Министерство общего и профессиональногообразования РФ
Казанский Государственный Университет
Курсовая работа на тему: Кадровыйменеджмент и его задачи на стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации и спада в организации.
.
г. Казань — 2003
План.
Введение.
Основная часть:I.
II. Стадия формированияорганизации.
2.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии формирования организации.
2.2. Формирование кадровой службы.
2.3. Система хранения и использования кадровой информации.
III. Стадия интенсивного роста.
3.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии интенсивного роста.
3.2. Трансляция корпоративной культуры в новое подразделение.
3.3. Управление персоналом в условиях быстрого роста на примере некоторыхамериканских компаний.
IV. Стадия стабилизацииорганизации.
4.1. Задачи кадрового менеджмента на стадии стабилизации.
4.2. Преодоление сопротивления изменениям.
V. Стадия кризиса ворганизации.
5.1. Задачи кадрового менеджмента в ситуации кризиса.
5.2. Преодоление кризиса в организации с помощью персонала.
VI. Задачи кадрового менеджмента в процессе слияний и поглощенийорганизаций.
Заключение.
Список литературы.
Приложения.
Введение.
Каждая организация понимает происходящее внутри ивокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотряна то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, ониоказывают решающее влияние на те действия, которые люди предпринимают вразличных ситуациях.
В то же время целостное представление о закономерностяхфункционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одноголишь знания об индивидуальных особенностей личности и/или анализа деятельностиотдельных членов данной организации.
Содержание деятельности по управлению персоналом существеннодетерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ееразвития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют ееспецифического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставитьтот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Персонал- один из главных приоритетов менеджмента. Зачастую, «менеджмент»трактуется именно как «управление людьми в организации», связующеезвено между «интересами предприятия» и «интересамичеловека».
В целом, задачи управленияперсоналом можно свести к двум: как сформировать кадровыйпотенциал предприятия и как сделать труд этих «кадров»производительным. Причины неудовлетворенности руководителей работой своихподчиненных практически всегда лежат в неадекватном решении однойиз этих задач. Однако, прежде чем осваивать какие-то уникальныеметоды управления или непрерывно менять сотрудников, надо задать себе достаточно простой вопрос: «А знают ли они точно, чего от ниххотят?».
Цель моей курсовой работы – рассмотреть особенностидеятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного циклаорганизации. Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии:формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организацияможет быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или самавыступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуацийменеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовыватьперсонал.
В основной части работы дано понятие кадровогоменеджмента и рассмотрены задачи кадрового менеджмента на различных стадияхсуществования организации. Рассмотрено несколько примеров успешного решенияэтих задач.
I. Понятиекадрового менеджмента.
При определении целей организации руководство должноопределить необходимые ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании иматериалах является очевидной. Потребность в людях ничуть не меньше, чем всевышеперечисленное.
Кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:
1. Планированиересурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала:создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
3. Отбор: оценкакандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходенабора;
4. Определениезарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целяхпривлечения, найма и сохранения служащих.
5. Профориентация иадаптация: введение нанятых работников в организацию и ееподразделения, развитие у работниковпонимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получаетзаслуженную оценку;
6. Обучение:разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективноговыполнения работы;
7. Оценка трудовойдеятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведенияее до работника.
8. Повышение,понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работниковна должности с большой или меньшей ответственности, развития ихпрофессионального опыта путем перемещения на другие должности или участкиработы, а также процедур прекращения договоры найма;
9. Подготовкаруководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ,направленных на развитие способностей и повышение эффективности трударуководящих кадров.
Я дам краткую характеристику каждого этапа.
Кадровый менеджмент состоит прежде всего из планирования персонала. Процесспланирования включает в себя 3 этапа:
- оценка наличных ресурсов (сколько человекзанято выполнением одной операции и качество из труда);
- необходимого дляреализации краткосрочных и перспективных целей);
-
В процессе планирования следует обращать внимание наюридические ограничения. Имеется ввиду, например, закон о профессиональнойбезопасности и охране здоровья в различных отраслях промышленности и т.д.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников,руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковыличные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получаютпосредством анализа содержания работы. Существует несколько способов такогоанализа. Один из них – наблюдение за работником и формальное определение ирегистрация всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматриваетсбор такой информации посредство собеседования с работником или егонепосредственным начальником. Третий метод заключается в том, что работникапросят заполнить вопросник или дать описание работы и требований к ней. Наоснове полученной информации создается должностная инструкция, котораяпредставляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а такжеправ работника.
Следующий этап – набор,заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Отборможет быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентствам ифирмам, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижениеработников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле.Хорошим методом является и обращение к своим работникам с просьбойпорекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом,например, в США).
Отбор кадров– это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов изрезерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методамсбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятсяиспытания, собеседования и центры оценки.
Испытания – это измерение способности выполнениязадач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний – оценкаинтеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то естьпсихологических характеристик.
В центрах оценки оценивается способность человека квыполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человекана несколько часов ставят в роль управляющего гипотетической компании).Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством дляпрогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен толькокрупным преуспевающим фирмам.
Собеседования являются наиболее широко применяемымметодом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редкопринимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителявысокого класса требует десятков собеседований. Вместе с тем, исследователивыявили целый ряд проблем, которые снижают эффективность собеседования.Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первоговпечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, скоторым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервьюзачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду,социальному положению и манерам.
Исследования показывают, что вознаграждения, такие, какзаработная плата и льготы, влияют нарешения людей о поступлении на работу, прогулы, решения о том, сколько онидолжны производить и т.д. Льготы не менее важны, чем зарплата.
Согласно современной концепции кадровогоменеджмента, набор людей является лишь началом кадровой работы. Следующаяступень – это профориентация и адаптацияв коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественнаясистема. Когда человек переходит с одной работы на другую, у неговырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией.Организация использует ряд способов, и официальных, и неофициальных, для того,чтобы человек быстрее адаптировался.
Подготовкакадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность вобеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации приэтом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадровпредставляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднятьпроизводительность их труда. Основные требования, обеспечивающие эффективностьобучения, сводятся к следующему:
- и их собственное удовлетворение работой.
-
-
-
Оценкатрудовой деятельности — следующийшаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимуюпрактику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности можетслужить трем целям: административной, информационной и мотивационной.Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод илипрекращение договора. Информационные функции – для того, чтобы информироватьлюдей об относительном уровне их работы. Понятно, что хорошая оценка трудаслужит важным средством мотивации.
Наконец, подготовкаруководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладелиумениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методыподготовки – организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбораконкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр, а также курсы исеминары по проблемам управления.
2.1. Задачи кадрового менеджментана стадии формирования организации.
Основная задача на этом этапе – поиск товара,который сможет найти свой рынок, своего потребителя и обеспечить достаточныйисточник поступления средств для существования организации. Однако не всегдамолодая организация обладает достаточными ресурсами для начала своего дела.Именно поэтому на стадии формирования существенным становится вопрос поискаисточника инвестиций, способов привлечения средств. Для этого организациядолжна показать потенциальным инвесторам привлекательность предложения,обоснованность инвестиций, вероятность возврата вложенных средств. Одним изспособов, который, с одной стороны, может помочь самому руководствусформулировать представление о стратегии и этапах развития организации, а сдругой стороны, представить проект потенциальным инвесторам, являетсябизнес-план.
Если удается найти достаточное количество ресурсовдля начала работы, руководство сталкивается с проблемой кадрового иматериально-технического обеспечения производства. Необходимо привлечь новый персонал или провестипереориентацию части персонала с подготовки проекта к реализации его впроизводственной деятельности.
Задачи кадровой службы – направления кадровойработы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетомконкретных условий существования организации.
Необходимо отметить, что такой кадровой службы нет в99,9 % вновь создаваемых организаций. Слишком велик дефицит средств, слишкомдалеки «отцы – основатели» от формальной атмосферы и тех задач, которыенеобходимо решать в области работы с персоналом, чтобы создать такого родаподразделение.
Однако отсутствие осознания необходимости кадровыхмероприятий не отменяет их естественной реализации: в рамках бизнес-плананеобходимо описать проект организационной структуры, рассчитать потребность вперсонале, предоставить расчет изменения качественного и количественногосостава предприятия. Необходимо рассчитать затраты, в том числе и на набор,обучение персонала, оплату труда. Для выбора места дислокации предприятия,разработки систем оплаты необходимо провести анализ рынка труда и рынкапрофессий. Для формирования кадрового состава важно сформулировать требования кбудущим работникам, найти источники наименее затратного привлечения персонала иего адаптации.
Однако менее всего на стадии формирования обращаетсявнимание на создание самой системы работы с персоналом, формированиекорпоративных принципов, а просто системы работы с кадровой документацией.Обычно осознание необходимости кадровой формализации, определения кадровойработы, создания систем хранения информации приходит много позже, в тот момент,когда количество информации превышает мыслимые объемы, когда что-то найтистановится определенной проблемой, и когда, к сожалению, кадровая информациятеряет свое свойство информации, с ней нельзя работать в период подготовки иоценки управленческих решений.
Основные задачи по управлению персоналом на данномэтапе:
Подготовка организационного проекта:
-
-
- регионе;
-
Формирование кадровогосостава:
-
-
Разработка системы и принципов кадровой работы.
-
- кадровой службы (организационной структуры, набор состава);
-
2.2. Формирование кадровойслужбы.
Поскольку кадровая службапризвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важнойгарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых еезадач можно отметить:
-
-
-
-
-
-
-
-
Можно выделить две структуры управления персоналом ворганизации[1].
Штабная структура – специалисты отделов по управлениюперсоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации,конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры поперсоналу).
Линейная структура – менеджеры-практики, реализующиеконкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственныхуправленческих функций (линейные менеджеры).
Для того, чтобы иметь возможность реализовыватьразличные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений,структуры управления персоналом создают разветвленную сеть (См. Приложение 1).
Однако для вновь создаваемой организации все это«великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.
Что надо учитывать при проектировании структурыуправления персоналом в первую очередь?
1.
-
-
-
2. службыуправления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно вслужбах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1специалист приходится на 200 занятых.
Более точно количество сотрудников (Ч), необходимыхдля выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать поформуле:
Ч = Т1*К1 / Фп ,
Где Т1 – суммарная трудоемкость затрат,рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;
К1 – численность персонала;
Фп – фонд оплаты труда.
Штат служб управления персоналом для некоторых типовпредприятий иллюстрирует таблица 1 (Приложение 2).
Следует учитывать, что существуют еще и национальныенормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, вРоссии на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, вГермании – 130 – 150 чел., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40человек.
3.
При характеристике в целом содержания деятельностислужб по управлению персоналом выделяют следующие задачи[2]:
-
-
-
-
Приведем результаты сопоставительного анализаосновных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:
США
ФРГ
Наем и увольнение:
Анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.
Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья:
Мед. Обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.
Развитие персонала:
Подготовка, переподготовка – повышение квалификации, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.
Организация заработной платы и компенсаций:
Разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты труда, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.
Обеспечение трудовых отношений:
Изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.
Административная деятельность:
Применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.
Трудоустройство:
Прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.
Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:
Инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации:
Повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.
Материальное стимулирование:
Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Соц. Вопросы.
Контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соц. Напряж-сти.
2.3. Системахранения и использования кадровой информации.
Уже на стадии формирования организации важноразработать такую систему сбора, хранения и использования кадровой информации,которая бы, с одной стороны, соответствовала проектируемой структуреорганизации, а с другой – была достаточно гибка к возможным изменениям вбудущем.
Под кадровой информацией можно понимать определеннымобразом организованной множество данных о персонале организации. Это и личныедела, и карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях,перемещениях, командировках, приказах и увольнениях. Важно, чтобы все данные оперсонале позволяли руководству организации в каждый момент времени приниматьоптимальные управленческие решения на основе адекватного представления овнутриорганизационной кадровой ситуации.
К наиболее типичным задачам, требующиминформационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческоеделопроизводство, внутриорганизационное кадровое планирование и оценкуперсонала.
Кадровое и управленческое делопроизводство преждевсего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказовпо личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относитьсяинформация о расчете зарплаты.
Внутриорганизционное кадровое планирование включаетработу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обученияперсонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузкуработников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценкузатрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлениюсобственного плана подготовки, его реализацию и контролю.
3.1. Задачи управления на стадииинтенсивного роста организации.
Организации удалось пройти самый сложный период –стадию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, полученысредства, налажено производство и новый товар поступил на рынок. Проект былхорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей увеличивается.Итак, это следующая стадия развития организации – стадия интенсивного роста.
Для удовлетворения растущего спроса организациядолжна быстро переструктурироваться, должны появиться новые отделы,подразделения, установлены связи между ними. Многие организации начинаютпривлекать к работе с клиентами не только собственные структуры, но и другие организации,например, по договорам. В связи с быстрым ростом обостряется проблемауправляемости организацией, включения новых подразделений, установления новых иоптимизация старых связей. Для ряда отраслей бизнеса существенно долгосрочноевзаимодействие с клиентом, поэтому становится важным создание поддерживающихструктур, например, сервиса или дополнительных услуг. Для поддержания хорошегоспроса важными становятся вопросы рекламы, создания имиджа организации,установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
Для большинства организаций, находящихся на стадииинтенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала.Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найтиновых сотрудников и как отобрать наиболее подходящих, как провести адаптациюперсонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включениябыстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемыуправляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы измененияорганизационной структуры, принципов управления в широком смысле – командногоуправления и формирования управленческих команд.
Однако, наиболее существенная проблема, с которойсталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративнойкультуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздобольше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти настадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно,в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна датьорганизации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников,работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается спроблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности,заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволитьгрупповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
3.2. Трансляция корпоративной культуры вновые подразделения.
Для начала я приведу 2 определения:
Организационная культура – интегральнаяхарактеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценкирезультатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
Корпоративная культура – сложный комплекспредположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организациии задающие общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления,ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративнаякультура дает возможность прогнозировать реакции человека в критическихситуациях, и регламентирует поведение человека.
Какие элементы корпоративной культуры присутствуют ворганизации? Организация живет в социальной среде, деятельность ее направленана удовлетворение потребностей заказчиков и через это – своих собственных. Номы не сможем создать эффективную организацию, если она не будет создаватьсвоего собственного внутреннего пространства, особой внутриорганизационнойатмосферы и решать задачи внутренней интеграции. Именно корпоративная культурафиксирует основные задачи организации по внешней адаптации и внутреннейинтеграции.
Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы какна решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции. Какие элементы можновыделить?
В рамках процесса внешней адаптации – определенияорганизацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов ипартнеров организации.
Первый элемент, определяющий цель организации иместо ее в социальной среде, которое эта организация может занимать, — это миссия организации, представление отом, для чего создается организация. Миссия отвечает на вопрос: «Зачем?». Зачемнужна, кто заказчики.
Следующий параметр, который определяет перспективыорганизации – это описание желаемого будущего организации, представление орезультатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы навопросы: «Что будет?» и «Как будет достигнуто?».
Представление об организации и принципах ее работыконкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех, кто, с однойстороны, может обратить внимание на организацию, с другой стороны, когоорганизация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, чтопредставление о клиентах существенным образом определяет ее принципы работы.Если это массовый клиент, выбираются соответствующий ассортимент, ценоваяполитика, готовится особый персонал. Если этот элитарный клиент, то всевышеперечисленное выполняется по-другому. И даже меняется представление оценностях организации: для массового клиента – удовлетворение типовыхпотребностей, для элитного – индивидуальных.
Не менее важен вопрос о партнерах. Разрабатываяполитику организации, руководство должно определить список стратегическихпартнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам,особые требования к ним.
В рамках работы по формированию внутренней средыорганизации следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, атакже целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила инормы поведения сотрудников в организации и во вне.
Анализ технологии деятельности должен дать ответы навопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем нашатехнология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Длякорпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализациидеятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.
Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос осотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должныработать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должныобладать? Именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает,какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образсотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол,образование, характерологические особенности, стиль одежды, традиционные словаи др.
Описание желаемого сотрудника должно бытьконкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах ифункциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеальногопрограммиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективностьконкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающийсотрудников данной организации от других.
Важным аспектом описания сотрудников являетсявыделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемовкомплектования штатов и испытания при приеме на работу.
Описание правил поведения в организации можетвключать:
- — индивидуализм,или кооперация.
-
-
-
-
-
-
-
- (есть ли строгий регламент, поощряется ливнеурочная работа);
-
-
- (какое отношение к работе ожидается и какое –наказывается, какая система оценки и стимулирования принята, какаяреализуется).
Конкретизируя правила поведения в организации, можнопроанализировать некоторые программные заявления ряда компаний:
Наши сотрудники всемерно помогают друг другу или возникновения проблем.
Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег.
У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.
У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и не лезть не в свое дело.
Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.
Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки
Для нас важно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.
Как уже отмечалось, одн