--PAGE_BREAK-- продолжение
--PAGE_BREAK--- особенности форм и методов образования и использования денежных фондов;
- отраслевое и территориальное перераспределение финансовых ресурсов. [21, с.86].
Естественно, нарождающиеся рыночные отношения привели не только к внедрению новых для нашей страны экономических категорий, но и к появлению иных подходов к планированию. Прежде всего следует отметить, что необходимость составления планов определяется многими причинами. Выделим три из них, являющиеся, по нашему мнению, основными:
- неопределенность будущего;
- координирующая роль плана;
- оптимизация экономических последствий.
Действительно, если бы будущее компании или предприятия было абсолютно предопределенным, не было бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования [23, с.134].
Главным объектом финансового планирования являются звенья финансов (отношения), получающие в плане свое количественное выражение. Движение средств конкретного денежного фонда выражается и закрепляется в соответствующих финансовых планах, которые объединены в единую систему. Центральное место в системе финансовых планов принадлежит бюджетному плану, в котором отражается движение бюджетного фонда, формы и методы его образования и использования, структура доходов и расходов.
Движение внебюджетных фондов отражается соответственно в финансовых планах (сметах) доходов и расходов: Пенсионного фонда РФ, Фонда социального страхования РФ, Фонда обязательного медицинского страхования, Государственного фонда занятости населения РФ. В доходной части отражаются обязательные и добровольные взносы юридических и физических лиц. Размер страховых взносов установлен в процентах от фонда оплаты труда. Во внебюджетные фонды частично поступают бюджетные средства, при недостатке средств допускается заимствование средств внебюджетных фондов друг у друга. Таким образом, внебюджетные фонды тесно связаны между собой и с бюджетным фондом [21, с. 87].
Попов В.М. также уточняет, что планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений регулирует рынок во внутренней деятельности фирмы.
Осуществляя административную функцию, связанную с волевым руководством и принятием решений, предприниматель занимается планированием также в более узком смысле как разновидностью управленческой деятельности.
В современном менеджменте планирование – это предвидение.
Планирование – естественная и составная часть менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей [11, с.31].
Предприятие как экономический субъект может ставить перед собой различные цели, причем цели в краткосрочной и долгосрочной перспективе могут сильно отличаться. В экономической литературе часто встречается категорическое утверждение о том, что главной целью бизнеса является извлечение прибыли. Это утверждение кажется нам в корне неверным. Основной целью любой экономической активности является прежде всего повышение благосостояния собственников действующего экономического субъекта. Благосостояние в данном случае следует понимать не просто как богатство в денежном выражении, а в более широком смысле – как улучшение качества жизни. Эта цель может достигаться не только путем увеличения потребления отдельных материальных благ (еды, одежды, транспортных средств и т.д.), но также и улучшения экологической ситуации в городе, возможности доступа к широкому кругу информационных ресурсов, к культурным ценностям, возможности получения определенных социальных благ (образование, здравоохранение). К достижению благосостояния экономический субъект стремится собственным путем, с помощью постановки системы конкретных целей и разработки планов их реализации [23, с.135-136].
Подход к организации краткосрочного финансового анализа и планирования зависит прежде всего от размера компании. В малых компаниях обычным является совмещение функций, поэтому один человек может быть президентом компании и ее казначеем. В средних компаниях, как правило, существует специализация и для управления денежными средствами приходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, через которые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штат для планирования и управления движением денежных средств; нередко даже в региональных отделениях таких компаний бывает должность менеджера по наличным средствам.
Цели краткосрочного финансового управления таковы:
1) обеспечение соблюдения графика производства;
2) обеспечение сбыта;
3) сведение к минимуму расходов на финансирование;
4) обеспечение ликвидности компании.
Для достижения этих целей лучше стремиться к тому, чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизни активов [44, с.482-483].
1.1.2 Уровни планирования
С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный.
Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.
Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1 – 5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь.
Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Часто представляется в помесячной, подекадной или понедельной разбивке [23, с.136].
Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:
- Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности?
- Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?
Планирование – это первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль за результатами и их оценка с точки зрения плановых показателей.
Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».
Планирование – это не только умение предусмотреть все необходимые действия, но и способность предвидеть любые неожиданности в виде рисков, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения [11, с.31].
Планирование не только позволяет добиться поставленных целей, оно также предоставляет возможность оценки действий управленческого аппарата предприятия. Деятельность руководителей должна быть направлена на выполнение плановых заданий и достижение запланированных результатов, и то, насколько обеспечена реализация этих целей на каждом конкретном участке работы и в каждом подразделении, можно считать показателем эффективности работы руководителей этих подразделений. Для многих предприятий критерий выполнения плановых заданий является также основой системы материального стимулирования сотрудников [23, с.136].
Показатели финансовых планов являются исходным материалом для анализа финансового положения государства, информационной основой (базой) перспективного планирования. Система финансовых планов позволяет выявить объективные взаимосвязи и долговременные тенденции изменения структуры источников финансовых ресурсов (доходов физических и юридических лиц), а также факторы, определяющие развитие этих тенденций в будущем [21, с.88].
1.1.3 Финансовое прогнозирование
Для изучения и разработки возможных путей развития предприятия в условиях рыночной экономики возникает необходимость в финансовом прогнозировании. Основные его задачи – установить объем финансовых ресурсов в предстоящем периоде, источники их формирования и направления наиболее эффективного использования. Прогнозирование позволяет рассмотреть складывающиеся тенденции в проведении финансовой политики с учетом воздействия на нее внутренних и внешних условий и на основе анализа определить перспективы финансовой стратегии, обеспечивающей предприятию стабильное финансовое и рыночное положение. Разработка прогноза дает возможность ответить на жизненно важный вопрос, что ожидает предприятие в обозримом будущем – укрепление или утрата платежеспособности (банкротство) [30, с.407].
Финансовое прогнозирование – предвидение возможного финансового положения государства, обоснование показателей финансовых планов. Прогнозы могут быть среднесрочными (5 – 10 лет). Финансовое прогнозирование предшествует стадии составления финансовых планов, вырабатывает концепцию финансовой политики на определенный период развития общества. Целью финансового прогнозирования является определение реально возможного объема финансовых ресурсов, источников формирования и их использования в прогнозируемом периоде. Прогнозы позволяют органам финансовой системы наметить разные варианты развития и совершенствования системы финансов, формы и методы реализации финансовой политики [21, с.89].
В финансовом прогнозировании могут быть использованы экономико-математическое моделирование и метод экспертных оценок. Экономико-математическое моделирование позволяет с определенной степенью достоверности определять динамику показателей в зависимости от влияния факторов на развитие финансовых процессов в будущем. Для получения более надежного финансового прогноза экономико-математическое моделирование дополняется методом экспертных оценок, позволяющим корректировать найденные в ходе моделирования количественные значения финансовых процессов [30, с.407-408].
Финансовое прогнозирование предполагает применение различных методов:
- построение эконометрических моделей, описывающих динамику показателей финансовых планов в зависимости от факторов, определяющих (влияющих на) экономические процессы;
- корреляционно-регрессионный анализ;
- метод непосредственной экспертной оценки.
Финансовое программирование – метод финансового планирования, использующий программно-целевой подход, в основе которого заложены четко сформулированные цели и средства их достижения, предполагает:
- установление приоритетов государственных расходов по направлениям;
- повышение эффективности расходования государственных средств;
- прекращение финансирования в соответствии с выбором альтернативного варианта.
Выбор варианта программы зависит, прежде всего, от экономических факторов (ресурсных). При этом учитываются не только масштабы, значение и сложность достижения цели, но и размеры имеющихся заделов, ожидаемый суммарный эффект, потенциальные потери от недостижения цели. Программирование, как важный метод согласования кратко- и долгосрочных целей и мер в обрасти финансовой политики, должно активно использоваться в современной практике финансового планирования [21, с.89].
В настоящее время в мировой практике для прогнозирования финансовой устойчивости предприятия, выбора его финансовой стратегии, а также определения риска банкротства используются различные экономико-математические модели.
Наиболее простой моделью прогнозирования вероятности банкротства считается двухфакторная. Она основывается на двух ключевых показателях (например, показатель текущей ликвидности и показатель доли заемных средств в общей сумме источников), от которых зависит вероятность банкротства предприятия. Эти показатели умножаются на весовые значения коэффициентов, найденные эмпирическим путем, и результаты затем суммируются с некой постоянной величиной (const), также полученной опытно-статистическим способом. Если результат С1 оказывается отрицательным, вероятность банкротства невелика, положительное значение С1 указывает на высокую вероятность банкротства [30, с.408].
На основании вышеизложенного можно сделать вывод: планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Любое планирование представляет собой оценку той задачи, которую необходимо выполнить путем решения вопросов о том, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны тогда, когда это будет нужно, и в тех количествах, которые потребуются. Планирование на современном предприятии связано с финансовыми ресурсами, в первую очередь с деньгами. Самое важное для выживания и успешного функционирования предприятия – чтобы его продукция удовлетворяла требованиям потребителей, поэтому профессиональная подготовка производственных, сбытовых и инвестиционных планов является важным фактором успешной деятельности предприятия в рыночной экономике. Прогнозирование – это одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.
1.2 Роль внутрифирменного финансового планирования
В рыночной экономике планирование на предприятии – внутрифирменное планирование – не включает элементов директивности. Целью внутрифирменного планирования выступает обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств [41, с. 407].
Исходя из этих целей внутрифирменное финансовое планирование – это многоплановая работа, состоящая из ряда взаимосвязанных этапов (блоков):
- анализ финансовой ситуации и проблем;
- прогнозирование будущих финансовых условий;
- постановка финансовых задач;
- выбор оптимального варианта;
- составление финансового плана;
- корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;
- выполнение финансового плана;
- анализ и контроль выполнения плана.
Анализ ситуации и проблемзаключается в изучении фактических данных за предыдущий период. Это дает возможность оценить финансовые результаты за прошедшее время и определить проблемы. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли и др.
Прогнозирование будущих условийнеобходимо для определения внешней и внутренней среды, в которых будет протекать деятельность предприятия. На основе перспективных расчетов производственной деятельности предприятия, а также маркетинговых прогнозов изучения рынка, спроса и других факторов прогнозируются возможные финансовые результаты [41, с.407].
Постановка финансовых задачзаключается в определении на планируемый период параметров получения доходов, прибыли, предельных размеров расходов и основных направлений использования средств.
Выбор оптимального варианта.На основе анализа тенденций и текущего финансового состояния рассматривается несколько вариантов положений, в которых может оказаться предприятие, и оптимальные варианты развития финансов предприятия.
Составление финансового плана.Составляется финансовый план предприятия в виде баланса его доходов и расходов.
Корректировка, увязка и конкретизация финансового планасостоят в состыковке показателей финансового плана с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами в установлении конкретных сроков их достижения. Согласованные показатели финансового плана доводятся до соответствующих подразделений предприятия и конкретных исполнителей.
продолжение
--PAGE_BREAK--Выполнение финансового плана.Это процесс текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющий на его конечные финансовые результаты.
Анализ и контроль заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с плановыми показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, в подготовке мер по устранению негативных явлений.
Методы финансового планирования. Процесс составления финансового плана предприятия заключается в расчете его показателей. При этом используются различные способы и приемы расчета: расчетно-аналитических, балансовый, нормативный, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Расчетно-аналитический метод– один из наиболее используемых в рыночной экономике методов планирования финансовых показателей. Финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых величин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в плановом периоде. Изучается связь финансовых показателей с производственными, коммерческими и другими показателями. Расчетно-аналитический метод используется в основном при расчете плановых показателей объема выручки, доходов, прибыли, фондов потребления и накопления предприятия [41, с.408].
Балансовый методприменяется при планировании распределения полученных финансовых средств. Суть его заключается в построении баланса имеющихся в наличии средств и потребности в их использовании. Баланс при этом имеет следующий вид:
Он + П = Р + Ок,
где, Он – остатки средств на начало года;
П – поступления средств в планируемом периоде;
Р – расходы в планируемом периоде;
Ок – остаток средств на конец планового периода.
Нормативный методиспользуется при наличии установленных норм и нормативов, например норм амортизационных отчислений, налоговых ставок и тарифов взносов в государственные внебюджетные фонды (пенсионный, медицинского страхования и др.), нормативов потребности в оборотных средствах и др.
Нормативы, используемые при финансовом планировании, устанавливаются:
- органами власти и управления на федеральном, региональном, местном уровнях (ставки амортизационных отчислений, налогов, взносов во внебюджетные фонды);
- ведомствами (нормы предельных уровней рентабельности, предельных отчислений в резервные фонды и др.);
- предприятиями (нормы потребности в оборотных средствах, кредиторской задолженности, запасов и сырья, отчислений в ремонтный фонд и др.).
Метод оптимизации плановых решенийсостоит в разработке ряда вариантов плановых показателей и выборе из них оптимального. В качестве критериев выбора вариантов показателей для последующего включения их в финансовый план могут быть использованы: минимум приведенных затрат, максимум приведенной прибыли, минимум текущих затрат, максимум прибыли на рубль вложенного капитала, минимум времени на оборот капитала, максимум дохода на рубль вложенного капитала и др.
Экономико-математическое моделированиеиспользуется при прогнозировании финансовых показателей на срок не менее чем пять лет. Экономико-математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвязей финансовых показателей и факторов, влияющих на них. Такие модели строятся на функциональной и корреляционной связи. Применение экономико-математических моделей дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальный из них [41, с.409].
1.2.1 Финансовая политика
В зависимости от временного горизонта и целей следует различать долгосрочную и краткосрочную корпоративную финансовую политику.
Долгосрочная финансовая политика предприятия – это система долгосрочных целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее долгосрочных целей. Такая политика направлена на всесторонний поиск источников финансового обеспечения ее развития, достижение высокого финансового потенциала, обеспечивающего долгосрочную финансовую устойчивость фирмы.
Краткосрочная финансовая политика компании – это система краткосрочных целевых установок и способов развития компании. Она направлена на решение наиболее острых текущих финансовых проблем, позволяющие улучшить финансовое состояние предприятия и повысить его финансовую устойчивость в короткие сроки.
Взаимосвязь долгосрочной и краткосрочной финансовой политики компании проявляется в том, что последняя конкретизирует инструменты и способы достижения долгосрочных целей фирмы по отдельным аспектам ее финансовой деятельности. Приоритет в принятии финансовых решений в компании принадлежит долгосрочной финансовой политике, способной обеспечить эффективное развитие и высокую финансовую устойчивость предприятия. Состав элементов долгосрочной финансовой политики фирмы отличается от краткосрочной.
К элементам долгосрочной финансовой политики организации относятся инвестиционная и дивидендная политика, поскольку от этих направлений зависят финансовый потенциал и долгосрочная финансовая устойчивость компании. Инвестиционная политика направлена на повышение привлекательности компании и оптимизацию привлекаемых финансовых ресурсов. Не менее важна оптимизация распределения прибыли между собственниками и инвесторами. Соответственно, эффективная дивидендная политика является гарантом ее финансовой устойчивости и ориентиром для привлечения инвесторов.
Компонентами краткосрочной финансовой политики компании являются ценовая политика, налоговая политика, учетная политика, политика управления оборотными активами и кредиторской задолженностью, маркетинговая политика, политика управления рисками.
Согласно методике Слепова В.А. финансовая политика компании – это ее финансовая идеология, система взглядов, целевых установок и способов адаптации и развития финансов компании для достижения ее целей [41, с.20].
Основными целями финансовой политики компании являются:
- максимизация прибыли;
- оптимизация структуры капитала компании и обеспечение ее финансовой устойчивости;
- повышение уровня капитализации компании;
- повышение конкурентоспособности и усиление позиций компании на рынке;
- достижение информационной прозрачности финансово-экономического состояния компании для собственников (участников, учредителей), инвесторов, кредиторов;
- обеспечение инвестиционной привлекательности компании;
- создание эффективного механизма управления организацией на основе диагностики финансового состояния, выбора стратегических целей деятельности компании, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения [35, с.20].
Финансовую политику компании определяют ее собственники и менеджмент компании. Исполнителями этой политики являются финансовые службы, производственные структуры, отдельные подразделения и работники компании.
По направлению действия финансовая политика компании подразделяются на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя финансовая политика компании направлена на оптимизацию финансовых отношений и процессов, происходящих внутри компании. Внешняя финансовая политика компании направлена на оптимальное использование возможностей различных сегментов национального и международного финансовых рынков для развития компании.
В зависимости от временного горизонта и целей следует различать долгосрочную и краткосрочную финансовую политику компании.
Долгосрочная финансовая политика компании – это система долгосрочных целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее долгосрочных целей. Такая политика направлена на всесторонний поиск источников финансового обеспечения ее развития, достижение высокого финансового потенциала, обеспечивающего долгосрочную финансовую устойчивость компании. В экономической литературе, нормативных документах и на практике отсутствуют единые методологические подходы к определению понятия «финансовый потенциал компании» и его оценке. По нашему мнению, финансовый потенциал компании проявляется в его способности привлекать финансовые ресурсы и эффективно их использовать для выполнения своей миссии, долгосрочных целей. Финансовый потенциал компании характеризуется составом финансовых ресурсов и их ценой. Формализованную оценку финансового потенциала компании целесообразно проводить по показателям его деловой (производственной активности, инвестиционной деятельности, финансового состояния.
Краткосрочная финансовая политика компании – это система краткосрочных целевых установок и способов развития финансов компании. Она направлена на решение наиболее острых текущих финансовых проблем, позволяющее улучшить финансовое состояние компании и повысить ее финансовую устойчивость в короткие сроки [35, с.22].
Основные элементы долгосрочной и краткосрочной финансовой политики компании представлены в табл.1. В состав долгосрочной финансовой политики включаются инвестиционная и дивидендная политики, поскольку от этих направлений зависят финансовый потенциал и долгосрочная финансовая устойчивость компании. Инвестиционная политика направлена на повышение инвестиционной привлекательности компании и оптимизацию привлекаемых инвестиционных ресурсов.
Таблица 1 Основные элементы долгосрочной и краткосрочной финансовой политики компании
Элементы долгосрочной финансовой политики
Элементы краткосрочной финансовой политики
Инвестиционная политика
Дивидендная политика
Ценовая политика
Учетная политика
Налоговая политика
Политика управления оборотными активами
Политика управления кредиторской задолженностью
Не менее важна оптимизация распределения прибыли между собственниками и инвестициями при выборе дивидендной политики. Соответственно, эффективная дивидендная политика компании является гарантом ее финансовой устойчивости и ориентиром для привлечения инвесторов.
В состав краткосрочной финансовой политики компании включаются ценовая, налоговая, учетная политика, политика управления оборотными активами и кредиторской задолженностью.
Для достижения высокой результативности и приемлемого уровня финансовых рисков, связанных с реализацией финансовой политики в долгосрочном и краткосрочном периодах, необходима их внутренняя сбалансированность и согласованность. Взаимосвязь долгосрочной финансовой политики компании с краткосрочной проявляется в том, что последняя конкретизирует инструменты и способы достижения долгосрочных целей компании по отдельным аспектам его финансовой деятельности в целях повышения финансовой устойчивости компании. Приоритет в принятии финансовых решений на предприятии принадлежит долгосрочной финансовой политике, способной обеспечить эффективное развитие компании и его высокую финансовую устойчивость. Соответственно и состав элементов долгосрочной финансовой политики отличается от краткосрочной финансовой политики компании.
Разработка и окончательное формирование финансовой политики компании могут быть обеспечены на основе моделирования большого количества итераций финансовых ситуаций, выявления будущих изменений и предвидения результатов. Очевидно, когда финансовая политика компании внутренне и внешне полностью соотносится с производственной и маркетинговой стратегиями, можно говорить о максимальной ценности бизнеса. Задача принятия того или иного решения связана с выбором наиболее выгодного варианта, поскольку неэффективно принятое решение может снизить прибыль или привести к убыткам по результатам финансово-хозяйственной деятельности [35, с.23].
1.2.2 Теоретические основы стратегического планирования
Термин «стратегическое планирование» в приложении к экономике стал применяться сравнительно недавно. Считается, что впервые он появился в 1960-е годы как одна из ключевых характеристик деятельности ряда транснациональных корпораций со штаб-квартирами в США.
В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако как минимум выделяется четыре типа целей:
- рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);
- производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
- финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
- социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).
В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация «товар – рынок». Иными словами, основное предназначение подобного плана – обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, но также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента [23, с. 138-139].
Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования [8, с.4].
Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации [42, с.3].
Легко заметить, что термин «стратегический» вовсе не равнозначен термину «долгосрочный» — первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. Стратегический план может иметь следующую структуру.
Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности компании
Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности компании, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.
Раздел 2. Прогнозы и ориентиры
Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.
Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы
- Производство.
- Маркетинг.
- Финансы (финансовый план).
- Кадровая политика.
- Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки).
- Новая продукция и рынки сбыта [23, с.139].
Стратегическое планирование на сегодня является актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.
Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.
продолжение
--PAGE_BREAK--Черняк В.З. утверждает, что современное российское предприятие – это сложная система, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. «Сверхсложная природа предприятия, — пишет директор департамента Роэл консалтинг Н. Тренев, — требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды и выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. сверхсложная природа предприятия побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы».
План предприятия должен быть:
1) достаточно детальным, чтобы вовремя предвидеть и решать возникающие проблемы, координировать усилия различных подразделений и специалистов;
2) достаточно гибким, чтобы позволять специалистам реагировать на нежелательные возмущения со стороны внешней среды и чтобы с выгодой использовать случайно появляющиеся возможности [45, с.129-131].
Под эффективным управлением организаций понимается набор управленческих воздействий со стороны субъектов управления по переводу состояния, в котором организация находилась в иное состояние, т.е. Аtо→Вt1((tо-t1) – месяц, квартал, год и т.д), при этом желательно, чтобы организация:
- сохранила свой потенциал;
- повысила степень устойчивости;
- работала в условиях расширенного воспроизводства;
- приобрела новые рыночные ниши;
- имела определенный запас прочности на дальнейшее развитие.
Под неэффективным управлением понимается либо сохранение статус-кво за период tо→t1, либо же приближение к последней черте несостоятельности и банкротства, т.е. к кризисному состоянию, в котором возможна альтернатива: проведение мероприятий по выходу из кризисного состояния либо уход из экономического оборота и ликвидация предприятия как юридического лица.
Любое предприятие в процессе управления сталкивается с краткосрочными целями, решая кратковременные тактические задачи, и целями стратегическими, т.е. стратегическим управлением и осуществлением сценариев будущего развития. Приоритет безусловно необходимо отдавать целям стратегического плана.
По утверждению Г.Б. Поляка, стратегическое управление – это обеспечение функционирования предприятия в долгосрочной перспективе посредством наиболее эффективного использования стратегических ресурсов организации и быстрой реакции на изменение окружающей деловой среды для достижения поставленных целей [41, с.426].
Согласно вышеизложенному следует сделать вывод, что целью внутрифирменного планирования выступает обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств. Целью разработки финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Главной задачей предприятия является переход к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения.
1.3 Планирование денежных потоков
Ни один из видов текущих финансовых планов предприятия, ни одна из крупных хозяйственных его операций не может быть разработана вне связи с планируемыми денежными потоками по ним. Концентрация всех видов планируемых денежных потоков предприятия получает свое отражение в специальном плановом документе – плане поступления и расходования денежных средств, который является одной их основных форм текущего финансового плана.
План поступления и расходования денежных средств разрабатывается на предстоящий год в помесячном разрезе с тем, чтобы обеспечить учет сезонных колебаний денежных потоков предприятия. Он составляется по отдельным видам хозяйственной деятельности и по предприятию в целом. Учитывая, что ряд исходных предпосылок разработки этого плана носят слабопрогнозируемый характер, он составляется обычно в вариантах – «оптимистическом», «реалистическом» и «пессимистическом». Кроме того, разработка этого плана носит многовариантный характер и по используемым методам расчета отдельных его показателей [12, с.504].
В экономике предприятия важное место занимает практика планирования прихода и расхода (движения) денежных средств или планирование движения наличности. В западной экономике под наличностью подразумевают имеющиеся на каждый момент времени денежные средства как на счетах в банках, так и в кассе предприятия, а в российской – только денежные средства, в данный момент находящиеся на руках.
Согласно методике Черняка В.З. планирование и анализ денежных средств – это основа успешной деятельности предпринимателя, поскольку одной из основных задач предпринимательской деятельности является поддержание текущей платежеспособности предприятия.
Если впроекте отчета о прибылях и убытках предприниматель намечает конкретные финансовые цели, то планируя движение денежных средств, он определяет, когда конкретно и сколько денег поступит к нему или будет уплачено им по счетам поставщиков продукции или кредиторов, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.
Некоторые детали в отчете о движении денежных средств предприятия могут раскрыть не только сильные, но также слабые стороны деятельности фирмы. Если предприниматель считает, что эта информация носит конфиденциальный характер, он позаботится, чтобы не было ее утечки [45, с.128].
Основной целью разработки плана поступления и расходования денежных средств является прогнозирование во времени валового и чистого денежных пот-оков предприятия в разрезе отдельных видов его хозяйственной деятельности и обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода.
План поступления и расходования денежных средств разрабатывается на предприятии в такой последовательности:
На первом этапе прогнозируется поступление и расходование денежных средств по операционной деятельности предприятия, так как ряд результативных показателей этого плана служат исходной предпосылкой разработки других составных его частей.
На втором этапе разрабатываются плановые показатели поступления и расходования денежных средств по инвестиционной деятельности предприятия (с учетом чистого денежного потока по операционной его деятельности).
На третьем этапе рассчитываются плановые показатели поступления и расходования денежных средств по финансовой деятельности предприятия, которая призвана обеспечить источники внешнего финансирования операционной и инвестиционной его деятельности в предстоящем периоде.
На четвертом этапе прогнозируются валовой и чистый денежные потоки, а также динамика остатков денежных средств по предприятию в целом [12, с. 505].
Можно сделать вывод, что финансовая деятельность предприятий связана с поступлением средств долгосрочных и краткосрочных кредитов, займов и бюджетных ассигнований, а также с расходованием средств на погашение задолженности по полученным ранее кредитам и займам, выплатой дивидендов, процентов.
Раздел 2 Финансовое планирование на примере ООО «Техноавиа»
2.1 История создания ООО «Техноавиа»
ООО «Техноавиа» создано как общество с ограниченной ответствен-ностью. Оно зарегистрировано Московской регистрационной палатой № 421.888 от 16 апреля 1992 г., внесено в единый государственный реестр юридических лиц 10 декабря 2002 г. Эта фирма осуществляет следующие виды деятельности:
- оптовая и розничная торговля продукцией материально-технического назначения, товаров народного потребления;
- материально-техническое снабжение и сбыт;
- реализация товаров народного потребления и промышленных товаров;
- организация фирменного, торгового и сервисного обслуживания продаваемых товаров народного потребления;
- посреднические услуги в купле-продаже, снабжении и сбыте;
- маркетинг и консультации, услуги в области рекламы;
- транспортные услуги;
- погрузочно-разгрузочные работы;
- гостиничное обслуживание;
- организация баров, кафе, ресторанов;
- строительство, эксплуатация автостоянок;
- благотворительная деятельность;
- услуги в области бухгалтерского учета;
- представительские услуги;
- строительно-монтажные работы;
- производство строительных материалов (товарного бетона, строительного раствора, пиломатериалов, продукции деревообработки);
- производство и реализация полиграфической, аудио-, фото-, видео- продукции;
- организация ярмарок, лотерей, аукционов;
- заготовка и переработка отходов металлообработки, металлолома и других металлических изделий и сплавов из них;
- разработка и внедрение новых прогрессивных технологий в области охраны окружающей среды;
- инвестиционная деятельность;
- операции с векселями и ценными бумагами;
- организация предприятий туризма и отдыха;
- общественное питание;
- организация производства и поставок нефтегазопромыслового оборудования и запасных частей;
- организация производства на договорных и кооперативных началах по переработке и использованию отходов и вторичных ресурсов, изготовление товаров народного потребления, производство строительных материалов, разработка, изготовление и внедрение научно-технической продукции;
- размещение изготовления опытных экспериментальных образцов (партий) разовых заказов, серийного производства;
- осуществление посреднических функций между предприятиями по использованию научно-технической продукции, материально-техническому снабжению;
- оптовая и розничная поставка (продажа) нефти и нефтепродуктов, с правом организации автобензозаправок;
- организация пунктов обмена, проката, сервисного обслуживания.
ООО «Техноавиа» является коммерческой организацией, созданной на основе решения учредителей. Это предприятие, осуществляющее свою деятельность в секторе розничной и оптовой торговли.
Направление деятельности фирмы ООО «Техноавиа» — оптово-розничная торговля с целью насыщения населения продукцией материально-технического назначения, товаров народного потребления, предоставление дополнительных услуг населению, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
2.2 Технико-экономическая характеристика ООО «Техноавиа»
2.2.1 Торговая деятельность компании
Основная общая цель компании (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
С учетом сформулированной фирмой ООО «Техноавиа» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: расширение круга предлагаемой продукции и услуг, постоянное обновление ассортимента, установление приемлемых цен на все виды продукции, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей потребителей. На выполнение именно этой миссии и направлена торговая деятельность компании.
ООО «Техноавиа» является одним из немногих фирм по продаже продукции материально-технического назначения, в котором:
1) Действует автоматизированная система обслуживания покупателей;
2) Осуществляется работа с потенциальными клиентами по каталогам под заказ;
3) Создан оптовый отдел по работе с корпоративными клиентами, для которых разработана гибкая система скидок;
4) По договоренности осуществляется доставка товара до подъезда покупателя с гибкой системой оплаты данной услуги;
5) Предоставляется услуга заказа товара по телефону с доставкой и оплатой на дому заказчика;
6) Предоставляется возможность покупателям произвести оплату как безналичным, так и наличным путем;
Среди потребителей фирмы можно выделить две основные группы:
- фирмы, приобретающие товар для собственного пользования;
- розничные потребители.
2.3 Общий анализ финансового состояния ООО «Техноавиа»
2.3.1 Значение анализа финансово-экономической деятельности
Экономический анализ является основой хозяйственной деятельности любого хозяйствующего субъекта. В ходе экономического анализа осуществляется оценка текущего и прошлого финансового состояния, результатов деятельности предприятия, его место в рыночной системе.
Значение анализа финансово-экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно он является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия, целью которой является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности. Указанные цели индивидуальны для каждого хозяйствующего субъекта. Предприятия всегда могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования затрат производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Переход предприятий к управлению финансами на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиск путей их достижения помогает предприятию устоять [17, с. 93].
Финансовая стратегия предприятия осуществляется через реализацию финансовых планов и прогнозов, поэтому при решении проблемы финансового планирования и прогнозирования необходимо иметь достоверную исходную информацию о финансовом состоянии самого предприятия, его возможных конкурентов и партнеров, о положении предприятия на рынке сбыта продукции и общей экономической обстановке в стране и в отрасли. Для получения необходимой и достаточной информации о финансовом положении любого предприятия проводятся:
1) Общий анализ финансового состояния предприятия, в ходе которого оцениваются размещение и использование средств предприятия (его активы) и источники формирования этих средств (пассивы) в целом по балансу предприятия и по отдельным группам показателей: активам, пассивам, имуществу, запасам и обобщающим показателям деятельности предприятия за период – финансовым результатам деятельности.
2) Определение финансовой устойчивости предприятия для правильного выбора в реальных экономических условиях надежного с точки зрения платежеспособности партнера, например, оценки возможности потенциального покупателя, своевременно оплатить поставленную предприятием продукцию или возможности возврата заемщиком кредита в оговоренный срок и с оговоренными процентами.
продолжение
--PAGE_BREAK--3) Определение ликвидности баланса – степени покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств (оценки кредитоспособности предприятия).
4) Расчет и анализ финансовых коэффициентов для выявления изменений финансового состояния предприятия за определенный период и сравнительного финансового анализа родственных предприятий.
5) Определение рентабельности и деловой активности предприятия осуществляется через расчет и анализ коэффициентов рентабельности и деловой активности (оборачиваемости) для оценки управления предприятием и изменений результатов деятельности предприятий [43, с.215].
2.3.2 Финансово-экономический анализ ООО «Техноавиа»
ООО «Техноавиа» является коммерческой организацией. Организуется бухгалтерский учет в ООО «Техноавиа» согласно учетной политике, утвержденной приказом Минфина РФ от 31.10.2000 г. № 94н (прил.1).
Форма ведения учета – журнально-ордерная с применением товарных отчетов материально-ответственных лиц.
Полученные от них отчеты после тщательной проверки используются в бухгалтерии в качестве учетных регистров.
Такой порядок несколько сокращает объем бухгалтерской работы, т.к. нет необходимости переписывать данные, содержащиеся в отчетах в журналы-ордера, и уменьшает возможность совершения ошибок.
Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на балансе. Источником формирования имущества являются денежные и материальные взносы учредителей, доходы, получаемые от реализации товаров и услуг.
Общество имеет уставный капитал в размере 100 000 рублей.
Вертикальный и горизонтальный анализ показателей отчетности
Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре активного и пассивного капиталов в ООО «Техноавиа», а также о динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа показателей отчетности из формы № 1 «Баланс» (прил.2) (табл.2).
Таблица 2
Вертикальный и горизонтальный анализ баланса ООО «Техноавиа» за 2005 год
Показатели
На начало года
На конец года
Изменения (+, -)
тыс. руб.
в уд.
весе, %
тыс. руб.
в уд. весе, %
тыс. руб.
в уд. весе, %
А
1
2
3
4
5
6
АКТИВ
Основные средства
88
2,2
68
1,7
— 20
— 0,5
Прочие внеоборотные активы
—
—
—
—
—
—
Запасы и затраты
2737
68,5
2276
57,3
— 461
-11,2
НДС
617
15,4
624
15,7
+ 7
+ 0,3
Дебиторская задолженность
457
11,4
959
24,1
+ 502
+ 12,7
Денежные средства и прочие активы
99
2,5
49
1,2
— 50
— 1,3
БАЛАНС
3998
100,0
3976
100,0
— 22
Х
ПАССИВ
Капитал и резервы
-1080
-27
-2775
-69,8
— 1695
— 42,8
Кредиторская задолженность
5078
127
6751
169,8
+ 1673
+ 42,8
Прочие пассивы
—
—
—
—
—
—
БАЛАНС
3998
100,0
3976
100,0
— 22
Х
На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что в составе средств и источников ООО «Техноавиа» произошли существенные изменения.
Как отрицательную тенденцию следует отметить увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2005 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов. Отрицательным моментом также является уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 % и рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., т.к. предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее и е удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %. Произошло уменьшение запасов на 461 тыс. руб., это произошло вследствие снижения товарного остатка, который подтверждается увеличением «оприходованного» НДС на сумму 700,0 руб. За год стоимость имущества магазина снизилась на 22 тыс. руб., в т.ч. в результате уменьшения на 20 тыс. руб. основных средств, запасов и затрат на 461 тыс. руб., за счет НДС на 700,0 руб. и недополучения прибыли в размере 1695 тыс. руб.
Залогом выживаемости и основой стабильности любого хозяйствующего субъекта служит ее финансовая устойчивость, т.е. такое состояние ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Все относительные показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние и структуру активов предприятия, и обеспеченность их источниками покрытия (пассивными) разделяют на следующие показатели (табл. 3):
1) Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами – характеризует степень обеспеченности СОС предприятия, необходимую для финансовой устойчивости:
К об.СОС= IIIразд.бал.+ стр.640,650 – Iразд.бал./IIразд.бал
2) Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами – показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными источниками и не нуждаются в привлечении заемных:
К об.МЗ= IIIразд.бал.+ стр.640,650 – Iразд.бал./стр.210
3) Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, насколько мобильны собственные источники средств предприятия с финансовой точки зрения; он определяется путем деления собственных оборотных средств на сумму всех источников собственных средств:
К м= IIIразд.бал.+ стр.640 + стр.650 – разд.I бал./IIразд.бал.+ стр.640 + стр.650
4) Коэффициент автономии (финансовой независимости и концентрации собственного капитала) – свидетельствует о перспективах изменения финансового положения в ближайший период:
Ка= IIIразд.бал.+стр.640 + стр.650/Валюта баланса
6) Коэффициент финансовой устойчивости. Значение этого коэффициента показывает удельный вес источников финансирования, которые предприятие может использовать в своей деятельности длительное время; характеризует часть актива баланса, финансируемую за чет устойчивых источников, а именно, собственных средств, средне – и долгосрочных обязательств:
Кф.уст.= IVразд.бал.+ Vразд.бал./ Валюта Баланса
7) Коэффициент финансовой активности (плечо финансового рычага) отражает соотношение заемных и собственных средств предприятия, который характеризует структуру финансовых источников предприятия, а также степень зависимости от заемных источников:
Ксзс= IVразд.бал.+ Vразд.бал. стр.640 + стр.650 / IIIразд.бал.+ стр.640 + стр.650
8) Коэффициент финансирования (соотношение собственных и заемных средств), показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных:
IIIразд.бал.+ стр.640 +стр.650 / IVразд.бал.+ Vразд.бал.
Таблица 3
Коэффициенты
Норма-тивы
На начало года
На конец года
Изменения (+,-)
А
1
2
3
4
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами
> 0,1
— 0,30
— 0,73
-0,43
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами
0,5 – 0,8
— 0,43
— 1,25
-0,82
Коэффициент маневренности собственного капитала
0,5
+1,08
+1,02
-0,06
Коэффициент автономии
> 0,6
— 0,27
— 0,70
-0,43
Коэффициент финансовой устойчивости
> 0,6
1,27
1,70
+0,43
Коэффициент финансовой активности
— 4,70
— 2,43
-2,27
Коэффициент финансирования
=> 1
— 0,21
— 0,41
+0,2
Анализ финансовых коэффициентов заключался в сравнении их значений с базисными величинами. Рассчитанные коэффициенты далеки от нормативов.
Коэффициент автономии (независимости) не только ниже нормы, но и имеет отрицательное значение, предприятие полностью зависит от внешних кредиторов, следовательно, финансовой устойчивостью не обладает.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами показывает, что наше предприятие этими источниками не обеспечено, ни в начале, ни в конце года.
Для определения типа финансовой устойчивости нашего предприятии рассчитаем следующие показатели:
- наличия собственных оборотных средств СОС как разницу между капиталом и резервами и внеоборотными активами; характеризует чистый оборотный капитал:
(СОС = III разд.П – I разд.А)
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода СОС = — 1080 – 88 = — 1168 т.р.
— на конец отчетного периода СОС = — 2775 – 68 = — 2843 т.р.
- наличия собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД) путем увеличения предыдущего показателя на сумму долгосрочных пассивов:
(СД = СОС + IV разд.П)
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода СД = — 840 т.р.
— на конец отчетного периода СД = — 2515 т.р.
- общую величину основных источников формирования запасов и затрат (ОИ) – рассчитывается путем увеличения предыдущего показателя на сумму краткосрочных заемных средств:
(ОИ = СД + КЗС)
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода ОИ = — 512 т.р.
— на конец отчетного периода ОИ = — 2187 т.р.
Трем этим показателям наличия источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования:
- излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств Фс:
Фс = СОС – З,
где З – запасы (строка 210 раздела II актива баланса);
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода Фс = — 1168 – 2737 = — 3905 т.р.
— на конец отчетного периода Фс = — 2843 – 2276 = — 5119 т.р.
- излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат Фm:
Фт = СД – З
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода Фт = — 3577 т.р.
— на конец отчетного периода Фт = — 4791 т.р.
- излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов Фо:
ОИ = ОИ – З.
В рассматриваемом случае он равен:
— на начало отчетного периода Фт = — 3249 т.р.
— на конец отчетного периода Фт = — 4463 т.р.
Выявление излишков (или) недостатков источников средств для покрытия запасов и затрат позволяет, в свою очередь, определить тип финансовой ситуации анализируемого предприятия, для чего с помощью показателей Фс, Фт, Фо строится трехкомпонентный показатель следующего вида:
1, если Ф > 0
S (Ф) =
0, если Ф
В рассматриваемом случае трехкомпонентный показатель имеет следующий вид:
S= / 0,0,0/, т.е. З > СОС + К
Данные проведенного экспресс-анализа указывают на финансовое состояние предприятия, когда денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают ее кредиторской задолженности и просроченных ссуд.
Это состояние предприятия, находящегося на грани банкротства, называют кризисным.
После общей характеристики финансового состояния и его изменения за отчетный период, анализа финансовой устойчивости проводится исследование абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Техноавиа» — анализ ликвидности баланса и расчет коэффициентов платежеспособности.
Под ликвидностью понимается способность предприятия платить по своим обязательствам, а потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением финансовых ограничений и необходимостью оценки кредитоспособности предприятия. Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам их погашения (табл.4).
Таблица 4
Анализ ликвидности баланса ООО «Техноавиа» за 2005 год
Активы
На начало года тыс. руб.
На конец года тыс. руб.
Пассивы
На начало года тыс. руб.
На конец года тыс. руб.
Платежный излишек, недостаток (+,-)
на начало года
на конец года
А
1
2
В
1
2
3
4
Абсолютно ликвидные активы (ден. средства и краткосрочн. финанс. вложения)
99
49
Наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность)
4750
6423
-4651
-6374
Быстрореализуе-мые активы (дебит.задол-женость и прочие активы)
457
959
Краткосрочные пассивы (краткосрочные кредиты и займы, прочие пассивы)
—
—
+457
+959
Медленнореа-лизуемые активы (запасы)
3354
2900
Долгосрочные активы (долг. кредиты и займы
328
328
+3026
+2572
Труднореали-зуемые активы (основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения)
88
68
Постоянные пассивы
-1080
-2775
+1168
+2843
БАЛАНС
3998
3976
3998
3976
Характеризуя ликвидность предприятия по данным баланса (табл.4), следует отметить, что в отчетном периоде наблюдается платежный недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия срочных обязательств, как на начало, так и на конец года, на начало года – 4651 тыс. руб. или 97,9 % и на конец года – 6374 тыс. руб. или 99,2 %. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие на конец периода смогло бы покрыть лишь только 0,8 % краткосрочных обязательств за счет наличных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
При мобилизации всех оборотных средств платежный недостаток сократится, и будет составлять и в конце года -2843 тыс. руб.
Рассматривая труднореализуемые активы, можно отметить, что к концу года они уменьшились на 20 тыс. руб.
Другим показателем, характеризующим финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность. Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, т.к. от степени ликвидности зависит платежеспособность. Под платежеспособностью понимается способность погашать краткосрочную задолженность (до 1 года). Рассчитанный коэффициент ликвидности показывает удельный вес краткосрочной задолженности, который можно погасить различными группами оборотных активов.
В процессе проведения анализа ликвидности предприятия, определения оценки платежеспособности рассчитывается ряд коэффициентов (табл.5):
1) Коэффициент абсолютной ликвидности, который рассчитывается как отношение наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов (сумма кредиторской задолженность и краткосрочных кредитов). Он показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время, что является одним из условий платежеспособности.
продолжение
--PAGE_BREAK--Кал= (стр.250 + стр.260) / (стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660)
2) Коэффициент критической ликвидности (или промежуточный коэффициент покрытия) рассчитывается как частное от деления величины денежных средств краткосрочных ценных бумаг и расчетов на сумму краткосрочных обязательств предприятия. Коэффициент отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Ккл= (II разд.бал.– стр.210 – стр.220 – стр.230) / (стр.610 + стр.620 + стр.630 + стр.660)
3) Коэффициент покрытия или текущей ликвидности (или коэффициент покрытия), который определяется как отношение всех оборотных средств текущих активов за вычетом налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям и дебиторской задолженности со сроком платежа через 12 месяцев после отчетной даты к текущим обязательствам. Коэффициент показывает, в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства, и характеризует платежные возможности организации.
Таблица 5
Динамика показателей ликвидности ООО «Техноавиа» за 2005 год
Коэффициенты
Нормативы
На начало года
На конец года
Изменения (+,-)
А
1
2
3
4
Коэффициент абсолютной ликвидности, %
>=0,2-0,5
0,020
0,007
-0,013
Коэффициент критической ликвидности (общий коэфф.ликвидности), %
0,7-1,0
0,08
0,16
+0,08
Коэффициент покрытия или текущей ликвидности, %
=>2
0,69
0,51
-0,18
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что у данного предприятия этот показатель очень мал. В начале года он составил – 2,0 %, в конце – 0,7 %. Коэффициент критической оценки улучшился к концу года на 8 %. То есть фирма не имеет платежных возможностей в начале года. Значение коэффициента покрытия значительно ниже нормального, а к концу года прослеживаются отрицательные сдвиги – уменьшение на 1,8 %.
Комплексный анализ коэффициентов текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными средствами (Ктл
К восст. = К тл.к + 6/Т (К тл.к – К тл.н)
2
где К тл.к, К тл.н – фактическое значение коэффициента текущей ликвидности на конец и начало отчетного периода;
6 – период восстановления платежеспособности в месяцах;
Т – отчетный период в месяцах;
2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.
Рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности в ООО «Техноавиа» составил для данного случая 0,21, что является ниже нормативного показателя, равного 1. Следовательно, в ближайшие 6 месяцев на предприятии нет реальной возможности восстановить платежеспособность.
Вертикальный и горизонтальный анализ баланса показал, что в ООО «Техноавиа» произошли существенные изменения.
Как отрицательную тенденцию следует отметить увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2005 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов. Отрицательным моментом также является уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 % и рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., т.к. предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее и е удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %. Произошло уменьшение запасов на 461 тыс. руб., это произошло вследствие снижения товарного остатка, который подтверждается увеличением «оприходованного» НДС на сумму 700,0 руб. За год стоимость имущества магазина снизилась на 22 тыс. руб., в т.ч. в результате уменьшения на 20 тыс. руб. основных средств, запасов и затрат на 461 тыс. руб., за счет НДС на 700,0 руб. и недополучения прибыли в размере 1695 тыс. руб.
Характеризуя ликвидность предприятия по данным баланса (табл.4), следует отметить, что в отчетном периоде наблюдается платежный недостаток абсолютно ликвидных активов для покрытия срочных обязательств, как на начало, так и на конец года, на начало года – 4651 тыс. руб. или 97,9 % и на конец года – 6374 тыс. руб. или 99,2 %. Эти данные свидетельствуют о том, что предприятие на конец периода смогло бы покрыть лишь только 0,8 % краткосрочных обязательств за счет наличных денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.
При мобилизации всех оборотных средств платежный недостаток сократится, и будет составлять и в конце года -2843 тыс. руб.
Рассматривая труднореализуемые активы, можно отметить, что к концу года они уменьшились на 20 тыс. руб.
Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что у данного предприятия этот показатель очень мал. В начале года он составил – 2,0 %, в конце – 0,7 %. Коэффициент критической оценки улучшился к концу года на 8 %. То есть фирма не имеет платежных возможностей в начале года. Значение коэффициента покрытия значительно ниже нормального, а к концу года прослеживаются отрицательные сдвиги – уменьшение на 1,8 %.
Рейтинговый бизнес-анализ.Для оценки эффективности хозяйственной деятельности ООО «Техноавиа» нами был проведен сравнительный рейтинговый бизнес-анализ на основании следующих показателей (прил.4) (табл.6):
Данные проведенного бизнес-анализа показывают резкое снижение показателей эффективности бизнеса в 2005 году с отрицательным значением по сравнению с 2004 годом, когда этот показатель был выше нормативного, и не имел ярко выраженной отрицательной тенденции.
Таблица 6
Коэффициенты
Норматив
2004 год
2005 год
Изменения (+,-)
А
1
2
3
4
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
> 0,1
— 0,30
— 0,73
— 0,43
Коэффициент текущей ликвидности баланса
> 2
— 0,69
— 0,51
— 0,18
Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала
> 2,5
1,11
2,36
+1,25
Коэффициент эффективности управления предприятия
— 0,21
— 0,14
— 0,35
Коэффициент прибыльности (рентабельности) собственного капитала
> 0,2
1,73
0,92
— 0,81
Рейтинговая экспресс-оценка
1
1,05
— 0,46
— 1,51
Коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент текущей ликвидности показывают, что у данного предприятия этот показатель отрицательный, как в 2004 году так и в 2005 году., то есть далек от норматива. Коэффициент интенсивности оборота авансируемого капитала улучшился по сравнению с 2004 годом на 1,25 %. Коэффициент прибыльности соответствует нормативу, но в 2005 году снизился на 0,81 %. Рейтинговая экспресс-оценка показывает в 2004 году соответствует норме, а к 2005 году этот показатель имеет отрицательный характер на 1,51 %.
Анализ результатов прибыльности.Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности ООО «Техноавиа» получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Обобщенно эти показатели представлены в Отчете о прибылях и убытках (прил.3) (табл.6).
Таблица 7
Показатели
2004 год
2005 год
Изменения (+, -)
тыс. руб.
в уд. весе
тыс. руб.
в уд. весе
тыс. руб.
в уд. весе
А
1
2
3
4
5
6
Выручка от продажи товаров за минусом НДС
4420
100,0
9427
100,0
+5007
Себестоимость проданных товаров
3392
76,7
7617
80,8
+4225
+4,1
Валовая прибыль
1028
23,3
1810
19,2
+782
-4,1
Коммерческие расходы
1949
44,1
3103
32,9
+1154
-11,2
Прибыль (убыток) от реализации продажи
-921
-20,8
-1293
-13,7
-372
+7,1
Операционные доходы и расходы
-13
-0,3
-5
-0,1
-18
+0,2
— доходы
180
4,1
170
1,8
-10
-2,3
— расходы
193
4,4
175
1,9
-18
-2,5
Внереализационные доходы и расходы
—
—
27
0,3
27
0,3
— доходы
—
—
83
0,9
83
0,9
— расходы
—
—
56
0,6
56
0,6
Прибыль (убыток) до налогообложения
-934
-21,1
-1271
-13,5
-337
-7,6
Налог на прибыль
—
—
—
—
—
—
Прибыль (убыток) от обычной деятельности
-934
-21,1
-1271
-13,5
-337
-7,6
Чистая (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)
-934
-21,1
-1271
-13,5
-337
-7,6
Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что финансовым результатом деятельности предприятия за 2005 год является убыток, который образовался за счет превышения суммы операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия.
Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2005 году прослеживается увеличение себестоимости товаров и коммерческих расходов. Так рост себестоимости составил 4,1 %; рост коммерческих расходов снизился на 11,2 %.
Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную неэффективность хозяйствования ООО «Техноавиа». Рассчитанный по данным формы № 2 относительный показатель эффективности хозяйствования – показатель эффективности управления или менеджмента (табл.8) отражает наличие отрицательной тенденции эффективности управления.
Различие всех показателей эффективности управления – в числителях формул, т.е. в финансовых результатах, отражающих определенную сторону хозяйственной деятельности:
- Прибыль от продаж продукции на 1 руб. продаж (оборота):
строка 050 ф. № 2 / строка 010 ф. № 2
- Чистая прибыль на 1 руб. оборота:
строка 160 ф. № 2 / строка 010 ф. № 2
- Общая прибыль на 1 руб. оборота:
строка 140 ф. № 2 / строка 010 ф. № 2
Таблица 8
Показатель
2005 год
2004 год
Изменения (+, -)
Прибыль от продаж продукции на 1 руб. продаж (оборота), %
— 0,14
— 0,21
+0,07
Чистая прибыль на 1 руб. оборота, %
+0,01
0
+0,01
Общая прибыль на 1 руб. оборота, %
-0,13
-0,21
+0,08
В виду того, что уровень расходов на продажу (издержек обращения) является одним из важнейших показателей анализа издержек обращения в торговле, рассмотрим его изменение в целом и по элементам затрат за два предлагаемых года (табл.9).
Таблица 9
Издержки обращения по элементам затрат
Показатели
2004 год
2005 год
Изменения (+, -)
тыс. руб.
в уд. весе
тыс. руб.
в уд. весе
тыс. руб.
в уд. весе
А
1
2
3
4
5
6
Выручка от реализации товарооборота
4420
100,0
9427
100,0
+5007
100,0
Издержки обращения всего:
1949
44,1
3103
32,9
1154
-11,2
— материальные затраты
1292,2
29,2
1902,1
20,2
609,9
-9
— затраты на оплату труда
300,1
6,8
704,4
7,5
404,3
+0,7
— отчисления на социальные нужды
122,8
2,8
229,6
2,4
106,8
-0,4
— амортизация основных фондов
44,8
1,0
49,7
0,5
4,9
-0,5
— прочие
189,1
4,3
217,2
2,3
28,1
-2,0
\s
Рис. 2 Изменение структуры издержек обращения по элементам затрат
Таким образом, издержки обращения ООО «Техноавиа» составили в 2005 году 3103 тыс. руб. или в процентах к товарообороту – 32,9 %, этот показатель выше в сравнении с 2004 на 1154 тыс. руб., но на 11,2 % ниже в процентах к товарообороту.
Необходимо отметить, что не следует стремиться к обязательному снижению уровня издержек, т.к. это может привести к ухудшению качества обслуживания и в конечном итоге к снижению объемов продаж и прибыли. Опять же, повышение суммы и уровня затрат, оправдывается тогда, когда это способствует ускорению оборачиваемости товаров, повышению престижа организации.
В ООО «Техноавиа» уровень всех затрат с каждым последующим годом увеличивается. Уровень материальных затрат в 2005 году в сравнении с 2004 годом снизился на 9 %. Снижение по данному элементу затрат произошел, в частности, по статье «Транспортные расходы», это является следствием влияния внешнего фактора, независящего от деятельности предприятия, а именно уменьшение транспортных тарифов.
Увеличение уровня издержек по элементу «Затраты на оплату труда» связано с ростом фонда заработной платы, увеличение ее удельного веса произошло на 0,7 %, и уменьшился на 0,4 % уровень издержек по статье «Отчисления на социальные нужды».
По элементу «Амортизация основных средств» произошло снижение издержек обращения на 0,5 %.
По элементу «Прочие затраты» уровень издержек обращения снизился на 2%.
Изменения в структуре издержек обращения по элементам затрат на анализируемом объекте наглядно прослеживаются на гистограмме (рис. 2).
2.4 Выводы по результатам анализа финансового состояния и финансовой устойчивости ООО «Техноавиа»
Проведенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «Техноавиа» показал наличие изменений в структуре активного и пассивного капиталов и динамику этих изменений:
- отрицательная тенденция увеличение удельного веса дебиторской задолженности за 2005 год на 12,7 %, что свидетельствует об приостановлении поступлений платежей от дебиторов;
- отрицательный момент – уменьшение удельного веса денежных средств на 1,3 %;
- рост кредиторской задолженности к концу года на 1673 тыс. руб., так как предприятие по своим долгам стало рассчитываться медленнее, ее удельный вес в общем капитале увеличился на 42,8 %.
- уменьшение запасов на 461 тыс.руб. вследствие списания товарного остатка;
- уменьшение стоимости имущества фирмы на 22 тыс. руб., в том числе в результате уменьшения на 20 тыс.руб. основных средств, уменьшение запасов и затрат на 461 тыс.руб., за счет НДС на 7 тыс.руб.
Финансовым результатом деятельности предприятия за 2005 год был убыток, который образовался за счет превышения сумм операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия. Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2005 году прослеживалось увеличение себестоимости товаров (4,1 %) и снижения коммерческих расходов. Под влиянием товарооборота на 11,2 % по сравнению с 2004 годом стал ниже уровень издержек.
продолжение
--PAGE_BREAK--В бизнесе финансовое состояние вертится вокруг трех взаимосвязанных установок: платежеспособность, рентабельность и стоимость (компании). Нарушение этих показателей на анализируемом предприятии привело к нарушению нормального ритма работы компании, что подтвердил проведенный экспресс-анализ показателей рыночной устойчивости: финансовое состояние ООО «Техноавиа» характеризуется как кризисное.
Анализ ликвидности баланса и расчет коэффициентов платежеспособности характеризуют структуру баланса анализируемого предприятия, как неудовлетворительное, а предприятие неплатежеспособным. Рассчитанный коэффициент восстановления платежеспособности далек от нормативного и в течение 6 месяцев у предприятия нет реальной возможности ее восстановления.
Рейтинговый бизнес-анализ финансового состояния показал наличие тенденции снижения эффективности управления бизнесом.
Данная ситуация на анализируемом предприятии сложилась по следующим причинам:
- плохо структурированы цели и мероприятия выбранной руководством ООО «Техноавиа» финансовой стратегии;
- выбранные миссия и цели недостаточно ясно и четко доведены до работников и восприняты ими;
- нет четкого плана действий по реализации финансовой стратегии, предусматривающей обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами;
- неумение руководства в рамках реализации стратегии вовлечь и использовать внутренний потенциал;
- отсутствие системы планирования, учета, контроля и анализа.
Как показывает практика, у того, кто не имеет целей, у кого планирование носит локальный характер, оргструктура осталась от прежних времен, или не настроена на потребности управления бизнесом, системы учета охватывают не все области, а анализ целевых показателей при отсутствии достоверных и своевременных данных становится по сути бесполезным, нарушен цикл управления. В таких условиях два последних этапа цикла управления – формирование управленческого воздействия и корректировка осуществляются без системной поддержки, а только на основе опыта и интуиции высших менеджеров предприятий.
Именно по этой причине наше предприятие испытывает проблемы, связанные с управлением, так как при нарушенном цикле управления неэффективно управляются как все предприятие, так и отдельные предметные области. И в этом случае, как показывает практика, попытки наладить управление отдельными предметными областями, например, финансами, потерпят неудачу, так как натолкнутся на системные нарушения и несоответствия.
Поэтому, основными мероприятиями при разработке финансовой политики предприятия при проведении на предприятии экономической реформы стратегическими задачами должны являться не только максимизация получения прибыли, оптимизация структуры капитала и обеспечение его финансовой устойчивости, достижение прозрачности финансово-экономического состояния, обеспечение инвестиционной привлекательности, но и создание эффективного механизма управления предприятием.
1. Цель построения (оптимизации) системы управления – повышение эффективности управления предприятием.
2. Задача – построить (реструктурировать) систему управления предприятием, которая будет обеспечивать, и поддерживать функционирование полного управленческого цикла.
3. Действия – внедрение системы бюджетного управления.
Раздел 3 Механизм совершенствования управления финансовым планированием на предприятии ООО «ТЕХНОАВИА»
В рыночных условиях принятие эффективных финансовых решений на микроуровне во многом определяется корпоративной финансовой политикой.
Финансовую политику компании можно определить как систему идей и взглядов, целевых установок и способов развития финансов компании для достижения ее целей.
Основными целями финансовой политики российских компаний являются: максимизация прибыли, оптимизация структуры капитала компании, обеспечение ее финансовой устойчивости, повышение уровня капитализации компании, повышение конкурентоспособности и усиление позиции на рынке, достижение информационной прозрачности финансово-экономической деятельности, обеспечение инвестиционной привлекательности компании, создание эффективного механизма управления компанией.
Выбор варианта финансовой политики компании зависит от множества внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят организационно-правовую форму компании, отраслевую принадлежность и вид деятельности, масштаб деятельности, наличие автоматизированных информационных систем, организационную структуру управления, степень развития финансового менеджмента в России. Внешние факторы – макроэкономическая ситуация, конъюнктура рынков, степень либерализации законодательства и другое.
Как элемент краткосрочного планирования рассмотрим бюджетирование. Бюджет фирмы – это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный период и отражающий цели и политику фирмы, установленный высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство определяет эффективность действий и составляет план мероприятий по совершенствованию деятельности компании в будущем. На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля в сфере бизнеса и управления.
На нашем предприятии система планирования как элемента в управлении финансовой стратегией отсутствует. Поэтому предлагаем ввести этот элемент в структуру управления и внедрить систему бюджетного управления путем автоматизации самого процесса управления.
Бюджетное управление – это оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющие достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.
Постановка бюджетного управления – это комплекс организационно-технических мероприятий по разработке и внедрению системы, которая обеспечит осуществление мероприятий по разработке и внедрению системы, осуществление самого процесса управления.
Проведение работ по постановке системы компанией предлагается осуществить поэтапно в следующем порядке:
1. Проектирование финансовой структуры.
На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). Далее их выстраивают друг перед другом в иерархической подчиненности, отражающей уровни ответственности.
2. Проектирование бюджетной системы.
Описываются и структурируются статьи планирования и учета всей хозяйственной деятельности предприятия, которые являются составляющими элементами бюджетов. Далее статьи группируются в бюджеты, которые объединяются в единую структуру, через которую управляют показателями ответственности ЦФО и предприятия в целом.
3. Разработка внутренней учетной политики.
Формируются организационные основы ведения учета, выбираются принципы документирования хозяйственных операций и методы оценки имущества, определяются методика и техника ведения учета.
4. Разработка системы планирования.
Определяется порядок планирования – от формирования плана продаж предприятия до утверждения основного бюджета предприятия, с указанием участников процесса планирования, регламентов их действий, формата документов и сроков их разработки, согласования и утверждения.
5. Разработка системы анализа.
Формируется система анализа результатов хозяйственной деятельности предприятия: описывается структура и взаимосвязь управленческих отчетов, выбираются основные показатели для оценки финансового состояния компании. Также приводятся источники данных для анализа, и регламентируется процедура его проведения.
6. Регламентация.
Результаты всех проведенных работ должны быть формализованы, то есть закреплены в регламентных документах предприятия. Для этого все этапы завершаются подготовкой соответствующих Положений: Положение о финансовой структуре; Положение о бюджетной структуре; Положение об учетной политике; Положение о планировании; Положение о финансово-экономическом анализе.
Описанный порядок работы иллюстрирует схема на рис. 4.
Программный продукт представляет собой инструмент, созданный для решения определенных задач. В качестве программного модуля для автоматизации бюджетирования мы предлагаем приобрести «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление», разработанная фирмой 1С при участии КВФ «Инталев». Данная программа требует минимальных затрат на установку и предварительную настройку. В качестве платформы для автоматизации используется учетная многопользовательская система «1С: Предприятие 7.7», которая на нашем предприятии установлена и успешно работает 4,5 года.
Автоматизированная система бюджетирования состоит из следующих составляющих:
1. Система бюджетов. Это карта отчетной информации, по которой руководители будут определять свое состояние, судить о достижении своих целей, или отклонении от них.
2. Финансовая структура. Это отдельные отделы нашего предприятия, у каждой из которых должна стоять своя определенная задача, и должны быть определены свои показатели успешности выполнения этой задачи.
3. Аналитик управленческого учета. Анализ выполнения плана, и особенно анализ отклонений, полезно проводить по дополнительным аналитическим признакам, которые будут добавлять полезную информацию для руководителя и помогать в выработке корректирующего действия.
4. Технических параметров, обеспечивающих хранение и обработку данных. Эти параметры зависят от выбранной программы. В предлагаемой нами программе надо будет определить сценарии планирования, твердую валюту системы, способ ввода фактических данных и т.п.
Схема управления применительно к бюджетированию имеет вид, представленный на рисунке 4.
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 4 «Петля управления» применительно к бюджетированию
Бюджетное управление базируется на данных бюджета о движении денежных средств, показывающий платежеспособность компании; бюджета доходов и расходов (или прибылей и убытков), содержащий информацию о рентабельности деятельности компании; бюджета по балансу, содержащий информацию для определения стоимости компании.
На рисунке 5 показан конкретный пример автоматизации процесса планирования для нашего предприятия:
SHAPE \* MERGEFORMAT
Рис. 5 Логическая схема бюджетов
Рассмотрим на практическом примере реализацию технологии бюджетирования. Ввод первичных бухгалтерских документов осуществляется в системе «1С: Предприятие 7.7» и одновременно передаются в модуль «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое планирование», где отражаются в столбце «Факт» соответствующих бюджетов.
Для реализации подобной схемы в системе разработаны соответствующие бюджетам документы. Следует отметить, что внесение информации в систему по части бюджетов удобно выполнять не только через документы (в терминах 1С), а через электронные таблицы, которые свободно интегрируются в систему «1С: Предприятие 7.7». Часть данных является расчетными показателями. Для этого в системе разрабатываются соответствующие справочники. Например, на приведенной схеме планирования бюджет закупок получится автоматически из бюджетов продаж, остатков, и т.д.
Недостаточно просто разработать объекты и формы отчетности. Процесс составления планов – есть коллективный процесс работы менеджеров, в течение которого планы обсуждаются, корректируются, утверждаются.
Рассмотрим этот процесс на примере планирования накладный расходов.
1. Финансовый директор (менеджер) делает в системе пометку о начале планирования.
2. Автоматически всем указанным ранее пользователям рассылается сообщение о начале планирования следующего периода, и о сроках предоставления плана. Все это в «1С» можно реализовать.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Например, начальник отдела ИТ, в числе прочих ответственных, получает указанное сообщение и начинает планировать, допустим, следующий месяц.
4. Он указывает номер декады (недели, точную дату – все зависит от выбранной модели), статью расхода и сумму. Кстати, планируя закупку нового компьютера, автоматическим можно спланировать его амортизацию по специальному или общему графику, спланировать график оплаты исходя из договора с поставщиком техники и т.д.
5. Завершив планирование, менеджер оценивает свои планы, что-то меняет и ставит отметку.
6. Автоматически система формирует сообщение, что тогда-то такой-то меняет и ставит отметку.
7. Финансовый директор, таким образом, получает автоматически консолидированную информацию от всех отделов.
8. Затем, как правило, полученные планы не удовлетворяют финансового директора (а может – генерального директора или акционеров). Финансовый директор или дает задания подразделениям что-то изменить, или в пределах дозволенного меняет сам. Но с автоматическим предупреждением всех заинтересованных лиц.
9. В результате в системе формируются приемлемые для всех сторон (естественно, с учетом их веса) бюджеты расходов и платежей.
10. Финансовый директор закрывает указанный период для планирования, после чего всем автоматически рассылаются оповещения об утверждении (невозможности дальнейшего изменения) бюджетов.
Это упрощенный вариант планирования. Учитывая требования конкретного менеджмента, процедура может быть проще или сложнее, например:
1. Финансовый директор может отредактировать плановые суммы, а начальник отдела ИТ их еще уточнить. То есть количество операций может быть разным.
2. Расход на приобретение техники может рассчитываться как определенный процент (норматив) от, скажем, объема продаж. Тогда достаточно менеджерам спланировать продажи, как автоматически начальник отдела ИТ узнает плановую величину расходов по своему отделу.
В результате сформированы четкие планы расходов и выплат предприятия на предстоящий период. На практике процедура разработки и утверждения подобных планов занимает от 3 до 10 дней в зависимости от сложности бизнеса и скорости принятия решений.
Для наглядного примера предлагаем посмотреть на таблице 10 как будет выглядеть в предлагаемой программе бюджет движения денежных средств нашей компании.
Таблица 10
Бюджет движения денежных средств
Показатели
Январь 2006
Февраль 2006
Март 2006
Итого за период
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Сценарий
Бюджет движения денежных средств
4.00
4.00
4.00
4.00
Остаток денежных средств на начало периода
0.00
86013
137183
0.00
Безналичные денежные средства
0.00
86013
137183
0.00
Наличные денежные средства
0.00
0.00
0.00
0.00
Поступления за период
179900
637000
646100
1463000
Наличные денежные средства
16100
7000
16100
39200
Безналичные денежные средства
163800
630000
630000
1423800
Выплаты за период
93888
125300
93100.00
312288.00
Наличные денежные средства
16100
7000
16100.00
39200.00
Безналичные денежные средства
77788
118300
77000.00
273088.00
Остаток денежных средств на конец периода
86016
597713.00
690183.00
1373912.00
Наличные денежные средства
0.00
0.00
0.00
0.00
Безналичные денежные средства
86016
597713.00
690183.00
1373912.00
Норма минимального остатка денежных средств
100 000.00
100 000.00
100 000.00
100 000.00
Потребность в дополнительном финансировании
— 86016
— 497713.00
— 590183.00
— 590183.00
Таким образом, бюджетирование – это своеобразный образ мышления категориями планов и бюджетов, стержень, вокруг которого объединяется деятельность предприятия, и что позволяет подразделениям объективно оценивать и сравнивать свои результаты, мотивировать на достижение целей.
Система бюджетирования неразрывно связана с учетом. Учет – это, прежде всего, система сбора и хранения информации. И основной задачей на этом этапе является обеспечение полноты и достоверности учитываемых данных, а также минимизация их потерь при передаче между сотрудниками предприятия. Учет бывает бухгалтерским, систематизирующий сбор и хранение информации о хозяйственно-финансовых операциях с целью получения фискальной отчетности, и управленческим, систематизирующим сбор и хранение первичных данных о хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, используемая для получения информации, необходимой для принятия. Общим для учетов является их объект – финансово-хозяйственная деятельность предприятия. А это означает совершенно формально, что информация о регистрируемых в системе операциях принципиально будет являться однократно вводимой. На практике это будет реализовываться следующими способами.
Каждый первичный документ порождает одну из нескольких бухгалтерских (совокупности проводок) и управленческих операций. Список и содержание этих операций, естественно, подлежат определению и настройке до начала и в течение опытной эксплуатации. В общем случае, один хозяйственно-финансовый документ может порождать не одну операцию, а цепочку связанных бухгалтерских и управленческих операций. Кроме того, синхронизация проведения соответствующих бухгалтерских и управленческих операций необязательна.
Качество учета зависит от организации его ведения. Решение этой проблемы в организационной структуре (в части отделов, занимающихся учетом), регламенте и средствах ведения учета. Они разрабатываются так, чтобы информация по фактическим операция для бюджетного управления предоставлялась менеджерам максимально оперативно и по всем операциям, которые влияют на исполнение бюджетов предприятия. Отдельной задачей является определение организации ввода данных для управленческого учета, определение того, какие данные можно автоматически забирать из бухгалтерских программ, а какие нужно вносить вручную, или передавать из других программ, в которых учитывается операционная деятельность. А такой качественный программный продукт для бюджетирования «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволяет решать эту проблему максимально просто, без повторного ввода данных и отставаний данных в бюджетах от текущего времени.
Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Существенная часть контроля в бюджетном управлении заключается в план-фактном сравнении данных.
Контроль должен выполняться постоянно, в текущем режиме и для наиболее критических операций заявитель (желающий получить результаты операции) подает заявку на исполнение, указывая оперативные параметры, чего он хочет добиться. Приведем пример:
Чтобы потратить денежные средства, например, сотрудник в компании делает заявку на выплату денежных средств. Указывает требуемую сумму, способ платежа, контрагента и пр., в общем, указывает известную ему управленческую аналитику. Заявка автоматически становится доступной руководителю заявителя.
1. Руководитель подразделения проверяет ее целесообразность, корректность и т.д. если все нормально – направляет ее дальше.
2. Финансовый директор проверяет наличие средств в бюджете по указанной статье денежных средств, подразделении, и в случае соответствия бюджету – устанавливает приоритет выплаты.
3. В назначенный день, когда подходит приоритет, финансовый директор включает заявку в реестр платежей, чтобы бухгалтерия провела утвержденный платеж.
4. Далее бухгалтер получает реестр, в качестве приказа платежей на конкретный день, формирует первичные документы на оплату и т.д.
В этом примере важными являются два момента:
- Контроль и решение о совершении действия принимаются еще до этого действия. При этом сам контроль может быть многоэтапным. В результате компания уверена, что совершает только необходимые и эффективные действия.
- В случае невыполнения каждого этапа его исполнитель сообщает предыдущему причину своего несогласия, чтобы можно было внести изменения. Коллектив работает слаженно. Да, это определенная бюрократия, увеличивающая количество согласований. Но в пределах разумного, используя современные средства автоматизации выполнения работ на всех этапах согласования, включая передачу информации.
Фаза анализа необходима для определения сильных и слабых сторон бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.
В бюджетном управлении анализу в первую очередь подлежат отклонения от плановых величин. Поначалу основной причиной этих отклонений будет тривиальное некачественное планирование (или чрезмерно оптимистичное, или чрезмерно пессимистичное), но буквально через 3 – 9 месяцев план-фактные отклонения из-за этих факторов уже будут в пределах 10 – 15 %, а то и меньше.
С другой стороны, полезными бывают и сравнения данных в динамике, и структурный анализ, и анализ основных групп, и многое другое. Наконец, финансовый анализ, позволяет оценить последствия каждого решения, и выбрать оптимальное.
Направленный для анализа множество, как и вариантов принятия решений. Бюджетирование как система предоставляет полный набор финансовой информации для принятия решений, и самых возможных решений в таком случае будет не одно или два, а целый спектр.
Таким образом, были рассмотрены фазы контроля и анализа – заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей системы бюджетного управления компанией.
Бюджетирование выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Описав в формальных терминах и цифрах будущее состояние через месяц, квартал, год – все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их компания и к чему они должны стремиться.
При автоматизации системы управления предприятием автоматизируются все три фазы: планирования, контроля (учета) и анализа. Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам нашего предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и правила игры, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.
В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.
Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.
На данный момент на нашем предприятии установлена многопользовательская программа «1С: Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации. За период эксплуатации в течение 30 месяцев данная конфигурация себя окупила.
Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:
1. Стоимость программного продукта 2 тыс.долларов – 60 000 рублей.
2. Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.
- Заработная плата штатного экономиста составляет 5 000 рублей в месяц.
- Среднедневная стоимость 1 чел./часа экономиста приблизительно стоит: 5000: 22: 8 ≈ 28 рублей,
где 22 – количество рабочих смен,
8 – продолжительность смены.
В стоимостном выражении: 15 * 28 = 420 рублей.
3. Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 400 рублей в час.
В стоимостном выражении: 10 * 400 = 4000 рублей.
Таким образом, общая стоимость приобретенного, установленного и настроенного программного продукта составит 64 420 рублей.
В качестве подтверждения необходимости данного нововведения рассчитаем экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. Существенным недостатком в работе на нашем предприятии являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей. В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 4 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 27 рублей). После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств – 54 рубля в день, 14 256 рублей в год. Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит: 14256 * 4 = 57024 рублей в масштабах 1 года.
На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 64420: 57 024 = 1,13 лет.
В качестве элемента долгосрочного планирования с целью привлечения оборотных средств и увеличения прибыли предлагаем внедрить направление «Торговля в кредит». Реализация этого направления предлагаем осуществить через заключение договора с банком «Русский стандарт». Приоритетными направлениями в работе банка являются программы потребительского кредитования населения и распространения кредитных карт. Наше торговое предприятие благодаря кредитованию сможет привлечь большое количество потенциальных клиентов, потому что не у всех потребителей желающих приобрести себе спец.одежду, спец.услуги хватает необходимых средств. Для предоставления кредитов частным клиентам Банк «Русский стандарт» использует самые совершенные технологии. Это позволяет выдавать кредиты при предъявлении только паспорта в течение 15 минут прямо на месте. Доступность и скорость выдачи кредита дает возможность увеличить объем продаж на 20 – 30 % за 1 – 2 месяца. Кроме того, бесплатная рассылка кредитных карт заемщикам с положительной кредитной историей может значительно расширить круг наших потенциальных клиентов, т.к. люди сделавшие покупки в кредит в других магазинах, в следующий раз придут с кредитной картой к нам в ООО «ТЕХНОАВИА».
продолжение
--PAGE_BREAK--Рассчитаем среднемесячную выручку в отчетном году: 9 427 000: 12 = 785 583 рублей ( 9 427 тыс. руб. – это выручка от продажи товаров в 2005 году по данным формы № 2; 12 – количество месяцев).
Прогнозируем, что за счет внедрения направления «Товары в кредит» выручка должна увеличиться на 30 %: 785 583 * 30 = 235 675 рублей – прирост среднемесячной выручки, что за год составит 235 675 * 12 = 2 828 100 рублей.
Таким образом, при увеличении объема продаж на 20 – 30 % в месяц при средней торговой надбавке в 35 % наше предприятие увеличит торговую выручку в месяц на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.
Себестоимость проданного товара: 2 828 100: 1,3 = 2 175 462 рублей (1,3 – 30 %-я наценка на товар). Выше мы указывали на наценку на товар в размере 35 %, а в приросте 30 % (1,3). Это связано с тем, что банк «Русский стандарт» удерживает по договору комиссионное вознаграждение в размере 5 %.
Проданная наценка в этом объеме составит: 2 828 100 – 2 175 462 = 652 638 рублей, что позволит увеличить нашу прибыль от реализации товаров практически на ту же величину, так как наши постоянные издержки при внедрении направления «Торговля в кредит» не увеличатся, а переменные только на незначительную величину из-за увеличения транспортных расходов. Кроме того, данное мероприятие почти не требует дополнительных расходов. Для внедрения потребуется оргтехника (компьютер, модем, матричный принтер), которая на нашем предприятии имеется. Работа по этому направлению потребует продавцов – консультантов на программном обеспечении банка. Эту услугу банк предоставляет бесплатно.
Таким образом, в результате данного мероприятия, мы не только привлечем дополнительных покупателей и подтвердим звание лидера на рынке предоставления товаров и услуг населению, но и увеличим приток оборотных средств и получим прибыль.
С целью максимизации притока денежных средств предприятию ООО «ТЕХНОАВИА» следует разрабатывать широкое разнообразие моделей договоров с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.
Рассмотрим пример сравнительной оценки двух вариантов краткосрочного финансирования предприятием – продавцом:
1. предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах;
2. получение кредита без предоставления скидки.
По результатам анализа дебиторской задолженности предприятия ООО «ТЕХНОАВИА» предлагаем установить 3%-ную скидку с договорной цены.
Важным аргументом в пользу предоставления скидок покупателям в случае досрочной оплаты является тот факт, что предприятие при этом получает возможность сократить не только дебиторскую задолженность, но и объем финансирования, то есть объем необходимого капитала. Дело в том, что помимо прямых потерь от инфляции предприятия – поставщик несет потери, связанные с необходимостью обслуживания долга, а также с упущенной выгодой от возможного использования временно свободных денежных средств.
Если средний срок оплаты дебиторской задолженности составляет 30 дней, а предприятие предоставляет покупателям 3 %-ную скидку при оплате по факту отгрузки в начале месяца, то такая скидка для предприятия будет сопоставима с получением кредита по ставке 12 % (1*365 / 30).
Если предприятие привлекает заемные средства по 18 % годовых, то такие условия будут для него выгодными. В то же время для покупателя, размещающего средства в депозитах под 9 % годовых, такая скидка также будет привлекательной.
Таблица 11. Расчет финансового результата, руб.
Показатель
Предоставление скидки
Кредит
1. Индекс цен
1,02
1,02
2. Коэффициент дисконтирования
0,98
0,98
3. Потери от скидки с каждой 1000 руб.
30
—
4. Потери от инфляции с каждой 1000 руб.
—
1000-1000*0,98=20
5. Доход от альтернативных вложений капитала
(1000-30)*0,1*0,98 = 95,06
(1000*0,1)*0,98=98
6. Оплата процентов
—
1000*0,18/12=15
7. Финансовый результат
95,06-30=65,06
98-15-33,33=44,67
Расчет показывает, что предприятию выгоднее предоставить скидки покупателю, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит 20,39 руб. с каждой 1000 руб. договорной цены.
За 2006 год эта сумма составит 141 170,17 руб. (6 923 500 тыс. руб. / 1000 руб. * 20,39).
Другим способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями является введение в расчет штрафных санкций за задержку платежа. Система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия – кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие). Необходимо отметить, что механизм санкций не выгоден продавцу и покупателю, что связано с системой налогообложения организаций. Согласно требованиям Налогового кодекса РФ (часть вторая) сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость.
Взаимосвязь срока погашения дебиторской задолженности и ее стоимости требует особого внимания. Данный факт должен приниматься во внимание разработки эффективной кредитной политики.
Сознательной увеличение сроков расчетов можно рассматривать как способ привлечения новых покупателей. Самое главное при этом – точно определить, что является в данной ситуации более выгодным в борьбе за новых покупателей: предоставление скидки или увеличение срока оплаты. Можно сказать, например, что при стоимости капитала 20 % увеличение срока расчетов на один месяц (30 дней) равнозначно снижению цены на 1,6 % (20*30/365).
Другим хорошо известным способом стимулирования продаж и поощрения покупателей являются скидки при приобретении значительных объемов продукции. Связанное с этим сокращение доходов должно компенсироваться снижением расходов, приходящихся на единицу продукции.
Кроме того, такие продажи способствуют ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия, что приводит к сокращению потребности в финансировании и, следовательно, уменьшает финансовые издержки предприятия.
Также, одним из важных моментов в управлении оборотным капиталом является определение разумного соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями. При этом необходимо проводить оценку не только своих собственных условий кредитования покупателей, но и условий кредита поставщиков сырья и материалов, с точки зрения уменьшения затрат или увеличения дополнительного дохода, получаемого предприятием при использовании скидок. Поставщики сырья и материалов предоставляют нам скидку 5 % при оплате в момент отгрузки, либо отсрочку платежа на 45 дней.
Оценим целесообразность использования скидки с точки зрения покупателя, использующего для досрочной оплаты кредит под 40 % годовых (таблица 12).
Таблица 12. Расчет финансового результата (расчет на каждую 1000 руб.)
Показатель
Оплата со скидкой
Оплата без скидки
1. Оплата за материалы, руб.
950
1000
2. Расходы по выплате процентов, руб.
950*0,4*45/360=47,5
—
Итого:
997,5
1000
Как показывает расчет, предприятию выгодно использовать скидки и совершать досрочную оплату. Однако 5 %-ный уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что и показывают следующие расчеты:
1. Минимально допустимый уровень скидки = 40 % / 360 8 45 = 5 %.
2. Максимально допустимая величина скидки = 1000 * 5 % = 50 руб. с каждой 1000 руб.
За 2006 год скидка составит 2 526 000 тыс. руб. / 1000 * 50 руб. = 126 300,00 руб.
Таким образом, система скидок способствует защите фирмы ООО «ТЕХНОАВИА» от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.
С целью рефинансирования дебиторской задолженности предлагаем использовать такую форму, как факторинг.
Факторинг. Факторинговые операции – способ финансирования торговых операций, заключающийся в том, что комиссионер выкупает счета дебиторов, внося авансом часть суммы, подлежащей оплате, и погашая счет при наступлении срока оплаты. Современный факторинг помогает предприятию бороться с негативными сторонами коммерческого кредита, так как при этом комиссионер берет на себя все коммерческие риски, связанные с приобретенными счетами, включая возможность неуплаты по ним. Благодаря факторингу производитель получает оборотный капитал.
Заключая договор факторинга, предприятие за вознаграждение уступает право требования долга к своему дебитору. Причем компания может уступить как существующий долг (срок платежа по договору купли-продажи между предприятием и контрагентом уже наступил), так и будущий. Будущий долг предполагает, что договор купли-продажи уже заключен, но право на получение денежных средств с контрагента еще не наступило.
Предприятия, впервые использующие факторинг, могут столкнуться с определенными проблемами при исчислении и уплате налога на прибыль и НДС. Поэтому необходимо знание наиболее важных аспектов налогообложения факторинговых операций, которое позволит избежать подобных проблем.
Рассмотрим пример применения факторинга.
Предприятие решает использовать факторинг в следующей ситуации: осуществление торговли продукции материально-технического назначения, товаров народного потребления в кредит составляет 2 млн. руб. в год, оборачиваемость дебиторской задолженности – 2 раза. Условия кредитования факторинговой компании: 20 % — резерв дебиторской задолженности; комиссионные – 2,5 % на среднюю дебиторскую задолженность, подлежащие оплате при приобретении задолженности; 10 % от дебиторской задолженности после вычисления комиссионных и резерва. Подлежащие уплате проценты уменьшают кредит.
Определим:
1) среднюю дебиторскую задолженность;
2) сколько получит ООО «ТЕХНОАВИА» при использовании факторинга;
3) эффективную годовую стоимость факторинга.
1) Средняя дебиторская задолженность = осуществление работ в кредит / оборачиваемость = 2000 / 2 = 1000 млн. руб.
2) Доход от факторинга тыс. руб.
средняя дебиторская задолженность 1000
— резерв (1000 тыс. руб. * 0,2) 200
— комиссионные (1000 тыс. руб. * 0,025) 25
= до выплаты процентов 775
— проценты [775 тыс. руб. * (0,1 / 2)] 38,75
= полученные доходы 736,26
Стоимость факторинга тыс. руб.
комиссионные (1000 тыс. руб. * 0,025) 25
+ проценты [775 тыс. руб. * (0,1 / 2)] 38,75
= стоимость каждые 180 дней (360 / 2) 63,75
Оборот — 2 дня. Полная стоимость факторинга = 63,75 * 2 = 127,5 тыс. руб.
3) Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость факторинга / полученные доходы = 127,5 / 736,26 * 100% = 17,3 %.
Вышеперечисленные мероприятия и рассчитанное технико-экономическое обоснование от их внедрения позволяют сделать вывод о правильности направления выбранного и предложенного мероприятия в целях совершенствования механизма управления финансовым планированием на предприятии ООО «ТЕХНОАВИА».
3.1 Экономическая оценка проекта
Мы предложили для предприятия, как элемент краткосрочного планирования бюджетирование. Для подтверждения необходимости данного нововведения рассчитали экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования. На планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей, в среднем тратится 3 часа в день. Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 4 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 27 рублей). После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств – 54 рубля в день, 14 256 рублей в год.
Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит:
14256 * 4 = 57024 рублей в масштабах 1 года.
На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 64420: 57 024 = 1,13 лет.
В качестве элемента долгосрочного планирования с целью привлечения оборотных средств и увеличения прибыли было предложено внедрить направление «Торговля в кредит». При увеличении объема продаж на 20 – 30 % в месяц при средней торговой надбавке в 35 % наше предприятие увеличит торговую выручку в месяц на 235 675,00 рублей, что в годовом объеме составит 2 828 100,00 рублей.
Было предложено 2 варианта сравнительной оценки краткосрочного финансирования: 1 вариант -Предоставление скидки ради скорейшего покрытия потребности в денежных средствах, которыйпоказывает, что предприятию выгоднее предоставить скидки покупателю, чем брать кредит в банке. В данном случае, предприятие экономит 20,39 руб. с каждой 1000 руб. договорной цены.
За 2006 год эта сумма составит 141 170,17 руб. (6 923 500 тыс. руб. / 1000 руб. * 20,39); 2 вариант — получение кредита без предоставления скидки, как показал расчет, предприятию выгодно использовать скидки и совершать досрочную оплату. Однако 5 %-ный уровень скидки в данном случае является минимально допустимым, что и показывают следующие расчеты:
3. Минимально допустимый уровень скидки = 40 % / 360 8 45 = 5 %.
4. Максимально допустимая величина скидки = 1000 * 5 % = 50 руб. с каждой 1000 руб.
За 2006 год скидка составит 2 526 000 тыс. руб. / 1000 * 50 руб. = 126 300,00 руб.
Таким образом, система скидок способствует защите фирмы ООО «ТЕХНОАВИА» от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.
Также было предложено использование факторинга в следующей ситуации: осуществление торговли продукции материально-технического назначения, товаров народного потребления в кредит, оборот — 2 дня. Полная стоимость факторинга = 63,75 * 2 = 127,5 тыс. руб.
Эффективная годовая стоимость факторинга = годовая стоимость факторинга / полученные доходы = 127,5 / 736,26 * 100% = 17,3 %.
Следовательно, все предложенные мероприятия и рекомендации имеют цель совершенствовать систему финансового планирования предприятия ООО «ТЕХНОАВИА».
Заключение
В работе рассмотрены актуальные проблемы современного предприятия в условиях рыночной экономики, связанные с финансовым планирование и финансовым управлением.
В качестве объекта практического исследования было выбрано ООО «ТЕХНОАВИА». Используя отчетно-учетную информацию о деятельности предприятия с позиции имущественного и финансового положения, был проведен анализ финансового состояния и механизма управления финансовой стратегии конкретного предприятия.
Финансовым результатом деятельности предприятия за 2005 год был убыток, который образовался за счет превышения сумм операционных расходов над суммой получаемой прибыли от основной деятельности предприятия. Проведенный анализ финансово-экономической деятельности ООО «ТЕХНОАВИА» показал наличие отрицательной тенденции увеличения удельного веса дебиторской задолженности, уменьшение запасов и стоимости имущества фирмы.
В целом положение предприятия не оптимистично. Несмотря на рост выручки (товарооборота) в 2005 году прослеживалось увеличение себестоимости товаров и коммерческих расходов, а под влиянием товарооборота стал ниже уровень издержек, произошло уменьшение удельного веса денежных средств, существенно возросла доля кредиторской задолженности.