МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
БЕЛОРУССКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ
Кафедра организациии управления
РЕФЕРАТ
на тему:"Планирование персонала на предприятии".
Студент ФЭФ,
4 курс, ФФ — 4
Д. В. Славников
Руководитель
Е. А Богдашиц
МИНСК 2001
В современной Беларуси непросто встретитьдиректора, который бы не знал азов кадрового менеджмента; который бы неинтересовался тем, как мотивировать своих сотрудников; где их обучать; какграмотно подобрать нужных профессионалов. Но, не смотря на это, большинстворуководителей находятся в постоянном стрессе из-за глобальных проблем в коллективефирмы: текучесть кадров, психологический дискомфорт, снижение работоспособностисотрудников, потеря заинтересованности в результатах труда.
Кого винить в происходящем. Где искать причину?Казалось бы, персонал подобран кадровым агентством, обучен, выстроена системаоценки работы и поощрений… А причина банальна. Начали строить дом не сфундамента, а со второго этажа. Перед тем как набрать людей, привить имкорпоративный интерес, желание работать, необходимо разобраться — сколькочеловек нанимать, каких специальностей и квалификации, каков будет фондзаработной платы, кто будет курировать на первом этапе их деятельность и многоедругое. Таким образом, планирование и бюджетирование персонала должны статьнеотъемлемой частью кадровой политики любой современной организации.
Планирование кадров — прямая обязанность Директора фирмы.
Кадровое планирование — это система подбораквалифицированных сотрудников, при использовании двух видов источников — внутренних (имеющиеся в организации служащие), и внешних (найденные илипривлеченные из внешней среды). Цель — обеспечить потребности организации внеобходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Планированиеподбора и увольнения сотрудников — один из самых проблемных и, в то же время,самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача директора,при поддержке менеджера по персоналу или непосредственного руководителя — оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным инизкозатратным без потери качества.
Неверно предполагать, что планирование сводитсятолько к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которымнеобходимо заполнить те или иные вакансии. Требуется более глубокий анализреальных потребностей в персонале. Зачастую, новую должность создают простопотому, что могут себе это позволить. Типичная ситуация: менеджер подразделениясбыта в пик сезона требует от директора новых сотрудников. Директор говорит«ну надо так надо» и предлагает этих сотрудников найти и взять наработу. Пока тратится время и деньги на поиск людей, сезон проходит, продажиснижаются, объем работ исчезает. Взяли нового человека, а загрузить его нечем.И мыкается он из отдела в отдел, чувствуя свою ненужность и бесполезность. Аруководитель потом сетует: «Бестолкового, мол, сотрудника наняли, работатьне хочет!» А вывод следует сделать иной – не было должного планированияприёма сотрудников на работу.
Процесс подбора персонала необходимо начинать снормирования труда, анализа трудозатрат и эффективности использования рабочеговремени. Это сложные процессы, но только они позволяют определить,действительно ли необходима эта должность и в какой момент она реально должнабыть заполнена.
Прогнозирование потребностей в персоналеорганизации может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что,независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенныеприближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верногорезультата, этакой «истины в последней инстанции». Методы дляпрогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажемтак, суждениях (метод Дельфи), либо на использовании математики (методэкстраполяции: перенесение сегодняшнего положения фирмы в будущее).
После того, как руководство предприятияубедились, что это рабочее место действительно будет нужно, определились сосроками, можно составлять кадровый план. Кадровый план позволяет описатьоптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или инойвакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различныемоменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы непришлось одновременно «закрывать» пять вакансий.
Как составить кадровый план.
Как и любой план, кадровый может бытьстратегическим или тактическим. Стратегическое планирование персонала находитсяв компетенции высшего руководящего звена. Составление стратегического планадолжно базироваться на общей стратегии развития фирмы и быть в тесной связкеобщим экономическим планом развития предприятия. Фактически это означает, чтоцели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.Одной из распространенных ошибок при кадровом планировании — сосредоточение накраткосрочных потребностях и нечеткая координация их с долговременными планамиорганизации.
Нельзя забывать о том, что стратегическоепланирование (в дальнейшем и тактическое) должно базироваться на имеющихсявнешнеэкономических показателях развития отрасли, анализе конкурентной среды,анализе кадрового рынка Минска (или республики). Тактический план (на месяц, наквартал) разрабатывается при участии менеджера по персоналу и/или руководителейсреднего звена. Если стратегический более концептуален и носит скорееаналитико-описательный характер, то для тактического характерны точнаяпостановка задач, конкретные даты, лица, ответственность и т.д. Именно на базетактического плана должна строится работа по поиску и привлечению кадровыхресурсов.
При составлении кадрового плана следуетотталкиваться от следующих вопросов:
Ø сколькоработников; уровень квалификации; когда и где будут необходимы (планированиепотребности в персонале)?
Ø какимобразом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитываясоциальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
Ø каким образом можно использоватьработников в соответствии с их способностями (планирование использованиякадров)?
Ø какимобразом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров иприспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадровогоразвития)?
Ø какихзатрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержаниюперсонала)?
Подводный камень №1.
Если директор предприятия думаетчто, выйдя на улицу, тут же сможет найти нужного человека, он явно ошибается!
Еще один важный момент, подводный камень,которого можно избежать, если быть к нему готовым. Известно, что любые планы играфики имеют нехорошую тенденцию — сбиваться со сроков. К примеру, если вплане указано, что 25 мая к работе должен приступить новый начальник отделапродаж, то нужно постараться проанализировать, сколько времени потребуется напоиск нужного сотрудника. Эксперты кадрового агентства нередко сталкиваются сситуацией: в заявке на подбор специалиста в графе «срок подбора»руководитель указывает — «неделя». Даже для солидных агентств этоговремени зачастую недостаточно, чтобы качественно, вдумчиво, найти нужного фирмечеловека. Сроки срываются, товар лежит мертвым грузом на складе. И не потому,что неликвидный – но просто не хватает рабочих рук. Такое случается сплошь ирядом, и еще раз подтверждает тот факт, что директора несерьезно относятся квопросу планирования кадров.
Следует обратить внимание на тот факт, чтоспецифика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, чтопереговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократнопроверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Поэтому если вкадровом плане — заполнение вакансии финансового директора, то можно начатьподбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь, то ранее, чем за месяц,поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и болеедвух недель стороны обычно не ждут.
Нередко, директор фирмы не совсем четкопредставляет соотношение спрос-предложение на рынке труда и ситуацию сзаработными платами на рынке труда. Детальный анализ последнего позволитопределить, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации инасколько привлекательны предлагаемые условия. Чем более редкого специалистаищет компания и чем менее привлекательны условия, тем выше вероятность большихвременных затрат. Поэтому, настоятельно рекомендуется, включить встратегический план результаты анализа рынка труда.
Затратная часть кадрового плана начинается с методовпоиска сотрудников.
Планирование должно включать в себя не толькосроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, чемпривлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тембольше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесеткомпания. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования ибюджетирования в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены.Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методыпоиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.
Бюджет на подбор персонала обязательно долженучитывать, насколько данный специалист является редким, трудно ли его найти.Есть вакансии, закрывать которые следует преимущественно с помощью кадровыхагентств. Для других, достаточно обращения к знакомым или в государственнуюслужбу занятости.
Грамотно составить кадровый план помогаетинформация о стоимости рекламы в специализированных СМИ, о стоимости услугкадровых агентств. Не всегда стоит рассчитывать на менее затратные методы, т.к.такая псевдо экономия в дальнейшем может обернуться непредвиденныминеприятностями из за некачественного и несвоевременного подбора. Теруководители, которые пытались найти секретаря через объявление в газете знают,что после недели бесед с десятками девушек, голова идет кругом и на работу, какправило, приглашается не совсем та, которую хотелось бы видеть в офисе. В такихслучаях директора должны помнить, что подбор персонала — это нелегкий труд, илучше, что бы это делал специалист — менеджер по персоналу или эксперткадрового агентства.
Интересно, что есть компании, которые вообще непланируют бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: «Я плачузарплату отделу кадров, пусть они и ищут». Это неверно. Один специалист неможет заменить собой несколько разных организаций с достаточно большимиинформационными и рекламными возможностями. Поэтому бюджет должен быть, но ондолжен иметь обоснование для поиска специалистов с учетом конкретной специфики.
Затраты, связанные с обучением персонала.
Следующей затратной частью кадрового планаможет быть планирование обучения или переквалификации сотрудников. Как и впредыдущем случае, можно обойтись минимальными затратами. А можно — по-королевски. Что обидно, результат бывает одним и тем же. Но мы не об этом.Для любого современного руководителя ясно, что обучать сотрудников нужно. Иначени о какой конкурентоспособности нечего говорить.
Хозяйственный директор не станет деньгирастрачивать в пустую. А грамотно спланированное обучение — это возможностьминимальными затратами получить высокопрофессиональную команду. Тема«обучение персонала» — отдельный разговор. Я бы хотелсконцентрировать внимание на том, чем руководители пользуются очень редко — навнутрифирменных ресурсах. Отправляя сотрудника на семинар, требуйте, чтобы онрассказал об увиденном и услышанном, обучил весь свой отдел. По этому принципуможно обучить весь персонал компании, скажем, компьютерной грамотности исэкономить на этом значительную сумму.
Как добиться эффективного планирования.
Чтобы быть эффективным, любой кадровый пландолжен основываться на долговременных планах организации. В сущности, успехкадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесноотдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала сплановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчаснедостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Нижепроиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
При опросе более чем 9000 менеджеров в 60компаниях Германии выяснилось, что кадровое планирование требует значительногоусовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствийуспешному стратегическому планированию:
1. отказсинхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
2. тенденцияпланировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
3. неадекватнаябаза данных для планирования.
Многие из описанных проблем являются следствиемнедостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров иобщим планированием.
Подводный камень №2.
Прежде чем искать людей «сулицы», нужно убедиться, что в фирме точно нет нужного специалиста.
Оценка кадровых ресурсов фирмы — это отдельный,длительный разговор. Однако его нельзя опустить, обсуждая проблему кадровогопланирования. Руководители белорусских кадровых агентств нередко сталкивались сситуацией, когда чуть ли не одновременно в кадровое агентство обращались:сначала фирма, заказывающая, к примеру, начальника отдела продаж, и спустякороткий промежуток времени — менеджер по продажам этой же фирмы. Агентствообязательно подберет начальника отдела, и обязательно найдет работу дляменеджера по продажам. А вот фирма потеряет хорошего, обученного сотрудника,которого просто вовремя не заметили, не обратили внимания. Человек проработалнесколько лет, рассчитывая на повышение и, видя, что повышение «несветит», решил поменять место работы.
Увольнение сотрудников.
Увольнять сотрудниковнужно тоже по плану (как не странно это звучит). Причинами высвобождения кадровмогут быть явления организационного, экономического или технологическогохарактера. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимодля новой рыночной ситуации. Причиной сокращения могут быть такженесоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс,уменьшающий затраты труда.
Конечно, условия существования белорусскогобизнеса не позволяют все просчитать и предвидеть. Однако если уделить вниманиеэтому вопросу, то возможно компании удастся избежать передачи на внешний рыноктруда квалифицированных специалистов. Несправедливо, что в белорусских фирмахпрактически в 100% случаев не производится планирование увольнений. Хотяисключения все же есть. К примеру, пару лет назад в одной компании увольняли«в запас». Т.е. с сокращаемыми людьми поступали очень мягко итактично, обеспечивая их не только выходным пособием, но и создавая активныйрезерв из уволенных. Когда ситуация на рынке нормализовалась — сокращенныесотрудники вновь приступили к выполнению своих обязанностей. Процесс был хорошоспланирован и поэтому прошел с минимальными потерями.
Результаты социологических исследованийпоказывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решитьвозникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранеепланировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативныхпоследствий, связанных с высвобождением персонала.
Таким образом, планирование персонала – естьважный и просто необходимый фактор стабильного функционирования предприятия иего динамичного развития. При чём планирование персонала заключается не тольков планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании их обучения, ихкарьерного роста. При необходимости планирование персонала должно касаться ивопросов увольнения ненужных кадров с предприятия. В целом же планированиеперсонала, сопряжённое с планированием производственно-коммерческойдеятельности компании, способно максимизировать результативность трудасотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимуществаперед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке.
Используемая литература
1. ДураковИ.Б. Управление персоналом: отбор и найм – М., 1998
2. ЛитвинцеваН.А. Политические аспекты подбора и проверки персонала – М., 1997
3. МаксвеллДж. Шеф и его команда — СПб, 1998
4. МордовинС.К. Модульная программа для менеджеров Управление развитием организации.Модуль 16. – М., 1999
5. ШекшеньС.В. Планирование персонала и прием на работу – М., 1997
6. ЦветаевВ.М. Управление персоналом. – СПб., 2001
Автор: СлавниковДмитрий Васильевич
slavnikov_d@mail.ru