--PAGE_BREAK-- 4. «Аркада». Самый финансово преуспевающий «ночной клуб» нашего города. Несмотря на данный показатель, качество клуба оставляет желать лучшего. Среднее качество звука и плохая подборка музыкальных программ (не меняющихся на протяжении длительного времени), а также невысокое качество обслуживания компенсируются определенным имиджем и репутацией «самого популярного» клуба города и удачным месторасположением. Выигрышная позиция дискотеки «Аркада» объясняется также наличием в этом же здании караоке-бара, ресторана и боулинга.
Согласно же модели GE привлекательности рынка и эффективности бизнеса данные получились следующие (рис. 4.2.). Рис. Эффективность бизнеса
Таким образом, клуб «Mango» и клуб «Аркада» являются сильными направлениями на рынке. Дискотека Эльдорадо является довольно слабым направлением.
Следовательно, предположения об основном конкуренте подтвердились, им является ночной клуб «Аркада».
Что же касается клуба «Mango», то его реализация является достаточно выгодной. При благоприятных условиях через определенный промежуток времени мы можем завоевать большую долю рынка. Возможно, по объемом продаж мы и не сможем достичь уровня клуба «Аркада» в короткие сроки (так как прибыль его формируется за счет не качества самого клуба, а количества посетителей, диктуемого отсутствием на рынке реального конкурента, которым сможет стать наш ночной клуб), но по престижу и уровню проведения мероприятий «Mango» несомненно, сможет выйти на первое место.
Состав клиентуры Как мы уже и писали ранее, основной частью наших клиентов будут молодые люди в возрасте 18 – 24 года, имеющие достаточные финансовые средства для посещения клуба такого уровня. Кроме того, это могут быть люди более старшего возраста. Поскольку мы планируем создать достаточно респектабельный и прогрессивный имидж заведения, то это должно привлечь эту группу потенциальных клиентов.
Влияние конкуренции Влияние конкуренции со стороны клубов «Жара», «Эльдорадо» и «СкороHOTT» будет не высоким в связи с высококлассным спектром предоставляемых услуг ночного клуба «Mango». Существенную конкуренцию может составить только клуб «Аркада», в связи с аналогичным составом клиентуры и длительным нахождением заведения на рынке и, как следствие, с большей известностью и популярностью. Поэтому в условиях жесткой конкуренции с этим клубом необходимо будет прибегнуть к оригинальным маркетинговым решениям (оригинальная реклама, внедрение love-парадов и т.д).
Также основным элементом конкурентной стратегии должно стать создание клубного имиджа:
• За определенное число посещений выдавать клубные карточки с цветным фото.
• Член клуба имеет 3-5% скидку с цен товаров, которые он приобретает в баре.
• Разработать и внедрить ритуал принятия в члены клуба, который проводится один раз в месяц. На процедуре принятия могут присутствовать только члены клуба.
План маркетинга
Маркетинговая расстановка
Основные характеристики услуг в сравнении с услугами конкурентов (таблица 5.1.)
Таблица 5.1. Основные характеристики услуг
Наименование
«Манго»
«Аркада»
Жара
Эльдорадо
Качество светового оформления
Высокое
Высокое
Низкое
Низкое
Качество звукового оформления
Высокое
Высокое
Высокое
Среднее
Качество программы ведущих
Высокое
Низкое
Высокое
Низкое
Качество работы бара
Высокое
Низкое
Низкое
Низкое
Стоимость входного билета (руб.)
150
150
150
200
Ценообразование Первым объектом ценообразования является установление входной платы. Входная плата предполагается довольно высокой. Если на начальный период планируется установить ее на уровне входной платы ночного клуба «Аркада», то в последствие она будет несколько увеличена (на 20-30%). Это планируется сделать за счет создания эффекта престижности и повышения гудвилла клуба. С одной стороны, это может негативно сказаться на общей посещаемости клуба. С другой же стороны это обеспечит исключение нежелательных посетителей и приток более состоятельной клиентуры (опять же за счет создания эффекта престижности).
Вторым объектом ценообразования является установление цен на напитки в баре. Мы предполагаем установление средней для нашего города наценки в подобных заведениях (порядка 80-100%). Такая наценка должна вполне удовлетворить посетителей (уже привыкших к таким ценам в подобных заведениях), а также обеспечить желаемый уровень прибыли (более подробно – в заключительной части бизнес-плана).
Реклама
При разработке стратегии проведения рекламной компании ночного клуба следует учитывать множество факторов, начиная от специфики работы данного заведения, и заканчивая психологией поведения людей (социальной психологией).
В следующем документе производится симбиоз множества факторов, включающих управление людьми, рекламу, соц. психологию и др.
Структура документа:
1. Посетители ночных клубов;
2. Печатная реклама;
3. Флаеры и купоны с процентами;
4. Лидеры групп. Работа с лидерами;
5. Работа с девушками;
6. Реклама на майках;
7. Работа ведущего музыкальных программ (DJ).
Посетители ночных клубов
Существует правило 20%. Оно гласит, что 20% клиентов дают 80% доходов в любой сфере деятельности. Остальные 80% дают только 20% прибыли. Это эмпирическое правило приводится во многих учебниках по менеджменту и экономике, и его в полной мере следует использовать при разработке и проведении рекламных и маркетинговых компаний.
· Применительно к ночным клубам можно отметить, что эти 20% являются постоянными клиентами каких-либо клубов: они редко меняют свои постоянные предпочтения. Т.о. можно констатировать факт наличия постоянных клиентов определённых заведений.
· Следует отметить, что категория посетителей ночных клубов остаётся практически неизменной. Т.е. из всей массы людей около 10% посещают ночные клубы. Остальные не посещают их в силу тех или иных причин (90%). Вероятность вовлечения новых членов в эту группу весьма мала, поэтому, вероятно, численность людей пользующихся услугами ночных клубов будет оставаться неизменной.
Исходя из этих данных можно делать следующие выводы:
1. При проведении рекламной компании ночного клуба воздействие будет направлено на постоянных клиентов ночных заведений.
2. В результате этого другие ночные клубы должны потерять часть своих клиентов.
3. Следует вычислить постоянных клиентов клубов и проводить с ними определенную работу.
Печатная реклама.
Исходя из вышеперечисленных положений следует задать следующие требования к печатной рекламе:
1. Необходимо вычислить основные пути следования посетителей в конкурирующие ночные заведения, и развесить рекламу по пути к этим заведениям.
2. Следует вычислить места, где развешивается реклама существующих ночных заведений и разместить свою рекламу там же.
3. Следует разместить рекламу в местах большого скопления людей: магазинах, школах, метро, общественном транспорте, институтах.
Неплохой эффект дала бы реклама рядом с конкурирующими ночными заведениями, но к этому вопросу надо подойти очень тонко.
Следует отдельно рассмотреть рекламу в общественно транспорте и метро. Помимо прохождения большого числа людей в этих видах транспорта, основным видом деятельности метро и общественного транспорта является передвижение людей. Этот ход весьма тонко можно использовать при проведении рекламной компании.
Листовки, развешанные на столбах:
люди
Рис.
Литовки, на остановках автобусов:
Рис.
При такой рекламе используется несколько факторов ПР и социальных технологий:
1. При подаче информации в таком виде люди прочно усвоят название клуба и его местоположение.
2. Стрелка, направленная по ходу человека, заставляет идти его по её ходу (мы делаем это машинально, когда ищем дом, либо стоим на остановке, а также знаки на дорогах, указатели населенных пунктов и т.д.). Когда мы идем против хода стрелок, у нас возникает ощущение дискомфорта: мы идем против кого-то, против течения и т.д. и у нас возникает желание повернуть и идти по стрелке.
3. Кроме того, создается явление, хорошо исследованное в социальной психологии: создается впечатление, что массы людей идут именно по направлению стрелок, а именно едут в клуб «Mango».
В общественно транспорте рекламные объявления должны иметь вид:
Помимо того, что человек запоминает название клуба, ему вбивается, что он идет в дынный ночной клуб, и вместе с ним идут его друзья, а также все, кто находится в данном автобусе.
В этом разделе не упоминалось о дизайне самой рекламной листовки. Он должен быть разработан при использовании новейших разработок рекламы и психологии.
Флаеры и купоны с процентами.
Необходимо разработать флаеры (они должны быть полноцветными: достаточно 2 – 4 цвета, что позволит снизить их цену в 10-15 раз)похожие на вышеупомянутые листовки. Эти флаеры не должны давать скидку на посещение клуба, а должны быть просто его рекламой.
Распространять флаеры необходимо: возле институтов, техникумов и ПТУ; в кассах магазинах.
Купоны с процентами – это наиболее реален при работе со школьниками и «тусовками», которые собираются в центре города. Цели этого метода заставить людей проявить желание сходить в клуб, а вместе с тем запомнить название и местоположение клуба.
Суть его в следующем: создается несколько сотен билетов типа ABCDE, каждый из билетов обеспечивает скидку при входе на 10%. При сборе 2-х билетов каждого типа (т.е. AABBCCDDEE – всего 10), человек, собравший их, проходит бесплатно. Билеты разных типов раздаются в разные школы (тусовки) и, таким образом, чтобы пройти бесплатно, человек должен найти и обменяться с друзьями такими карточками. Это заставит людей:
· Запомнить имя и месторасположение клуба.
· Пожелать попасть в этот клуб.
· Проявить деятельность направленную на достижение результата.
· Приехать к клубу.
Возможно, при распространении билетов сказать, что возле клуба наверняка найдутся люди с различными билетами, и обмен билетами можно произвести будет прямо на месте, то это заставит людей приехать и начать обмен.
Однако основная идея состоит в том, что билетов типа D всего 20% по сравнению с билетами других типов. И билеты типа D распространяются не по одной, а сразу по нескольким тусовкам.
Таким образом, из 100% возможных попасть, реально попадут только 20% (и эту цифру можно изменять). Оставшимся придется заплатить за вход со скидкой 10%, либо сетовать на судьбу, что не смогли собрать билеты в любом случае люди должны думать, что совпасть должны 100% билетов.
Лидеры групп. Работа с лидерами.
Существует определённая категория лиц, которые называются “лидеры влияния”. Известно, что в каждой группе людей существует лидер (не обязательно он формально занимает должность лидера). Члены группы подчиняются лидеру, выполняют его поручения, стараются быть похожими на него. Применительно к ночным клубам, можно сказать, что группа направляется отдыхать туда, куда идёт её лидер(все хотят быть самыми модными и ориентируются во всех своих вкусах на местных авторитетов). То ставится задача создания базы данных на лидеров групп. Информацию о лидерах необходимо заносить в компьютер для дальнейшего использования. Лидеров групп необходимо привлекать различными способами: заводить с ними дружеские отношения, выдавать бесплатные пригласительные и т.д. Вместе с лидерами в заведение придёт и вся группа людей. Следует отметить, что такая работа ведётся в нескольких минских ночных клубах.
Работа с девушками.
Следует отметить, что шоу-бизнес в основном направлен на женскую часть населения, т.е. практически 80% прибыли обеспечивается именно через женщин. Основными потребителями услуг шоу-клубов являются женщины, однако у них нет денег для того чтобы оплатить эти услуги и они используют для этих целей своих родителей, друзей и т.д.
Мужчины, которые платят в ночных клубах, ходят туда со следующими целями:
1. Познакомиться с девушкой.
2. Доставить удовольствие подруге.
3. Доставить удовольствие подруге.
Однако из трех вышеперечисленных пунктов в большинстве превалируют два первых. Поэтому для успешного функционирования клуба необходимо:
· Привлекать в клуб как можно больше девушек.
· Делать девушек постоянными посетителями клуба.
· Как можно больше девушек в городе должны побывать в клубе.
· В клубе постоянно должно находиться много девушек, и они должны быть «свободны».
Реклама на майках
Необходимо провести рекламу в центре города среди постоянных посетителей модных «тусовок». Для этого необходимо создать 40-70 маек с рекламой клуба и распространить их среди тех, кто постоянно находится в центре города на его улицах и среди молодежных групп.
Это даст визуальную рекламу, а кроме того создаст впечатление о мощности клуба, о его приверженцах, а также покажет, что клуб – это ново и модно.
Для того, чтобы заставить людей носить эти майки, а носящих привлечь в клуб, необходимо объявить, что каждый 10-ый в такой майке приходит в клуб бесплатно. Фактически это позволить при 100% приходе людей в таких майках припустить 4-7 человек, а 36-63 держать у входа.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Работа ведущего музыкальных программ (DJ).
После того, как была проделана титаническая работа по завоеванию клиентов, перетягиванию их из других клубов, необходимо обеспечить им полноценный отдых, т.е. обеспечить хорошее настроение.
После того как клиент попал в ночной клуб он должен отдохнуть так, чтобы ему захотелось ещё попасть в этот клуб. А это и называется получить постоянного клиента. В этом определённую роль играет и бар, и охрана, и программа, но наиболее важная роль отводится ведущему музыкально-развлекательных программ — DJ. От него требуется не только хорошо знать музыку, но и знать психологию – в какой последовательности поставить композиции, когда повысить громкость звука, что сказать и т.д. Хорошие DJ ценятся и их время стоит очень дорого.
Мастерство DJ зависит от того, сколько людей приходит конкретно послушать данного DJ. Если таких людей мало, значит DJ мало квалифицирован. Поэтому до тех пор, пока данный DJ не в состоянии собирать людей, которые будут собираться его послушать, а также для повышения своей квалификации DJ обязан:
· Каждый рабочий день предоставлять плэйлист.
· Перед началом дискотеки показывать программу. Сочинять репризы, игры и т.д.)
· Обеспечить рекламу клуба.
И в заключении можно отметить, что многие принципы, изложенные в этом разделе использованы при раскрутке различных знаменитых клубов. Об их эффективности можно судить по толщине кошельков владельцев этих ночных клубов.
План производства Расположение помещений
В качестве производственной площадки для размещения вновь организуемого ночного клуба «Mango» предполагается задействовать помещения бывшего НК «Арлекино», находящегося на первом этаже левого крыла Дворца культуры и спорта ОАО «Амурский судостроительный завод» (рис. 6.1.).
Рис. Помещение
Данный выбор помещения обусловлен тем, что оно расположено не в жилом доме, а отдельно стоящем здании.
Само помещение удовлетворяет ряд критериев: имеет достаточно большую площадь – 600 м2, высокие потолки (3,0 м), пригодные для навески светового и звукового оборудования.
В рассматриваемом варианте предполагается весь зал переоборудовать под бар и многофункциональный зал для проведения дискотек, презентаций, сейшенов и т.п. мероприятий массового характера, но на качественно ином как техническом, так и профессиональном уровне.
Оборудование Как известно, главной составляющей успеха любого ночного клуба является показатель его оснащенности современной техникой (звуковой, световой, специальные эффекты).
Для обустройства нашего клуба планируется покупка следующего оборудования:
Световое оборудование:
Наименование
Модель, производитель
Цена USD
Количество
Прожектор “заливного света”
Top Lightning
99.00
6
Flash-установка
Flash Strobe, EuroDJ
90.00
4
Стробоскоп
MiniMac Profile, Martin Professional
2199.00
1
Лампа-фара
TL-304/204W, Top Lightning
6.00
100
Сканер
MX-4, Martin Professional
1075.00
4
Лампа ELC
WARP, EuroDJ
199.00
1
Лампа МТБЛ
StarBall, EuroDJ
130.00
4
Ультрафиолетовая лампа
TLB015UV, Top Lightning
23.00
4
Звуковое оборудование:
Колонки концертные
Marshall
2500.00
6
Микшер
PC-1235, Inter-M
1110.00
1
Микрофон
SM81, Shure
379.00
2
Проигрыватель виниловых дисков
Inter-M
1050.00
2
Иглы
Inter-M
90.00
5
Пласты
Inter-M
60.00
10
PC
IBM
1500.00
1
Синтезатор
WK-1800, Casio
530.00
1
Специальные эффекты
Проектор
SRGB, Mitsubishi
1500.00
1
Смог-машина
SMM-5, Mitsubishi
300.00
1
Картриджи для смог-машины
Mitsubishi
50.00
7
Кондиционер-вытяжка
500.00
2
Вентилятор (большой)
80
1
Итого:
34142
Кроме того для обустройства бара и самого помещения клуба необходимо:
Вспомогательное оборудование для бара
—
2000
—
Барная стойка (стойка+полки)
—
2580
—
Услуги дизайнера
—
2500
—
Мебель
—
3550
—
Материалы (на реализацию дизайнерской работы)
—
2700
—
Итого:
13330
Кроме того, на установку светового и звукового оборудования необходимы денежные средства в размере 2000 долларов США.
Также на первоначальный ремонт и обустройство помещения планируется потратить 140000 долларов США.
Таким образом капитальные затраты составляют 189472 доллара США.
Источники поставки материалов
Для функционирования нашего предприятия естественно необходимы продукты, которые будут использоваться для изготовления разнообразных напитков для бара. Потребность в них будет постоянна, поэтому очень важно выбрать хорошего поставщика. Нами планируется заключить долгосрочный договор о поставках с ООО «Форт», а именно с одним из его подразделений, находящимся по адресу ул. Вокзальная, дом 10, склад №8.
Данная фирма предоставляет своим постоянным клиентам скидки в размере от 5 до 50 процентов в зависимости от объемов и регулярности закупок на базе. Также предоставляется бесплатная доставка постоянным клиентам.
Персонал. Административный персонал состоит из директора компании и финансиста. Директор компании осуществляет не только общее руководство компанией и является распорядителем кредитов, но и непосредственно занимается формированием запасов, размещением рекламы, а также осуществляет контроль за формирование программы проведения шоу.
Финансовая служба состоит из одного человека, совмещающего одновременно обязанности главного бухгалтера и экономиста компании. К ее функциям относится: ведение бухгалтерского и налогового учета в соответствии с национальными стандартами и нормативными актами.
Штат профессиональных DJ’ев будет состоять из 3 человек. Они будут нести ответственность за планирование программы и проведение развлекательных мероприятий.
Кроме того, в помещении клуба будет постоянно работать администратор зала, функцией которого является эффективное управление обслуживающим персоналом и общение с клиентами.
В баре одновременно будут работать 6 барменов, всего же штат барменов будет состоять из семи человек.
Служба охраны представлена шестью охранниками, один из которых является старшим бригады. В течение одной смены работают четыре человека, двое — на подмене. В их обязанности входит выставление за дверь разбушевавшихся клиентов и локализация конфликтов. Подробные данные по персоналу приведены в таблице 6.1.
Общая численность работников – 19 человек. График работы: организация должна работать 7 дней в неделю (график работы каждому индивидуален).
Подбор работников, оплата и мотивация их труда.
Финансовая служба – требуется бухгалтер с высшим экономическим образованием, со знанием программы 1С «Налоги»; возраст 20 – 35 лет; опыт работы желателен.
Штат профессиональных DJев – пол и возраст не имеет значение. Требуется лишь знание музыки, новых направлений, и наличие индивидуальной программы.
Бармен – желательно опыт работы, наличие санитарной книжки.
Охрана – необходимо 6-7 профессиональных сотрудников охранного агентства «Кобра».
Таким образом, найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы.
Испытательный срок: Новичков принимают на работу, как правило, с испытательным сроком — в среднем два-три месяца. Во время испытательного срока работник должен изучить технические характеристики и особенности всего ночного клуба.
Решение о профпригодности сотрудника принимается не в конце испытательного срока, а в течение его. Директор ночного клуба время от времени проверяет, насколько хорошо работник запомнил технические характеристики.
Компания в процессе реализации проекта планирует уделить особое внимание системе оплаты труда сотрудников фирмы, поскольку ее эффективность и гибкость является основой высокого качества обслуживания потребителей. Разрабатываемая система вознаграждения будет реализовываться до начала технического переоснащения, это позволит избежать различных ошибок в период реализации проекта. Однако полностью данная система будет использована компанией только после открытия НК «Mango» после реконструкции и окончании мероприятий набору кадров.
При найме персонала с ними будут заключены контракты сроком на один год. В них, в частности, будет оговариваться условие, что если со стороны работника будет нарушен или не будет выполняться хотя бы один пункт контракта, то работодатель вправе уволить работника.
Управление организацией
Таблица 6.1. Фонд оплаты труда
Должность
Кол-во
Заработная
плата (руб.)
Отчисления в социальные фонды
Директор
1
22000,00
5720,00
Финансист
1
16000,00
4160,00
Администратор
1
16000,00
4160,00
Бармен
7
13000,00
3380,00
DJ
3
16000,0
4160,00
Охрана
6
12000,00
3120,00
ИТОГО
19
265000,00
68900,00
Итого ФОТ
333 900, 00
Переменные издержки К переменным издержкам относятся только затраты на услуги бара (стоимость напитков, рассчитанная в среднем на одного посетителя, USD) – 1,15 Постоянные издержки Далее будут перечислены постоянные издержки в месяц (зарплата рассчитывается в отдельном разделе). Услуги телефонной связи – 4 000
Канцелярские расходы – 2 000
Теплоснабжение – 17 280
Электроснабжение – 10 000
Расходы на маркетинг – 60 000 Аренда - 30 000
Оценка риска и страхование
Оценка рисков
Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска. В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично.
Так как рассматриваемый проект охватывает несколько стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной и стадии функционирования.
По характеру воздействия риски были разделены на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков — использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов: менеджер-экономист (1); специалист аудиторской фирмы (2); главный специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3).
Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:
— 0 — риск рассматривается как несущественный;
— 25 — риск, скорее всего, не реализуется;
— 50 – риск наступления события ничего определенного сказать нельзя;
— 75 — риск, скорее всего, проявится;
— 100 – очень большая вероятность реализации риска.
Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах.
В графе 6 таблицы приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования — финансово-экономической, технологической, социальной и экологической. После этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий. Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания. Процедура определения веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта, проводилась согласно следующим правилам:
· все простые риски могут быть ранжированы по степени важности;
· риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;
· все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса;
· сумма весов равна единице, веса являются числами положительными, в диапазоне от 1 до 0.
Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам. Все остальные факторы получили третий приоритет. Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в таблице № 6.
Как показывает таблица, суммарный риск проекта составляет 39,37 и может быть охарактеризован как средний. Наиболее высоким уровнем риска обладают подготовительная стадия и финансово-экономические факторы функционирования. Риск подготовительной стадии связан, прежде всего, с возможным валютным риском и непредвиденными затратами. Особую опасность представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта. Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что риск составляет 49% от общего показателя риска проекта, причем, доминирующими причинами этого является возможное снижение спроса и непредвиденное снижение цен конкурентами, а также неплатежеспособность потребителей и рост цен на продукцию. Уровень социальных рисков составляет 7,98 (20,2%), причем их подавляющая часть обусловлена возможными трудностями с набором персонала и его квалификацией.
продолжение
--PAGE_BREAK--