Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта

«Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами. Руководитель как субъект конфликта» Выполнила студентка Очной формы обучения специальности «Управление персоналом» 3 курса 1 группы Овчинникова Т.А. Руководитель проекта: Москва 2008 Оглавление Введение 3 Теоретическая часть 4 Роль руководителя организации в управлении конфликтами 4

Руководитель — посредник в конфликте 6 Руководитель — субъект конфликта 8 Аналитическая часть 12 Описание конфликта 12 Бланк анализа конфликта 13 Карта конфликта 21 Проектная часть 23 Проектные предложения в отношении Александры Дмитриевны Кузьминой 23 Проектные предложения в отношении начальника отдела и сотрудников. 30 Заключение 35 Литература 36 Введение В данной работе описана конфликтная сложившаяся между начальником

и подчиненным небольшого подразделения крупной организации, которому я сама была свидетелем, и который до сих пор имеет место. Поэтому разработка именно данной проблемы делают ее особенно интересной и важной для меня. Описываемый конфликт затрагивает проблемы общечеловеческих отношений, проблемы организации работы сотрудников и самоорганизации руководителя. Целью проекта является разбор конфликта в филиале Фонда социального страхования, выработка конкретных

предложений по урегулированию, поиск оптимальных способов поведения в конфликтной ситуации всех ее участников с приведением теоретических материалов по выбранной теме, разработка рекомендаций, обеспечивающих эффективное участие руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами, описание методов предотвращения конфликтных ситуаций. Теоретическая часть Роль руководителя организации в управлении конфликтами Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе,

не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали данное напряжение. Конфликт протекает горячо, интенсивно и стремительно.

Возникают многочисленные искажения смыслов и проекции. Конфликтующие стороны стремятся защититься при помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся

от активной позиции, сломленные и подавленные). Разрушительный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены надолго. В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях

исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Нужно иметь ввиду, что руководитель в условиях конфликта может оказать в нескольких положениях: непосредственного участника, возможно даже причины конфликта, посредника в примирении сторон, либо не вмешиваясь в сам конфликт, устранить его с высоты своего положения административными методами. Существует множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия.

Давайте посмотрим, каким образом руководитель способен создать в коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные отношения. Разъяснение требований. Администрация предприятия стремится как можно более четко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчиненные обладают опытом, компетентностью

и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не иметь результата. Формулирование задания. Среди подчиненных - люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты. "

Прошу Вас". Руководитель формулирует задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Предполагается, что подчиненный является исполнительным, обязательным и любит свое дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе. "Я бы советовал поступить таким образом". Здесь применяется мягкая форма личного влияния на подчиненного.

Такая форма выдачи задания может быть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемый авторитет. Предусматривается обязательный контроль за выполнением задания. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительными подчиненными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например с молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющими продолжительный перерыв в работе. "Вам поручается выполнить".

Задание формулируется с достаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдавать задание в ситуации высокой ответственности, при ограничениях по времени выполнения задания. "Я приказываю Вам". Руководитель применяет свое административное влияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи задания эффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгой дисциплины. "

Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. В случае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры: ". Данная форма более эффективна для нарушителей трудовой дисциплины. Предусматривает жесткий регулярный контроль. Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося

сотрудника. А в качестве вознаграждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи или конструктивную критику за ошибки и промахи. Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента: - фиксация общей положительной

оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: "Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе"); - формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: "Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись "); - признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: "

Все ошибаются. Ваши высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений"); - выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: "Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать"). Иерархия подчинения Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя.

Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться. Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда. Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения. Подчинение при внутреннем протесте.

Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий

приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту. Подчинение без самостоятельности ("Пусть думает начальство"). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них

наиболее оптимальный. Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму.

Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе. Руководитель — посредник в конфликте Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет

обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес — вот ключ к разгадке конфликтной ситуации! Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно

приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт. Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная — с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную,

и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции. Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять

возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством — список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и

только потом исторический, правовой или какой-либо еще. Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться:

сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения. Сотрудничество — самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей

работы. Быть третейским судьей в конфликте — роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства — суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший.

Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров.

В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан. Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные

аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь. Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда? Руководитель — субъект конфликта Чем менее организация упорядочена с управленческой

точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть в игру, в которой нет правил или они произвольно меняются по ходу дела. Конфликты провоцируются элементарными управленческими просчетами: поручениями, данными «на бегу», пересекающимися зонами ответственности сотрудников, двойными стандартами в отношении к ним. Но практически всегда в глазах самих участников конфликта он неизбежно приобретает личную окраску.

Например, если на каком-то этапе начальник или подчиненный характеризуется как нехороший человек, «редиска», то, скорее всего, это означает, что был управленческий сбой, но воспринимается он в личном плане. При этом чаще всего такие эмоции взаимны, даже если одной из сторон кажется обратное. Таким образом, ответственность за возникший конфликт несет, прежде всего, руководитель и его прямая задача – разглядеть в личном конфликте плохой бизнес-процесс.

Типичные конфликты между руководителем и подчиненным. Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:

Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной

для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы. Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило.

Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем. Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе.

Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет. Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад. Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам.

При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям. Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена.

Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п. Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель - сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между

прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме. Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю.

Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами. Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам - это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные

лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение. Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило,

больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель.

Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.

Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте». Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации.

Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой. Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость,

высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес. Аналитическая часть Описание конфликта

Конфликт произошел между сотрудниками отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и директором филиала. Отдел был образован несколько месяцев до описываемых событий, работники были набраны из других подразделений и никогда раньше не сталкивались с подобными задачами, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Ногиным

Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря легкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники наравне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством. Директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося

отдела, и поскольку дело было новым, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные

директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта. По прошествии какого-то времени с момента образования отдела сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании

к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы из данного отдела, очень серьезная, о которой начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить

до сведения начальства. С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Александра Дмитриевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Ногина и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова

Михаила Валерьевича «на ковер». Посещения кабинета, в котором находился отдел, стали практически ритуалом. Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.

Доходило порой до абсурдного, что в отсутствие кого-либо директор, перебирала документы на столах, часть брала к себе в кабинет, часть перекладывала с места на место, не считая нужным об этом предупредить работников, в результате чего те с ног сбивались, пытаясь найти бумаги. Отрывала от процесса или вдруг сама кидалась «помогать», чем только сильнее запутывала окружающих и окончательно останавливала работу. Обращение же к ней с разъяснениями по каким-либо вопросам превратилось

в сущую пытку. Вместо конструктивной беседы имели место только постоянные отчитывания за нерадивость и неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто распекание проводилось в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме. Чтоб как-то отстоять свое право на свободу и самостоятельность действий, они и

Ногин пытались обратить внимание Кузьминой на то, что работать они все-таки умеют, и столь сильное внимание излишне, но ничто не возымело действия. Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения как «под колпаком у Мюллера», испытывая непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний. В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с директором,

утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между Александрой Дмитриевной и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.

Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него. Бланк анализа конфликта 1. Год начала конфликта 2008 2. Месяц начала конфликта март 3. Учреждение (организация), в которой произошел конфликт _филиал ГУ МРО ФСС РФ _ 4. Кратко опишите характер и особенности деятельности этого коллектива (место, город, регион) обеспечение инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и протезноортопедическими

изделиями_ 5. На основе чьей информации анализируется конфликт? o основного участника конфликта (консультанта отдела) o второстепенного участника конфликта o свидетеля, не принимавшего участия в конфликте o другого источника информации (какого именно?) 6. Находились ли оппоненты в отношениях подчиненности? o конфликт между подчиненным и его непосредственным начальником o конфликт между подчиненным и его прямым начальником o конфликт между руководителями, находящимися в других отношениях подчиненности (каких именно?) o конфликт

между руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности. 7. Характер межличностных отношений участников конфликта до его начала: o хорошие o скорее хорошие, чем нейтральные o нейтральные o скорее плохие, чем нейтральные o плохие o плохо знали друг друга. 8. Тип конфликта и его краткое обоснование: o новатор-консерватор o борьба за качество деятельности o борьба против унижения личной чести и достоинства o борьба за определенную роль в трудовом коллективе,

власть и влияние o борьба с несправедливым получением и распределением материальных благ o борьба подчиненных за право независимых начальников решений и действий, за право самому принимать решение o борьба за справедливую оценку результатов деятельности o борьба за выдвижение на вышестоящую должность перевод на лучшее место работы o другой тип конфликта (дайте характеристику) 9. Кратко опишите суть конфликта и основные моменты в его возникновении, развитии и разрешении, динамику,

влияние на оппонентов, коллективов, результаты разрешения (пользуйтесь ключевыми словами п. 8) 10. Кто был инициатором конфликта? директор филиала Александра Дмитриевна 11. Чьи и какие действия привели к началу конфликта? _Неадекватная реакция в виде третирования на ошибки сотрудников_ 12. Характеристика первого (начальника) оппонента: o занимаемая должность директор o возраст 60 o в течение

какого времени находится в данной конкретной должности 15 o время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность – год, месяц) o профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до –5 +5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где +5 – в профессиональном отношении подготовлен отлично 0 - в профессиональном отношении подготовлен средне -5 – в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно • нравственные качества +5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где +5 – в

высшей степени порядочный 0 - нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону -5 – в высшей степени непорядочный • другие психологические характеристики _неуравновешенна, груба, беспардонна, самоуверенна_ 13. Способы борьбы, действия директора на всех этапах конфликта _открытая и непримиримая конфронтация_ 14. Каковы мотивы вступление в конфликт первого (начальника)

оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт? _ощущение потери контроля над ситуацией, желание все делать по своему желанию, недоверие к профессионализму подчиненных_ 15. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? нет 16. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _не выносил конфликт на суд окружающих 17. Опишите характерные эмоциональные реакции первого (начальника)

оппонента во время конфликта _вспыльчивость, перебивание собеседника, попытка обвинить в невнимании и неуважении к вышестоящему руководству, желание «поставить на место»_ 18. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей директором? • стал работать заметно хуже, чем обычно • стал работать несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на качество работы • стал работать несколько лучше, чем обычно • стал работать заметно лучше, чем обычно

• затрудняюсь ответить 19. Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей директором по сравнению с качеством ее работы до конфликта? • стал работать заметно уже, чем обычно • стал работать несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на качество работы • стал работать несколько лучше, чем обычно • стал работать заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 20. Изменилось ли во время конфликта настроение директора? • настроение было заметно хуже, чем обычно •

настроение было несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на его настроение • настроение было несколько лучше, чем обычно • настроение было заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 21. Как изменилось настроение директора после конфликта по сравнению с его обычным нестроением? • настроение было заметно хуже, чем обычно • настроение было несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на его настроение • настроение было несколько лучше, чем обычно • настроение было заметно лучше,

чем обычно • затрудняюсь ответить 22. Как повлиял конфликт на отношение коллектива к первому (начальнику) оппоненту, на его положение и авторитет? • отношение к нему заметно улучшилось • отношение к нему улучшилось • отношение к нему фактически не изменилось • отношение к нему ухудшилось • отношение к нему заметно ухудшилось • трудно сказать 23. Какое общественное, служебное воздействие оказано на директора и за что? никакого 24. Кто и на каком этапе конфликта поддержал первого (начальника) оппонента? никто 25.

Какими действиями и как поддержали первого (начальника) оппонента?  открыто  неофициально  однозначно  половинчато 26. Почему поддержали первого (начальника) оппонента? 27. Характеристика второго (подчиненного) оппонента: o занимаемая должность начальник отдела o возраст 46 o в течение какого времени находится в данной конкретной должности

_с октября 2007_ o время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность – год, месяц) 6 лет o профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до –5 +5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где +5 – в профессиональном отношении подготовлен отлично 0 - в профессиональном отношении подготовлен средне -5 – в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно • нравственные качества +5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где +5 –

в высшей степени порядочный 0 - нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону -5 – в высшей степени непорядочный • другие психологические характеристики спокоен, инфантилен, дружелюбен 28. Способы борьбы, действия второго (подчиненного) оппонента на всех этапах конфликта _на первом сотрудничество, далее уход от конфликта и саботаж, _ 29. Каковы мотивы вступление в конфликт начальника отдела?

Из-за чего он пошел не конфликт? _желая отстоять собственные суждения, ограничить вмешательство директора в работу в отдел, защитить своих сотрудников от нападок директора_ 30. Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? _нет_ 31. Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _истинное_ 32. Опишите характерные эмоциональные реакции второго (подчиненного) оппонента во время

конфликта возмущение на действия директора, попытки оправдаться, порой внешнее согласие, но внутренняя борьба_ 33. Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными? • стал работать заметно хуже, чем обычно • стали работать несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на качество работы • стал работать несколько лучше, чем обычно • стал работать заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 34.

Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными по сравнению с качеством работы до конфликта? • стал работать заметно уже, чем обычно • стали работать несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на качество работы • стал работать несколько лучше, чем обычно • стал работать заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 35. Изменилось ли во время конфликта настроение начальником отдела и подчиненных? • настроение было заметно

хуже, чем обычно • настроение было несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на его настроение • настроение было несколько лучше, чем обычно • настроение было заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 36. Как изменилось настроение начальником отдела и подчиненными после конфликта по сравнению с его обычным нестроением? • настроение было заметно хуже, чем обычно • настроение было несколько хуже, чем обычно • конфликт практически не повлиял на его настроение • настроение было несколько

лучше, чем обычно • настроение было заметно лучше, чем обычно • затрудняюсь ответить 37. Как повлиял конфликт на отношение коллектива начальнику отдела и подчиненным на их положение и авторитет? • отношение заметно улучшилось • отношение улучшилось • отношение фактически не изменилось • отношение ухудшилось • отношение заметно ухудшилось • трудно сказать 38. Какое общественное, служебное воздействие оказано на начальника отдела и подчиненных и за что? окружающие

просили начальника отдела и подчиненных со своей стороны не обострять конфликт и искать пути к примирению_ 39. Кто и на каком этапе конфликта поддержал начальника отдела и подчиненных? на начальном этапе бывшие коллеги 40. Какими действиями и как поддержали начальника отдела и подчиненных?  открыто  неофициально  однозначно  половинчато 41. Почему поддержали второго (подчиненного) оппонента?

_из чувства солидарности, уважения к ним и понимания сложности общения с директором_ 42. Длительность конфликта (дней, месяцев, лет) 1,5 месяца 43. Кто разбирался в конфликте по поручению вышестоящих организаций (руководителей)? никто 44. Опишите, каким образом лица, разбиравшиеся в конфликте пытались повлиять на его хорошие результаты? 45. Как повлияло вмешательство вышестоящих инстанций на ход и результаты конфликта? • оказало заметное

положительное влияние • оказало положительное влияние • фактически не повлияло • оказало отрицательное влияние • оказало значительное отрицательное влияние • трудно сказать 46. В какой степени разрешено противоречие между оппонентами, приведшее к конфликту? • полностью разрешено • частично разрешено • фактически не повлияло • оказало отрицательное влияние • оказало значительное отрицательное влияние • трудно сказать 47. Кто одержал победу в конфликте?

Оцените результаты количественно (для оценки используйте одно из следующих чисел): 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%, где 100% – полностью победил первый оппонент