
-        контроль занарушениями;
-        перерывы(перекуры, обед);
-        телефонныепереговоры личного характера в рабочее время;
-        использованиеоборудования;
-        контроль и оценкаисполнения;
— представление сотрудников подразделения.
Данные программы можно использовать как для первичной, так идля вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще неимеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только вусвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому впрограмму адаптации обязательно должно входить обучение.
Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшеговозраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи спотребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся послепрохождения учебных курсов.
Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работупосле отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнееей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выходана работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за три года, можеточень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение илиновые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщинасама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находитсяположенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникаетпсихологический барьер, при котором женщина должна опять принять статусподчиненной.
Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитыватьпри составлении программ по адаптации.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственноприспособлении новичка к своему статусу и в значительной степениобуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данногоэтапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различныхсферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно врамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику,регулярно вместе с ним проводить оценку деятельности и особенностейвзаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процессадаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных имежличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, приспонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 годаработы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективногофункционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращениеадаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно,если в организации привлекается большое количество персонала.
Следовало бы задуматься, как уже с первых шагов ввода вдолжность помочь новичку успешно адаптироваться. Заслуживает внимания опытпредприятий, разработавших «Памятку новому сотруднику», в которой дана краткаяинформация об истории предприятия, его «героях», то есть работниках многосделавших для предприятия, добившихся выдающихся результатов. Для новогоработника очень важно, как пройдет его первый рабочий день. Руководителюподразделения следует представить нового работника коллегам, уделить емувнимание в конце рабочего дня, сказать, что работник может рассчитывать напомощь и поддержку руководителя.
Постепенно следует вводить нового работника в системенеформальных отношений, поручать разовые общественные поручения, чтоспособствует установлению межличностных контактов и помогает ему адаптироватьсяв новом социуме.
Многие современные фирмы придают большое значениеформированию корпоративной культуры. Корпоративная культура указывает, какнеобходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса всоответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция создание образа коллективного«мы», идентификация работника с организацией. Безусловно, продуманнаякорпоративная культура помогает процессу адаптации работника. По мере освоенияпрофессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своихспособностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением.На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем ипроцессу разработки альтернативных вариантов их решении, шире делегировать имполномочия, ответственность, способствовать развитию творческой активности.Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективнойоценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.Проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывносвязано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождениеновых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей,уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первыйдень своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организациисталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которыхпорождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения,особенностях коллег и т.д.
Особо следует обговорить роль непосредственного руководителяв осуществлении программы адаптации новичка. Выше мы уже говорили о том, чтоименно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративнойкультуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя теценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретнойорганизации. По этому именно оценка руководителем работы новичка в первыйпериод является тем механизмом обратной связи, который позволит сотрудникуначать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно,чтоб руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка схемы оценкитруда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работыи другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовалсебя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседование сновичком в течение первой недели и по окончании первого месяца работы,проанализировать проблемы, которые возникают у него в процессе работы.
Таким образом, изучением адаптации занимаются различныенауки: социология, психология, менеджмент. В социологии, психологии,менеджменте выделяют социальную и производственную адаптацию.
Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новыхсотрудников в организацию.
Задачи адаптации:
­       повышениеэффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;
­       снижениевозможности увольнения сотрудника;
­       формирование усотрудника лояльности к организации;
­       снижениетревожности у сотрудника;
­       формирование усотрудника чувства удовлетворенности работой;
­       повышениеприбыли.
Главной целью адаптации с позиции персонала являетсямаксимально полное и быстрое приспособление к организации
Особые потребности в адаптации испытывают люди старшеговозраста.
В целом, адаптация — необходимый этап в жизни любогочеловека.
2.2 Методы адаптации
Подробно рассмотрев этапы адаптации, также необходимоподробно рассмотреть методы (технологии) адаптации торгового персонала.
С теоретической точки зрения метод — это способ осуществлениячего-либо, предполагающий объединение определенного количества технологий. Всоответствии со сказанным технология — это набор практических инструментовосуществления чего-либо.
Сказанное является общетеоретическим положением, определяющимдальнейшую логику рассуждения о процессе адаптации. Тем самым поставлен вопросо том, как и с помощью каких средств, способов осуществить эффективный процесс адаптацииторгового персонала. Во многом этот вопрос состоит в числе актуальных, так как многиетеоретические концепции не предполагают методологии их осуществления. Сказанноевыше позволяет определить, что:
1)  метод адаптации торговогоперсонала — это обобщенный способ, технология, позволяющие реализоватьадаптацию торгового персонала;
2)  технология адаптацииторгового персонала — это четко локализованный способ осуществления адаптацииторгового персонала.
Причем метод является центральным и включает в себятехнологии адаптации торгового персонала.
Остановимся на том, каким образом специалист по управлениюперсоналом, непосредственный руководитель могут разработать технологииадаптации. Зачастую их набор уже существует, и необходимо четко поставитьследующие вопросы:
-        что необходимо сделать. Определяется объектвоздействия и его желаемое состояние;
-        как можно реализовать. Ставится вопрос, с помощьюиспользования каких средств будет достигнуто желаемое состояние, т.е.реализовано необходимое действие;
-        какое время это займет. Определяется период времени реализациивыделенных способов, а также достижение предполагаемого конечного состоянияобъекта воздействия.
-        сколько это будет стоить. Рассчитываются необходимыефинансовые и организационные ресурсы для осуществления выделенных вопросов.Причем следует переводить организационные ресурсы в финансовое выражение;
-        нужно ли это за данное время и стоимость.Производится сопоставление конечного результата с затратами. При этом дляспособа сопоставления используется финансовое выражение ресурсов;
-        будет ли это реализовываться. Принимается итоговое решениео применении, реализации выделенного способа достижения желаемого состоянияобъекта.
Ответив поэтапно на предложенные методы, вы произведетеразработку технологии. Естественно, что она должна быть трансформирована взависимости от специфики мыслительной деятельности специалиста по управлениюперсоналом, непосредственного руководителя. На практике она позволяетразработать технологию, т.е. способ достижения, управляет мыслительнойдеятельностью в необходимом направлении.
Далее перейдем к вопросу методов адаптации, они объединяютприменяемые технологии, а также систематизируют их. Применяя теорию управления,можно выделить такие методы адаптации торгового персонала, как:
1)   планированиеадаптации торгового персонала;
2)   контрольадаптации торгового персонала;
3)   мотивацияадаптации торгового персонала;
4)   организацияадаптации торгового персонала.
Тем самым адаптация торгового персонала становитсяобъективным процессом. Далее целесообразно рассмотреть их более детально свключением примеров, используемых технологий.
Метод планирования адаптации торгового персонала предполагаетгенерализацию планирования данного процесса. Необходимость планированиядеятельности выражена в теории менеджмента, теории организации и многих других.Поэтому бесспорным остается целесообразность его применения, но относительнопроцесса адаптации, на практике присутствует противоположная негативнаяситуация, т.е. он не используется в полной мере. В то же время, проведя четкоепланирование деятельности, можно снизить ресурсоемкость, повысить эффективностьпроцесса, а также итогового результата. Планирование адаптации торговогоперсонала необходимо инициировать (начинать) в момент окончательного выборакандидата. Кроме того, определение времени реализации всего процесса и егосоставных элементов приносит положительные результаты. Поэтому закономерночетко определить время начала адаптации, ее завершения и реализации каждого изэтапов.
Одной из распространенных технологий в рамках методаадаптации является составление плана адаптации сотрудника. С его помощьюформулируются и описываются этапы адаптации, время их реализации, необходимыересурсы, ответственные, форма конечного контроля.
Метод контроля адаптации торгового персонала заключает в себетехнологии, позволяющие реализовать контроль данного процесса. Он может бытьпроизведен в различных формах. Выделяют формальные виды контроля, требующиеофициального ответа, ведения документации, и неформальные, не требующиепредоставления в отчете, например выводы, к которым пришел специалист по управлениюперсоналом, но не счел целесообразным их фиксировать.
Одной из технологий контроля может быть четкая фиксация набумажных или электронных носителях информации. Это приводит к тому, чтосистематизируются предпринимаемые действия, а именно возникает возможность ихпроверки и сопоставления.
Метод мотивации адаптации торгового персонала основан нанеобходимости повышения эффективности процесса адаптации, например с помощьюего мотивации. Необходимо выделить материальную и нематериальную мотивациипроцесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс.Примером применения технологии материальной мотивации является назначениенадбавки за успешность прохождения адаптации. По нашему мнению, в рамкахадаптации нецелесообразна реализация материальной мотивации, так как вниманиекандидата будет сконцентрировано на достижении корыстных личных интересов, а нена действительной цели адаптации в организации.
Наиболее результативно применение технологий нематериальнойадаптации, отличительной чертой которых является опора на нефинансовые, личныекорыстные цели. В качестве примеров технологий нематериальной мотивации,приведем следующие:
1) афиширование достижений сотрудников. Здесь в различныхформах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка,плаката, должны быть широко представлены сотрудники, достигшие больших посравнению с другими работниками результатов деятельности. Здесь используетсятакой психологический метод, как борьба за лидерство, заключающийся вестественном желании человека быть первым, достигать лучших результатов по сравнениюс другими. Предав широкой огласке достижения лучших сотрудников, руководительподвигает других попытаться приблизиться к таким же результатам;
2) поздравление с различными, торжественными событиями,важными для кандидата;
3) информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющихсвою трудовую деятельность;
4) символические переходящие знаки отличия лучшемусотруднику;
5) похвала, например устная или письменная, осуществляемая намассовых мероприятиях или при личном контакте с сотрудником.
Метод организации адаптации торгового персонала предполагаетиспользование технологий непосредственного организующего воздействия на процессадаптации.
В качестве примера, технологии организации процесса адаптацииможно привести назначение наставника. Под «наставником» понимается сотрудник,осуществляющий большой опыт трудовой деятельности в организации, осуществляющийнепосредственное оперативное управление адаптацией нового сотрудника. Этопозволяет осуществить наиболее полную и эффективную передачу профессиональных,личностных знаний и умений, специфичных для конкретной организации. Разумеется,что сотрудника, осуществляющего наставничество, необходимо предварительнопроинформировать об этом и получить от него согласие на участие в данномпроцессе.
Рассмотренное методологическое и технологическое разделениевыведено из практики деятельности торговых организаций и теорий. В силуограниченности рамок данного издания оно представлено в узкой, концептуальнойформе, не исключающей возможности практического применения. Предполагается, чтов ее рамках специалистом по управлению персоналом, непосредственнымруководителем осуществлены самостоятельное дополнение, доработка илиразработка. Все вышесказанное позволит систематизировать процесс адаптации, атакже выработать эффективную методологию управления им.
Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно,необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющимпонять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:
 - трудовая деятельность нового сотрудника, являющаяся длянего закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности всебе;
— получение новым сотрудником необходимого объема знаний иумений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;
— соответствие нового сотрудника всем установленным ворганизации правилам и нормам поведения;
— мотивирование нового сотрудника к профессиональному иличностному росту;
— чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудникомтрудовой деятельности;
— полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, таккак. нормальные отношения со всеми сотрудниками.
Итак, в течение всего адаптационного периода руководительдолжен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективомподразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуальногоплана.
Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного разав последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист покадрам.
В случае увольнения сотрудника во время адаптационногопериода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу поперсоналу для собеседования.
Служба управления персоналом для выяснения истинных причинувольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременнооценивается эффективность подбора персонала. [10. Стр. 79]
Успешность адаптации зависит от характеристикпроизводственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем большеотличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с нейизменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определеннойпродолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если вотношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельностиработника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело втом, что адаптация — это процесс, протекающий постоянно в меру измененияфакторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самогочеловека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менялрабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудовогопотенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснениетакого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможногоущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса,могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующиеотдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можновыделить:
— объективные показатели — уровень и стабильностьколичественных показателей труда;
— субъективные показатели — уровень удовлетворенности своейпрофессией, условиями труда, коллективом и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственнымрезультатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретнуюработу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случаенеобходимо учитывать следующие показатели: составление программ по адаптации;проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программадаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснениезадач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам состороны наставников; обучение молодых рабочих.
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит изхарактеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации,особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценкистепени тренированности, как одного из результатов адаптации) используютсяпоказатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистойсистемы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладениепрофессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени(их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выходна средний уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям,характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровеньпсихологической удовлетворенности новой для человека производственной средой вцелом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений стоварищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе,уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могутпомочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работникупосле предполагаемого завершения периода адаптации. Примерный вопросникпредставлен в Приложении 3.
Таким образом, адаптация представляет собой технологию, тоесть строгую последовательность определенных действий, направленных надостижение определенного результата.
Для того, чтобы понять, что собой представляет процессадаптации в других странах, необходимо рассмотреть, проанализировать этотпроцесс на примере наиболее развитых стран мира, и сравнить их с российскимопытом адаптации персонала. Интересен в отношении адаптации опыт Японии.Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиесяяпонской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки,т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит нарынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всякомслучае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний.Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системыуправления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людейнепосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков вработе свидетельствует о не испорченности, отсутствии стороннего влияния,готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации.Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки —адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двухмесяцев.
Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации вяпонских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культурыорганизации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Этотак называемый «корпоративный дух» фирмы или компании. Он воспитывается черезсистему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии.Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянновнедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции.Заметную роль в этом играют ветераны компаний, умельцы, воспитатели. В Японииво время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцевпроходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучениепостроено таким образом, чтобы развивать мощный корпоративный дух уже на этапеспециального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения.Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет послепоступления на работу живут в общежитиях фирмы.
Углубленные программы адаптации работников применяются насредних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджерыпо управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятияхпрограмма адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включениемработника профсоюза, используются самые различные программы — от программ,предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур,связывающих устные представления с письменными и графическими установками. Вформальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды,фотографии.
В Германии существует Закон «О правовом режиме предприятия»,который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиямиработы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущимколлегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и своиобязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться справилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должностии др.
Для сравнения рассмотрим российской опыт адаптации персонала.Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрымструктурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы навозможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозитсянеразвитостью рынка труда.
Государственная служба занятости пока не в состоянииэффективно управлять адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест,унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, таккак мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузестереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании адаптации, ее формах ивозможностях в условиях рынка.
В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочихрук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалосьострой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров.Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочихкадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровнюих подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах,на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали каквербовочные и агитационные пункты.
В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию,связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областяхи крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучениюи адаптации персонала.
Как показал опыт отечественных организаций, в страненедостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению,управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методоврегулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчасуправленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено ворганизационно-методическом отношении, что привело к образованию множестваорганов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинетыпрофориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) бездостаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связейорганов управления адаптацией. И это не позволяет устранить организационныенедостатки в практике адаптации, углубляя их на каждом последующем уровнеуправления.
И так, адаптация — необходимый этап в жизни человека, которыйсоставляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. В любой организациичеловек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членомформальных и неформальных групп. Поэтому организация рассматривается как группа людей с общими целями.Того, что люди не могли бы добиться порознь, они достигают в организации.
Быстрое приспособление к организации человек может достичь спомощью адаптации.
Задачи адаптации:
­       повышениеэффективности организации и трудовой деятельности сотрудника;
­       снижениевозможности увольнения сотрудника;
­       формирование усотрудника лояльности к организации;
­       снижениетревожности у сотрудника;
­       формирование усотрудника чувства удовлетворенности работой;
­       повышениеприбыли.
Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новыхсотрудников в организацию.
Методы адаптации: планирование; контроль; мотивация.
Для успеха адаптации человека необходимо точнодиагностировать социально-психологический климат, подбирать персонал, которыйможет успешно вписаться в данные условия.
Как показал опыт отечественных организаций, в страненедостаточно внимания уделяется проблеме адаптации кадров. Узкаяведомственность противодействует развитию прямых связей органов управленияадаптацией, не позволяет устранить организационные недостатки в практикеадаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

3. МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ ЧЕЛОВЕКА К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ОКРУЖЕНИЮ
3.1Характеристика деятельности кафе «Пончо»
Кафе«Пончо» — предприятие общественного питания, предназначенное для производства иреализации блюд в ограниченном ассортименте, а также разнообразных холодныхнапитков, мучных и кондитерских изделий, сладких блюд
Цельдеятельности кафе «Пончо» — оказание услуг и извлечение прибыли путемудовлетворения общественных потребностей.
Помимоосновной деятельности кафе оказывает ряд дополнительных услуг – сопровождениеклиента до машины, вызов такси, обслуживание по предварительным заказам,реализация сопутствующих товаров.
Каферасположено по адресу: г. Ижевск, Октябрьский район, улица К.Маркса, д. 272 Б.
Основнойзоной деятельности кафе является центр города, где проходят маршрутыобщественного транспорта (трамвай № 1,2,4,7; автобус № 14, троллейбус № 6 и 9).
Рядомс кафе расположен жилой микрорайон и здания административного значения. Отсюдаможно сделать вывод, что существующий постоянный поток потенциальныхпосетителей позволяет существенно увеличить товарооборот.
При достаточно жесткойконкуренции кафе удерживает средние цены, что в свою очередь привлекает большееколичество посетителей. Следовательно, торговая политика кафе направлена назавоевание рынка, прежде всего широтой ассортимента и удержанием средних цен напредлагаемую продукцию.
Кафе«Пончо» относится к первой категории. Его зал рассчитан на одновременноеобслуживание 25 человек.
Часыработы кафе: ежедневно, с 10.00 до 23.00; без обеда.
Применяетсяобслуживание официантами.
Организационнаяструктура управления
Управлениепредприятием — сложный процесс. Оно должно обеспечивать единство действий ицеленаправленность работы коллективов всех подразделений предприятия,эффективное использование в процессе труда разнообразной техники,взаимоувязность и координированную деятельность работников. Следовательно,управление можно определить как процесс целенаправленного воздействия напроизводство для эффективного его осуществления.
Главнаязадача управления предприятием — обеспечение максимальной прибыли.
Организационнаяструктура управления кафе «Пончо» представлена в Приложении 4.
Кафеимеет функциональную структуру управления. Эта структура обеспечивает единствораспоряжения в системе управления.
Руководствотекущей деятельностью кафе осуществляет исполнительный директор, которыйназначается и освобождается от должности Советом учредителей кафе «Пончо».
Директоркафе самостоятельно определяет порядок приема и увольнения работников. Формы,системы и размер оплаты труда, распорядок рабочего времени, порядокпредоставления выходных дней и отпусков работникам определяются директором всоответствии с его компетенцией.
Всевопросы разграничения функции, прав и обязанностей между работниками отражаютсяв должностных инструкциях работников.
Рассмотримхарактеристику рабочих мест повара:
— рабочее место имеет полный комплект инвентаря, упаковочного материала, которыерасположены в определенном месте;
— нарабочем месте обеспечен свободный доступ к каждому блюду;
— рабочее место оборудовано с учетом эргономических требований;
— освещение равномерное, достаточно интенсивное, но не ослепляющее.
Особенностиорганизации рабочего места повара зависят от ассортимента реализуемых блюд, отхарактера выполняемых трудовых операций.
Приорганизации рабочего места для поваров созданы максимальные удобства. Этоспособствует:
— рациональному использованию производственных площадей;
— эффективному использованию оборудования;
— обеспечению высокой культуры обслуживания.
Посвоему ассортименту, кафе можно отнести к кафе со средним ассортиментом. У негооколо 80 наименований блюд и напитков в дневное время и 60 наименований вночное.
По ассортименту блюдможно сказать, что он достаточно широкий и включает в себя продукты питания отполуфабрикатов до готовой продукции.
Общаяхарактеристика кафе представлена в Приложении 5.
Проанализировавобщую характеристику кафе «Пончо» можно отметить, что организация отталкиваетсяот желаний и нужд потребителей, как самого важного объекта в рыночной системе.
Насегодняшний день кафе «Пончо» — это стабильное, устойчивое, динамичноразвивающаяся организация.
Основнойзадачей кафе является обеспечение высокого качества приготовляемой пищи.
Всоответствии с основной задачей на основе предпринимательской деятельности,кафе организует и осуществляет следующие услуги:
— услуги питания;
— услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;
— услуги по организации потребления и обслуживания;
— услуги по реализации кулинарной продукции;
— услуги по организации досуга;
— прочие услуги.
Любоепредприятие не может функционировать без персонала.
Структурачисленности кафе представлена в Приложении 6.   
По структуре численности можносказать следующее:
— основные работники (повара, пекари,обвальщики);
— вспомогательные работники (рубщики,фасовщики, наладчик холодильного оборудования, электрик, грузчик, прачка);
— специалисты – технолог, бухгалтер, бухгалтер-калькулятор;
— руководители — директор,завпроизводством,.
Вцелом, за два года численность персонала увеличилась на 3 человека. Увеличениечисленности персонала произошло практические по всем категориям, кромеруководства.
Специалисты работают по стандартномуграфику — 8 часов, в неделю с двумя выходными, основные работники и вспомогательныйперсонал работают по сменному графику, бригадами, через неделю по 11-12 часов вдень. Предусмотрен перерыв на отдых в середине рабочего дня.
Результатыанализа производительности труда работников кафе представлены в Приложение 7.
Производительностьтруда работников кафе в 2006 г. выросла на 69% по сравнению с 2005 г., в т.ч. за счет роста общей численности персонала на 11% .
Наизменение производительности труда работников предприятия оказали влияниевнутренние факторы (полнота, определенность и объективность маркетинговыхисследований, совершенствование организации торговли, улучшение техническогооснащения труда работников, использование удобных для населения формобслуживания и т.п.).
Повышению эффективноститруда способствуют: строгий учет фактически отработанного времени и внедрениерациональных режимов труда и отдыха работников; обязательное наличие на каждомрабочем месте графиков выхода на работу и табеля учета фактически отработанноговремени; своевременный пересмотр тарифных ставок, разрядов работников; наличиена предприятии утвержденных должностных обязанностей по категориям работников ипр.
Насегодняшний день эффективность действующей системы стимулирования являетсяголовной болью большинства российских предприятий. По мере быстрого развитияпредприятия, с ростом численности становится все труднее контролировать изаинтересовывать персонал в результатах труда. В этих условиях системастимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельныйработник или подразделение объективно, через существующий на предприятиимеханизм оплаты, поощряются действовать в интересах компании в целом.
Организациястимулирования труда персонала кафе регулируется внутренними локальными актами- Приказами и Положениями.
Основнымдокументом, регламентирующим оплату труда персонала, является «Положение обоплате труда работников кафе.
Всеработники предприятия при поступлении на работу знакомятся с Правиламивнутреннего трудового распорядка, которые находятся у директора.
Правилавнутреннего трудового распорядка имеют целью способствовать укреплению трудовойдисциплины, рациональному использованию рабочего времени, повышениюпроизводительности труда и эффективности производства.
Накаждого работника имеется должностная инструкция, в которых указаныобязанности, права и ответственность работника.
Основныеобязанности работников:
— соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка и иные локальные нормативныеакты, принятые в организации в установленном порядке;
— работать добросовестно, соблюдать дисциплину труда — основу порядка напроизводстве, своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя,использовать все рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий,мешающих другим работникам выполнять свои трудовые обязанности;
-выполнятьустановленные нормы труда, повышать производительность труда, добиваясьперевыполнения этих норм;
— улучшать качество работы, не допускать упущений в работе;
— соблюдатьтребования по охране труда и обеспечению безопасности труда, производственнойсанитарии, гигиене труда и противопожарной охране, предусмотренные соответствующимиправилами и инструкциями, работать в выданной спецодежде, спецобуви,пользоваться необходимыми средствами индивидуальной защиты;
— принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих илизатрудняющих нормальное производство работы (простой, авария) и немедленносообщить о случившемся работодателю;
— незамедлительно сообщать непосредственному руководителю или другимпредставителям работодателя о возникновении ситуации, представляющей угрозужизни и здоровью людей, сохранности имущества Общества;
— содержатьсвое рабочее место, оборудование и приспособления и передавать сменяющемуработнику в порядке, чистоте и исправном состоянии, соблюдать чистоту в цехе (отделе)и на территории Общества, а также соблюдать установленный порядок хранения материальныхценностей и документов;
— обеспечивать сохранность вверенного имущества, эффективно использовать машины идругое оборудование, бережно относиться к инструментам, измерительным приборам,спецодежде и другим предметам, выдаваемым в пользование работникам, экономно ирационально расходовать сырье, материалы, энергию, топливо и другиематериальные ресурсы;
— неразглашать сведения, составляющие коммерческую и служебную тайну иконфиденциальную информацию о деятельности кафе;
— вестисебя корректно, достойно, не допуская отклонений от признанных норм деловогообщения, принятых в Обществе.
Переченьобязанностей (работ), которые выполняет каждый работник по своей должности,специальности, профессии, определяется должностными инструкциями.
Работникикафе несут ответственность за совершение дисциплинарных проступков, то естьнеисполнение или ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на неготрудовых обязанностей.
За совершениедисциплинарного проступка работодатель применяет следующие дисциплинарныевзыскания:
— замечание;
— выговор;
— увольнение по соответствующим основаниям.
Кафе«Пончо», как организационная структура, находится в стадии становления,постоянно расширяясь за счет расширения поставленных задач, в связи с чем,имеется ряд проблем, касающихся управления персоналом, в частности системыстимулирования труда.
Системастимулирования персонала, по своему составу и формам внешне достаточноубедительная, но по своему качеству она недостаточно эффективна. Это относитсякак к материальному, так и к нематериальному (моральному) стимулированию.
Основуматериального стимулирования составляет заработная плата
Структуразаработной платы работников кафе «Пончо» состоит из следующих частей:
— основной заработной платы по окладам и тарифным ставкам;
— премирование;
— материальная помощь.
Персональныенадбавки и доплаты не применяются. Разовое премирование применяется в индивидуальныхслучаях.
 Темп прироста зарплаты одногоработника за 2005-2006 гг. составил 21%. [Приложение 7]
Нематериальноестимулирование – отсутствует, что касается заработной платы, то в настоящеевремя она регулируется основным внутренним документом — «Положение об оплатетруда и премировании работников кафе «Пончо», которое распространяется наосновную часть персонала организации.
Методыуправления персоналом используемые администрацией кафе:
1)административные методы;
2)экономические методы;
3)социально-психологические методы.
Организационно-административныеметоды управления: регулирование взаимоотношений сотрудников посредствомположений о структурных подразделениях и должностных инструкций; использованиевластных механизмов управления (издание приказов, распоряжений, указаний) приуправлении текущей деятельностью организации.
Контрольнад их исполнением приказов возложен на администратора зала.
Стимуломвыполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.
Однаиз проблем приготовления блюд высокого качества заключается в невозможностиосуществления контроля за деятельностью каждого работника. Работник можетотлично приготовить одно блюдо, а второе неудовлетворительно. Выход из этойпроблемы заключается в том, чтобы работник был внутренне мотивирован накачественное приготовление блюд.
Основныеправила оплаты труда закреплены в Положении об оплате труда работников,утверждаемым приказом директора.
Основойсистемы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата ипремиальные. Базовой заработной платой является месячный оклад.
С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальнойзаинтересованности работников в улучшении качественных и количественныхрезультатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда.Решение о выплате премии принимает руководитель. Начисление премии производитсяпри выполнении условий премирования — получение предприятием прибыли.
ВПоложении о премировании говорится о персональных надбавках и доплатах, но руководствопредприятия их почему-то не использует.
Каждыйработник занимает в трудовом процессе известное место, которое предусматриваетобщение с определенными членами коллектива. Отношения между работниками содинаковым служебным положением (работник — работник) называютсягоризонтальными, или неофициальными; между работниками с разным служебнымположением (начальник — подчиненный) — вертикальными, или официальными.
Вкаждом коллективе есть маленькие группы с определенной направленностью, междукоторыми идет борьба при формировании общественного мнения. При этом важно,какое место они занимают в организации труда. Микроклимат формируется врезультате совместного влияния производственных и личных факторов, даже и внеслужебных вопросах часто решающим оказывается голос работника, занимающегоруководящий пост.
Врезультате опроса 10 работников кафе выяснилось, что треть опрошенных считаютсвой коллектив единодушным [Приложение 11].
Человексчитает атмосферу благоприятной, когда чувствует заботу и уважение со стороныколлектива, удовлетворен его возрастным и национальным составом, уверен впомощи коллег и администрации в трудных ситуациях.
Насколько,по мнению работников, царящая в коллективе атмосфера способствует выполнениюработ, мы узнаем из Приложения 12.
Большаячасть работников кафе отмечает атмосферу, в которой они трудятся, благоприятной.Работники чувствуют помощь и поддержку коллектива, как он заботится об ихнуждах и интересах. Из данных представленных в Приложении 13, мы узнаем, что начальникв трудную минуту всегда готовь помочь каждому.
Спомощью факторного анализа определим главные факторы благоприятногомикроклимата.
Факторчувства «мы» — включает в себя влияние атмосферы коллектива на работу; уважениеи заботу, помощь и поддержку коллектива, атмосферу доверия в нем. Он влияет наформирование микроклимата сильнее других, но проявляется только в условияхвзаимного доверия, единого понимания, честности. Недоверие и подозрениепротиворечат ему.
Факторадминистративной власти раскрывается через грубость начальства в общении сподчиненными, помощь руководства и коллектива в трудных ситуациях. Необходимоотметить, что, если сотрудник впал в немилость начальства, ему, как правило,меньше помогают не только сверху, но и его коллеги.
Втретий фактор входят приход на работу в плохом настроении и половой составколлектива. Поскольку тон задает первый признак, его можно назвать факторомплохого настроения. Причины его возникновения кроются в нетрудовой сфере.Значимость данного фактора выявляет существенную зависимость микроклимата отнастроения каждого работника, причем признаки плохого настроения усиливаются вчисто женских или чисто мужских коллективах.
Следовательно,правильная организация работы кафе «Пончо», зависит от компетентностируководства. Руководитель должен знать сильные стороны каждого работника ииспользовать их в своей работе.

3.2 Анализ методов адаптации новичков кафе «Пончо»
Адаптацияв кафе «Пончо» представляет собой следующий процесс: вхождения и закреплениячеловека в организации, процесс обучения специфическому типу поведения индивидаи имеет две составляющих этого явления:
— профессиональную адаптацию, которая представляет собой становлениепрофессионала в определенной должности, в определенной профессии;
— социальную адаптацию в данной профессиональной группе, определеннойпрофессиональной страте.
Самаадаптация представляет собой социальную технологию, то есть строгуюпоследовательность определенных действии, нацеленных на достижениеопределенного результата.
Адаптациякак социальная технология имеет пять составляющих частей:
— профессиональнаяадаптация, которая представляет собой процесс закрепления трудовых Навыков,формирования стойкого положительного отношения к данной профессии;
— психофизиологическаяадаптация, являющаяся процессом «привыкания» работника к организации, к бытовымусловиям его работы на определенном предприятии;
— организационная,которую можно дефинировать как процесс привыкания к специфическиморганизационным процедурам, к способу организации труда в специфическихусловиях;
— экономическаяадаптация, представляющая собой процесс «вживания» в условия оплатытруда, в систему мотивирования и стимулировании, на предприятии;
— социальнаяадаптация, которая является процессом вхождения в соответствующую социальнуюсреду, в определенное социально-психологическое окружение.
Однимиз важных условий прохождения успешной адаптации является адаптивностьработников в кафе «Пончо». Под адаптивностью обычно понимают наличие некоторыхиндивидуальных характеристик, позволяющих личности наиболее быстро и адекватноразрешать проблемные ситуации, нормализуя свое взаимодействие со средой.Традиционно адаптивные качества трактуются в контексте черт личности или же вконтексте эффективного поведения и навыков. Здесь рассматриваются личностныедиспозиции, установки, черты характера, а также навыки взаимодействия со средойи стратегии поведения.
Считается,что адаптивные качества относительны: приспособления, полезные в однихусловиях, становятся бесполезными или даже вредными в других. В контекстесоциально-психологической адаптации относительность адаптивных качествпроявляется наиболее ярко и может определяться особенностями адаптивныхпроцессов, протекающих с разных условиях, а также отражать спецификувзаимодействия с социальной средой на разных уровнях.
Важнуюроль для воспитания адаптивной личности играют такие черты характера, как;высокие коммуникативные способности, эмоциональный интеллект. Данные качествапозволяют быстро идентифицировать особенности социально-психологического климатана предприятии. Социально-психологический климат является основой формированиякорпоративной культуры. Проведенные исследования позволили выявить некоторыесущественные отличия в корпоративной культуре служащих, специалистов и рабочих.Кроме того, существуют незначительные колебания в корпоративной культуре вразличных структурных подразделениях. Если корпоративную культуру служащихформируют первые лица организации, то организационная культура — синихворотничков, определяется неформальными лидерами.
В качественеформальных лидеров выступают наиболее адаптивные работники с высоким уровнемкоммуникативных способностей, эмоционального и социального интеллекта,работающие долгое время на предприятии. Эти люди определяют основныенеформальные, неписаные правила поведения в данном социально — психологическомокружении. От их влияния зависит процесс адаптации других сотрудников.
Дляуспеха адаптации необходимо точно диагностировать социально-психологическийклимат, корпоративную культуру данного социального окружения, подбиратьперсонал, который может успешно вписаться в данные условия.
Созданныеусловия приема сотрудников на большинстве исследованных предприятий позволяютнанимать адаптивных сотрудников, которые, в свою очередь, формируютположительный социально-психологический климат и корпоративную культуру.
Проведенныеисследования по адаптации работников кафе «Пончо» выявили следующиезакономерности:
— преобладаниенеформальных отношений в среде работников;
— даже при отсутствии формализованный процедур, регламентирующих деятельностьнаставников, существуют обязательно неформальные наставники: мастера, членыбригады, являющиеся обычно неформальными лидерами;
— среди причин, негативно влияющих на процесс адаптации, называются плохаяорганизация труда и низкая заработная плата;
— нехваткавысококвалифицированных управленцев среднего звена;
— период адаптации работников составляет один месяц.
Намипроведено анкетирование методов адаптации при помощи которых работники сталиощущать себя членами коллектива кафе «Пончо».
Исследование былопроведено среди 15 человек, которые имеют различный статус в организации,возраст, образование.
Дляисследования была составлена анкета. Вопросы анкеты представлены в Приложении 3.
Собраннаяс помощью анкетирования информация нуждается далее в специальном анализе спомощью количественной и качественной обработки.
Результатыанкетирования:
1.      Навопрос «Нравится ли Вам Ваша работа?» ответили:
а)      оченьнравится — 11,72%;
б)      пожалуй,нравится — 68,52%;
в)      работамне безразлична — 19,13%.
2.      Навопрос «Хотели бы Вы перейти на другую работу?» ответили:
а)      да-31,48%;
б)      нет-39,5%;
в) незнаю — 30,86%.
3.На вопрос «Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, что для Вас былосамым трудным?» ответили:
а)      общениес новым коллективом -19,13%;
б)общение с администратором кафе — 9,25%;
в)      привыканиек новому рабочему месту — 69,13%.
4.На вопрос «В первые дни работы Вам объяснили общие требования к работе?»ответили:
 а)     да-93,82%;
б)      нет-6,17%.
5.На вопрос «Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности?» ответили:
а)Администратор кафе — 19%;
б) членыколлектива — 75,3%;
в) никтоне помогал — 7,4%.
6.На вопрос «Сколько по времени Вы осваивались с новыми должностнымиобязанностями?» ответили:
а)      до1 месяца-82,71%;
б)      до3 месяцев — 14,81%;
в)      болееполугода — 1,2%.
7.На вопрос «Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?» ответили:
а) да-18,51%;
б) нет-82,71%.
8.На вопрос «В первые месяцы работы что для вас имело наибольшее значение?»ответили:
а) влитьсяв коллектив — 41,97%;
б)эффективно работать — 41,35%;
в)слышать одобрение руководства — 8,64%;
г)свой вариант ответа — большинство респондентов в этом варианте указали:«заработная плата» — 6,17%.
9.На вопрос «Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема, то к кому Выобращались?» ответили:
а) кадминистратору кафе — 35,18%;
б) квашему начальству — 35,18%;
в) ксотруднику коллектива — 14,81%;
г) ник кому- 1,23%.
10.Навопрос «Ваше мнение об организации изменилось после того, как Вы начали в нейработать?» ответили:
а)      да, в лучшую сторону — 10,49%;
б) да,в худшую сторону — 37,65%;
в)нет,не изменилось — 50%.
11.Навопрос «Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована ваша работа?»ответили:
а)      по-моему, наша работа организована очень хорошо — 5,5%;
б) вобщем неплохо, хотя есть возможность улучшения — 48,14%;
в) трудносказать — 24,07%;
г)       работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую — 20,98%.
12. Навопрос «Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудников с предприятия?»ответили:
а) сложныйпсихологический климат — 13,58%;
б) плохаяорганизация труда — 10,49%;
в) заработнаяплата — 72,83%;
г) свойвариант — 3,08%.
На основании проведенного исследования можно сделать вывод,что наиболее успешными методами адаптации работников на предприятии являются:
— планирование адаптации персонала. В данном случае напредприятии работает система подбора и расстановки кадров. Существует системаобучение персонала;
— контроль адаптации персонала. На предприятии проводятся сработниками беседы, консультации, анкетирование по социально-экономическимвопросам;
— мотивация адаптации персонала. В этом направлении нужноделать упор с психологических методов на экономические методы, так какбольшинство работников уходят с предприятия не удовлетворенные размерамизаработной платы;
— организация адаптации персонала. В этом направлениипроводится с работниками учеба 2 раза в неделю по 1 часу, за молодым работникомзакрепляется наставник, вновь прибывшие работники выполняют общественные обязанности.
Для оптимизациитехнологии адаптации вновь принятых работников можно предложить проведениеследующих мероприятий:
— повышениеуправленческой культуры среднего звена;
— входе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника,для чего организовывать периодические встречи по результатам выполненияпрограммы введения в должность.
— процесс адаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на которомподводились бы итоги адаптационного периода и планировались
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема адаптации знакома многим. С работником подписантрудовой договор, и тут перед нами встает следующая задача: как помочь человеку«мягко» адаптироваться к новым условиям, вписаться в незнакомую обстановку, какможно быстрее освоить специфику предстоящей работы, влиться в новый для негоколлектив.
Как показывает практика, больше всего новички нуждаются впомощи и поддержке первые две недели. Глубочайший след в сознании работникаоставляют первые дни или даже часы на рабочем мecтe в организации.Это восприятие сказывается на всей дальнейшей работе, закладывается основадисциплинированности. Во многом достижению названных глубинных процессовспособствует процедура адаптации нового сотрудника. Успешное решение проблемыадаптации работников как составной части общей системы развития человеческихресурсов возможно при условии поддержки этой работы со стороны руководствакомпании. Одного лишь понимания важности адаптации сотрудника на новом рабочемместе недостаточно. Успех возможен только при условии планирования, направленияи координации этой работы в масштабах всей организации. Однако, несмотря на рядположительных аспектов, которыми обладает адаптации по-прежнему большинствоработодателей не видит в ней необходимости, сохраняя верность принципу «скорабля на бал».
Несмотря на то обстоятельство, что сама процедура адаптациимонолитна, все же в ней предпочтительно выделить два основных направления,которые во многом предопределяют дальнейшие действие работодателя. Основныеусилия по адаптации нового сотрудника представитель кадровой службы долженсконцентрировать на психологической адаптации работника в коллективе и приобщении его к освоениюпрофессиональных секретов.
Вдипломной работе было проведено практическое исследование по адаптацииперсонала кафе «Пончо», по результатам которого были сделаны определенныевыводы:
— адаптация работников кафе «Пончо» имеет целью взаимное приспособление работника иорганизации, основанное на планомерном изучении работником профессиональныхзнаний и навыков, понимании социальных и организационно-экономических условийтруда, приобщении к корпоративным ценностям кафе.
Адаптация имеет свое начало и завершение. Начало процессаадаптации — это момент, когда человека заинтересовала возможность работы в кафе.Завершение адаптации — это переход нового сотрудника в полноправные работникиорганизации.
Продолжительность адаптационного периода по времени совпадаетсо сроком испытания. За этот период раскрываются новые качества работника, вколлектив приходят новые сотрудники, меняются руководители разного уровня.
Важнымэлементом адаптации является введение в должность. Ее основная задача — помочьсотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимойэффективности в наиболее короткий срок. Эта процедура не является обучением ине обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученнойработы. Скорее, это знакомство с нормами, принятыми в организации.
Процедуравведения в должность устанавливает общие правила и предписывает комплекснеобходимых действий. Первый день работы нового сотрудника начинается в 8.00.Первым делом, вновь принятый работник в приемной директора заполняетнеобходимые документы, несколько позже все сотрудники собираются у директоракафе, который в свою очередь представляет коллективу нового работника. Далее, вновьпринятый работник получает у администратора инструменты и оборудование,необходимые ему для работы. И только после этого он идет в сопровождениизаведующего производством на свое рабочее место.
Дляоптимизации технологии адаптации и повышения уровня лояльности и управляемостиработниками кафе «Пончо» предложены следующие рекомендации:
— входе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника,для чего организовывать периодические встречи по результатам выполнения программывведения в должность.
— процессадаптации заканчивать аттестационным собеседованием, на котором подводились бы итогиадаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышениюэффективности работы сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.      Алиев В.Т.,Дохолян С.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. — Махачкала: ИПЦДаггосуниверситета, 2003. — 312 с.
2.       Антропов В.А.Организация управления персоналом. Екатеринбург: УГТУ, 2002 — 308 с.
3.      Антропов В.А.,Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.Екатеринбург: Институт экономики, 2001.- 47с.
4.       Бельчиков Я.М.,Бирштейн М.М. Деловые игры. Рига: Авотс, 1999.- 304 с
5.       Большаков B.O. Психотренинг: Социодинамика. Упражнения. Игры. СПб.:Социально-психологический центр, 2000.- 380 с.
6.       Буланже М.Развитие персонала на предприятии//Служба кадров, 2000, № 10.- 28 с.
7.       Веснин В.Р.Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 2001.- 496 с.
8.      Виханский О.С.,Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — М.: Гардарика, 2004. — 416 с.
9.      Волгин АЛ…Мширко В.И., Модин А.Л. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.- М.:Дело, 2004.- 178 с.
10.  Вороника Л. «Смотрите кто пришел...»//Управление персоналом. — №1. 2000. — С.63
11.   Галенко B.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. СПб.:СПбУЭФ, 2006 — 244 с.
12.  Герасимов Б.Н., Морозов B.В, Яковлева H.Г. Оценкапрофессионализма в процессе развития компетентности специалиста: Метод,пособие. Самара: МУЦ, 2002. — 107 с.
13.  Герасимов Б.Н., Морозов B.В. Интенсивные технологии обученияпредпринимательству. М.: МГУП, 1999.- 148 с.
14.  Герасимов Б.Н., Морозов B.В.,Сафроноеа Г.Я., Яковлева H.Г. Оценка управленческого персонала: модель,показатели, организация. Метод. пособие. Самара: УДЦ, 1999. — 106 с.
15.  Герасимов Б.Н., Чумак B.Г. Яковлева H.Г. Менеджментперсонала организации: Учеб. пособие.- Самара: СГАУ, МИР, 2001.- 247 с.
16.  Горушкина С.Н. Культура села.Особенности и перспективы развития. Практика регионов. Вып. II.-М.,2003 -160с.
17.  Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрамипредприятия// Управление персоналом. 2002. — № 5.
18.  Деркач А.Л., Ситников А.Л.Формирование и развитие профессионального мастерства руководящих кадров:социально-психологический тренинг и прикладные технологии. — М.: Луч, 1999. — 88с.
19.  Десслер Г. Управление персоналом. М.,2001.- 210 с.
20.  Дятлов В.А., Кибанов А.Л… Пихало В.Т. Управлениеперсоналом: Уч. пос. М.: ПРИОР, 1998. — 512 с.
21.  Егоршин А.П. Управление персоналом:Учеб. Нижний Новгород: НИМБ, 1999. — 624 с.
22.  Качалов С.Б. Организационные аспектыповышения адаптации персонала на рабочем месте: Автореф. дис.… канд. экон.наук. М.: ГУУ, 2001. — 34 с.
23.  Кибанов А.Я. Основы управленияперсоналом организации: Учеб. М.: ИНФРА. 2002. — 304 с.
24.  Красовский Ю.Д. Организационноеповедение: Учеб. пособие. -М.: ЮНИТИ, 2005. — 472 с.
25.  Магура М.Л.., Курбатова М.Б. Оценкаработы персонала, подготовка и проведение аттестации. М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез». 2002.- 176с.
26.  Маслов Е.В. Управление персоналомпредприятия: Учебное пособие под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА – М;Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.-312с.
27.  Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М.Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК – ПРЕСС, 2004. – 504с.
28.  Менеджмент организации. – Учебноепособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2005.-432с.
29.  Мильнер Б.З. Теория организаций. –М.: ИНФРА –Н., 2006. – 336с.
30.  Моргунов Е. Управление персоналом:исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. — 264 с.
31.  Орехов В.Д. Особенностикорпоративного обучения персонала// Управление персоналом. 2002, № 5. С. 31.
32.  Павлуцкий А., Алехина О. «Обучениедействием»: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала//Управление персоналом. 2001. № 5. С. 27.
33.  Психология личности / Под ред. Ю.Б.Гиппенрейтер, А.А. Пузырея. М., 1999.-205с.
34.  Пугачев В.П. Руководство персоналоморганизации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 279с.
35.  Современная зарубежная социальнаяпсихология / Под ред. Г.Н. Андреевой, Н.Н. Богомоловой, Л.А. Петровской. М., 2006-199с.
36.  Спивак В.А. Организационное поведениеи управление персоналом. – СПб: Издательство «Питер», 2000.- 416с.
37.  Старобинский Э.Е. Как управлятьперсоналом / Издание 6-е, перераб. и доп.- М.: ЗАО «Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2002.-384с.
38.  Управление организаций: Учебник / Подред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. идоп. – М.: ИНФРА – М., 2003. – 716с. (Серия «Высшее образование»).
39.  Управление персоналом организации:Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА- М.-2004.- 638с.
40.  Уотермен Р. В поисках эффективногоуправления. -М., 2004.
41.  Ури У. Преодолевая «нет», илиПереговоры с трудными людьми. — М., 2002.
42.  Фишер Р., Ури У. Путь к согласию, илиПереговоры без поражения. — М., 2004.
43.  Фишер Р., Браун С. Путь к единению,или От переговоров к тесным взаимоотношениям. — М., 2005.
44.  Фостер Р. Обновление производства:атакующие выигрывают. — М., 2001.
45.  Фромм Э. Душа человека.- М., 2004.
46.  Фурдуй Ф.И. Стресс и здоровье.- М.,2003
47.  Хеш Г. Выработка и принятиеуправленческих решений. — М., 2005.
48.  Хорни К. Невроз и личностный рост.-СПб., 2003.
49.  Шибутани Т. Социальная психология.Пер. с англ. В. Б. Ольшанского. – Ростов н/Д: «Феникс» ,2002.
50.  Шмидт Р. Искусство общения. — М.,2003.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Системанаук об организацииНаучные дисциплины Изучаемые аспекты Теория организации
/>/>/> Сущность, типы Цели, миссия, среда Структуры, коммуникации Механизм функционирования Адаптация, проектирование Динамика организации
/>Теория управления Субъекты и объекты управления Стимулирование и мотивация Принятие и реализация решений Подготовка и качество руководителей Руководство Линейное и функциональное управление
/>Психология Обучение, тренировка. Мотивация Личность, восприятие Удовлетворение работой Оценка действий Отношение к труду Форма поведения
/>Социология Групповая динамика Нормы, роли Статус, власть Конфликты Бюрократия Организационная культура Социализация
/>Социальная психология Изменение поведения Изменение позиции Групповые процессы
/>Антропология Сравнительные ценности Сравнительные нормы Сравнительные позиции Этнические особенности
/>Экономические науки Регулирование Рыночные отношения Эффективность Экономическая стратегия
/>Юридические науки Законодательная регламентация Правила и нормативы Ответственность, санкции
/>Информатика Информационные потоки Обоснование решений Информационные технологии Телекоммуникации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Внутренняя среда организации
/>

ПРИЛОЖЕНИЕ 3
АНКЕТА
Цель: изучить процесс адаптации, социально-психологическийклимат в кафе «Пончо».
Предмет: адаптация.
Гипотеза: процесс адаптации помогает быстрее освоиться нановой работе, адаптивные люди являются более лояльными, управляемыми.
1.      Нравится ли Вам Ваша работа?
а)      очень нравится;
б)пожалуй, нравится;
в)      работа мне безразлична.
2.      Хотели бы Вы перейти на другую работу?
а)      да;
б)нет;
в)      не знаю.
3.      Когда Вы пришли в первый день в эту организацию, чтодля Вас было самым трудным?
а)      общение с новым коллективом;
б)общение с администратором кафе;
в)      привыкание к новому рабочему месту.
4.      В первые дни работы Вам объяснили общие требования кработе?
а)      да;
б)нет.
5.      Кто Вам помог освоить новые должностные обязанности ?
а)      Администратор кафе;
б)      члены коллектива;
в)      никто не помогал.
6.      Сколько по времени Вы осваивались с новымидолжностными обязанностями?
а) до 1 месяца;
б) до 3 месяцев;
в) более полугода.
7.      Вам было трудно привыкнуть к новому рабочему месту?
а)      да;
б)нет.
8.      В первые месяцы работы что для Вас имело наибольшеезначение?
а)      влиться в коллектив;
б)      эффективно работать;
в)      слышать одобрение руководства;
г)       свой вариант ответа.
9.      Если в первые месяцы работы у Вас возникала проблема,то к кому Вы обращались?
а)      к администратору кафе;
б)      к вашему начальству;
в)      к сотрудникам коллектива;
г)       ни к кому.
10.    Ваше мнение об организации изменилось после
того, как Вы начали в ней работать?
а)      да, в лучшую сторону;
б)      да, в худшую сторону;
в)      нет, не изменилось.
11.    Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована вашаработа?
а)      по-моему, наша работа организована очень хорошо;
б)      в общем неплохо, хотя есть возможность улучшения;
в)      трудно сказать;
г)       работа организована неудовлетворительно, многовремени расходуется впустую;
д) по-моему, работа организована очень плохо.
12.    Как Вы считаете, какова причина увольнения сотрудниковс предприятия?
а) сложный психологический климат;
б)      плохая организация труда;
в)      заработная плата;
г)________ свой вариант    

ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Организационнаяструктура кафе «Пончо»/> /> /> /> /> />  

Структура управления кафе «Пончо»/> />  


ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Общаяхарактеристика кафе «Пончо»Показатель Характеристика Вывеска Обычная Оформление залов Использование декоративных элементов, создающих единство стиля Микроклимат Система вентиляции, обеспечивающая допустимые параметры температуры и влажности Мебель Стандартная, соответствующая интерьеру помещений; столы с гигиеническим покрытием Посуда и приборы Приборы – фаянсовая и одноразовая посуда из пластмассы Столовое белье Бумажные салфетки Меню На русском языке, оформлено машинописным способом Ассортимент Разнообразный ассортимент блюд Методы обслуживания Обслуживание официантами Одежда Наличие санитарной одежды

ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Динамикачисленности персонала кафе по категориям, образовательному и возрастному уровнюКатегория работников 2005 г. 2006 г. Образовательный уровень Возраст Пол Возраст Пол Персонал, чел. 20-30 31-45 46-60 М Ж 20-30 31-45 46-60 М Ж Основные работники 9 - - 5 4 9 1 - 6 4 Среднее специальное Вспомогательные рабочие - 3 1 4 - - 5 1 4 2 Среднее Служащие 1 2 - 1 2 1 1 - 1 1 Среднее специальное Специалисты - 3 - 1 2 2 2 - 2 2 Среднее техническое /профессиональное Руководители - 1 - - 1 - 1 - - 1 Высшее Итого 10 9 1 11 9 12 10 1 13 10

ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Анализчисленности, производительности труда работников кафеПоказатели 2005 г. 2006 г. Отклонения Абсолютные Относит Розничный товарооборот, тыс. руб. 5152,994 9697, 26 +4544,266 + 88,2 Среднесписочная численность вcex работников, чел., в т.ч.: 20 23 +3 +17,6 — среднесписочная численность основных работников, чел. 9 10 +1 +11,1 Удельный вес основных работников в общей численности персонала, % 45 43 -2 — 4,44 Выработка 1-го основного работника, тыс. руб. 573 970 +397 +69 Производительность труда всех работников, тыс. руб. 258 422 +164 +64 Месячный фонд заработной платы, тыс.руб. 56000 78200 +22200 + 40 Среднемесячная заработная плата 1-го работника, тыс.руб. 2800 3400 +600 + 21

ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Оплататруда, применяемая в кафе «Пончо»Основные работники
Повременно-премиальная;
— должностной оклад устанавливается руководителем;
— текущее премирование (до 40% от оклада). Руководители Контрактная Вспомогательные работники Повременно-премиальная Специалисты Повременно-премиальная Служащие Повременно-премиальная

ПРИЛОЖЕНИЕ 9
Распределение обязанностей между сотрудниками служб поуправлению персоналомФункции и мероприятия по ориентации Обязанности Руководителя
Зав.производством
Администратора Составление программы ориентации Выполняет Ассистирует Ознакомление новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой и условиями труда Выполняет Ассистирует Объяснение задач и требований к работе Выполняет Выполняет Введение работника в рабочую группу Выполняет Выполняет

ПРИЛОЖЕНИЕ 10
Оценкаединодушия в вопросах жизни и труда коллективаЕдинодушие полностью отсутствует, чел. -2 Единодушие незначительное, чел. 3 Среднее единодушие, чел. 4 Коллектив чрезвычайно единодушный, чел. 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 11 Варианты ответов В незначительной мере, чел.
2
10
2 В относительно незначительной мере чел. 1 Не в слабой, но и не в сильной мере, чел.
3
2 В значительной мере, чел. 2 В очень значительной мере, чел. 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 12 Уважение и забота коллектива по отношению к своим членам
  Варианты ответов
  Это почти не ощущается, чел 1 Относительно слабо, чел. 2
  Как когда, чел. 3
  В достаточно большой мере, чел. 21
  Да, безусловно, чел. 2
 

ПРИЛОЖЕНИЕ 13
Поможетли Ваш начальник в трудной ситуации?Варианты ответов Вряд ли кому-нибудь стоит рассчитывать на его помощь, чел. 2
Мне лично он скорее всего помогать не станет, чел.
Мой непосредственный начальник стремится помочь каждому, чел.
-8
3