--PAGE_BREAK--Тренинг
Один из тех инструментов развития, которые часто путают с коучингом, называются тренингом.
Тренинг – это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. В конце сессии тренинга ученик может научиться выполнять соответствующую работу, но его деятельность после этого не обязательно соответствует требуемому стандарту. Тренинг может быть формальным (например обучающие курсы) и неформальным (например, инструктаж без отрыва от производства).
Подлинное обучение не происходит до тех пор, пока ученик не перенесет знание из обстановки тренинга в «реальный мир» и не осуществит устойчивое изменение своего поведения.
Именно здесь и начинается коучинг. Коучинг происходит тогда, когда субъект является осознанно или бессознательно компетентным, однако нуждается в переходе на следующий уровень своей деятельности.
Следует отметить, что иногда ученики характеризуют себя как осознанно некомпетентных, хотя в реальности они обладают умениями и знаниями, необходимыми для выполнения определенной задачи. Причина подобного явления в том, что они еще не использовали свои возможности надлежащим образом. По нашему мнению, при подобного рода обстоятельствах не существует безусловной необходимости в тренинге. Использование коучинга поможет сомневающимся в себе индивидуумам перевести реализацию своих умений на качественно новый уровень. Данное обстоятельство — превосходный пример того, почему предваряющее коучинг знание личности ученика является столь важным шагом.
Коучинг помогает людям посмотреть со стороны на тот или иной аспект своей деятельности с помощью информированного, объективного «проводника». Данный метод направлен на содействие людям в осуществлении обучения без отрыва от работы и соответственно на оптимизацию эффективности их деятельности, а не на обучение чему-либо новому. Центральной задачей коучинга является использование существующих знаний и умений (иногда в сочетании с пересмотром социальных установок и привычных подходов).
Многие ведущие тренингов стараются определить разницу между коучингом и тренингом. Иногда это вызвано расхожим мнением, что тренинг оказывает большее, чем на самом деле, влияние на деятельность, а иногда является следствием «продвинутости» тренеров, включающих коучинг в своей сессии.
Рис. 1.1 Континуум развития
Область тренинга и коучинга зачастую перекрываются. Иногда в процессе обучения выясняется, что данный индивидуум не обладает необходимыми умениями и (или) базовыми знаниями. В таком случае коучинг прекращается и начинается тренинг. Тренинг и коучинг — составляющие континуума развития.
Таким образом, возможно, что деятельность конкретного человека затрагивает множество вариантов коучинга (Потенциально столько же, сколько умений требуется для осуществления данной деятельности). Эффективный план личностного развития (ПЛР) подразумевает определение тех умений, над которыми следует поработать в определенный момент времени для того, чтобы обеспечить раскрытие потенциала индивидуума и достижение им целей бизнеса.
Коучинг – это прежде всего взаимоотношения между двумя людьми, существующее в контексте определенной цели. После достижения данной цели нужда в этих взаимоотношениях отпадает. Какова же цель коучинга? Коучинг помогает людям измениться и стать теми, кем они хотят быть, или теми, кем им нужно стать, т.е. развивает их.
Теперь давайте рассмотрим другие понятия, которые ассоциируются и смешиваются с коучингом.[22, с.23]
Рис 1.2 Взаимоотношение коучинга и тренинга: способы, посредством которых индивидуум может овладеть теми или иными профессиональными умениями
Консультирование
Консультант обычно является специалистом в определённой области бизнеса или знаний. К консультанту, как правило, обращаются люди, нуждающиеся в помощи при решении сложных и специфических проблем. В ходе консультирования проясняются причины возникших проблем и осуществляется рассмотрение прошлого личностного опыта в контексте событий, пришедших к настоящему положению вещей, в результате чего даётся экспертная позиция по данному вопросу.
В отличие от традиционного консалтинга, коучинг смещает фокус внимания на будущее, и настоящее положение вещей. Задача коучинга — разработать маршрут движения к оговоренной заранее цели. Основная особенность коучинга — помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он обязательно эксперт в раскрытии собственных возможностей клиента.
Находясь на рабочем месте, человек в большинстве случаев обратится к консультанту только при возникновении проблемы, в то время как к коучингу прибегают и для повышения эффективности уже успешной деятельности, и для устранения недостатков работы.
Отсутствие экспертной позиции — один их ключевых принципов коучинга и главное отличие от консультирования, психотерапии или НЛП. Даже в НЛП консультант обычно занимает позицию эксперта. Методика коучинга исключает этот подход.
Коуч изначально воспринимает клиента как равного партнера, обладающего внутренним знанием в виде потенциала. Потенциал – это то «зерно», те способности и умения, которым предстоит раскрыться.[22, с.34]
Линейный менеджмент
Линейный менеджмент представляет собой искусство максимально эффективно использования возможностей работников, направленное на достижение цели; и таким образом, эффективный линейный менеджер в случае необходимости может применять другие способы воздействия. Роли линейного менеджера в процессе коучинга было посвящено много работ. Принято думать, что эффективный линейный менеджер в случае необходимости становится коучем для членов своей команды. Мы же считаем, что на самом деле от линейных менеджеров требуется использовать стиль коучинга, а е обязательно осуществлять сам коучинг. Стиль коучинга подразумевает поощрение личностного развития с помощью всех средств, адекватных по отношению к конкретному индивидууму, конкретной команде или конкретной организации.
Этот стиль подразумевает адаптивное, гибкое реагирование на изменяющиеся потребности субъекта. Таким образом, эффективный менеджер осознает факт существования потребности в развитии и отдает себе отчет в том, может ли он провести коучинг. Если же менеджер понимает, что он не способен провести коучинг, то в качестве коуча он может выбрать кого-либо еще.Вот признаки того, что в конкретной ситуации линейный менеджер не станет эффективным коучем:
· Между индивидуумом и линейным менеджером не сложились хорошие взаимоотношения.
· Взаимоотношения внутри организации являются формальными и зависят от жестких правил и иерархии.
· Линейный менеджер еще только развивает в себе умения коучинга, а сложившаяся ситуация не позволяет выделить время на «тренировки».
· Особенности функционирования данного подразделения не позволяют уделять время коучингу.
Глава 2. Анализ применения коучинга в организации
2.1 Краткая характеристика организации
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» успешно работает на рынке бытовой химии и товаров народного потребления 15 лет, являясь одним из самых крупных дистрибьюторов по Сибири и Дальнему востоку таких мировых Компаний как Procter&Gamble, Energizer, Shick, CS Jonson. Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» создана 22 декабря 1994года и с июня 1995 года имеет статус официального эксклюзивного дистрибьютора Компании Procter&Gamble на территории Западной Сибири (Новосибирская, Омская, Томская область и Алтайский край).
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является дистрибьюторской Компанией с филиальной сетью и выделенным управленческим аппаратом.
Филиалы:Новосибирск Омск Томск Барнаул Куйбышев Бийск Рубцовск Славгород Общее количество персонала более 650 человек
В функциональной структуре Компании выделено 5 департаментов – департамент продаж, департамент по работе с персоналом, IT-департамент, финансовый департамент, департамент логистики. Департаменты складываются из аналогичных отделов в каждом филиале.
Официальный день рождения Компании 24 декабря 1994 года. В июне 1995 подписан контракт с Компанией Procter&Gamble
Ноябрь 1996 — открытие филиала в Омске и начало программы «Van Selling», первой в России Компания запустила продажу с колес, определив целью высокий сервис и своевременную доставку.
С 1998 по 2001 демонстрируя опережающие темпы роста, Компания открывает филиалы в Куйбышеве, Барнауле, Славгороде, Бийске, сразу запуская программу «Van Selling» в каждом городе. В 2003 году Компании присваивается почетное звание лучшего дистрибутора 2002/2003 года.
В июле 2004 года в Компании сформирована команда функциональных директоров. Цель изменения структуры — усиление функции стратегического планирования развития организации, оптимального управления инвестициями, повышении общей стоимости бизнеса.
В январе 2005 бизнес компании был секторизован на LC&P и HABC (условно: сектор чистоты и сектор красоты), что позволило разработать новые, наиболее оптимально удовлетворяющие потребности клиентов торговые условия.
Февраль 2005 в существующий бизнес компании интегрированы бренды Wella & Londa. За успешную секторизацию и запуск на рынок, через свою дистрибьюторскую сеть, новых брендов Компания получила статус Best Beauty Distributor (лучший дистрибьютор товаров по уходу за красотой).
На рубеже 2005-2006 годов Компания рада представить своим заказчикам новый бренд Olay представленный серией средств по уходу за кожей лица. С 2006 года в Омском, Томском, Алтайском филиале клиентам реализуется продукция Gillett.
Таким образом, компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является крупной торговой организацией, работающая в сфере реализации товаров народного потребления оптовым посредникам.
Компания ЗАО «Промо Группа Новосибирск» находится в г. Новосибирск по адресу Сибиряков-Гвардейцев 49а строение 3.
2.2 Анализ финансово хозяйственной деятельности организации
Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля за их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.
Ключевой целью финансового анализа является получение определенного числа основных параметров, дающих объективную и обоснованную характеристику финансового состояния предприятия.
Таблица 1. Показатели ликвидности и финансовой устойчивости ЗАО «Промо Группа Новосибирск» за 2008-2009годы
Показатели
На 01.01.08
На 01.01.09
На 01.01.10
Нормативное значение
Коэф.текущей ликвидности
6,1
12,1
5,8
от 1 до 2
Коэф.обеспеч собств.оборот ср.
0,83
0,92
0,83
больше 0,1
Коэф.автономии
0,84
0,94
0,83
больше 0,5
Коэф.фин зависимости
0,19
0,06
0,2
не больше 1
Коэффициент текущей ликвидности превышает рекомендуемое значение (1-2). И это считается нежелательным, поскольку может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для обеспечения его финансовой устойчивости и этот показатель снизился.
Коэффициент автономии снизился, но выше нормативного значения и составляет 0,83, это говорит об устойчивом финансовом положении и независимости от кредиторов.
Нормативное значение коэффициента финансовой зависимости не больше 1, на данном предприятии оно соблюдается.
Во всех частных показателя видна тенденция роста.
Таблица 2. Показатели рентабельности ЗАО «Промо Группа Новосибирск» за 2008-2009годы
Показатели
2008 год
2009год
Отклонение
Рентабельность деятельности,%
2,7
16
13,3
Рентабельность продаж,%
6,5
25,7
19,2
Нами был проведен анализ финансово хозяйственной деятельности организации, который показал что предприятие обладает высокой платежеспособностью, занимает устойчивое финансовое положение
ЗАО «Промо Группа Новосибирск» является конкурентоспособным предприятием с высокими показателями рентабельности.
2.3 Анализ и оценка проведения тренингов в организации
В компании ЗАО «Промо Группа Новосибирск» активно проводятся тренинги различной тематики с персоналом. Преимущественно это тренинги по основам продаж и продуктовые тренинги (выпуск новинок), так же по запросу руководителей отделов проводятся коммуникативные тренинги, тайм-менеджмент, командообразующие тренинги.
С 2009 года запустилась программа корпоративный университет, в состав участников включен персонал, зачисленный в кадровый резерв.
Основными участниками тренингов являются работники отдела продаж (торговые представители, мерчендайзеры, менеджеры, консультанты).
В штате компании есть два корпоративных тренинг-менеджера, основная функция которых обучение сотрудников. Так же тренинг-менеджеры занимаются обучением персонала и в других филиалах.
Тренинги состоят, как правило, из теоретической части, кейсовых заданий, деловых и интерактивных игр.
Содержание тренингов зависит от того, какие цели перед ним ставятся, и какие знания и навыки необходимо развить у обучающихся.
Целями могут быть: развитие знаний, умений для успешной работы персонала, приобретение практических навыков, повышение лояльности персонала, закрепление полученных знаний, повышение уровня продаж и т.д.
Занятия проходят в основном целый день, блок теоретической информации, а затем закрепляется на практических заданиях. Группа активно участвует в обсуждении, разборе ситуации, задача тренера задействовать всех в дискуссии, разжечь интерес к проблеме, что бы участники могли решить ситуации с точки зрения практической пользы. По окончании тренинга важно оценить его эффективность. Это значит, что нужно понять, достигнуты ли поставленные цели, проконтролировать качество проведения тренинга, как правило, для этого в конце тренинга все участники делятся своими впечатлениями, подводят итоги и заполняют обратную связь.
Основные сложности в организации тренингов связаны с проблемами места проведения тренингов, так как конференц-зал достаточно маленький по площади, не имеет окон и хорошей вентиляции. Поэтому к концу занятия может накопиться усталость и дискомфорт, так же тренинги проходят по выходным дня, что вызывает недовольство персонала.
Так как тренинг-менеджер не всегда обладает достаточными знаниями в какой либо области, то их тренинги могут носить теоретизированный характер и иметь мало практической пользы, поэтому очень важно тренинг-менеджеру проводить предварительный анализ материалов для тренингов, рекомендуется ознакомиться не только с литературными источниками, но и беседовать с сотрудниками, руководителями, специалистами по данной сфере.
Так же рекомендуется периодически посещать курсы повышения квалификации, обучающие семинары для бизнес-тренеров, чего пока компания себе позволить не может.
Что бы оценить эффективность проведения тренингов и их восприятие сотрудниками, насколько информация актуальна и применима в практике, мы разработали анкеты с обратной связью и попросили заполнить их участников тренинга. Было рассмотрено 3 тренинга:
· «Компенсация и мотивация»
· «Ключ к успеху»
«Способность к управлению и подчинению» Количество респондентов колебалось от 20-35 человек (Приложение 1)
Целью проведения анкеты является оценка работы тренинг-менеджера с сотрудниками предприятия.
15 человек из 30 заметили улучшение настроение после тренинга, причем 10 из них оценили свое улучшение в 4 балла по 5бальной шкале, настроение 10 человек осталось прежним, а 5 человек заметили даже ухудшения настроения. 15 участников тренинга посчитали, что тематика актуальна и интересна для них и оценили ее в 3, 4 и 5 баллов. 11 человек посчитали тренинг интересным и важным, но не применимый для них, а у 4 участников тренинг не вызвал интереса, для них эта информация не имела значения, так как они уже знакомы с ней.
Таблица 5. Подача информации и ее новизна
Подача информации и ее новизна
Количество человек
Шкала
1
2
3
4
5
Тренинг изложен ясно и понятно, много новой информации
5
3
2
Материал понятен, но нет новой информации
21
18
3
Материал изложен не понятно и сложно
4
2
2
Анализируя 5 таблицу мы видим что, большинству участников тренингов хотелось бы получить больше новой информации, хотя в целом материал изложен понятно и ясно.
Таблица 6. Полезность информации и ее практическое применение
Полезность и практическое применение информации
Количество человек
Шкала
1
2
3
4
5
Информация актуальна, я буду ее использовать на практике
10
5
4
1
Материал полезен, но я затрудняюсь его использовать в практике
15
10
5
Нет нечего полезного для меня в данной информации
5
4
1
Таким образом, только 10 человек из 30 будут использовать полученные знания на практике, для большинства применение этих знаний составляет проблему, так же есть и участники, которые нечего полезного не подчеркнули из проведенного тренинга.
На вопрос что стоит включать в тренинг, 26 человек ответили что необходимо больше практики, 4 человека посчитали что больше внимание стоит уделить теории.
На основе первых 4 таблиц мы видим, что на тренингах рассмотрены актуальные и важные темы, материал подается понятно и четко, но не хватает современной информации, которую можно использовать на практике, такой материал, который преподноситься сейчас не применим для сотрудников в практической деятельности.
Таблица 7. Темп тренинга и состояние участников
Темп тренинга и состояние участников
Количество человек
Шкала
1
2
3
4
5
Темп был выдержан, я чувствовал(а) себя комфортно
10
2
8
Тренинг проходил быстро, трудно было успевать и воспринимать
12
2
9
1
Тренинг был медленным и скучным
8
1
3
4
Анализируя таблицу 7, мы видим, что для большинства участников тренинг проходил достаточно динамично и было трудно воспринимать и успевать за подачей информации, однако 8 человек показалось, что тренинг был достаточно вялым и скучным. И только 10 участников выдержали темп подачи тренинга и чувствовали себя комфортно.
Таблица 8.Работа и участие в группах
Работа и участие в группах
Количество человек
Шкала
1
2
3
4
5
Я активно работал(а) в группе и вносил(а) свои идеи
11
2
9
У меня не сложилась групповая работа, я не примимал(а) участия
16
3
3
10
Я был(а) лидером в группе и все ко мне прислушивались
3
1
1
1
Исходя из таблицы 8 видно, что работа в группах у 16 человек из 30 не сложилась, они не смогли реализовать свои усилия и опыт в группах, поэтому активного участия не проявляли, однако у 11 человек работа в командах получилась и они себя комфортно чувствовали, более того 3 человека являлись лидерами в этих группах и активно себя проявляли.
На вопрос удовлетворяет ли работа тренера участников, 12 человек ответили положительно, а 18 человек высказали свое недовольство тренером. Они пожелали тренеру использовать ту информацию, которая на сегодняшний день является современной и актуальной, предложили уделить внимание командным играм, что бы вовлеченность участников была максимальной, что бы способ подачи информации был доступен для понимания участников тренинга.
Проведя анализ анкет обратной связи можно сделать вывод, что далеко не все участники тренингов довольны работой трненинг-менеджера. Что бы устранить эту проблему, тренинг менеджеру стоит уделить больше внимание современной информации, которую можно использовать в практической деятельности, а так же разработать четкие методики для достижения эффективности тренингов, проявить индивидуальный подход к участникам тренинга, образовывать команды таким образом, что бы степень вовлеченности участников была максимальной.
продолжение
--PAGE_BREAK--