Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
2
Глава 1.
РОЛЬ И МЕСТО БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
·         Основные черты бизнес-планирования
·         Принципы и концепции из экономической теории
·         Принципы планирования
7
21
23
26
Глава 2.
ПРОЦЕСС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (ОСНОВНЫЕ ШАГИ, АЛГОРИТМЫ)
·         Разработка планов (выработка решений)
·         Оценка плана / решения
·         Контроллинг
·         Цели предприятия
2.1. Технология бизнес-планирования на предприятии
·         С чего начать?
·         Направление анализа
·         Баланс предприятия
·         Отчет о прибылях и убытках
·         Отчет о движении денежных средств
·         Отчет об изменениях в собственном капитале
·         Планирование и план
31
33
34
34
35
42
55
58
59
60
62
63
66
Глава 3.
ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДИК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА
Общая характеристика содержания бизнес-плана
·         Краткое описание
·         Бизнес и его общая стратегия
·         Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия
·         Производство и эксплуатация
·         Управление и процесс принятия решений
·         Финансы
·         Факторы риска
91
98
98
99
100
106
111
111
114
Глава 4.
ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ
118
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
122
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
125 ВВЕДЕНИЕ
Современный бизнесхарактеризуется быстрым развитием. Ввиду высокой конкуренции наблюдаетсяснижение рентабельности операций. Это приводит к тому, что для поддержания хотябы status quo, не говоря уже о развитии, фирмам требуется уделять все большеевнимание таким элементам менеджмента, как общая стратегия, маркетинговаястратегия, логистика. Это связано с тем, что от правильного выбора направленийразвития, политики сбыта по каждому виду продукции, снижения издержек (припадающей норме рентабельности), грамотного управления финансовыми средствамизависит существование фирмы на рынке. Тенденция подтверждается также повышениемв последнее время спроса на специалистов в области стратегическогопланирования, бизнес-планирования, логистики.
Любое предприятие, егоруководители и персонал, желает быть преуспевающим, обеспечивать своихсотрудников необходимыми им благами, приносить солидную прибыль, пользоватьсяуважением в мире бизнеса и политики, не зависеть от превратностей судьбы исуществовать в таком состоянии вечно (как можно дольше).
Все это похвально, но неможет быть осуществлено без грамотного руководства (как в плане наличияграмотных менеджеров, так и в плане правильной технологии управления —правильно организованного самого процесса управления).
У некоторых руководителейсложилось мнение, что основные проблемы существуют из-за отсталой технологии иотсутствия финансовых средств. На самом деле, отсутствие новейшего технологическогооборудования и денег является лишь следствием более глобальных проблемпредприятия.
Предприятие частосравнивают с кораблем в «бушующем море рынка». Образно выражаясь, ещеслишком многие предприятия носятся в нем «без руля и без ветрил» —«по прихоти волн», т.е. не обладая необходимыми техническимисредствами управления и знанием соответствующих приемов (проблемы в областитехнологии управления, наличия соответствующих специалистов). Число подобныхкомпаний стремительно сокращается — работает «естественный отбор».Редко какой руководитель не слышал о базовых инструментах и техниках —бюджетировании, управленческом учете, бизнес-плане и т.д. Конечно могутсуществовать различные пробелы и ошибки, но при наличии базовых знаний они ужене носят столь критичный характер. Возвращаясь к аналогии с кораблем, можносказать что такая ситуация — это когда худо-бедно набрана команда иналичествует общее понимание что рулем можно менять курс, можно управлятьпарусами, а воду из трюма неплохо бы откачивать. После этого можно сказать, чтоорганизация переходит на следующую ступень развития. Но общее состояние такихкомпаний зачастую не многим лучше «команд из низшей лиги».Сказывается отсутствие «самой главной детали» — капитана/штурмана. Номинально такая должностьесть и ее даже кто-то занимает, но проблема заключается в мышлении и подходахэтого «кого-то». Если обязанности капитана исполняет простой матрос смышлением, знаниями и кругозором неопытного юнги — от проблем не уйти. Вотсутствии четкого курса (цели и стратегии) любая, на первый взгляд,продуктивная деятельность, превращается в беспорядочные метания, которыенемногим отличаются от плаванья «по воле волн». И только преодолевшиеэтот кризис компании по праву переходят в «высшую лигу». Сноваобращаясь к выбранной аналогии: капитан ведет корабль к выбранной цели (часто спомощью надежного штурмана) через ряд промежуточных портов, где он можетпополнить запасы, доукомплектовать команду, провести необходимый ремонт иоснащение. Т.е. четко представляя себе цели деятельности можно разработатьсоответствующие стратегии, подобрать персонал, необходимые ресурсы, провеститребуемую реорганизацию и другие изменения, чтобы в полной соответствовать темтребованиям, которые налагает «маршрут движения к цели».
Сейчас для большинства предприятийхарактерна «пассивная» форма управления деятельностью — принятиерешений как реакция на текущие события. Руководители фактически идут на поводупроисходящих событий, зачастую борются с симптомами, а не причинами явлений,неосознанно отдают приоритет оперативным целям в ущерб стратегическим. Все этонегативно сказывается на жизнеспособности бизнеса и ставит под вопроссуществование компании уже в ближайшем будущем.
Кроме того, такая форма управленияпорождает множество проблем и противоречий, приводит к ухудшению показателей исоздает «порочный круг проблем» — т.е. лавинообразное нарастаниеразличных проблем при их сильной взаимосвязи между собой.
Наиболее яркими примерамипротиворечий являются противоречия между: 1) интересами предприятия игосударства (в лице фискальных органов) — отсутствие налогового планирования;2) рентабельностью собственного капитала и рентабельностью финансовых рынков —ошибки или отсутствие стратегии финансирования; 3) интересами отдельныхфункциональных служб в рамках компании — отсутствие единой цели и стратегииприводит к конкуренции между отдельными подразделениями вплоть до полногопаралича созидательной деятельности и т.д.
Например, по мнению ряда экспертов ианалитиков, источники проблем кроются в:
• неопределенности целей;
• низкой эффективности управления;
• деструктивном подходе кпланированию бизнеса;
• неэффективности управленияфинансами и издержками производства;
• принятии необоснованных решений.
Большинство проблем предприятия носитстратегический характер. Здесь на первый план выходит необходимость вразработке действий и мероприятий, направленных на «борьбу» спроблемами предприятия, составления грамотных стратегий развития бизнеса иуправления им с современных позиций.
Все это описывается термином «бизнес-планирование»,который как волшебный ларчик включает все: от собственно планирования допринятия управленческих решений и их анализа.
Бизнес-планирование имеет особуюзначимость для обеспечения ресурсами расширенного круго­оборота производственныхфондов достижения высокой результа­тивностибизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособ­ность и финансовуюустойчивость предприятия.
Планирование ориентируется наимеющиеся источники как соб­ственных, так и привлекаемых средств и возможностиих превраще­ния в производительный капитал. В рамках этого предусматриваютсяреальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, най­мапроизводственного персонала, обеспечения необходимых условий работы,удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное зна­чение придаетсяпроцессу определения размеров и направлений ис­пользования всех фондов,необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.
Главная цель, которую преследуетпредприятие    достижение максимума прибылипри минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяянаиболее выгодные источники фи­нансирования и рациональные направлениярасходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.
Отдельные предприятия способныдобиться некоторого успеха, не затрачивая большого труда на планирование.Планирование само по себе не гарантирует успеха. Но планирование можетобеспечить немало важных и благоприятных факторов для предприятия.
Современные темпы изменения инаращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляетсяединственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможнос­тей.Планирование обеспечивает также основу для принятия эффек­тивных управленческихрешений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболееподходящие действия. Планиро­вание способствует снижению рисков при принятиирешений. Прини­мая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает рискошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностяхпредприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования идостижения ключевых целей в рамках организации.
Бизнес-план выступает как объективнаяоценка результатов ры­ночной деятельности компании и, в то же время какнеобходимый ин­струмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потреб­ностямирынка. В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия,анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути иметоды их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качествепоисковой, научно-исследовательской и проектной работы.
Благодаря бизнес-плану у управляющегопоявляется воз­можность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процессразработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономиче­ских иорганизационных вопросов, постоянно побуждает мобилизо­ваться. Целью такогоплана может быть получение кредита, привле­чение инвестиций, определениестратегических и тактических ориен­тиров фирмы, оценка ее рыночного положениядостижение не­обходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.
Бизнес-план— многоплановый управленческий инструмент. Он предусматриваетрешение как стратегических, так и тактических за­дач, стоящих передпредприятием, независимо от его функциональ­ной ориентации, в том числе:организационно-управленческая и фи­нансово-экономическая оценка состоянияпредприятия; выявление по­тенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных ислабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый пери­од.
В бизнес-плане обосновываются общие испецифические элемен­ты функционирования предприятия в условиях рынка, выборстрате­гии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, матери­альных,трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план обеспечивает объективноепредставление о возмож­ностях развития производства, способах продвижениятовара на ры­нок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономическихрезультатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает путиих ограничения. Подобный план используется неза­висимо от сферы деятельности,масштабов, вида собственности, орга­низационно-правовой формы компании. В немнаходят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлениемпредприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями сдругими фирмами и организациями.
Бизнес-планирование занимает всеболее существенную долю в современном менеджменте.
В постоянно преобразующемся деловоммире для бизнеса откры­вается сейчас множество новых возможностей.Бизнес-планирование помогает менеджеру не упустить их и использовать дляпреобразова­ния и повышения эффективности деятельности на рынке.
Охарактеризовать не толькотеоретические аспекты бизнес-планирования, но и проблемы практическогоприменения бизнес-плана в российских экономических условиях призвана даннаяработа.
В первой главе последовательноизложены понятие планирование, его виды, освещена система планирования напредприятии. В качестве выводов – дана оценка места и роли бизнес-плана всистеме планирования и управления.
Во второй главе рассмотрен вопросвзаимосвязи инвестиционного проектирования и бизнес-планирования,охарактеризованы наиболее распространенные методики бизнес-планирования, данахарактеристика содержанию бизнес-плана.
В третьей главе сделана попыткаподвести некоторые итоги: сравнить общую экономическую модель процессабизнес-планирования и его практическую реализацию, оценить перспективы развитиябизнес-планирования в России. ГЛАВА1.
РОЛЬ И МЕСТО БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Планирование является основой длярешений руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшитьсостояние предприятия, так и ухудшить его — ошибочное решение. Задачаруководителя — действовать более рационально и систематизировано. Длядостижения успешной деятельности предприятия руководителю важно не толькоглубокое знание общих законов, но и проявление внимания к деталям, умениеставить конкурентов в трудное положение созданием нестандартной ситуации,быстрое реагирование на изменяющиеся условия и использование открывающихсявозможностей.
Анализ управленческих решенийпредполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легчеподдающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследованиякаждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему вцелом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера?Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы(производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложнойвзаимозависимости. В качестве примера можно привести каузальную(причинно-следственную) схему факторов, учитываемых при управлении проектом вобласти создания коммерческой недвижимости — строительства жилого комплекса(см. рис.1).
Основной целью такого проектаявляется получение максимальной рентабельности, что достигается оптимальнымбалансом между затратами на строительство (как основной составляющей затрат вподобных проектах) и возможной ценой реализации/продажи объекта. При этоминициатор проекта должен учитывать такие взаимосвязанные факторы какрасположение площадки под строительство (и требования к возможному объекту наданной площадке), варианты исполнения объекта (варианты эскизного проекта), егооборудования и пр. На схеме стрелками показаны связи между факторами, а знакнад стрелкой — указывает направление влияния: знак «+» — усиление/увеличение;знак «-» — ослабление/уменьшение зависимого фактора; знак «+/-» указывает, чтовлияние может быть различным, в зависимости от параметров воздействующегофактора. Например, строительство домов со встроенными гаражами

 (о чем есть соответствующие постановления внекоторых регионах — например, в Москве) одновременно приводит как к увеличениюстоимости строительства (требуется закупать дополнительное оборудование ит.п.), так и к росту привлекательности таких домов для населения (растетпрестиж застройки).
Часть факторов, отраженных на схеменесовместима между собой. Так, в качестве одного из параметров выступаетэтажность домов. Полярными случаями являются дома коттеджного типа имногоквартирные дома. При этом, коттеджная застройка допускает локальныерешения по канализации, а многоэтажные требуют магистрального подключения.Локальные решения по теплу, электроснабжению возможны и в том и в другомварианте, но с различной эффективностью. В общем случае коттеджная застройкаболее привлекательна для людей, хотя многоквартирные дома позволяют достичьболее низких значений себестоимости 1 м2 (как по стоимостистроительства, так и по коммуникациям — коттеджная застройка при требованииобеспечить такое же количество семей жильем «расползается» по большейплощади).
В некоторых случаях возможенсинергетический эффект (на схеме выделен один из таких моментов). Например,локальные решения по коммуникациям могут как увеличить, так и уменьшить общиеиздержки по проекту (в зависимости от стоимости прокладки коммуникаций,обслуживания, приобретение локальных станций и их технико-экономическихпараметров). Изолированные решения, связанные с оборудованием домов зимнимисадами и/или бассейнами только удорожают объекты, хотя существенно повышают ихпрестиж. Вместе с тем, комбинированное решение локальные теплоэлектростанции +бассейны/сады дает существенную экономию. Казалось бы парадокс? Но этот«парадокс» базируется на знаниях особенностей техники и физическихзаконах. Комбинированное решение позволяет «выровнять» нагрузку натеплоэлектростанции, приблизить режим их работы к оптимальному: бассейн (илисад) в этой системе играет роль резервуара (или «постоянногопотребителя»), готового в любой момент «принять» лишнее теплозимой или охладить систему летом — общее КПД системы повышается.
Некоторые решения целесообразнытолько в совокупности — специальное снижение теплопотерь сооружений (зданий)дает наибольший выигрыш только при использовании локальных ТЭЦ или оборудованиявсех домов счетчиками тепла.
Таких примеров в этой области можноприводить очень много. Задача оптимального выбора, таким образом, являетсядостаточно громоздкой и принципиально не поддающейся решению «в уме»одного человека. Только последовательный просмотр и анализ всех возможныхвариантов и их сочетаний может дать тот «самый лучший» вариант.
Все вопросы, связанные с реализациейподобного масштабного проекта, в той или иной форме почти всегда присутствуют ив проектах по реорганизации предприятия.
Другая причина сложностей задачуправления, возникающих в практической деятельности, состоит в том, чторазличные подразделения одной и той же организации могут (не всегда полностьюосознанно) преследовать противоречивые цели; ответственность за принимаемыерешения, административные полномочия часто сильно рассредоточены по различнымструктурным единицам; а внешние экономические факторы, от которых зависитдеятельность организации, почти всегда содержат элемент неопределенности. Крометого, характер информации, на основании которой принимаются решения, носитвесьма сложный характер: требуется учесть (и совместить) не только количественную,но и качественную информацию.
Таким образом, успешная деятельность,результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса зависят отнепрерывной последовательности разумных индивидуальных или коллективных решенийгруппы менеджеров. Каждое из этих решений, в конечном итоге, вызываетулучшающее или ухудшающее экономическое воздействие на бизнес. В сущности,процесс управления любым предприятием — это серия экономических решений. Этирешения вызывают движение финансовых ресурсов, снабжающих бизнес. Есть главные(разовые, ответственные) решения и решения по каждодневному управлению. Общимдля них является базовый принцип «экономического компромисса»,согласно которому перед каждым решением менеджер должен взвешивать ожидаемыевыгоды и издержки.
В общем случае, менеджер, в интересахвладельцев бизнеса, принимает решения по использованию различных ресурсов дляполучения ожидаемой экономической выгоды.
Совершенно очевидно, что лицам,занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той илииной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению,совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти,основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемыеза счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать сучетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большогопромежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразитьследующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходовформализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли приэтом неизменно хороших результатов?
Как же принимать действительноотличные решения?
В любом случае необходимо изучитьсегодняшнее положение («где мы находимся»), обозначить желательноенаправление развития («куда мы хотим попасть»), в этом свете выявитьпричины препятствий («корень зла») — чтобы бороться именно спричинами, а не симптомами; предложить способы решения («что делать»)и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь («какой путьлучше») — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильномследовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.
1. «Где мы находимся?» (изучениетекущего состояния)
2. «Куда мы хотим попасть?» (цели,желаемое направление развития)
3. «В чем корень зла?» (выявлениепричин неудач и ошибок)
4. «Что делать?» (возможныеспособы/пути решения)
5. «Какой путь лучше?» (выборнаиболее приемлемого решения)
Основное с чем сталкиваютсяруководители — это как «получить» некоторое решение (возможноерешение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решениехорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании«Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения».
Общеизвестны три «проверенныхвременем» способа принятия решений:
·        Интуитивныерешения
·        Решения,основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)
·        Рациональныерешения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят отпрошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )
Мы не будем касаться вопросовинтуитивного принятия решений — в большей степени это дар и искусство.Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобнымиспособностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятиирешений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных насуждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.
Почему часто говорят о проблемах напредприятиях, «управляемых по старинке», игнорирующих измененияпроисходящие в отрасли, в стране? Руководители подобных предприятий склонныпринимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящимизменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений.Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей,обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняетсяконтекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области оченьдорого обходятся для компании.
Кроме того, тенденции развитияэкономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому,что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либопостоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать ирост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степеньтехнологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистовсклоняются к мысли, что «мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса(основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня».
Почему опасно полагаться на решения,основанные на суждениях?
1. Стратегические решения практическиникогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы
2. Могут игнорироваться происходящиеизменения
3. Развитие экономики и возрастаниеглобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становитсявсе меньше чего-либо постоянного и предсказуемого
4. Методы ведения бизнеса «по АдамуСмиту» ушли в прошлое
Что же является основой длярационального принятия решений в сфере бизнеса? 
Исходной предпосылкой для этогоявляется наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовыхресурсов (как универсального мерила или «выразителя» всех другихпотоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызываетизменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков —«крови» компании //осталось только померить давление, «послушать»и выписать лекарство//.
Вторым краеугольным камнем выступаетпредставление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можноотнести к одной из трех сфер (см. рис.)

Все три области тесно связаны междусобой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решениевызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремяобластями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные наприобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешнихисточников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешнимиисточниками по привлеченным средствам (в основном, от производственнойдеятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, вбольшинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этихтрех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.
Как работает типичный бизнес
Для этого необходимо рассмотреть:
♦ общую схему фондовых потоков
♦ обзор основных управленческихрешений
♦ критерии, ключевые моментыстратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям


Инвестиционные решения
Три основные области:
♦ оборотный капитал (денежныесредства, счета к получению, запасы и проч.)
♦ основной капитал (здания, машины,оборудование и проч.)
♦ основные расходные программы(научные разработки, совершенствование родукции/услуг, программы по продвижениютоваров на рынок и проч.)
Решения по текущей производственной деятельности
Решения относятся к:
♦ эффективному использованиюуже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках
♦ установлению правильнойценовой и обслуживающей политики
Решения по финансированию
Основные области:
♦ распределение прибыли
♦ оптимизация структурыкапитала компании
Взаимосвязи в области ключевыхстратегий
Концепция базовой системы бизнесаотображает многочисленные динамические взаимосвязи между основнымиуправленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всехэтих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.
Основой успешного управления являетсялогически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целейосновной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливаютдруг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощьютщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так исовместно.
Процедура оценки правильности решения
Анализ выгоды-издержки
Основа — принцип экономическогокомпромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято)выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)
Укрупненные шаги:
♦ выбор точки зрения (с чьейпозиции будут оцениваться выгоды и издержки — «чьи выгоды и издержкианализируем»)
♦ определить выгоды, связанныес данным решением
♦ определить издержки,связанные с данным решением
♦ сопоставить выгоды и издержки
♦ подготовить результаты вприемлемом для принятия решения виде
Управление на основе моделей
Опора на количественную оценку (в денежныхединицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемыхрешений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, какмоделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболеесильных подходов к принятию решений.
Достоинства моделирования
♦ существенное увеличение числавозможных вариантов действий, которые удается проанализировать
♦ особое внимание уделяетсяопределению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетомсущественных характеристик системы
♦ фокусируется внимание навыявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества вкомпании)
♦ более качественная работа синформацией — сбор, оценка, структурирование, документирование
Применение финансовой моделипозволяет:
♦ анализировать ипрогнозировать финансовые результаты
♦ проводить анализ рисков ивлияния неопределенности
♦ снизить затраты времени исредств на хранение и переработку информации
♦ снизить вероятностьчеловеческой ошибки
♦ сократить время на проведениерасчетов
Цели использования:
♦ определение стратегииразвития компании
♦ определение тенденцийразвития предприятия и отдельных его подразделений
♦ оптимизация затрат
♦ моделированиебизнес-процессов
Важное значение при таком подходеприобретает понятие «эффективность». Что такое эффективность длякомпании? По своей сути, экономическая эффективность — субъективная категория.Судить о том, что эффективно, а что — нет, можно только зная точку зрения, спозиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний,независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут терешения, которые приводят к усилению конкурентоспособности — т.е. к превышениюдоходов над расходами. При этом у каждой компании будет своя позиция на какомпромежутке времени рассматривать соотношение доходов и расходов — те из них,которые пренебрегают стратегическим управлением и живут сегодняшним днемгоризонт планирования ужимается до полугода-года; другие же выбирают его исходяиз своих стратегических целей.
Существует еще одна область (тип)принимаемых решений — интегральные или общие решения. Это не самостоятельныйтип решений, но они выделены чтобы подчеркнуть важный момент: пытаясь достичьэффективности в каждой из рассмотренных областей, можно потерять в общейэффективности компании. Поэтому, прежде чем добиваться локальной эффективностив области финансов, инвестиций или производства, нужно обеспечить эффективностьфункционирования предприятия/компании в целом. Т.е. это решения, направленныена «правильность перетекания» средств между сферами, а такжеподдержание их величины на требуемом уровне.
Хотя описанный подход и облегчаетпроведение количественного анализа, не следует упрощать ситуацию, сводя весьанализ только к исследованию денежных потоков. Основная задача, которую мыстремимся решить – это целенаправленное развитие компании. Бизнес-планированиевыступает в этом как одна из технологий, позволяющих облегчить трудруководителей и аналитиков и повысить качество принимаемых решений. Кроме того,реальные сферы принятия решений на предприятии обычно привязывают к тем илииным функциональным областям. Каждая такая область является предметомсамостоят