РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ЗДРАВООХРАНЕНИЮ И СОЦИАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию ФАКУЛЬТЕТ ВЫСШЕГО МЕДСЕСТРИНСКОГО ОБРАЗОВАНИЯ Кафедра менеджмента в здравоохране-нии Допущена к защите заведующий кафедрой доцент, канд. эк. наук

Т.А. Калитвянская ТУТКИНА ТАТЬЯНА НИКОЛАЕВНА РИСКИ МЕНЕДЖМЕНТА И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СЕСТРИНСКОМ ДЕЛЕ Дипломная работа По специальности 060109 – Сестринское дело Студент – дипломник заочное отд гр. 5001 Т.Н. Туткина Руководитель доцент, канд. эк. наук

Л.И. Резчикова . Томск-2005 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ… 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В ЕНЕДЖМЕНТЕ 1. Риски менеджмента 2. Ресурсная модель менеджмента 3. Классификация рисков менеджмента 1. Риски, связанные с личностью менеджера 2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными 40 1.3.3.

Риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим 56 руководством 2. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ 1. Риски менеджмента в сестринском деле 2. Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере 39-го военного госпиталя г. Камышлова 81 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 102 ПРИЛОЖЕНИЕ 106 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. В современном обществе успешное развитие любой сферы человеческой

деятельности немыслимо без эффективного менеджмента. Менеджмент в здравоохранении – это деятельность, направленная на повышение эффектив-ности с помощью совокупности принципов, методов и средств, активизирующих трудовую деятельность, интеллект и мотивы поведения, как отдельных медицинских работников, так и всего коллектива. Здравоохранение в системе социально-экономических отношений зани-мает особое по важности и сложности

положение, что обусловлено объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Среди этих особенностей в качестве главной выделяется неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства. Первостепенное значение в здравоохранении приобретает проблема качества медицинского обслуживания, которую трудно переоценить, так как она связана со здоровьем, а подчас и

с жизнью человека. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой медицинского обслуживания на всех уровнях. В решении этих вопросах приоритет отдается менеджерскому персоналу учреждений здравоохранения. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к конкретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результатов деятельности медицинских учреждений. Проблема качества в здравоохранении во многом определяется сестрин-ским участием в лечебном

процессе. Сестринский коллектив представляет собой тот уровень кадровых ресурсов, на котором осуществляется наиболее тесный контакт пациента с системой медицинской помощи. Именно на этом уровне в наибольшей степени формируется представление пациента о качест-ве медицинского обслуживания в конкретном медицинском учреждении. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб и анализ рисков менеджмента сестринского дела, оказывающих влияние на

эффективность медицинской помощи. Риски менеджмента – это его естественное внутреннее состояние. Про-блема состоит в том, чтобы их изучить, разработать способы преодоления и адаптирования к той области, где менеджер работает, в частности, к сестрин-скому делу. Преодолевая риски, менеджер сестринского дела самосовершенствуется, выходит на новый уровень управления, направленный на снижение рисков в деятельности сестринского персонала и повышение качества сестринской

помощи. Разработанность проблемы. Ранее данная тема почти не рассматривалась. Нарастающий интерес к данной проблеме со стороны отечественных и зарубежных авторов отмечен с конца 80-х – начала 90-х годов прошлого столетия. В литературе широко рассматривается личность менеджера. Этой теме посвящены работы Карпова А.В Короткова Э.М Кричевского Р.Л Семенова А.К Масловой Е.Л Друкера

П.Ф. и других. Расширился круг работ, связанных с проблемой рисков менеджмента. Данные вопросы рассматриваются в трудах Леоновой А.Б Бордовской Н.О Тополовой Е.О Иванова В.Ю Наумовой С, Бершовой Л.В Орловой Т.В Решетовой Т В. Проблема рисков менеджмента сестринского дела представлена в работах Кадыровой С.М Хейфец А.С Кудрина В.С Аксановой

М.А Погореловой Г.Е Репчинской Н. А. На современном этапе проблема рисков менеджмента сестринского дела разработана не полностью и требует дальнейшего изучения. Новизна исследования. Новизна определяется изучением рисков менеджмента сестринского дела на примере конкретного ЛПУ, представленного военным госпиталем. Данная организация является военной, и риски менеджмента проявляются наиболее ярко.

Цель работы: Рассмотреть проблему рисков менеджмента сестринского дела и технологии «снятия» рисков в процессе управления сестринским персоналом. Объектом исследования являются руководители сестринских служб военного госпиталя. Задачи: • Изучить теоретические и методологические основы проблемы рисков в менеджменте на основе использованной литературы. • Проанализировать ресурсы менеджмента. • Рассмотреть классификацию рисков менеджмента. •

Выявить особенности здравоохранения как сферы обслуживания. • Определить специфику рисков менеджмента в сестринском деле. • Провести анализ рисков менеджмента сестринского дела на приме-ре военного госпиталя. • Разработать пакет рекомендаций для менеджмента сестринского дела. Методы исследования: 1. Системный анализ литературы по данной проблеме.

2. Теоретическое обобщение позиций по данному вопросу. 3. Анкетирование руководителей сестринских служб. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОБЛЕМЫ РИСКОВ В МЕНЕДЖМЕНТЕ 1.1. Риски менеджмента Организация – это основа общества, всю ответственность, за деятель-ность которой несут их руководители, или менеджеры.

Именно они следят за тем, чтобы имеющиеся в распоряжении организации ресурсы использовались рационально и эффективно. Иными словами, управление любой организацией есть эффективное и производительное достижение целей организации путем планирования, организации, мотивации и контроля над организационными ресурсами. Важнейшим фактором стабильно эффективного бизнеса становится про-фессионально грамотный конструктивный менеджмент. Все больше требуют-ся эффективные руководители, способные целенаправленно внедрять рациональные

технологии управления и повышать результативность российских компаний. Менеджмент – это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспо-собность каждого предприятия. Без этого элемента производственные ресур-сы остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. Менеджмент является ключевым звеном при решении многих проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Ре-шение этих проблем определяется уровнем образования и

подготовки специалистов в области управления – менеджеров. Менеджером принято называть специалиста, использующего знания, опыт, интеллект и мотивы поведения других людей для достижения целей ор-ганизации. Для эффективной работы менеджеру необходимо знать те средства влия-ния и стили поведения, которые будут наиболее эффективными для направле-ния усилий людей на достижение целей организации. Неотъемлемыми чертами современного менеджера являются постоянное наращивание знаний

и навыков, повышение профессионального мастерства, а также творческий подход к управлению. Таким образом, центральное место в организации занимает менеджер, от эффективной деятельности которого во многом зависит ее успех и процветание. Менеджер осуществляет управление организацией через управление человеческими ресурсами. Человек в производстве рассматривается как, наиболее ценный ресурс фирмы, главный источник производительности, главная производительная сила общества и основное достояние любой организации.

Этот тезис вопло-тился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей. Таким образом, управление человеческими ресурсами – это фактор эф-фективности организации, важность которого постоянно возрастает. Профессор К. Пиджельс указывает, что «необходимо, чтобы работник, когда он находится на работе, максимально

использовал свои способности и талант. Работник должен чувствовать, что любой его вклад в производство принесет выгоду, как ему, так и организации, то есть важно ясное ощущение связи личных интересов с интересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит в награду от работников высокую производительность и высококачественную продукцию». В долгосрочной перспективе успех приходит к той компании, которая лучше других может использовать самый важный на сегодняшний день ре-сурс – человеческий.

И в этом вопросе важная роль принадлежит профессионально подготовленным и всесторонне образованным менеджерам. Примером тому является Япония, которая первой в мире стала развивать менеджмент с «человеческим лицом», создавая внутреннюю заинтересованность всех работников в работе на потребителя, на изготовление качественной продукции с низкими издержками. Главной целью реорганизации крупных компаний стало создание систем управления, позволяющих раскрыться творческой инициативе работников на всех иерархических уровнях.

Новые модели управления опирались на личностную самореализацию работников, создавались условия для максимального развития инициативы, профессиональных навыков, творческого потенциала, поощрения сотрудников и их вклада, обеспечения возможностей роста. Особое внимание уделялось учету человеческого фактора, предельно используемого для достижения оптимального союза между рабочим и предпринимателем во имя экономического развития организации. Каждый рабочий, рассматривая свой труд как долг, отвечал за благополучие компании

в целом. Каждый работник нанимался как работник-менеджер, от-ветственный за все, что касается предприятия, весь трудовой коллектив забо-тился о производстве и реализации произведенного, был настроен на работу с потребителем. Управление человеческими ресурсами предполагает не «встраивание» работника в жесткую организационную систему, а его интеграцию в организацию. Последнее означает применение таких методов управления и создание таких условий деятельности, при которых

каждый работник может достичь своих личных целей только при наиболее успешной работе предприятия. Методы управления человеческими ресурсами призваны при этом создать определенную управлен¬ческую ситуацию, при которой реализация интересов личного успеха каждого работника сопряжена с необходимостью и достаточностью полного применения своих сил и творческих способностей ради достижения целей организации. При этом внешний контроль естественным образом трансформируется в самоконтроль и самодисциплину, а

организационные принци¬пы и требования приобретают значение неотъемлемых элементов самоорганизации, отражающих уровень культуры производства. Управление и планирование человеческих ресурсов на уровне фирм при-обретают долговременный характер и становятся ведущими направлениями их стратегического управления. Развитие и совершенствование менеджмента, приспособление его к кон-кретной обстановке является одним из главных рычагов улучшения результа-тов деятельности организаций.

Он во многих случаях оказывается гораздо более действенным, чем дополнительные финансовые вложения или создание новых производственных мощностей. Важным является то, что, менеджмент направлен не только на управле-ние и «снятие» рисков в хозяйственной и предпринимательской деятельности организаций, но и на «снятие» рисков внутри самого себя. Таким образом, процесс «снятия» рисков имеет двусторонний характер. В последние годы наблюдается нарастающий интерес к данной проблеме среди российских и зарубежных авторов.

Следует заметить, что интерес к проблеме рисков в менеджменте отмечается со стороны разных социально-экономических и гуманитарных дисциплин – психологии, экономики, менеджмента. Это свидетельствует о комплексном характере самой проблемы. В литературе рассматриваются причины рисков, технологии «снятия» рисков, влияние рисков на результативные показатели деятельности организации. В последние годы расширился круг работ, связанных с проблемой рисков

в менеджменте. Данным вопросам посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов: Пятенко С.В Урбановича А.А Короткова Э.М Мескона М Альберта М Хедоури Ф Питера, Друкера, Бершовой Л.В Наумовой С Лялюковой Е.А. и других. Большое внимание в литературе уделяется личности менеджера и его де-ловым качествам руководителя. Вопросам личности менеджера посвящены работы

Короткова Э.М Карпова А.В Кричевского Р.Л Семенова А.К Масловой Е.Л. и других авторов. По мнению многих исследователей, причиной рисков в менеджменте выступают разнообразные внешние и внутренние факторы, связанные с особой сложностью труда менеджеров. Среди факторов, определяющих риски в менеджменте выделяют следующие: • дефицит времени; • избыток информации; • ненормированный рабочий день; • постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоя-щего руководства;

• условия работы, вынуждающие идти на риск; • необходимость одновременного решения нескольких разно-уровневых задач. В этих условиях деятельность руководителя оказывается наполненной стрессами, конфликтами, кризисами. Риски, которым подвержены менедже-ры, в свою очередь, сказываются на результативных показателях деятельности организации. И как следствие встает проблема «снятия» рисков менеджмента. 1.2. Ресурсная модель менеджмента Источником рисков выступает менеджер с присущими ему ресурсами, которые

образуют взаимосвязанную систему. Ресурсы менеджмента представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и, которые могут быть им использованы для обеспечения качественного результата управленческой деятельности. www.skladrabot.ru Систему ресурсов менеджера образуют следующие составляющие: 1. Административные ресурсы, источником которых является сама компания, ее собственники или руководители. Основным административ-ным ресурсом является право управлять и соответствующие ему полномочия руководителя.

Принимая менеджера на работу, компания вручает лично этому менеджеру право руководить. 2. Профессиональные ресурсы менеджера включают опыт и знания руководителя. Этот вид ресурсов накапливается долгими годами непосредственной управленческой деятельности и обучения. Их содержание во многом зависит от того, как и в какой степени, менеджер способен накапливать опыт и знания. Формирование профессиональных ресурсов происходит на протяжении всей карьеры руководителя.

3. Психологические ресурсы образуются как совокупность тех лич-ностных характеристик, которые особенно значимы для исполнения обязанностей менеджера. Психологические ресурсы во многом даны руководителю от природы в виде определенных задатков, черт характера, способствующих управленческой деятельности. Сознательная работа человека над собой с целью выработки необходимых управленческих качеств и характеристик позволяет лишь развить некоторые управленческие качества личности, уже заданные от природы, или наоборот,

уменьшить негативные проявления других качеств. Ресурсы приходят к менеджеру разными путями. Первые передаются ему в тот момент, когда он занимает определенную ячейку в иерархии менеджеров компании, над формированием вторых приходиться осознанно работать всю жизнь, а третьи в значительной степени заложены от рождения. Ресурсы менеджера важны не каждый в отдельности, а в своей совокупности, образуя единую взаимосвязанную систему ресурсов, которыми располагает руководитель и которые используются им

для обеспечения качественного управления. На рисунке 1 показаны основные ресурсы менеджера и их влияние друг на друга. Субъективное Объективное воздействие воздействие психологических административ- ресурсов на ных ресурсов на процессы процесс накопления формирования профессиональ- профессиональных и роста ных ресурсов и административ- усиление само- ных ресурсов идентификации личности менеджера Рис. 1 Ресурсная модель менеджера Право руководить – важнейший ресурс, его природа носит объективный

характер. Наличие соответствующих профессиональных и психологических ресурсов является только одним из условий его получения. Однако чем силь-нее выражена управленческая направленность личности и чем более значимыми профессиональными ресурсами она обладает, тем более конкурентной становится ее позиция и тем больше условий возникает для передачи именно ей административных ресурсов. В системе ресурсов руководителя психологические ресурсы могут счи-таться базовыми, поскольку они наиболее

значимым образом влияют на фор-мирование управленческой направленности личности руководителя: иниции-руют начальные процессы формирования профессиональных ресурсов, обу-словливают готовность менеджера к иерархизации, обеспечивают создание условий для карьерного роста. Административные ресурсы в наибольшей степени допускают возмож-ность однозначной идентификации их наличия. Эта возможность в значительной степени уменьшается для профессиональных ресурсов.

Психологические ресурсы в наименьшей степени поддаются объективному оцениванию их качественного и количественного состояния. Особенностью ресурсной модели менеджмента является то, что в ней действуют механизмы непрерывного установления баланса: если один из ре-сурсов получает развитие, то это приводит к соответствующему развитию других ресурсов, определяя такое качественное и количественное их соответствие, которое позволяет оптимальным образом обеспечивать потребности управленческой деятельности.

Личные ресурсы менеджера, образуя единую систему, обладают свой-ством взаимного влияния друг на друга. В этом состоит одно из системных свойств: изменение ресурсов одного вида может создавать необходимые условия для изменения ресурсов другого вида. Это свойство обеспечивает способность системы ресурсов приходить в состояние внутреннего баланса, при котором сохраняется условие их взаимного соответствия. В противном случае наблюдается состояние дисбаланса, которое проявляется разнообразными рисками менеджмента.

1.3. Классификация рисков менеджмента Риски менеджмента связаны с различными аспектами его деятельности. В связи с этим их можно классифицировать следующим образом: • риски, связанные с особенностями личности самого менеджера; • риски, обусловленные взаимодействием с подчиненными; • риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим руковод-ством. 1.3.1. Риски, связанные с личностью менеджера Для раскрытия данной группы рисков возникает необходимость рассмотрения личности менеджера.

В данном вопросе можно выделить три класса составляющих: биографи-ческие характеристики, черты личности и способности менеджера. К биографическим характеристикам относятся возраст, пол, культурно-образовательный уровень и социально-экономический статус. Существует связь между возрастным фактором и иерархическим уров-нем руководителей – чаще наиболее крупные руководящие посты занимают люди зрелого возраста. Кроме того, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а, следовательно, и возможности

эффективного осуществления управленческой деятельности. Что касается пола, то, как отмечают исследователи, мужчины-руководители имеют преимущества. Однако в последнее время все большее внимание исследователей привлекает женщина-руководитель. У женщины есть ряд преимуществ, реализовав которые, она может стать успешным руко-водителем. Женщина-руководитель обладает более тонким социальным интеллектом, она тоньше ощущает нюансы отношений,

в том числе и отношение к себе, умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей, обладает большей контактностью и практичностью мышления, лучше контролирует свои и чужие ошибки, лучше формулирует свои мысли и выражает идеи. Одна из главных проблем на пути развития деловой карьеры женщины – нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение

одних задач, а для женщин – других. Фактор культурно-образовательного уровня характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек во-обще мог занять какой-либо руководящий пост. Фактор социально-экономического статуса не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но оказывает сильное влияние на ее успеш-ность, а в особенности – на шансы занять тот

или иной руководящий пост. К числу наиболее значимых личностных черт менеджера относятся следующие. Доминантность, как стремление руководителя влиять на подчиненных. Уверенность в себе, так как, во-первых, в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться. Во-вторых, уверенность руководителя по законам психологического заражения передается подчиненным. И, в-третьих, уверенность руководителя в себе важна при его контактах с другими руково-дителями равного

или более высокого положения. Ответственность и надежность в выполнении заданий. Надежность рассматривается как умение «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так ее строить, чтобы обеспечить реализацию принятых на се-бя обязательств. Умение брать на себя ответственность также является профессионально-значимым качеством менеджера. С другой стороны ответственность рассматривается как потребность, связанная с мотивацией достижения

и самореализацией. Самостоятельность как черта личности менеджера проявляется в том, что руководителю важно иметь свою точку зрения на возникающие пробле-мы и конкретное решение принимается самим менеджером. Способность к творческому решению ежедневных проблем управленче-ской деятельности также имеет большое значение для руководителя. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководите-лю крайне важно уметь контролировать свои эмоциональные проявления.

Со всеми окружающими независимо от настроения и личного расположения необходимо строить ровные и деловые отношения. Важно уметь и сбрасывать эмоциональное напряжение, так как постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Коммуникабельность выступает важным качеством руководителя, так как более своего рабочего времени он тратит именно на общение. Руково-дитель может принимать взвешенные и рациональные решения

только в том случае, если он реально знает положение дел, активно взаимодействует со своими коллегами и подчиненными, опирается на них. При этом важное значение приобретает деловое общение, направленное на повышение качества профессиональной деятельности руководителя. Способности менеджера можно разделить на общие и специальные. Среди общих способностей наибольшее значение имеет интеллект руководи-теля.

К специфическим способностям относятся знания, умения, компетент-ность, информированность. Высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специаль-ности являются главными для руководителя наряду с организаторскими спо-собностями. Наряду с этим выделяют еще ряд важных личностных качеств руководи-теля. Среди них широта взгляда и глобальный подход; долгосрочное предви-дение и гибкость; энергичность, инициативность и решительность, в том чис-ле в условиях риска; необходимость постоянной работы и непрерывной

учебы; умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнения других; беспристрастность, бескорыстие; способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и адекватной мотивации; способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем; личное обаяние и здоровье. Среди рисков, связанных с личностью менеджера, особое место занима-ют: дисбаланс интеллекта и воли; сложности решаемых проблем и уровня профессионализма; специальной подготовки и общего уровня

образования; полномочий и авторитета и другие. Дисбаланс воли и интеллекта. В совокупности различных качеств мене-джера ведущую роль играют сочетание двух качеств: воли и интеллекта. Наилучшим вариантом сочетания этих качеств является гармония интеллекта, образования и воли. Дисбаланс этих качеств может проявляться в различных вариантах: 1. Малый интеллект и малая воля или нерешительность.

Эти качества не только не способствуют успеху в управленческой деятель-ности, но и вообще обусловливают ее проблематичность. Такой мене-джер не может долго управлять, так как сам характер управленческой деятельности требует присутствия и соответствия воли и интеллекта. 2. Менеджер может быть человеком высокоинтеллектуальным, но при этом неуверенным и недостаточно волевым. У такого менедже-ра постоянно возникают проблемы с дисциплиной персонала, личной организованностью,

а, следовательно, и с лидерством. Безвольный менеджер, хоть и образованный, не может пользоваться авторитетом. 3. Менеджер, который обладает весьма сильной волей, но недостаточным интеллектом также несет в себе серьезный риск. Наиболее характерно это для авторитарного управления. Такой менеджер не пользуется авторитетом, но, как правило, это не всегда бывает достаточно заметно. Его окружают люди, создающие видимую атмосферу уважения и почитания.

А в действительности у персонала царит атмосфера страха и отчуждения, недоверия и невмешательства. Такого рода менеджер управляет волюнтаристски, На рисунке 2 показано сочетание этих двух качеств менеджера. Высокоинтеллектуальный, но недостаточно волевой менеджер Малый интеллект при ма-лой воле и решительности Гармоничное сочета-ние интеллекта, обра-зования и воли Волевой, но необразо-ванный менеджер (во-люнтаризм, самодурс-тво).

Но возможен успех. Интеллект Безволие Безумство Авантюризм Воля Рис. 2 Качества менеджера: сочетание воли и интеллекта В проявлении качеств менеджера важную роль играет его профессио-нальная подготовка, которая одновременно является определяющей для дру-гих характеристик. Она определяет его авторитет, качество управленческих решений, реальность и успешность стратегии управления, время разработки управленческих решений.

Современное управление характеризуется нарастанием сложности про-блем, по которым приходится принимать управленческие решения. Практика показывает, что успех кроется в сочетании уровня образования, профессио-нальной подготовки, сложности решаемых проблем. Дисбаланс практического опыта и теоретической подготовки. Деятельность менеджера может быть построена на эффективном использовании накопленного опыта работы и может осуществляться в условиях стабильного функционирования фирмы.

Этого может быть достаточно для успеха, но для современного управления недостаточно только опоры на опыт. Оно требует профессионального подхода, который определяется не только богатым опытом, но и соответствующим образованием и профессиональной подготовкой. Дисбаланс сложности решаемых проблем и уровня профессионализма выступает еще одним из рисков менеджмента, связанным с уровнем профессионализма. Если менеджер работает в условиях разрешения сравнительно несложных проблем и при этом имеет высокий

уровень образования и профессионализма, что возможно при неправильном использовании менеджерского персонала, то возникает ситуация неиспользуемого потенциала, ситуация упускаемых возможностей. Другой вариант, если наблюдается возрастающая сложность возникаю-щих проблем, а решение их осуществляют менеджеры, имеющие недостаточ-ную профессиональную подготовку. Здесь повышается вероятность ошибоч-ных реакций и, следовательно, кризиса.

Это не лучшие варианты менеджмен-та. Предпочтительным вариантом управления считается сочетание сложно-сти решаемых проблем и высокого профессионализма управления. Такое сочетание определяет последовательное развитие фирмы, стабильность, устойчивый успех деятельности менеджера. Дисбаланс специальной подготовки и общего уровня образования и куль-туры. Можно наблюдать признание необходимости профессионализма управления, но при этом профессионализм сводится

к специализированной подготовке, которая дает навыки и умения в области управления, но не всегда позволяет достаточно глубоко увидеть и оценить проблему, предвидеть последствия различных вариантов ее решения. Важно, чтобы специальная подготовка сочеталась с определенным уровнем образования и культуры. Существуют и противоположные позиции, согласно которым уровень образования, независимо от его характера и сочетания со специальной подготовкой, дает возможность во всех условиях управлять эффективно и ус-

пешно. Обе позиции требуют комплексного подхода: целесообразно сочетание специальной подготовки и общего культурного образования. Возможны различные варианты дисбаланса профессиональной подготовки и общего уровня образования. 1. Возможны слабая профессиональная подготовка и низкий уровень образования и культуры. В современных условиях это малоэф-фективное управление. 2. Высокий уровень образования без специальной подготовки также нельзя назвать условием успешной профессиональной

управлен-ческой деятельности. 3. Узкоспециализированная подготовка в области менеджмен-та является недостаточным условием профессионализма в современном менеджменте. Только сочетание достаточно высокого уровня образования и культуры с хорошей специальной подготовкой может определять реальный успех управления. Риски менеджмента могут быть обусловлены вопросами власти и лидерства. Каждый менеджер понимает, что помимо полномочий для успешного управления необходимы авторитет

и уважение. Для менеджера степень его лидерства заключается в возможности управлять людьми, опираясь не столько на свои полномочия, сколько на авторитет и признание, уважение и способности убеждать и воодушевлять людей. Полномочия менеджера или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера открывает возможность и появления и реализации лидерства. Но не каждый менеджер автоматически становится лидером.

Лидерство проявляется как одно из качеств управления, объективно со-провождающее его. При этом возможно существование антилидерства, кото-рое проявляется в пренебрежении авторитетом сотрудников и персонала, возникновении общей и устойчивой неприязни к менеджеру со стороны коллектива, в противодействии его решениям. Возможна ситуация, когда при отсутствии подлинного уважения к менеджеру создается лишь внешняя видимость, что также является проявлением антилидерства.

Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством ко-торого он подкрепляет свои полномочия. Лучший вариант заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Неуверенность руководителя в себе выступает следующим риском мене-джера, связанным с его личностными характеристиками. Главное психологическое условие успешной деятельности – это уверен-ность в своих силах. Уверенность является стабилизатором индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей устойчивость

и препятствуя воздей-ствию внешних факторов. При этом высвобождается энергия, что дает воз-можность чувствовать себя сильнее; человек чаще добивается того, к чему стремиться; снижается напряженность, окружающие доверяют такому руководителю; в трудных ситуациях на такого руководителя можно положиться. Противоположным является состояние неуверенности, которое приводит к тому, что у руководителя теряется самостоятельная линия поведения, его поведение в различных ситуациях характеризуется непредсказуемостью,

что отрицательно сказывается на процессе управления. Кроме того, поведенческие установки руководителя воспроизводятся подчиненными. И если эти установки негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности, что в свою очередь сказывается на функционировании организации в целом. А также колеблющийся, неуверенный в себе руководитель не может вызвать доверие

и достойно представить и защитить интересы своей организации. Поэтому, как бы не складывались обстоятельства, менеджеру важно, хо-тя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. Развить навыки уверенного в себе человека вполне возможно, увеличи-вая, таким образом, способность успешно влиять на других. Работа в экстремальной ситуации. Руководитель не всегда работает в условиях стабильности, часто его деятельность сопряжена с работой

в условиях экстремальной ситуации. Умение вовремя оценить сложившуюся ситуацию и найти наиболее приемлемый выход из нее является важным в работе руководителя. В экстремальной ситуации возникает необходимость собрать воедино все ресурсы и справиться с ситуацией по мере своих возможностей с минимальными усилиями и максимальным результатом. Для чего следует определить реальную проблему, сконцентрировать на ней ресурсы и правильно расставить

приоритеты. При экстремальных действиях в работе менеджера имеет значение фор-мирование специальной команды, в которую целесообразно привлечь макси-мально разумное число необходимых сотрудников. Значимым является то, чтобы сотрудники чувствовали свою ценность и получили дополнительную мотивацию от причастности к важным событиям. Важно, чтобы все работали на основе одного и того же набора информации, правил и приоритетов. В экстремальных ситуациях у руководителя нет времени в запасе на принятие решений.

Оптимальное решение в данной ситуации, часто принять сразу не удается вследствие отсутствия необходимого времени для просмотра всех возможных альтернатив. Поэтому в силу возможных ограничений руководитель принимает промежуточное решение, указывающее направление действия, которое является приемлемым, но не обязательно лучшим. А затем на основе поступающей информации и результатов реализации этого промежуточного решения принимается окончательное решение. В экстремальной ситуации принятие промежуточного решения,

но в срок, гораздо важнее идеального решения, принятого с опозданием. Работа в кризисной ситуации сложна не только для руководителя, но и для всех членов команды. Поэтому руководитель ответственен за создание уместной атмосферы в коллективе. Кризисы могут обретать любые формы и быть совершенно неожиданными. Важно, чтобы руководитель умел прогнозировать ряд непредвиденных ситуаций, и способствовать их недопущению.

После того, как кризис преодолен, для менеджера имеет значение анализ того, что произошло, и как он справился с ситуацией. Кроме того, необходимо оценить, можно ли уменьшить вероятность подобного кризиса в будущем и найти способы более эффективного управления им. Управление в экстремальной ситуации – ответственная работа. Неудач-ное управление кризисом может привести к тому, что менеджер потеряет часть уважения и авторитета

в коллективе, а в худшем случае – к краху орга-низации. Удачное управление может привести к укреплению энтузиазма команды, усилить ее сплоченность и закрепить лидирующую роль руководителя. Недостаток времени. Жизнь руководителя уплотнена до предела, его рабочий день ненормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к назначенному сроку. При этом ощущение цейтнота нарастает, организм реагирует на нехватку времени как на стресс, отвечая

ухудшением самочувствия, а затем и серьезными сбоями. Все это незамедлительно сказывается на качестве работы руководителя и организации в целом. Основными симптомами недостатка времени выступают следующие: по-стоянная спешка и суетливость; невозможность сосредоточиться на одной задаче; желание выполнить все дела; отсутствие четкого распределения дел по степени важности; большой поток рутинных и срочных дел; несвоевременность ответов на деловые письма;

постоянные помехи в работе, отвлекающие телефонные звонки и посетители; доработки дома за счет времени, предназначенного для отдыха; ощущение хронической усталости и цейтнота; выполнение работы за своих подчиненных; ухудшение взаимоотношений в коллективе, конфликты. Время – это уникальный невосполнимый ресурс. Одной из технологий «снятия» риска, связанного с недостатком времени является управление временем или самоменеджмент.

Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное примене-ние испытанных методов работы в повседневной практике для оптимального использования своего времени. Для начала руководителю полезно провести инвентаризацию времени и выявить основные факторы, которые приводят к потере времени. Среди них можно выделить следующие: • нечеткая постановка целей; • отсутствие приоритетов в делах; • плохое планирование рабочего дня; • отсутствие полного представления о предстоящих

задачах и методах их решения; • личная неорганизованность, отсутствие самодисциплины; • нерациональное ведение документооборота; • слабая трудовая мотивация руководителя; • поиски записей, телефонных номеров, адресов; • отрывающие от дел телефонные звонки; • незапланированные посетители; • неспособность сказать «нет»; • неполная, чрезмерная, запоздалая информация; • неумение довести дело до конца; • отвлекающие факторы: шум и другие; • затяжные совещания; • недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям; • разговоры

на темы, не относящиеся к делу; • синдром откладывания решения задач; • желание знать все факты; • длительные ожидания, например, условленной встречи; • неумение делегировать полномочия; • переработки и как следствие перенапряжение и снижение работоспособности; • слишком частые переключения с одного вида деятельности на другой. Выделяют следующие инструменты управления временем. Точное определение целей – начиная что-либо делать, важно, как можно точнее определить, что конкретно

человек хочет достичь. Определение приоритетов – как правило, количество намеченных целей велико. Поэтому имеет смысл определение приоритетов в соответствии с важностью и срочностью дел. Планирование деятельности – менеджеры, умеющие правильно пользо-ваться своим временем, добиваются нужного результата, прежде всего, с по-мощью грамотного планирования своей деятельности. Начинать лучше с са-мых важных дел, для выполнения которых выбирают наиболее продуктивное время дня.

Планируя телефонные звонки, проводя совещания, общаясь с партнерами, имеет смысл кратко фиксировать результат каждой беседы, что позже поможет сэкономить время и избежать мучительных усилий на воспо-минания. Планируется сначала год в целом, месяц, а затем день. Выполнение планов – имеет значение постановка реалистичных целей и выделение достаточного количества времени на их достижение. Целесообраз-но намечать крайний срок выполнения каждой задачи и стремиться

его не нарушить. Важно периодически менять виды деятельности – это предупреждает утомление. Но, в тоже время, сходные задачи стараться объединять в блоки: работа с бумагами, телефонные звонки и ответы на входящие и так далее. Начиная дело, стараться довести его до конца, не прерываясь. Маленькие паузы можно использовать для различных видов работ, например, время, которое тратится на поездки и ожидания можно использовать на обдумывание и планирование дел.

Важной частью таймменеджмента является: • делегирование полномочий компетентному специалисту; • оптимизация работы с документацией; • оптимизация проведения совещаний. Главное место в менеджменте занимает решение стратегических задач. Чем более высокую должность в иерархии компании занимает менеджер, тем чаще ему необходимо выделять время на размышление над этими задачами. Руководителю важно владеть инструментами эффективной организации

своего времени, так как это, в конечном счете, оказывает влияние на качество управленческой деятельности. Чрезмерная поглощенность профессиональной деятельностью или «ра-ботоголизм» рассматривается в качестве риска, который возможен в работе менеджера. Работоголизм – погруженность в работу до такой степени, что вся остальная жизнь отходит на второй план. Многие менеджеры не могут найти в своей жизни баланс между работой и прочими радостями бытия, не обучены искусству «отключаться» от служебных проблем.

Работоголизм поражает, прежде всего, действительно увлеченных и спо-собных многое сделать людей. Руководство как деятельность заменяет им все – семью, друзей, радость общения, свободное время, увлечения. Постепенно у них начинает наблюдаться так называемый технократический подход к решению управленческих проблем. Они нарушают профессиональную этику, становятся конфликтными, проявляют чрезмерную жестокость во взаимоотношениях с подчиненными и коллегами. Работоголизм в значительной степени снижает устойчивость

менеджеров к стрессам, неизбежно возникающим в их жизни. Такие менеджеры перенапряжены, лишены необходимых адаптивных возможностей и уже с трудом могут управлять собой, и как следствие, всем организационным процессом. В этом случае одна из задач, связанная со «снятием» данного риска, за-ключается в создании оптимального режима труда и отдыха, который следует устанавливать с учетом особенностей данной профессии, и индивидуально-

психологических особенностей менеджеров. Условия деятельности менеджеров нередко становятся причиной возникновения и развития психосоматических расстройств, таких, как синдром хронической усталости и синдром «эмоционального выгорания». Синдром хронической усталости – это беспричинная, сильно выражен-ная, изматывающая организм общая усталость, не проходящая после отдыха, мешающая человеку жить в привычном для него ритме. Синдром хронической усталости проявляется разнообразными симпто-мами: прогрессирующая усталость, снижение

работоспособности, плохая пе-реносимость ранее привычных физических нагрузок, мышечная слабость, боль в мышцах, расстройства сна, головные боли необычного характера, забывчивость, раздражительность, снижение мыслительной активности и способности к концентрации внимания. Факторами, способствующими развитию синдрома хронической устало-сти, могут быть различные стрессовые ситуации, в том числе и профессио-нального характера, депрессия, нарушения сна, неправильное питание,

мало-подвижный образ жизни, нехватка свежего воздуха. Считается, что наиболее подвержены синдрому хронической усталости лица, предъявляющие к себе высокие требования, и к группе риска относятся, прежде всего, те, кто чаще подвергается на работе стрессу, в том числе и менеджеры. Как следствие синдром хронической усталости мешает менеджеру справляться со своими профессиональными обязанностями. Другой риск менеджмента – синдром «эмоционального выгорания».

Большинство исследователей характеризуют синдром «эмоционального выгорания» как эмоциональное истощение, возникающее на фоне стресса, вызванного межличностным общением. Помимо соматических расстройств, проявляющихся усталостью, восприимчивостью к изменениям внешней среды, частыми головными болями, расстройствами желудочно-кишечного тракта и бессонницей, наблюдаются также серьезные психологические проблемы. Привычная, ранее легко выполняемая работа, дается с большим трудом.

Появляется чувство неосознанного беспокойства, обиды, скуки, разочарования, вины, невостребованности. Возникают неуверенность в себе, раздражительность, подозрительность, чувство гнева, ригидность и неспособность принимать решения. Иногда наблюдается отдаление от коллег, общая негативная установка на жизненные перспективы. Причины «выгорания» – профессиональный стресс, а также стремление к непрерывному успеху, характерному для лиц, обладающих чувством гиперответственности, и не имеющих интересов помимо работы или имеющих

их мало, полагающих, что только они способны выполнить работу на должном уровне. Человек сам загоняет себя в ловушку чрезмерной вовлеченности, эмоциональной зависимости от работы и в какой-то момент понимает, что не может нести больше этот груз – он «выгорел». Появляется сомнение в полезности своей деятельности, ощущение бессмысленности. Дальнейшее развитие синдрома приводит к негативному и циничному отношению к партнерам, клиентам, коллегам.

Синдром «эмоционального выгорания» является не только проблемой менеджера, а также касается всей организации, где он трудится. Негативные последствия синдрома «выгорания» могут стать причиной следующих про-блем: ошибки при принятии решений; снижение производительности труда и качества продукции; увеличение простоев оборудования; низкий моральный дух и высокий уровень неудовлетворенности сотрудников; ухудшение взаимоотношений в коллективе; текучесть кадров; низкая дисциплина в коллективе; безразличное отношение к работе.

Одной из основных причин синдрома «эмоционального выгорания» является стресс в деятельности менеджера. Менеджер постоянно находится в состоянии нервного напряжения, что разрушающе действует не его здоровье. Согласно исследованиям психологов, частота возникновения стрессовых ситуаций в его деятельности составляет примерно 6-7 баллов по десятибалльной шкале. Факторов, вызывающих стресс, в деятельности менеджеров достаточно много. Наиболее распространены следующие: •

Плохая организация служебной деятельности – задержки, безответственность, неритмичность. • Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей еще и обязанности других. • Режим рабочего времени – работа в сверхурочные и неудобные часы. • Статусные проблемы – низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения. • Заорганизованность, формализм, заседательская суета и другие ненужные ритуалы и процедуры. •

Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. • Нечеткие ролевые обязанности – когда руководитель не имеет четких служебных инструкций по поводу того, что он должен де-лать и где границы его ответственности. • Ролевой конфликт, возникающий в условиях, когда два ас-пекта деятельности руководителя оказываются несовместимыми. • Нереалистично высокие притязания менеджера к самому се-бе, стремление к совершенству. •

Особенности взаимодействия с вышестоящим руково-дством, коллегами, подчиненными, клиентами. Указанные особенности управленческого труда выступают своеобразными стрессорами. Наряду с наличием в деятельности менеджера большого количества по-тенциальных стрессоров, важное значение в возникновении стресса приобре-тает психическая устойчивость или стрессоустойчивость менеджера. Психи-ческая устойчивость представляет собой гармоничность развития интеллектуальных, эмоционально-

волевых и личностно-профессиональных качеств, которые обеспечивают успешность профессиональных действий и поведенческих реакций в процессе деятельности и жизненной стратегии менеджера. Речь идет о способности субъекта деятельности успешно противостоять условиям, которые могут отрицательно повлиять на его работоспособность. Это является важным качеством менеджера и оказывает влияние на результаты управленческой деятельности и его здоровье. Здоровье менеджера, в свою очередь, является одной из его

важных личностных характеристик. В психологии стресса давно изучается так называемый тип «А» поведе-ния, свойственный многим менеджерам. Это хорошо знакомый тип современного профессионала, много успевающего и устремленного в будущее. Только одно серьезно омрачает эту картину – повышенный риск возникновения сердечно-сосудистых патологий у данной категории лиц. Уже на первом пике профессиональной зрелости, в возрасте 35-40 лет, вероятность инфарктов и развития

тяжелых форм гипертонии у них в 4,5-6 раз выше, чем у людей с более сбалансированным типом поведения. Борьба с негативными проявлениями стресса может вестись самыми разными средствами: это могут быть и попытки максимально снизить стрессогенность внешних ситуаций на рабочем месте – организационная парадигма, и лечение уже возникших заболеваний, вызванных длительным переживанием стресса – медицинская парадигма, и собственно психологическая помощь, позволяющая человеку повысить свою устойчивость к стрессу – психологическая

парадигма. Последнее направление работ получило в науке название «управление стрессом» или стресс-менеджмент. По своему содержанию в нем выделяют два основных класса задач: профилактика стресса и его коррекция. Профилактика стресса ориентирована, прежде всего, на устранение по-тенциальных источников стресса – не только во внешнем мире, но и внутри человека. В связи с этим важно овладеть методами, позволяющими правильно анализировать складывающиеся жизненные ситуации, давать им реалистичные оценки и обогащать

свой поведенческий репертуар. Особое значение имеет обучение навыкам психологической саморегуляции состояний, основанным на упорядоченном использовании различных психотехнических приемов – нервно-мышечной релаксации, идеомоторной тренировки и аутотренинга. При комплексном и грамотном применении они позволяют повысить общий уровень работоспособности человека и эффективно восстановить затраченные ресурсы в ситуациях повышенного напряжения. Психологическая коррекция стресса в большей степени связана с исправлением уже существующего

дисбаланса и включает проведение специальных тренингов и психотерапевтических консультаций. Способов саморегуляции существует достаточно много. Среди них выделяют способы, связанные с управлением дыханием, тонусом мыщц и движением, а также с воздействием слова, с использованием образа. В работе по профилактике нервно-психической напряженности главная роль отводится развитию и укреплению жизнерадостности, вере в людей, уверенности в себе и в успех дела, за

которое человек взялся. Проблемы профессионального стресса, работоголизма, хронической усталости, «эмоционального выгорания» руководителей тесно связаны между собой. Для их преодоления нет универсального способа. Но стоит попробовать возродить желание и способность продуктивно работать. Для начала необходимо взять тайм-аут, так как перерывы в работе просто необходимы. Полезно провести внутреннюю инвентаризацию – пересмотр жизненных целей, планов и ценностей, возможно,

поможет руководителю разобраться с указанными проблемами. Для обретения нового смысла часто вовсе необязательно менять профессию, компанию – иногда достаточно внести коррективы, найти новый смысл в привычной работе, пересмотреть цели, поменять рабочий график, методы работы. Кризисы профессионального становления. Профессиональное становле-ние личности менеджера является процессом динамичным.

При этом мене-джер проходит ряд стадий. Как правило, переход от одной стадии профессиональной жизни к другой сопровождается особыми кризисами, которые можно определить как кризисы профессионального становления. Под кризисом профессионального становления следует понимать перио-ды кардинальной перестройки личности менеджера, обусловленные внутрен-ними противоречиями и неудовлетворенностью своей управленческой дея-тельностью. Происходящая перестройка смысловых структур профессионального сознания, переориентация на

новые цели, коррекция и ревизия социально-профессиональной позиции подготавливают смену способов выполнения деятельности, ведут к изменению взаимоотношений с окружающими, а в отдельных случаях – к смене профессии. При характеристике таких кризисов, как правило, анализируются трудности профессионализации личности, противоречивость управленческой деятельности и коллизии карьеры. Кризисы профессионального становления личности, в том числе и мене-джера, тесно связаны с определением

основных жизненных целей, которые, в свою очередь, имеют возрастные особенности. В таблице 1 приведены основные кризисы профессионального развития личности, начиная с кризиса учебно-профессиональной ориентации. Таблица 1 Кризисы профессионального развития личности Кризис Возраст Факторы, Варианты обуславливающие кризис преодоления кризиса 1 2 3 4 Кризис учебно- 14-15, Формируются и начинают Выбор учебного профессиональной 16-17 лет реализовываться

заведения или иного ориентации профессиональные способа намерения. профессиональной подготовки. Кризис 16-18 лет Неудовлетворенность Смена мотивов учебно- профессионального профессиональным профессиональной выбора образованием и/или деятельности, профессиональной коррекция выбора подготовкой. Изменяются профессии. социально-экономические условия жизни человека. Перестраивается ведущая деятельность. Кризис 18-20 лет

Трудности Активизация профессиональных профессиональной профессиональных экспектаций адаптации. Освоение новой усилий. Корректировка ведущей деятельности. мотивов труда. Несовпадение Увольнение, смена профессиональных специальности и ожиданий и реальной профессии. действительности. Кризис 23-25 лет Неудовлетворенность Повышение профессионального возможностями квалификации. Карьера. роста занимаемой должности и Смена места работы, карьерой.

Потребность в вида деятельности. Как дальнейшем повышении вариант - увлечения квалификации. Создание (хобби, семья, быт). семьи и, как следствие, ухудшение финансовых возможностей. Кризис 30-33 года Стабилизация Переход на новую профессиональной профессиональной должность или работу. карьеры ситуации. Недовольство Освоение новой собой и своим специальности и профессиональным повышение статусом. Смена квалификации. Уход в профессиональных быт, в семью, ценностей. обогащение досуга, социальная

изоляция. приключения. Продолжение таблицы 1 1 2 3 4 Кризис социально- 40-42 года Неудовлетворенность Переход на профессиональной возможностями инновационный уровень самоактуализации самореализации в выполнения сложившейся профессиональной профессиональной деятельности ситуации. Недовольство (творческий подход, собой и своим социально- изобретательность, профессиональным новаторство). статусом. Сверхнормативная Психофизиологические активность в социально- изменения, ухудшение

профессиональной здоровья. Начало деятельности. Переход профессиональных на новую должность деформаций личности. или работу. Смена профессиональной позиции. Создание новой семьи, сексуальные увлечения. Кризис утраты 55-60 лет Уход на пенсию и новая Социально- профессиональной социальная роль. Новый психологическая деятельности способ жизнедеятельности. подготовка к новому

Изменение социально- виду профессионального поля. жизнедеятельности. Ухудшение финансовых Организация социально- возможностей. экономической Психофизиологические взаимопомощи изменения и ухудшение пенсионеров. здоровья. Вовлечение в общественно полезную деятельность. Кризис социально- 65-70 лет Социально-психическое Социально-психическая профессиональной старение.

Утрата активность, освоение адекватности профессиональной новых социально- идентификации. полезных видов Неудовлетворенность деятельности жизнью. Приведенная таблица составлена на основании изучения литературы. Таким образом, к причинам, порождающим кризисы профессионального становления, обычно относят следующие: • Неудовлетворенность своим социальным и профессиональным статусом, постепенные качественные изменения способов выпол-нения деятельности. • Социально-экономические условия – сокращение штатов,

неудо-влетворительная оплата труда, социальная незащищенность, слож-ность нахождения между подчиненными и требовательным руко-водством. • Ухудшение здоровья, профессиональная усталость, интеллектуальная беспомощность, синдром «эмоционального выгорания» и как следствие – состояние профессиональной апатии, прерываемое поисками выхода. Нередко кризисы такого рода возникают при вступлении в новую долж-ность, участии в конкурсе на замещение вакантной должности, аттестации.

Переживая кризис, руководитель, как правило, поднимается на более высокий уровень развития. Это связано с тем, что кризис приводит к перестройке психологической структуры личности. Порождая психическую напряженность, кризис стимулирует профессиональное развитие. Кризис профессиональной карьеры – в деятельности менеджера ему уделяется особое внимание. Карьера руководителя – это индивидуально осознанные и изменяемые позиция и поведение, связанные с трудовым

опытом и деятельностью на протяжении его жизни. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии. В связи с этим различают горизонталь-ное и вертикальное продвижение. Горизонтальное продвижение предусматривает рост руководителя в квалификационном плане до признания его профессиона- лом в своем деле, так как в пределах одной должности возможны определен-ные уровни, связанные с качеством управленческого труда.

Вертикальное продвижение предусматривает перемещение руководителя на более высокие должности. К основным целям деловой карьеры менеджера обычно относят: • соответствие профессии и занимаемой должности уровню самооценки менеджера; • получение морального удовлетворения; • уважение со стороны социального окружения; • творческий характер деятельности, возможность достиже-ния определенной степени независимости; • достойная оплата управленческого труда; • наличие возможности, позволяющей продолжать активное обучение

и самосовершенствование; • наличие различных льгот, составляющих дополнительный стимул целеустремленной деятельности. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что руководитель в ней не особенно преуспеет. Признаки проблем в карьере руководителя могут быть следующие – не-способность продолжать учиться, отставание с овладением новыми навыками, отсутствие регулярного вклада в успех организации. Менеджеру важно сформулировать стратегию развития своей карьеры.

Варианты выбора карьеры могут быть следующими: • увеличение ответственности на существующей должности; • горизонтальное перемещение; • продвижение вверх на должность с повышенной ответствен-ностью; • переподготовка для овладения новым набором знаний. Существует ряд принципов «карьеростроительства»: • быть уникальным, развивать свои конкурентные преимуще-ства, знания и навыки; • расширять кругозор, стремиться испытать себя в чем-то но-вом, что хотя бы косвенно может быть полезным для продвижения вперед; • признать, что

именно сам менеджер в первую очередь ответственен за развитие своей карьеры; • сохранять позитивный настрой, настраиваться на победу; • видеть в любом опыте, даже провальном, положительные моменты. Менеджер, профессиональная карьера которого развивается успешно, осознает свою значимость, повышается его собственная самооценка, растет уверенность в собственных силах, что позитивным образом сказывается на качестве управленческой деятельности. Главное, чтобы уровень и качество профессиональной деятельности

соответствовали занимаемой должности, и карьерный рост не был лишь следствием благополучного стечения обстоя-тельств и единственной самоцелью менеджера. Таким образом, данная группа рисков связана с личностью самого мене-джера. Менеджер в своей работе взаимодействует с одной стороны с подчи-ненными, а с другой – с вышестоящим руководством. Эти аспекты его дея-тельности также связаны с определенными рисками.

1.3.2. Риски, связанные с взаимодействием с подчиненными Работая с подчиненными, менеджер сталкивается с различными пробле-мами, которые содержат в себе потенциальные риски. Одним из возможных рисков может быть проблема управляемости под-чиненных. Каждому менеджеру хотелось бы иметь высокую управляемость. В процессе управления всегда возникает проблема власти.

Управление – это процесс реализации власти. Его успех зависит от того, каков объем власти и каков ее характер. Но власть не единственный фактор, который определяет управляемость подчиненных. Важнейшим фактором повышения управляемости в современной эконо-мике является партнерство, содействие и сотрудничество со стороны подчи-ненных. Властью обладает не только менеджер, но и его подчиненные. И мене-джер в определенном смысле зависит от своих подчиненных.

В связи с этим возникает проблема баланса власти, с которой связана проблема управляемо-сти подчиненных. Организация становится неуправляемой тогда, когда баланс власти нарушается. На рисунке 3 показан баланс власти менеджера и подчиненных. Авторитарное управ-ление Участие в управлении (сочетание и сбаланси-рованность власти) Неустойчивое управ-ление (недостаточность вла-сти)

Сложное, противоречи-вое управление, склон-ное к дезорганизации Объем власти менеджера Объем власти подчиненных Рис. 3 Баланс власти менеджера и подчиненных Наиболее эффективным является управление, опирающееся как на убеж-дения менеджера, так и на убеждения, господствующие в сознании персона-ла. С проблемой управляемости подчиненных тесно связана проблема исполнения управленческих решений и проблема

производительности труда подчиненных. Исследования показывают, что 40% управленческих решений в российских компаниях не исполняются. Примерно в 30% случаев распоряжения не выполняются из-за низкой исполнительской дисциплины, еще в 30% - вследствие непредвиденных обстоятельств, оставшиеся 30-40% - из-за плохой разработки решений и подготовки указаний, а также нарушения целесообразности в оргструктуре компании. Основными причинами являются плохо поставленная и сформулирован-ная руководством задача, а также то,

что сотрудник порой находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение. Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством за-дач: 1. Причины, связанные с исполнителями – несогласие с поставленными задачами; не оправдавшиеся материальные ожидания; низкий уровень квалификации. 2. Причины, связанные с руководством – некорректное формулирование целей и задач; необсуждаемость распоряжений;

проблемы контроля над исполнением; несправедливое распределение нагрузки. 3. Причины, вызванные внешними обстоятельствами – недостаток ресурсов для выполнения, низкий уровень организации работы. Исследователи выделяют несколько общих правил постановки задач: • определение важности выполнения задачи; • выбор соответствующего исполнителя, с учетом степени его компетенции и мотивации; • четкое и недвусмысленное формулирование задачи и ожида-емого результата; • обеспечение исполнителя

необходимыми ресурсами; • обозначение последствий сделанной или несделанной рабо-ты; • предложение исполнителю задать вопросы, уточнить непо-нятные вопросы; • проведение в заранее оговоренный срок контроля и оценки выполнения поставленной задачи. Вышеперечисленные правила направлены на повышение качества испол-нения управленческих решений. Серьезным риском, с которым может столкнуться менеджер в своей работе с подчиненными, может быть сопротивление со стороны персонала инновационным преобразованиям.

Часто причины подобного сопротивления объясняются сложившимися стереотипами деятельности, неуверенностью относительно пользы и необходимости инноваций, неопределенностью, опасениями новых условий работы. Существуют следующие способы преодоления сопротивления инновациям со стороны персонала: 1. Обстоятельное информирование персонала о необходимости инноваций, убеждение в потребностях перемен, в обновлении условий деятельности, в повышении производительности и эффективности.

При необходимости – проведение образовательных семинаров, курсов специальной подготовки для освоения персоналом новых условий работы, например, при замене техники, оборудования, изменении технологии. 2. Привлечение работников к обсуждению проектов, анализу и выбору вариантов проекта, к разработке управленческих решений. 3. Облегчение процессов вхождения в новые условия работы, поддержка инициативы освоения новшеств, дифференцированный под-ход к персоналу в переходный период.

4. Делегирование части полномочий на введение инноваций лицам, скептически относящимся к ним и не верящим в их эффектив-ность. 5. Мотивирование и стимулирование инноваций. 6. Поэтапность инновационных преобразований, дающая воз-можность адаптации, постепенного привыкания к новым условиям работы. Разработка гибких инновационных планов. 7. Организационная требовательность и контроль. Вопрос за-ключается лишь в мере принуждения и сочетании

его с мерами мотива-ции и учета реальных условий инновационных преобразований. Другой группой рисков менеджера в работе с подчиненными являются риски, связанные с процессами групповой динамики. К ним относятся нали-чие неформальных лидеров, неизбежность конфликтных ситуаций, вероятность возникновения слухов и интриг в организации. Наличие в организации неформальных структур. Наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние

дел неформальные структуры. Менеджеру важно стремиться к завоеванию лидерства, посредством которого он подкрепляет свои полномочия, но при этом не ограничивать возможности возникновения неформального лидера, напротив, мотивировать его возникновение и стремиться установить с ним хорошие взаимоотношения, как с лидером, помогающим делать общее дело. Специалисты психологии управления М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури предлагают следующий алгоритм деятельности руководителя по отношению

к неформальным структурам: • признать существование неформальной структуры и ни в коем случае не предпринимать мер к ее ликвидации и не угрожать ее существованию; • работать с нею по следующей программе – нейтрализация не всей, а идущей вразрез с целями организации деятельности, поощрение тех микрогрупп, которые не мешают, а способствуют целям орга-низации; • знать лидеров микрогрупп, регулярно встречаться с ними, сам факт этой встречи, а не содержание разговора делать достоянием гласности; • перед тем, как предпринять какие-

либо действия, просчитать их возможные отрицательные воздействия на неформальные структуры организации; • чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных микрогрупп, вовлекать их в разработку и реализацию ряда решений; • быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов. Неизбежность конфликтных ситуаций в коллективе – следующий риск в работе менеджера. По мнению исследователей, пожалуй, нет ни одного менеджера в мире, который мог бы управлять бесконфликтно.

В работе менеджера с подчиненными в этой области существует три за-дачи: • предотвращение конфликтов, разрушающих организацию; • разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимо-действия индивидуальностей или плохой организации работы; • инициирование конфликтов, посредством которых возмож-но решить проблемы развития. Наиболее распространенным фактором, способствующим возникнове-нию конфликтов, является внутренняя неудовлетворенность работника, чувство, что с ним поступают несправедливо.

Одна из причин их появления – это неправильное распределение обязанностей. В последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Так как, во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, а, во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов. Отсюда ударение перенесено с разрешения конфликтов на управление ими.

Эффективность поведения менеджера в конфликтной ситуации опреде-ляется его ориентацией на сотрудничество, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью. Неэффективная коммуникационная структура организации – следую-щий потенциальный риск, с которым может столкнуться менеджер в своей работе. Неудовлетворительная коммуникация чревата неблагоприятными последствиями.

Во-первых, работники при этом чувствуют себя сторонними наблюдателями, непричастными к делам организации, что формирует неудовлетворенность работой в данной организации. Во-вторых, плохое информирование порождает слухи, которые обостряют взаимоотношения и микроклимат в организации. В-третьих, плохое информирование усиливает текучесть кадров, отражается на производительности труда, отдаче работника. Информирование работника о текущих результатах труда и об оценки со стороны

руководства позволяет на протяжении одной только смены повысить производительность труда на 10-30%. Одной из проблем, с которой может столкнуться менеджер в работе с подчиненными, являются интриги в организации, которые также отрицательно сказываются на деятельности организации. Причиной их возникновения чаще выступают следующие ситуации: • должностные перемещения, когда затрагиваются важнейшие потребности людей; • изменения в финансовой или руководящей сферах; • мероприятия, которые

могут повлиять на изменение статуса или служебного положения членов организации; • наличие внеслужебных связей работников, иногда личного характера; • использование служебного положения в личных целях. Иногда интриги могут провоцироваться самими руководителями, кото-рые выделяют некоторых сотрудников в своем окружении. Часто интриги базируются на недостатке достоверной информации. Развитию интриг препятствуют: • здоровый социально-психологический климат в организа-ции; • одинаково

ровное доброжелательное отношение со всеми сотрудниками; • четко очерченные, конкретные должностные обязанности; • достаточная информация на всех иерархических уровнях; • корректная дистанция в общении с сотрудниками; • конструктивная критика для корректировки действий неко-торых потенциальных интриганов; • откровенный разговор с предполагаемым интриганом, для того чтобы выяснить его реальные намерения, мотивацию, потребно-сти. Технологии «снятия» рисков менеджмента, основанных на взаимодей-ствии с подчиненными,

базируются на принципах современного управления человеческими ресурсами. В основе лежит уважение к человеку как главной ценности компании, раскрепощение его творческой энергии, предоставление ему возможности проявлять инициативу, самостоятельность и предприимчи-вость. Особую значимость приобретает мобилизация творческого потенциа-ла работников. В работе по управлению человеческими ресурсами основная роль при-надлежит руководителям, особенно менеджерам

среднего звена. В процессе управления приоритет в использовании власти и принятии решений принад-лежит не подразделениям управления человеческими ресурсами, а линейным руководителям по отношению к непосредственно подчиненным им группам производственного персонала. При этом имеет значение расширение полномочий менеджеров, снятие ограничений, например, в виде должностных инструкций в процессе гибкого оперативного управления, повышение активности менеджеров в ознакомле-нии

с положением дел в каждом подразделении. Целесообразно усиление роли менеджеров среднего звена в осуществлении стратегии фирмы. Важным является осознание зависимости производительности труда ра-ботающего от внимания и заинтересованности в нем руководителя. Целесообразно стимулировать обратную связь в отношениях между руководителем и подчиненным. Важно, чтобы менеджер был доступен для своих подчиненных. Социально-психологические основы мотивации отдельного работника и соответствующие модели управления

поведением рассматриваются как наиболее важные источники повышения эффективности всей системы управления человеческими ресурсами. При этом важное значение приобретает стиль руководства. Ставки дела-ются, прежде всего, на взаимодействие, сотрудничество между руководителями и работниками, в отличие от традиционных ме¬тодов руководства, основывающихся на приказах. Больше внимания уделяется индивидуальным потребностям сотрудников, взаимопониманию, основным элементом

которого является доверие. Для руководителей важно налаживать с подчиненными конструктивные отношения. Для эффективного сотрудничества и взаимодействия управленческого и производственного персонала признается необходимым наличие неформальных организаций, взаимодействий, связей в коллективе. Помимо доверия важно воспитывать чувства ответственности и самостоятельности у своих сотрудников. При этом авторитарный стиль управления человеческими ресурсами – признак эффективного руководителя

в организациях сильно структурирован-ного типа и в кризисных ситуациях. В других условиях данный стиль работы может иметь негативные последствия. Демократический стиль управления подразумевает делегирование полномочий с сохранением ключевых позиций у лидера. Либеральный стиль дает возможность максимальной свободы и самоуправления для группы в желаемом режиме. Все три стиля включают в себя как положительные, так и отрицательные черты.

Ни один стиль не может претендовать на универсальность. Оптимальным является стиль руководства, ориентированный на реальность, что предполагает умение руководителя пользоваться всеми известными стилями, выбирая наиболее подходящий для конкретной ситуации. Для создания эффективной системы управления человеческими ресурса-ми имеет значение расширение полномочий исполнителей на рабочих местах по вопросам, касающимся их текущей деятельности.

Задача руководителя в данном случае – обеспечить ми¬нимальное вмешательство и максимальное обеспечение рабо¬ты подчиненного. Предоставление возможностей выбора способа работы, темпов ее выполнения, подчеркивание ответственности за результаты труда углубляют осознание персоналом своего участия в деятельности организации, способствуют появлению и углублению чувства ответственности, повышают работоспособность и степень заинтересованности в результатах труда. При этом признается необходимость эффективных коммуникаций между сотрудниками,

наличия ясных реалистичных целей и задач, стоящих перед работниками. Важно своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что связано с их работой или с ними лично, а также устанавливать эффективные горизонтальные связи путем наделения работников максимумом полномочий по преодолению барьеров между подразделениями. В результате развития горизонтальных связей работники имеют хорошее представление о том, что происходит

в организации. В этих условиях у сотрудников появляется стремление к само¬стоятельности и выработке предложений по рационализации производства. Исполнителю на рабочем месте пре¬доставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование произ-водственного процесса в тех областях, где он имеет знания и опыт. В этих условиях у него появляется возможность самостоятельно, в рамках своей компетенции принимать и реализовывать решения для оптимизации своего труда.

Расширение полномочий сотрудников необходимо сочетать с наделени-ем сотрудников максимальной ответственностью и изменением форм контроля. Целесообразным является устранение жестких форм контроля, повышение роли самоконтроля, рост ответственности за выполненную работу. Приоритетным является не прямой, а косвенный контроль, основанный на доверии. Расширяя полномочия сотрудников важно предъявлять требования к конечному результату, а не к процессу

или способу выполнения задания. Для эффективного управления человеческими ресурсами целесообразным является привлечение работников к процессу принятия управленческих решений. Активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений на всех уровнях необходимо сопровождать высокой степенью доверия к работникам со стороны руководства, созданием атмосферы доверия на фирме, поощрением дискуссий на предмет нахождения лучшего из возможных решений.

Руководителю полезно прислушиваться к мнению сотрудников, чтобы выработать гибкость мышления и поощрять подчиненных мыслить и формулировать плодо-творные идеи. Широкое участие работников в управлении предусматривает мероприя-тия от управления на своих рабочих местах, до делегирования работников в органы управления. Возможен способ, когда сотрудники сами выявляют проблемы на своих рабочих местах, собирают информацию,

консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание управляющих к возникающим проблемам и участвуют в принятии решений по данным проблемам. Смысл привлечения работников к управлению – повышение качества принимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишь непосредственный исполнитель часто располагает той информацией и знаниями, которые действительно нужны для выбора оптимального решения.

Необходимым при этом является обеспечение персонала развернутой ин-фор¬мацией о целях и условиях производственно-хозяйственной деятельности, конкуренции, потребителях. Один из вариантов – если высшее руководство информирует коллектив об основной политике организации, чтобы подчиненные знали о важных новых направлениях в деятельности организа-ции и были в курсе важной информации. У каждой организации есть свои це-ли. Чем лучше эти цели известны всем работникам, и чем

полнее они поняты ими, тем с большей степенью вероятности они бу¬дут осуществлены. Главное здесь устранить неравенство в информационном обеспечении руководителей и непосредственных подчиненных. Для более полного использования потенциала работников применяются программы обогащения труда, которые предполагают: введение более разно-образных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе; чередование видов работ; обеспечение каждого работника хорошей обратной связью со своим руководством;

создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации. Расширение круга задач позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностей персонала. Эффективным в процессе управления человеческими ресурсами является ротация персонала – планомерно осуществляемые внутрифирменные перемещения персонала на другие рабочие места и должности, обеспечивающие мобильность человеческих ресурсов внутри фирмы, обмен опытом и налаживание межличностных коммуникаций,

представление о состоянии дел в соседних подразделениях и на предприятии в целом. Ротация предохраняет человеческие ресурсы от «застоя», устраняет привыкание к однотипной работе, что делает работу неинтересной, а также способствует обогащению труда, более полному использованию потенциала сотрудников. При использовании системы ротации работник, кроме того, познается во множестве различных аспектов своей деятельности по практическим делам.

И руководству в целом становятся ясны его способности, результаты работы на различных местах, что позволяет наиболее эффективно использовать потенциал данного сотрудника. Имеет значение правильно спланированная система подбора и расста-новки кадров, организованная таким образом, чтобы соответствовать экономическому принципу – достижению поставленной цели минимальной затратой средств. Рабочее место, предоставляемое сотруднику, а также качество заданий целесообразно соотносить

с его способностями и мастерством. Организация в целом выиграет, если каждый работник сосредоточится на том, что он делает успешнее всего, используя свои сильные стороны в процессе работы. Важно, чтобы руководитель не только ожидал от сотрудников работы, но и помогал им в соответствии с воз-можностями. Возможность карьерного роста является одним из элементов управле-ния человеческими ресурсами. Развитие механизмов планирования карьеры и гибкой занятости работников – один из аспектов деятельности

менеджера в работе с персоналом. Необходим сбор данных о работнике и связанные с ним кадровые перестановки и продвижения, способствующие росту профессиональной квалификации сотрудников. При наличии вакансий в организации возможно выдвижение своих собственных сотрудников. Это повышает заинтересованность работников. Если организация обладает оптимальной системой развития карьеры своих сотрудников, это обеспечивает развитие корпоративных целей, поддерживает психологическую

устойчивость сотрудников, способствует формированию здоровой социальной атмосферы. Управление формированием в организации корпоративной культуры. При формировании корпоративной культуры большое внимание уделяется вопросам этики, которая включает такие понятия как ценности, права и обязанности, правила, взаимоотношения в данной организации. Многие организации создают специальные кодексы организационного поведения, которые направлены на создание

такой атмосферы в организации, которая благоприятствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников и достижению высоких производственных показателей. Создание и поддержание собственной микрокультуры организации, играющей роль средообразующей основы компании, обеспечивает единство образа действий сотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций. Целесообразно стимулировать творческую, инновационную работу со стороны персонала.

Лучший способ стимулирования творческих работников – это предоставление им, по возможности, максимальной независимости. Творческие люди должны ощущать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Наиболее эффективным способом балансирования между свободой творчества и интересами компании является постановка долгосрочных целей и предоставление работникам возможности самим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том, чтобы обозначить вершину, которую предстоит штурмовать,

но не регламентировать путь к ней. Роль менеджера – очертить достаточно широкую, важную для компании область исследований. Такой подход позволяет рассчитывать, что творческие способности сотрудников будут реализованы достаточно эффективно. Актуальность приобретает проблема мотивации сотрудников в достижении целей организации. Исследователи, занимающиеся вопросами трудовой мотивации, делают сле¬дующие выводы: наиболее значимыми, определяющими пове¬дение работников являются потребности в интересной рабо¬те,

чувстве причастности к делам фирмы, в полном признании и адекватной оценке проделанной работы. При этом оценки сотрудников должны быть справедливыми, отражать их сильные и слабые стороны, прояснять их способности. При оценке заслуг работника возможно привлечение и самих оцениваемых. Исследователями показано, что если работнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполнения установленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательности и бывает сверх самокритичным.

Важное значение имеет стабильность занятости, продвижение по служ-бе, личные контакты с менеджерами и участливое отношение с их стороны, дис¬циплина труда, достойное место работы в жизни человека и его социально-правовая защищенность. Други¬ми факторами мотивации являются межличност¬ные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент. Это находит отражение в создании благоприятного психологического климата, который также оказывает положительное влияние в процессе управления человеческими ресурсами.

Не стоит забывать и о материальном мотивировании работников. Исключение материального стимулирования лишает основы всю систему мотивации. Создание оптимальных условий труда и рабочих мест, включая санитарно-гигиенические и бытовые условия, отвечающие современным требованиям, являются факторами, повышающими эффективность работы персонала. Другими состав¬ляющими современного подхода к управлению персона-лом являются следующие.

Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом дли-тельности этих связей увеличиваются воз¬можности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы дол¬говременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами. Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал, кото-рое не ограничивается производственной сферой, а охватывает все стороны жизни работников предприятия – семья, быт, культура,

медицина, образова-ние, отдых и так далее; идентифицирует работника с органи¬зационной систе-мой фирмы и соответственно повышает эффективность управления персона-лом. Важное значение имеет предоставление сотрудникам различных социальных льгот. Высокие темпы научно-технического прогресса обу¬словливают все воз-растающую скорость «амортизации» знаний, необходимость постоянного и всеобщего обучения и воспитания персона¬ла.

Важное значение приобретает постоянное внутрифир¬менное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в «заводскую семью», при¬общение к «философии компании», развитие фирменного патриотизма, то есть создание социально-психологических мотиваторов труда. Таким образом, основа современной концепции человеческих ресурсов – это признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности,

обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Актуальная задача совершенствования системы управления человечески-ми ресурсами – создание интегрированной информационной системы, объединение баз данных различных подразделений фирмы для формирования глобальной информационной структуры. Важно, чтобы модернизация информационных систем обеспечила данными линейных руководителей, которые

несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продуктов и услуг потребителям. Широкое видение проблем эффективности и целостный подход к человеческим ресурсам рассчитывается не на краткосрочную перспективу, а увязываться со стратегическими установками фирмы. Это является залогом процветания организации. 1.3.3. Риски, связанные с взаимодействием с вышестоящим руководством

Взаимодействуя в своей работе с вышестоящим руководством, а также с собственниками компаний, основные пожелания менеджера могут быть сле-дующие: • свобода действий и самостоятельность; • доверие; • прозрачность и ясность условий работы; • гарантии соблюдения письменных и устных договоренно-стей; • контракт, детализирующий условия работы и всех взаимо-отношений; • четкая фиксация желаемого результата. В этой связи для менеджеров существуют определенные группы рисков.

Возможны следующие ситуации: • Менеджера вышестоящее руководство не поддерживает. • Вышестоящее руководство не доверяет менеджеру, не допускает до ответственности, с которой последний может справиться. • Вышестоящее руководство считает определенные способы выполнения работ единственно правильными и не приемлет никаких других, инициатива со стороны менеджера не принимает-ся. • Высшее руководство дает указание, а для менеджера – профессионала в данной области, очевидно, что такое

действие заведомо не правильное и поступить следует иначе. В этих ситуациях менеджеру полезно выяснить для себя причину данно-го поведения со стороны высшего руководства, попробовать проанализировать, нет ли в поведении менеджера моментов, которые дают повод ему не доверять. Во всех случаях менеджеру важно быть экспертом-профессионалом: на руках нужные расчеты, различные варианты последствий принятых решений и другие убедительные аргументы.

Главное, чтобы было понятно – это продуманная точка зрения профессионала, а не набор сиюсекундных эмоций. Другого характера сложности возникают при взаимоотношениях мене-джера с собственниками организации. Здесь также возможны различные ситуации. Изменение правил собственником. Это означает существенное изменение как моральной, так и материальной стороны договоренностей со стороны собственника, причем без всякой компенсации, например, сокращение, ранее предоставленных прав и полномочий,

нарушение компенсационного пакета. Возможно также изменение требований к результату, когда имеет место рас-ширение круга обязанностей без соответствующей компенсации. Во всех этих случаях менеджеру полезно формулировать профессиональные, четкие и ясные требования к своей работе с их закреплением в контрактах с владельцами бизнеса, а также фиксировать поставленные цели на какой-то обозримый период и периодически обсуждать их вместе с компенсационным пакетом.

Потеря мотивации. Ситуация снижения мотивации может встречаться у успешных менеджеров, «сделавших себя» в процессе преодоления кризиса в жизни организации. Потеря значимости. Когда фирма находится в стадии становления биз-неса, все ближайшие наемные менеджеры воспринимаются собственником как незаменимые сподвижники. До стадии расцвета и стабилизации организации требуется много творчества, пионерных решений, умения

решать и брать на себя ответственность. По мере формирования технологий и механизмов собственник может прийти к выводу, что присутствие в компании того или иного менеджера уже ничего не определяет. У менеджера в ответ на это появляется чувство потери своей значимости в деятельности организации. Совершенство менеджера в рамках масштаба. Возможны ситуации, когда знания и навыки менеджера становятся близкими к совершенству в масштабах организации. Улучшать свои знания и навыки можно по многим направлениям,

но реальная работа этого не требует. Возникает положение, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым нужно стремиться. С одной стороны, желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Но, с другой стороны, если потенциал роста еще достаточно велик, а окружающая среда не дает возможности реализовать его, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

В этом случае для снятия риска важно предусматривать полное использование потенциала менеджера. Работа по управлению – это определенная специальность. Необходимо умелое руководство персоналом. При этом к менеджерам предъявляется ряд требований. Важен подбор на каждом уровне руководителей, способных самостоя-тельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности. Задачей профессионального отбора менеджеров является установление соответствия

личностных особенностей претендента особенностям организации, группы, структуре и функциям деятельности, актуальным и прогнозируемым состояниям профессиональной среды. Повышение эффективности и надежности отбора достигается последовательным применением методов проверки деловых и личных качеств кандидата на управленческую должность. Основные этапы при подборе на должность управляющего состоят в следующем:

1. Разработка минимальных требований к занимающему должность. 2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этим требованиям. Возможно выдвижение кандидатов из числа собственных сотрудников организации. 3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандида-тур.

В связи с ростом предъявляемых требований от менеджеров требуется постоянное обновление знаний, совершенствование мастерства управления. Важнейший рычаг развития управленческих кадров – их регулярная оценка, позволяющая выявить наиболее перспективных руководителей – кан-дидатов на по¬вышение, и наименее эффективных руководителей, установить размеры оклада и премиальных выплат, а также определить необходи¬мость повышения квалификации и переподготовки и устано¬вить недостатки в орга-низации труда персонала.

В качестве «развивающих» мер применительно к управ¬ленческому пер-соналу широко используют привлечение к участию в проблемных группах, ротацию, дополнительные поручения (участие в специальных проектах, в ра-боте компа¬ний), временное исполнение обязанностей вышестояще¬го руково-дителя в период отпусков и другие. Эти способы чаще практикуют при успешной работе управляющего. «Планы раз¬вития» могут быть дополнены так называемым «планировани¬ем карьеры», которое намечает мероприятия, более целенаправленно

подготавливающие работника к продвижению на заранее намеченную должность. Планомерная ротация управленческих кадров имеет свои преимущества: • за счет ротации преодолевается профессиональная узость взглядов и действий; • зная перспективы своего роста и условия, требуемые для этого, работник действует осмысленнее и меньше «держится за кресло»; • если связать для работника каждое движение в процессе ро-тации с обязательными условиями подготовки себе двойного резерва или хотя бы

замены, то это улучшит качественный состав заместителей. По¬скольку при системе планомерной ротации работник зна¬ет, что он через 1,5-2 года будет продвинут и что при этом надо подобрать себе достойную замену. Более ди¬намично будет осуществляться обновление руководите¬лей, движение резерва кадров на выдвижение. В работе менеджеров также необходимо уделять достаточное внимание вопросам оплаты труда.

Важно, чтобы системы оплаты труда руководителей были: • конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управ¬ляющих; • давали представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивали их, привязав величину бонусов к ключе¬вым показателям деятельности; • укрепляли в фирме психологический климат, ориентиро-ванный на поощрение деятельности. Для обеспечения действенности материальных стимулов важно не толь-ко обеспечивать высокий размер вознаграждения,

но и обосновывать соотношение в оплате труда различных категорий управляющего персонала. При установлении окладов, величины и условий премирования необходимо учитывать не только формальный статус и место должности в организационной иерархии, но также важность и сложность функций, осуществляемых при этом. Для эффективного управления человеческими ресурсами необходимо осуществлять подбор менеджеров на каждом иерархическом уровне, обеспе-чивать непрерывность их обучения, создавать эффективные системы

мотива-ции и условия, позволяющие максимально использовать потенциал управлен-ческого персонала. Таким образом, вышеизложенный материал позволяет сделать следую-щие выводы. Проблема рисков в менеджменте имеет двусторонний характер – с одной стороны, менеджмент направлен на управление и «снятие» рисков в деятельности организаций, а, с другой, на «снятие» рисков внутри самого себя. Риски менеджмента можно классифицировать следующим образом:

1. Риски, связанные с личностью менеджера. 2. Риски, обусловленные взаимоотношениями с подчиненными. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руко-водством. При рассмотрении рисков менеджмента объектом внимания выступает менеджер с присущими ему ресурсами – психологическими, профессиональ-ными, административными. Ресурсы менеджера образуют взаимосвязанную систему, в которой действуют механизмы установления баланса,

определяю-щие такое их качественное и количественное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. В случае, если баланс нарушается, развиваются дисбалансы, которые и являются рисками менеджмента. Менеджер осуществляет управление организацией, и риски менеджмента непременно сказываются на результативных показателях ее деятельности. В основе деятельности менеджера лежит «снятие» рисков у себя и осу-ществление управления организацией

через управление человеческими ресур-сами. Особенностью является то, что в целом данные риски характерны для менеджеров всех уровней. Но наиболее подвержены рискам менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой – взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее дав-ление. Менеджеры высшего звена являются своеобразным «мозговым цен-тром», они обеспечивают разработку стратегических направлений деятельно-сти организации и несут формальную ответственность за ее успешность

и жизнедеятельность. А оперативное управление, выполнение тактических за-дач, непосредственное производство товаров и услуг и их качество связаны с работой менеджеров среднего звена. Именно менеджеры среднего звена несут реальную ответственность за деятельность организации и ее качественные показатели. Проблема «снятия» рисков менеджмента имеет принципиальное значение как фактор повышения эффективности деятельности организации. 2. ЗДРАВООХРАНЕНИЕ

КАК СФЕРА ОБСЛУЖИВАНИЯ Здравоохранение является частью сферы обслуживания. Продуктом дан-ной отрасли являются медицинские услуги, производителями которых высту-пают медицинские и фармацевтические работники. В качестве потребителей представлено население, нуждающееся в услугах подобного рода. Здравоохранение отличается особой сложностью труда и имеет ряд особенностей, которые включают в себя следующее: • контакт с потребителем; • однородность вложений в производство; • характер

и содержание трудового процесса; • однородность конечного продукта; • меры производительности; • гарантии качества. 1. Контакт с потребителем. Здравоохранение подразумевает большую степень контакта с потребителем. Предоставление медицинской услуги обыч-но совпадает с ее потреб¬лением и требует одновременного присутствия и производителя и потребителя данной услуги. В связи с этим сфера медицинского обслуживания значительно ограничена в выборе возможных вариантов и методов работы.

Из-за необходимого контакта с потребителем предъявляются особые требования к планированию рабочего графика – так, в ряде случаев необходим круглосуточный режим работы медицинских сотрудников. Необходимость контакта с потребителем приводит к тому, что строгий контроль зачастую невозможен. Сфера здравоохранения не может со¬здавать запасы времени и поэтому более чувствительна к изменениям спроса – в учреждениях здравоохранения можно увидеть как очереди, так и простаивающих сотрудников в

ожидании клиентов. 2. Однородность вложений в производство. Производство медицинских услуг предполагает большое разнообразие вложений. Каждый пациент является специфической проблемой, которую нужно сначала диа-гностировать, а потом только решать. Соответственно, производственные требования в сфере медицинского обслуживания разнородны. В связи с этим здравоохранение часто не может контролировать изменение во вложениях и таким образом

снижать изме¬нения конечного продукта. 3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного по-требления услуг и значительной изменчивости вложений, сфера здравоохранения требует большого разнообразия труда по содержанию. Как следствие здравоохранение не может быть механизированным, а соответственно и весьма интенсивным трудовым процессом. 4. Однородность конечного продукта. Конечный продукт в здравоохра-нении весьма изменчив, что также

связано с тем, что объект труда в здраво-охранении всегда индивидуален и требует дифференцированного подхода. При этом значительную сложность представляет разработка критериев каче-ства. 5. Меры производительности. Неоднородность потребительского спроса и содержания труда медицинских работников делают изме¬рение производительности в здравоохранении значительно сложным. Например, сравнить произ¬водительность труда двух медицинских сестер.

Практика одной может включать множество несложных манипуляций, в то время как другая не проводит подобных манипуляций и занимается более сложной работой, так что их производительность может быть определена только методом тщательного анализа. 6. Гарантии качества. В сфере медицинского обслуживания гарантировать качество достаточно трудно, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая не-однородность вложений создает дополнительную

угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания весьма важно для здравоохранения, так как ошибки, если они возникают в процессе производства медицинских услуг, нет возможности исправить прежде, чем услуги будут оказаны пациенту. Таким образом, здравоохранение определяется особой важностью отрасли в системе социально-экономических отношений, а также объективно существующими особенностями основного объекта медицинской деятельности

– человека. Среди этих особенностей выделяется главная – неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства. В сфере здравоохранения особое значение приобретает проблема качества оказываемых услуг. Учитывая, что данная проблема связана со здоровьем, а подчас и с жизнью человека ей отдается первостепенное значение. Решить проблему качества можно только при условии оптимизации управления системой оказания

медицинской помощи на всех уровнях: от отдельного исполнителя до системы в целом. При этом главная роль отводится менеджерскому персоналу. Поэтому актуальной является задача рассмотрения проблемы рисков менеджмента в здравоохранении, с которой во многом связана проблема качества медицинской помощи. Особое внимание привлекает проблема рисков менеджерского персонала среднего уровня в здравоохранении

– заведующих отделениями, старших и главных медицинских сестер, которые координируют практическую деятельность учреждений здравоохранения. Здравоохранение – отрасль, связанная с особой сложностью труда. Отсюда проистекают и особые менеджерские риски. 2.1. Риски менеджмента в сестринском деле Сестринский коллектив, состоящий из медицинских сестер, младших ме-дицинских сестер по уходу, представляет собой тот уровень кадровых ресур-сов медицинского учреждения,

на котором осуществляется наиболее тесный контакт пациента с системой медицинской помощи. Именно на этом уровне в наибольшей степени формируется представление пациента о качестве меди-цинского обслуживания в конкретном медицинском учреждении. Работники, относящиеся к среднему и младшему медицинскому персоналу, осуществляют основной уход за пациентами, обеспечивают выполнение режимных требований, выполняют множество разнообразных функций по поддержанию жизнедеятельности медицинского учреждения на уровне,

позволяющем оказывать медицинскую помощь определенного качества в безопасных и относительно комфортных условиях. Таким образом, сестринское участие в системе оказания медицинской помощи во многом определяет качество медицинской помощи в целом. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб по управлению сестринским персоналом и рассмотрение рисков менеджмента в сестринском деле. Рисков, которым подвержены менеджеры в сестринском деле достаточно много.

Рассмотрение всех рисков не представляется возможным, поэтому в данной работе рассматриваются лишь некоторые основные риски менеджеров в сестринском деле. Выделяют четыре основные критерия содержания деятельности по обес-печению качества медицинской помощи: • выполнение профессиональных функций – техническое качество; • использование ресурсов – эффективность; • контроль степени риска – опасность травм или заболевания в ре-зультате медицинского вмешательства;

• удовлетворенность пациента медицинским обслуживанием. Данные критерии имеют прямое отношение к деятельности сестринского персонала и руководителей сестринских служб по обслуживанию пациентов, поскольку от уровня профессиональной подготовки сестринского персонала, правильности выполнения сестринских манипуляций в надлежащих условиях и уровня общения с пациентом зависит качество медицинской помощи, оказываемой медицинскими сестрами.

Качество медицинской помощи, оказываемой сестринским персоналом, предполагает совершенствование управления деятельностью сестринских служб, создание благоприятной среды для специалистов сестринского дела в практическом здравоохранении. Управление в здравоохранении связано со спецификой производства и имеет характерные особенности. Качество управления складывается из следующих компонентов: 1. Ресурсы управления: кадровые; материально-техническое обеспе-чение труда руководителей; структура

управления сестринским персоналом. 2. Управленческие технологии: планирование; организация; кон-троль; мотивация к качественному, эффективному труду. 3. Оценка эффективности управления: удовлетворенность пациентов оказанной медицинской услугой; оценка и анализ управления сест-ринским персоналом ЛПУ; оценка и анализ деятельности сестрин-ского персонала по оказанию медицинской помощи. . Качество управления в значительной степени определяется уровнем образования

руководителей сестринских служб. При этом руководитель должен быть профессионалом одновременно в двух сферах: в управлении и конкретной специальности. Руководителем сестринского коллектива, как правило, становится специалист, имеющий опыт работы рядовой медицинской сестрой и освоивший эту работу во всех ее деталях. Знание всех профессиональных тонкостей, основанное на осознании своей роли в лечебно-диагностическом процессе, способность и желание постоянно совершенствовать свое мастерство и передавать свои знания

коллегам, правильное представление о качестве медицинской помощи характерны для эффективного руководителя в сестринском деле. Другими качествами, необходимыми руководителю сестринских служб, являются чувство ответственности за выполняемую работу, самодисципли-на, чувство собственного достоинства, искренняя заинтересованность в об-щем деле, уверенность в себе. При этом важной задачей в современном здравоохранении является уси-ление роли и значимости медицинской

сестры в процессе оказания медицин-ских услуг, повышение престижа профессии медицинской сестры в обществе. Важно рассматривать медицинскую сестру в здравоохранении не как ис-полнителя, а как участника, сотрудника в лечебном процессе. Это делает труд медицинской сестры неоднородным. Пациент, медицинская сестра, врач – это партнеры в едином лечебном процессе. Медицинская сестра – связующее звено в нем. Это, по сути, менеджер, связанный с пациентом формальными

и неформальными отношениями, что усиливает напряженность медсестринского труда и требует особого подхода в управлении своим поведением с пациентом. Превращение медицинской сестры из «служанки» врача в полноценного коллегу дает возможность медицинским сестрам более четко определить уровень своей профессиональной ответственности, а также последствия за свои действия, сознательные или совершенные по ошибке. Особое значение имеет наделение руководителей сестринских служб не только обязанностями, но и полномочиями.

Важно давать определенную сте-пень самостоятельности и ответственности при решении вопросов, связан-ных с сестринским делом. Это способствует повышению уровня самооценки, росту уверенности и заинтересованности в работе руководителей сест-ринских служб. Одновременно, такой подход сопровождается предъявлением особых требований к руководителям сестринских служб. Требуется комплексный подход к их подготовке. Согласно современной концепции развития сестрин-ского дела медицинская сестра должна быть высококвалифицированным

специалистом – партнером врача и пациента, способным к самостоятельной работе в рамках единой лечебной бригады. Требования к медицинской сестре, к руководителю сестринских служб включают целый комплекс знаний – знания, связанные с профессиональной подготовкой, знания психологии, этики и деонтологии, знание экономических и правовых аспектов медицинской деятельности. Для эффективного управления в сестринском деле важное значение при-обретают лидерские качества руководителя.

Основными обстоятельствами, влияющими на эффективность управленческой деятельности в сестринском деле и определяющими комплекс качеств лидера, выступают особенности труда в здравоохранении, а также тот факт, что сестринские коллективы являются преимущественно женскими, что имеет свою специфику. К главным направлениям деятельности эффективного лидера в сестрин-ском деле относятся: • учет основных особенностей медицинской деятельности; • принятие эффективных управленческих решений в условиях не-определенности

и ресурсного дефицита; • формирование у членов коллектива единственно верного понима-ния сути медицинского труда – ориентация на человека, на инте-ресы человека, осознание и признание приоритета интересов па-циента даже в таких сложных условиях, в каких сегодня прихо-дится работать медицинским работникам. Постоянно взаимодействуя в процессе своей профессиональной деятельности с людьми, менеджер не может быть достаточно эффективным, не проявляя различные качества креативного человека: быстроту, точность,

логическое мышление, воображение, самообладание. Креативность помогает руководителю находить решения организационных и управленческих проблем, а также решения в нестандартных ситуациях. В здравоохранении объектом труда выступает человек. Каждый человек индивидуален и требует определенного подхода. При этом приобретает значение креативность как способность к конструктивному нестандартному мышлению

и поведению. В то же время, здравоохранение отличается тем, существуют определенные стандарты в деятельности ЛПУ, нарушение которых не допускается. Лица, профессиональная деятельность которых включает постоянный контакт с людьми, большую эмоциональную насыщенность и, как следствие, комплекс факторов, вызывающих стресс наиболее подвержены так называе-мому синдрому «эмоционального выгорания». Деятельность руководителей сестринских служб нередко становится причиной возникновения и развития указанного

синдрома. В общем виде синдром «эмоционального выгорания» рассматривается как долговременная стрессовая реакция, или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессоров средней интенсивности. В связи с этим синдром «эмоционального выгорания» рядом авторов обозначается понятием «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием длительного профессионального стажа. Синдром «выгорания» наиболее характерен для представителей комму-

никативных профессий, в том числе для всех категорий руководителей, мене-джеров, выполняющих функции управления персоналом. Ключевую роль в синдроме «выгорания» играют эмоционально напряженные или затрудненные отношения в системе «человек – человек». Таким образом, основная причина «выгорания» – профессиональный стресс. Наибольшая вероятность развития «профессионального выгорания» существует у сестринского персонала в отделениях с высоким уровнем стрес-са – интенсивной терапии, трансплантации, ожоговых, онкологических.

Как показывают исследования, к сотрудникам с синдромом «профессионального выгорания» предъявлялись чрезмерные требования в работе, они чувствовали дополнительную персональную ответственность и вовлеченность в судьбу пациентов, причем ответственность за принятие решений возлагалась на работников при отсутствии соответствующих полномочий. Кроме социальных и ситуационных факторов, существуют личностные предпосылки «выгорания». Наиболее склонными к «выгоранию» являются лица, стремящиеся к непрерывному успеху, обладающие

чувством повышенной ответственности, не имеющие интересов помимо работы. Учитывая, что наибольшие перегрузки испытывают медицинские сест-ры, выполняющие руководящую работу, на которых возложена ответствен-ность за качество оказания медицинской помощи, за деятельность своих коллег, за результаты работы, как отдельного работника, так и за микроклимат в коллективе в целом, синдром «профессионального выгорания» у них выражен в первую очередь.

Исследования, проведенные в этой области, устанавливают интересный факт. Деятельность главных медицинских сестер предполагает нали¬чие постоянного уровня напряжения вследствие большой ответствен¬ности и высокой интенсивности труда. Выполняемая главными ме¬дицинскими сестрами работа характеризуется широким спектром профессиональных обязанностей, частой сменой видов деятельно¬сти, разнообразием деловых контактов с другими людьми в

течение рабочего дня. В связи с тем, что условия и характер труда медсест¬ры-организатора требуют постоянного эмоционального и физичес¬кого напряжения, логично предположить, что подобная сфера дея¬тельности просто создана для «профессионального выгорания», так как многие значимые переменные стресса включены в эту должность до того, как конкретный человек будет на нее назначен. Однако анализ показал, что признаки «профессионального выгорания» на¬блюдаются у главных медицинских

сестер значительно реже, чем у старших медицинских сестер. Важным "профилактическим" моментом является наличие в деятельности главных медицинских сестер персональной ответственности за принятые решения и личного контроля за выпол¬няемой работой. Возможность почувствовать собственный успех и контролировать собственную деятельность, в пределах своей компетенции принимать решения, а не только нести за них ответственность – все это способствует поддержанию

психологического и физического здоровья специалиста и является, в конечном итоге, залогом эффективной профессиональной деятельности. Кроме того, это связано с тем, что главные медицинские сестры несут формальную ответственность, а реальная ответственность за практическую деятельность и за результаты работы среднего и младшего медицинского персонала ложится на плечи старших медицинских сестер. Именно старшие медицинские сестры координируют практический уровень исполнения медицинских услуг, осуществляют

прямой контакт с сест-ринским и врачебным персоналом, пациентами, их родственниками. Следующий риск менеджмента в сестринском деле – проблема профессионального здоровья менеджеров. Профессиональное здоровье – это обобщенная характеристика здоровья индивида, рассматриваемая в конкретных условиях его профессиональной деятельности, а также процесс сохранения и развития регуляторных свойств организма, его физического, психического и социального благополучия.

Профессиональное здоровье является одним из основных показателей «качества профессиональной жизни», а также важным условием эффективности трудовой деятельности. Ситуация, когда ценой профессионального успеха становится здоровье, не может считаться нормой современной жизни. Профессиональная деятельность менеджеров сестринского дела отлича-ется постоянным нервно-психическим напряжением, обусловленным как со-держанием управленческой работы, так и специфической обстановкой,

в которой она осуществляется. Широко исследуется так называемое стресс-коронарное поведение, или поведение типа «А». Достаточно часто у менеджеров сестринского дела встречается четко проявляющийся поведенческий син¬дром или образ жизни, характеризующийся стремлением к достижению успеха и состязательности, напористостью, постоянным ощущением нехватки времени, стремлением доминировать в коллективе, деятельностью «на износ», желанием добиться успеха во многих сферах деятельности од¬новременно, стремлением контролировать поступки

других людей, неумением отдыхать, быстрой и громкой речью, поры¬вистыми движениями, повышенной возбудимостью. Руководители сестринских не являются исключением, так как многие приведенные выше особенности поведения являются для них профессионально важными. Экспериментальные исследования подтверждают наличие высокого уровня сердечно-сосудистых заболеваний в данной профессиональной груп-пе. Задача здоровых людей с поведением типа «А» состоит не в том, чтобы изменить свой стиль жизни, что

почти и невозмож¬но, а в том, чтобы приобрести привычки, которые будут проти¬водействовать неблагоприятным воздействиям их типа поведе¬ния на здоровье, например, отказ от курения, регулярные заня¬тия спортом, соблюдение режима труда и отдыха, правильное питание, организация труда. Для менеджеров сестринского дела проблема профессионального здоровья связана также с вредными условиями деятельности: • воздействием различных лекарственных препаратов и реактивов; • повышенным риском заражения

различными заболеваниями; • потенциально опасной окружающей средой. Проблема сохранения и укрепления профессионального здоровья руководителей сестринских служб приобретает особую актуальность. Обеспечение профессионального здоровья менеджеров ориентировано на поддержание и укрепление физического и психического здоровья руководителей на всех этапах его профессионального становления. Эффективная деятельность менеджера по специальности сестринское де-ло, во многом зависит

от его удовлетворенности трудом. Это возможно, если человек ориентирован на содержание труда; когда он работает в благоприятных условиях; когда у него хорошо организовано рабочее место в трудовом процессе; отношения с руководством и коллегами строятся на основах корпоративных культур; достаточное материальное вознаграждение и полностью удовлетворяющий уровень заработной платы; есть перспектива профессионального роста. Неудовлетворенность работой менеджера является риском, влияющим на эффективность его профессиональной

деятельности. Отдельно встает вопрос, касающийся деловых взаимоотношений руково-дителей сестринских служб с вышестоящим руководством и врачебным пер-соналом. Руководителю сестринских служб при обсуждении вопросов, касающихся сестринского дела, с вышестоящим руководством целесообразно продумывать и предлагать несколько вариантов управленческих решений. При их подготовке главные и старшие медицинские сестры должны учитывать что, к примеру, главврач обладает

большим объемом информации о работе учреждения в целом, и в свете перспективных планов управления организацией ситуация ему может представляться в ином ракурсе. Руководитель сестринского персонала со своей стороны владеет более полной информацией по вопросам сестринского дела и, соответственно, может дать анализ возможных вариантов, предложив один из них в качестве решения. Главная медицинская сестра – это не просто руководитель среднего и младшего медицинского персонала,

по сути, она – заместитель главного врача по сестринскому делу. И ее статус должен быть статусом заместителя руководителя ЛПУ независимо от названия должности. Это связующее звено между руководителями врачебного персонала и руководителями сестринских служб. Организация системы сестринской службы, а также правовой статус главных и старших медицинских сестер таковы, что, имея множество обязан-ностей, они не имеют права самостоятельно

принимать решения. В сестринском деле доминируют устаревшие формы организации, и распоряжения руководителей сестринских служб могут быть отменены их начальниками. Важным становится соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей сестринских служб. На решение данных проблем направлено реформирование сестринского дела. В основе лежит создание такой системы сестринского дела, которая бы самовоспроизводилась и саморазвивалась

и, тем самым, способствовала бы «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле. Другой риск менеджеров в сестринском деле связан с необходимостью введения инновационных разработок в практическую деятельность. Начавшаяся реформа сестринского дела требует от менеджерского персонала готовности и соответствующих знаний для осуществления нововведений на рабочих местах. Этот риск менеджеров является разноплановым. С одной стороны он связан с готовностью к нововведениям

и наличием необходимых знаний и навыков у самих менеджеров сестринского дела. А с другой стороны, попытки нововведений часто встречают сопротивление как со стороны подчиненного среднего и младшего медицинского персонала, так и со стороны вышестоящего руководства и врачебного персонала. Основные проблемы, которые препятствуют реформированию сестрин-ского дела и «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле, состоят в следующем: • отсутствие мотивационной и нормативно-правовой основы и финансового

обеспечения; • сложившийся устойчивый стереотип организации сестрин-ского дело создает трудности в привлечении административно-управленческого аппарата и врачей к реализации инноваций в сестрин-ском деле. Данная проблема привлекает внимание специалистов по сестринскому делу. Проведенные в этой области исследования, показывают, что наиболее подготовлены к переменам медработники со стажем работы по специальности до 10 лет, имеющие квалификационную категорию или повысившие уровень

образования. Наименее готовы – со стажем работы более 20 лет. В результате исследований было отмечено, что 70% медицинских работ-ников, в том числе врачи и администрация, скептически относятся к иннова-ционным введениям. Со стороны среднего медицинского персонала на первом месте стоит проблема непонимания цели нововведений, нежелания перемен. Многие считают, что невозможно что-либо изменить в существующих условиях.

Врачи часто не уверены в компетентности медицинских сестер, порой не могут определиться со сферой их полномо-чий. Таким образом, основное противодействие со стороны медицинских се-стер – неготовность большинства из них принять изменения в организации работы с пациентами, что порождает конфликтные ситуации в коллективе. Для решения этих проблем целесообразно: • проводить психологические исследования, выявляя возможности медицинских сестер; • учитывать их готовность к нововведениям; • принимать во внимание предложения и

пожелания медицинских сестер по преобразованию работы с пациентами в отделении. Невозможно насильно заставить человека и коллектив работать по-новому, необходимо подвигнуть его к осознанию необходимости проведения перемен и активному участию в этом процессе. Важная сторона менеджмента сестринского дела – это постоянная работа с человеческими ресурсами. Уникальность человека как объекта управления исключает эффективность в работе с людьми, если управление

основано только на алгоритмизированных рекомендациях и построено на отношениях с людьми как машинами в производственном механизме. Менеджеру, работая с человеческими ресурсами, важно подходить к каждому сотруднику с позиции его индивидуальности. Основными целями работы руководителя сестринских служб по управ-лению человеческими ресурсами являются следующие: 1. Мониторинг рынка труда сестринского персонала: • анализ спроса и предложения рабочей силы; • анализ

движения персонала. 2. Планирование сестринского персонала в медицинском учреждении: • определение потребности в кадрах; • изучение рынка труда. 3. Подбор и расстановка сестринских кадров: • отбор персонала; • расстановка работников в соответствии с их деловыми и личност-ными качествами. 4. Профессиональное обучение и повышение квалификации медицин-ских сестер: • планирование подготовки и переподготовки; • разработка программ повышения уровня профессиональных зна-ний в соответствии с целями

и стратегией медицинского учреждения. • организация обучения и курсов повышения квалификации. 5. Оценка персонала: • организация и проведение аттестации среднего медицинского пер-сонала. 6. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе: • адаптация работника; • разрешение трудовых конфликтов; • проведение психологических тренингов. 7. Разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала: • материальное стимулирование; •

моральное стимулирование. 8. Обеспечение социальных гарантий и условий труда: • соблюдение трудовых гарантий; • предоставление установленных льгот и компенсаций; • создание благоприятных, отвечающих гигиеническим требованиям условий труда. Для достижения наилучших результатов необходимо сосредоточение усилий не на проверке индивидуального выполнения, а на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин. Это позволяет управлять достижением результатов, не завышая стоимости медицинской помощи, повышать

степень удовлетворенности медицинского персонала своей работой и пациентов в получении медицинской помощи. Основные принципы управления в деятельности руководителей сестрин-ских служб можно свести к следующим. 1. Разделение труда и делегирование полномочий позволяет руководите-лям сестринских служб сократить число объектов, на которые направлено их внимание. Это позволяет им сосредоточить усилия на важнейших проблемах в управлении сестринским делом.

2. Власть – ответственность. Личный авторитет руководителя подкрепляется властью, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действия. 3. Дисциплина – один из важнейших факторов эффективной управленче-ской деятельности. Руководителям сестринских служб в своей деятельности важно уделять особое внимание укреплению трудовой и технологической дисциплины среди среднего и младшего медицинского персонала.

Также, исключительно важными являются вопросы дисциплины самого менеджерского персонала. 4. Единство распорядительства означает, что указания должны исходить от непосредственного руководителя. Дуализм распорядительства порой имеет место в управлении сестринским делом. Так, распоряжения старшим медицинским сестрам могут отдаваться главными медицинскими сестрами, заведующими отделениями, а в ряде случаев и другими руководителями

ЛПУ. 5. Единство руководства. Этот принцип можно сформулировать следу-ющим образом: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». В практической деятельности руководителей сестринских служб этот принцип управленческой деятельности означает, что совместная деятельность главных и старших медицинских сестер должна быть основана на единой, утвержденной программе сестринского дела в ЛПУ. 6.

Справедливое вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы должна удовлетворять работодателя и работника. Важно, чтобы заработная плата обеспечивала справедливое вознаграждение, поощряла усердие и компенсировала полезное усилие работников. 7. Постоянство состава персонала. 8. Инициатива – это могущественный стимул к деятельности. Инициатива всех сотрудников в сочетании с инициативой руководителя – большая сила, что особенно заметно

в трудные моменты. Поэтому важно поощрять и развивать инициативу у всех работников. 9. Оптимизация нормы управляемости определяется как количество ра-ботников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Теоретики управления считают, что оптимальная норма управляемости со-ставляет от 7 до 12 подчиненных с некоторыми вариациями. Слишком боль-шая норма управляемости приводит к возникновению сложных проблем, ко-гда руководитель

не в состоянии контролировать деятельность многочисленных подчиненных, что приводит к существенному снижению эффективности управленческой деятельности. В то же время при очень маленькой норме в коллективе может создаться атмосфера панибратства и фамильярности. В ряде крупных ЛПУ в подчинении у главных медицинских сестер мо-жет быть 30-40 и более старших медицинских сестре. В этих случаях целесообразно делегирование управленческих функций главным специалистам сестринского

дела ЛПУ по направлениям – терапия, хирургия и так далее, и тем самым оптимизировать норму управляемости. 10. Единение персонала. В единении персонала заключается сила коллек-тива. Достичь единения персонала – важная задача руководителей. Использование вышеперечисленных принципов управления в деятельно-сти руководителей сестринских служб направлено на повышение эффективности руководства сестринским персоналом лечебно-профилактических учреждений

и соответственно на повышение качества сестринской помощи и медицинской помощи в целом. Эффективное руководство и управление рисками в деятельности организации становится возможным в случае, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя. 2.2. Исследование рисков менеджмента в сестринском деле на примере 39-го военного госпиталя г. Камышлова Основные аспекты проблемы рисков менеджмента в сестринском деле рассмотрены и проанализированы

благодаря обзору литературы в предыду-щих главах. Для более объективной оценки было проведено исследование на базе 39-го военного госпиталя города Камышлова Свердловской области. 39-ый военный госпиталь представляет собой стационар на 150 коек. Со-стоит из следующих отделений: приемного, поликлинического, терапевтиче-ского, хирургического, операционного, реанимационного, инфекционного, кожно-венерологического и неврологического.

При проведении исследования была составлена анкета и проведено тестирование руководителей сестринских служб. В работе использовался материал Никифорова Г.С Шкатулла В.И Ка-занцева А.К Черникова И.Г. В исследовании участвовало 10 руководителей сестринских служб, включая одну главную медицинскую сестру и девять старших медицинских сестер. В результате были выявлены следующие риски менеджмента в сестринском деле.

По возрастному критерию руководители сестринских служб распределились следующим образом: 20% - руководители от 27 до 30 лет и 80% - руководители от 40 до 56 лет. Таким образом, возраст большинства руководителей сестринских служб находится в интервале 40-56 лет. Образование. Все руководители сестринских служб (100%) имеют сред-нее специальное образование и соответствующую специализацию. Каждые пять лет руководители проходят усовершенствование на базе окружного военного госпиталя,

но в половине случаев руководители отмечают недостаток информационной нагрузки во время обучения. 70% руководителей работают на данных должностях свыше 10 лет, а 30% руководителей до 10 лет. Практически все руководители сестринских служб (90%) имеют квалификационную категорию. Из них 40% - высшую категорию, 40% - первую и 10% - вторую и 10% - не имеют квалификационной категории. Таким образом, все руководители сестринских служб имеют среднее специальное образование и соответствующую

специализацию. Большинство из них имеют квалификационную категорию и стаж работы более 10 лет. В ряде случаев руководители сестринских служб указывают на недостаток информации нормативного характера и связанной с новейшими достижениями в медицине. В большинстве случаев руководители сестринских служб обладают лидерскими качествами и оказывают позитивное влияние на коллег. На вопрос: «Являетесь ли Вы лидером в коллективе?» 80% руководителей ответили положительно,

20% затруднились ответить. Важным и необходимым качеством менеджера является уверенность в себе. В 70% случаев менеджеры сестринского дела подчеркивают уверенность в себе как одну из личностных характеристик. В 20% случаев менеджеры отмечают, что им иногда не хватает уверенности в себе. В 10% случаев менеджерам не хватает уверенности в себе. Возможно, это связано с тем, что данная организация является военной, и менеджеры испытывают на себе

значительное психологическое давление со стороны вышестоящего руководства. В работе была проведена оценка креативного потенциала руководителей сестринских служб. Оценка проводилась по трем параметрам. Во-первых, оценивался креативный потенциал личности, во-вторых, изучался креативный подход к решению проблем, и, в-третьих, возможность проявления креативного подхода в конкретной рабочей среде. У подавляющего большинства руководителей сестринских служб креа-тивный потенциал

достаточно развит, но не всегда проявляется. Этому способствуют некоторые особенности личности. Что касается второго параметра, то подход большинства руководителей к решению проблем иногда отличается ригидностью и приводит к стандарт-ным решениям, которые, в ряде случаев, больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. При оценке креативного подхода относительно конкретной рабочей сре-ды, были получены следующие результаты. Большинству руководителей сестринских служб иногда трудно быть

креативными на своих рабочих местах. Это связано с тем, что данное ЛПУ как любая военная организация отличается жесткой структурированностью. Кроме того, в здравоохранении многие решения стандартизированы и требуют четкого порядка действий в различных ситуациях. В целом, у руководителей сестринских служб хороший креативный по-тенциал, который иногда скрыт или сдерживается под влиянием рабочей сре-ды и особенностей личности.

Изучение синдрома «профессионального выгорания» проводилось в соответствии с трехмерной моделью «выгорания» американских исследователей К.Маслач и С. Джексона. В соответствии с данной моделью «выгорание» понимается как синдром эмоционального истощения, деперсонализации и редукции своих личных достижений. Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сниженном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном

перенасыщении. Данная составляющая «профессионального выгорания» была выявлена у одной старшей медицинской сестры хирургического отделения со стажем работы на данной должности 17 лет. Вторая составляющая – деперсонализация – проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, в других – повышение негативизма, циничности уста-новок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, коллегам, подчиненным.

Третий компонент «выгорания» - редукция личных достижений – может проявляться либо в тенденции к негативному оцениванию себя, своих профессиональных достижений и успехов, негативизме относительно служебных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собственного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанностей по отношению к другим. Вторая и третья составляющие синдрома «выгорания» - деперсонализа-ция и редукция личных достижений в процессе исследования выявлены у одной старшей медицинской сестры поликлинического

отделения со стажем работы на данной должности 30 лет. Таким образом, синдром «профессионального выгорания» выявлен в 20% случаев у старших медицинских сестер со стажем работы на должности руководителя 17 и более лет. У главной медицинской сестры, несмотря на продолжительность работы на данной должности признаков «профессионального» выгорания не выявлено. Отчасти это подтверждает данные исследований, приведенных в публикации

Лялюковой Е.А в которой указывается, что среди руководителей сестринских служб наиболее подвержены «профессиональному выгоранию» в первую очередь старшие медицинские сестры. Учитывая полученные данные, можно сделать вывод о том, что руково-дители сестринских служб подвержены синдрому «профессионального выго-рания». Возможность развития данного риска возрастает с увеличением стажа работы на данной должности. В большей степени указанному риску подвержены старшие медицинские

сестры. Изучение профессионального здоровья руководителей сестринских служб для более дифференцированной оценки проводилось по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие индивидуально-психологические особенности поведения: • амбициозность; • нетерпеливость; • энергичность; • враждебность; • дефицит времени; • специфичность поведения; • сдерживание эмоций; • соревновательность; • вовлеченность в работу. Результаты изучения профессионального здоровья руководителей сест-ринских служб по основным показателям

показаны на следующей диаграмме. Наиболее выражены у руководителей сестринских служб следующие по-казатели: повышенная нетерпеливость (80% ), сдерживание эмоций (80%), во-влеченность в работу (80%), энергичность (60%), соревновательность в ра-боте (60%), амбициозность (50%), наличие дефицита времени (20%), специфичность поведения (20%). При подведении итогов у 50% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «А», или так называемое стресс-коронарное поведение.

Наибольшее значение в формировании стресс-коронарного поведения имеют такие показатели, как чрезмерная вовлеченность в работу, повышенная нетерпеливость, вынужденное сдерживание эмоций, а также высокая энергичность и соревновательность. У 20% руководителей сестринских служб выявлено поведение типа «В», делающее их устойчивыми к воздействию повышенной эмоциональной нагрузки. И для 30% руководителей характерно смешанное поведение типа «АВ».

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб имеют проявления стресс-коронарного поведения. На профессиональное здоровье руководителей сестринских служб оказывают влияние вредные условия труда, с которыми сталкиваются работники здравоохранения. В 10% случаев у руководителей сестринских служб обнаружены профессиональные заболевания. В 100% случаев руководители сестринских служб отмечают, что стиль руководства в данной организации

авторитарный. Участие руководителей сестринских служб в принятии решений, касающихся сестринского дела ограничено. Часто это приводит к тому, что потенциал менеджерского персонала в сестринском деле, их опыт и знания используются не полностью, что создает ситуации «упущенных возможностей» и тормозит развитие трудовых процессов. При анализе готовности руководителей сестринских служб к инновационным введениям, было выявлено, что все руководители признают необходимость нововведений в сестринском деле.

Однако готовы к инновациям только 80% руководителей. 20% руководителей со стажем работы на данной должности 30 лет и более отдают первенство на нововведения более молодым руководителям. При введении инновационных решений руководители сестринских служб сталкиваются с определенными сложностями со стороны своих подчиненных и вышестоящего начальства. Лишь в 20% случаев подчиненные сотрудники охотно принимают нововведения.

В 80% случаев принимают с трудом, мотивируя тем, что старые методы работы привычнее и нет желания что-то менять в своей работе. Со стороны вышестоящего руководства в 60% случаев руководители сестринских служб сталкиваются с сопротивлением инновациям. Только в 40% случаев вышестоящее руководство готово познакомиться с предложениями руководителей сестринских служб и обсудить их с ними. Таким образом, большинство руководителей сестринских служб признают необходимость и выражают готовность

к инновациям в области сестринского дела. При этом в большинстве случаев имеет место сопротивление нововведениям со стороны подчиненных и вышестоящего руководства. Работая с подчиненными, важное значение имеет создание благоприятного психологического климата, эффективная мотивация сотрудников, обеспечение возможности профессионального роста. При изучении данного вопроса 30% руководителей оценивают морально-психологический климат в коллективе

как хороший, 20% - как нормальный и 50% - как напряженный. Хороший психологический климат свидетельствует о наличии взаимной поддержки людей, о достаточно хорошо подобранном коллективе, нежелании переходить на новое место работы. Конфликтные ситуации в коллективе неизбежны и руководители отме-чают, что иногда конфликты имеют место. При этом выявлено, что в 50% случаев руководители сестринских служб умеют управлять конфликтными ситуациями.

На вопрос: «Знаете ли Вы потребности своих подчиненных?» 60% руко-водителей ответили положительно, 20% - отрицательно и 20% - не всегда знают потребности своих подчиненных. Знание потребностей подчиненных имеет значение в процессе выработки наиболее эффективной мотивации со-трудников и наиболее полного использования их потенциала, а также для ока-зания при необходимости психологической поддержки. Осознание работни-ком, что его потребности не безразличны коллективу, дает

ему возможность считать себя полноправным членом коллектива. В свою очередь менеджер может рассчитывать на более полную отдачу данного работника в процессе трудовой деятельности. Поощряют своих сотрудников 90% руководителей, используя главным образом моральные стимулы. А 10% руководителей отмечают, что не всегда поощряют своих подчиненных. Повышение квалификации сотрудников в данной организации является делом добровольным.

Лишь 20% руководителей сестринских служб заботятся о повышении квалификации своих сотрудников. 80% руково-дителей ответили на этот вопрос: «Не всегда». Анализ работы руководителей сестринских служб с подчиненным персоналом позволяет сделать следующие выводы: 90% руководителей поощряют своих подчиненных, используя главным образом моральные стимулы, 70% руководителей могут позитивно влиять на продуктивность работы своих подчиненных и коллег.

В 60% случаев руководители знают потребности своих подчиненных, в 50% случаев умеют управлять конфликтными ситуациями. О повышении квалификации своих сотрудников заботятся только 20% руководителей. Результаты исследования работы менеджеров с подчиненными представлены на следующей диаграмме. При анализе удовлетворенности работой руководителей сестринских служб были получены следующие результаты: 30% руководителей полностью удовлетворены своей работой и 70% - не вполне удовлетворены.

Таким образом, большинство руководителей сестринских служб не вполне удовлетворены работой. Неполную удовлетворенность вызывает уровень заработной платы в со-ответствии с трудозатратами (50%). В 60% случаев неудовлетворенность вы-зывает стиль руководства вышестоящих начальников. Не все руководители сестринских служб удовлетворены возможностями служебного продвижения (20%). В 50% случаев руководителей не устраивают условия востребованности их опыта и способностей, а также

требования работы к интеллекту. В 40% случаев неполную удовлетворенность вызывают социальные гарантии, предоставляемые данным предприятием. Это касается возможностей лечения, отдыха, материальной помощи, санаторно-курортного лечения, организации детского отдыха. Таким образом, неполную удовлетворенность вызывают, главным обра-зом, стиль управления вышестоящего руководства (60%), уровень заработ-ной платы в соответствии с трудозатратами (50%) и степень использования

опыта и знаний (50%). Удовлетворенность работой менеджерского персонала связана с уровнем заработной платы в соответствии с тем, сколько за такую же работу платят в других ЛПУ, с условиями труда в 80% случаев, с содержанием трудовой деятельности – в 60% случаев. В 50% случаев руководители удовлетворены психологическим климатом в подразделениях, где они работают. Таким образом, руководителей привлекает заработная плата на данном предприятии.

Рисков менеджмента сестринского дела существует достаточно много. На основе проведенного исследования можно выделить некоторые из них. 1. Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела: • недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб; • недостаточная уверенность в себе; • синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб; • проблемы профессионального здоровья менеджеров; • неготовность руководителей

к нововведениям; • неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела. 2. Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными: • сопротивление инновациям со стороны подчиненных; • напряженный социально-психологический климат в коллек-тиве; • неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе; • незнание руководителями потребностей подчиненных. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руковод-ством: • статус «исполнителя» медицинской

сестры в здравоохране-нии; • отсутствие у руководителей сестринских служб права само-стоятельного принятия решений в сфере сестринского дела; • сопротивление инновациям со стороны руководства; • невостребованность творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб. Вышеприведенный анализ показывает, что профессиональная деятель-ность менеджеров сестринского дела содержит в себе определенные риски, сказывающиеся на деятельности сестринских служб.

Одной из важных задач менеджмента сестринского дела является «снятие» рисков и повышение каче-ства медицинской помощи. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Изучение проблемы рисков менеджмента позволяет сделать следующие выводы. Центральное место в организации занимает менеджер, осуществляющий управление человеческими ресурсами. От его эффективной деятельности зависит устойчивость и успешность организации. Деятельность менеджеров сопряжена с разнообразными рисками, причиной которых выступают внешние и внутренние

факторы: • избыток информации; • дефицит времени; • ненормированный рабочий день; • постоянное давление со стороны подчиненных и вышестоящего руководства; • условия работы, вынуждающие идти на риск; • необходимость одновременного решения нескольких разноуровневых задач. Риски менеджмента оказывают влияние на деятельность организации. Проблема управления рисками менеджмента имеет двусторонний харак-тер.

С одной стороны, менеджмент направлен на «снятие» рисков в деятельности организации, а, с другой стороны, на «снятие» рисков внутри самого себя. В основе проблемы рисков лежит ресурсная модель менеджмента. Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми располагает данный субъект и, которые могут быть им использованы для обеспечения качественного результата управленческой деятельности. Ресурсы менеджмента – психологические, профессиональные, админи-стративные, образуют взаимосвязанную

систему, в которой действуют меха-низмы установления баланса, определяющие такое их качественное и количе-ственное сочетание, которое оптимальным образом обеспечивает потребности управленческой деятельности. Дисбалансы можно определить как риски менеджмента. Ресурсная модель выполняет двоякую роль. С одной стороны, низкий уровень развития ресурсов способствует возникновению риска, а с другой, – развитые ресурсы – это источник преодоления риска в управлении организа-

цией. Преодолевая риски, менеджер самосовершенствуется, переходя с одной ступени развития на другую Риски менеджмента связаны с различными аспектами его деятельности. Их можно классифицировать следующим образом: 1. Риски, связанные с личностью менеджера. 2. Риски, обусловленные взаимоотношениями с под-чиненными. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим ру-ководством.

Особенностью является то, что риски характерны для менеджеров всех уровней. Но наиболее подвержены им менеджеры среднего звена, так как они, работая с одной стороны с подчиненными, а с другой – взаимодействуя с вышестоящим руководством, испытывают наибольшее давление. Кроме того, с деятельностью менеджеров среднего связана проблема качества в деятельности организации, так как именно они координируют практический уровень производства и несут реальную ответственность

за деятельность организации и ее качественные показатели. Здравоохранение в системе социально-экономических отношений зани-мает особое по важности положение, что обусловлено объективно существу-ющими особенностями основного объекта медицинской деятельности – человека. Для здравоохранения характерна неопределенность, которой пронизана вся медицинская деятельность: неопределенность динамики здоровья человека, неопределенность результата медицинского вмешательства.

Отсюда проистекают и особые менеджерские риски в здраво-охранении. В сфере медицинского обслуживания качество медицинской помощи во многом определяется сестринским участием в лечебном процессе. В связи с этим особое значение приобретает деятельность руководителей сестринских служб и анализ рисков менеджмента сестринского дела. При проведении исследования были выявлены следующие риски ме-неджмента сестринского дела среди руководителей

сестринских служб. 1. Риски, связанные с личностью менеджеров сестринского дела: • недостаточный уровень образования руководителей сестринских служб; • недостаточная уверенность в себе; • синдром «профессионального выгорания» в деятельности руководителей сестринских служб; • проблемы профессионального здоровья менеджеров; • неготовность руководителей к нововведениям; • неполная удовлетворенность трудом менеджеров сестринского дела. 2. Риски, связанные с взаимоотношениями с подчиненными: • сопротивление инновациям со стороны

подчиненных; • напряженный социально-психологический климат в коллек-тиве; • неумение управлять конфликтными ситуациями в коллективе; • незнание руководителями потребностей подчиненных. 3. Риски, связанные с взаимоотношениями с вышестоящим руковод-ством: • статус «исполнителя» медицинской сестры в здравоохране-нии; • отсутствие у руководителей сестринских служб права само-стоятельного принятия решений в сфере сестринского дела; • сопротивление инновациям со стороны руководства; • невостребованность

творческого и интеллектуального потенциала руководителей сестринских служб. В основе менеджмента сестринского дела, прежде всего, «снятие» рисков в функциях медицинских сестер в лечебном процессе. Поэтому важны технологии управления сестринским персоналом, которые включают: • мониторинг рынка труда сестринского персонала; • планирование труда сестринского персонала в медицинском учре-ждении; • подбор и расстановка сестринских кадров; • профессиональное обучение и повышение квалификации

медицин-ских сестер; • оценка персонала; • создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; • разработка эффективных систем мотивации сестринского персона-ла; • обеспечение социальных гарантий и условий труда. Эффективное руководство и управление рисками в деятельности сестринских служб становится возможным, если менеджменту удалось преодолеть риски внутри самого себя. Рекомендации для преодоления рисков менеджмента сестринского дела:

1. Улучшить содержание и качество циклов переподготовки и усовершенствования руководителей сестринских служб. Предпочтительным является получение высшего образования по специальности «сестринское де-ло». 2. Организовать качественное информационное обеспечение руководителей сестринских служб. При этом, во-первых, наладить сотрудничество руководителей сестринских служб в пределах данного ЛПУ и обмен опытом с сестринскими службами окружного госпиталя.

Во-вторых, обеспечить персонал медицинскими периодическими изданиями. 3. Разработать механизмы повышения статуса руководителей сестринских служб, расширения полномочий менеджеров сестринского дела в пределах их компетенции. Дать возможность руководителям сестринских служб принимать сестринские решения и нести за них ответственность, почувствовать собственный успех и свободно контролировать собственную деятельность. Для более полного использования интеллектуального и творческого потенциала

руководителей сестринских служб привлекать их к решению текущих задач. Поощрять менеджеров сестринского дела к внесению и отстаиванию предложений по улучшению работы в отделениях. 4. Внедрять и использовать эффективные способы мотивации. Разрабо-тать систему оплаты труда руководителей сестринских служб сответственно результатам деятельности. Применять объективную оценку личного вклада каждого руководителя.

5. Уделить внимание вопросам рациональной организации труда, состав-лению графиков работы, управлению рабочим временем, созданию условий для отдыха и эмоциональной разгрузки. 6. Особое внимание уделить психолого-педагогической подготовке руководителей сестринских служб. Научить руководителей заботиться о себе и о своих коллегах, справляться с неизбежными в работе стрессовыми ситуациями и неудачами, поддерживать партнерские отношения в коллективе.

С этой целью организовать проведение в отделениях занятий, целью которых является психолого-педагогическое просвещение и подготовка по этим вопросам. 7. Внедрять эффективные технологии управления сестринским персона-лом в работе руководителей сестринских служб. Вершиной менеджмента является формирование корпоративной куль-туры в коллективе, как фактора эффективности в деятельности ЛПУ. Проблема рисков менеджмента сестринского дела – новая и сложная проблема и требует

дальнейшего изучения и, прежде всего, методов оценки медико-социально-экономических результатов управления рисками в сестринском деле. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Бершова Л.В. Как правильно выбрать стиль руководства // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 4. – с. 135-138. 2. Бершова Л.В. Самоменеджмент // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с.

77-81. 3. Бордовская Н. О. Основы делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 10. – с. 65-71. 4. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://koi.cfin/ru/press/management 5. Власов П.К Липницкий А.В. и другие. Психология менеджмента:

Учебное пособие. – СПб, 2000. 6. Вялков А.И. Управление качеством – процесс непрерывный // Глав-врач. – 2004. – № 8. – с. 7-10. 7. Денисов В.М. Ресурсы менеджера. // Менеджмент в Росс и за рубежом. – 2003. – № 4. – с. 45-57. 8. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента: Учебное пособие / Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 200. – 398 с.

9. Жилкин Д.С Тигунцева Н.А. Леди – босс // Журнал прикладной пси-хологии. – 2003. – № 3. – с. 21-23. 10. Журавлев П.В Одегов Ю.Г Волгин Н.А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 448 с. 11. Зеер Э.Ф Сыманюк Э.Э. Кризисы профессионального становления личности // Психологический журнал. – 1997. – № 6. – с. 35-44. 12.

Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управле-ния // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – № 3. – с. 73-79. 13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и ос-новное содержание [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: www.ncpg.ru/cgi-bin/rus/tour/article.cgi MCPG 14. Ильина О.Ю Нордзельская А.С. Проблемы профессионального ста-новления личности специалиста [Электронный

ресурс]. – 2004. – Ре-жим доступа: http://rapdon.org/artikles/7/40-1.shtml1 15. Кадырова С.М. Взаимоотношения главной медсестры с главным вра-чом: стратегия делового общения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 12. – с. 53-57. 16. Казанцев А.К Подлесных В.И Серова Л.С. Практический менедж-мент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:

Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 367с. 17. Камынина М.М. Деятельность организации и мастерство менеджера // Главврач. – 2003. – № 10. – с. 38-40. 18. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гарда-рики, 2003. – 584 с. 19. Качество трудовой жизни – важная составляющая менеджмента персонала //

Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – с. 115-121. 20. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие. – М.: Дека, 1997. – 304 с. 21. Косарева Н.Н. Управление сестринским персоналом как одна из со-ставляющих качества сестринской медицинской услуги // Главная ме-дицинская сестра. – 2004. – № 2. – с.

29-33. 22. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии ме-неджмента в повседневной работе. – М: Дело, 1996. – 384 с. 23. Кудрин В.С Аксанова М.А. Лидерство и управление в сестринском деле // Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 99-107. 24. Леонова А.В. Стресс-менеджмент: печальная необходимость. Что под-стерегает самых успешных менеджеров // Главврач. – 2003. – № 11. – с.

54-56. 25. Лялюкова Е.А Евсеева Т.В Романова Е.П Краля В.Д. Синдром хронической усталости и эмоционального выгорания у медицинских сестер – организаторов и методы профилактики // Главная медицинская сестра. – 2003. – № 8. – с. 99-104. 26. Мескон М Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999. – 800с. 27. Михайлов Г.С Секач М.Ф

Привалова О.Д. О роли психической устойчивости в работе менеджера // Журнал прикладной психологии. – 2003. – № 3. – с. 2-7. 28. Наумова С. Искусство управления временем // Главврач. – 2003. – № 2. – с. 53-56. 29. Орлова Т.В. Конфликты в коллективе: как их избежать // Главная ме-дицинская сестра. – 2003. – № 1. – с. 109-117. 30.

Орлова Т.В. Пять приемов быстрого устранения психологического напряжения // Главная медицинская сестра. – 2004. – № 5. – с. 117-128. 31. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. Парахиной В.Н Ушвицкого Л.И. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с. 32. Погорелова Г.Е Репчинская Н.А.

Проблемы внедрения новых сест-ринских технологий в практическое здравоохранение // Главная меди-цинская сестра. – 2003. – № 11. – с. 41-46. 33. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятель-ности: Учебное пособие / Под ред. Никифорова Г.С Дмитриевой М.А Снеткова В.М. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с. 34.

Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Никифорова Г.С. – СПБ.: Издательство С Петербургского университета, 2000. – 572 с. 35. Пятенко С.В. 9 основ менеджмента. – СПб: Питер, 2004. – 608 с. 36. Рансдорф М. Секреты у спеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – с.

94-100. 37. Отзывы о рефератных компаниях [Электронный ресурс]. – 2002. – http://www.uznai.su/ 38. Решетова Т.В. Стресс-менеджмент [Электронный ресурс]. – 2002. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/ 39. Семенов А.К. Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизне-са. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 200 с.

40. Стивенсон В. Дж. Управление производством / Пер. с англ. – М.: БИНОМ; Лаборатория Базовых Знаний, 2002. – 928 с. 41. Тополова Е.О. Искусство управления: как ставить задачу // Главная медицинская сестра. – 2005. – № 1. – с. 123-127. 42. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. –

Минск: Харвест, 2004. – 640 с. 43. Фомина Е. Проблемы качества сестринской помощи // Главврач. – 2004. – № 4. – с.58-61. 44. Филина О.С. О синдроме профессионального выгорания и технике безопасности в работе педагогов и других специалистов профессиональной сферы [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://psy/1september.ru/articlef.php?ID =200303613 45. Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицин-ских сестер //

Главная медицинская сестра. – 2000. – № 6. – с. 22-25. 46. Хейфец А.С. Основы управленческой деятельности главных медицин-ских сестер // Главная медицинская сестра. – 2001. – № 2. – с. 35-39. 47. Черников И.Г. Исследование социально-психологических особенно-стей деятельности руководителей здравоохранения // Экономика здра-воохранения. – 2000. – № 1. – с. 36-41. 48.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Изда-тельская группа НОРМА- ИНФРА, 1998. – 527 с. ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение № 1 АНКЕТА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СЕСТРИНСКИХ СЛУЖБ Уважаемый коллега! Прошу ответить на следующие вопросы. Ваше мнение будет ценно при изучении вопросов, связанных с рисками, которым подвержены руководители

сестринских служб, в своей работе. 1. Какую должность Вы занимаете и какую специализацию имеете? 2. Сколько лет Вы работаете на данной должности? 3. Какую квалификационную категорию Вы имеете? 4. Укажите, пожалуйста, свой возраст 5. Являетесь ли Вы лидером в коллективе? а) да б) нет в) затрудняюсь ответить 6.

Психологический климат в вашем коллективе: а) хороший б) нормальный в) напряженный 7. Часто ли в коллективе возникают конфликтные ситуации и удается ли Вам эффективно управлять ими 8. Знаете ли Вы потребности подчиненных 9. Поощряете ли Вы своих подчиненных 10. Если «да», то как? а) материально б) морально 11. Дорожат ли подчиненные работой именно в вашем коллективе? а) да б) хотели бы работать в другом отделении

(ЛПУ) 12. Стиль руководства в вашей организации а) авторитарный б) демократический в) либеральный 13. Участвуете ли Вы в принятии решений в области сестринского дела? а) да б) нет в) иногда 14. Заботитесь ли Вы о повышении квалификации ваших сотрудников? а) да б) нет в) не всегда 15. Как Вы относитесь к нововведениям в области сестринского дела? а) положительно б) отрицательно в) затрудняюсь ответить 16. Готовы ли Вы к нововведениям в своей работе? а) да б) нет 17.

Если «нет», то почему? 18. Как ваши подчиненные относятся к нововведениям? а) охотно принимают б) отказываются принимать в) принимают с трудом 19. Чем чаще всего ваши подчиненные мотивируют отказ от нововведений? 20. Есть ли у Вас профессиональные заболевания и если есть, то какие? 21. Удовлетворены ли Вы содержанием трудовой деятельности? а) удовлетворены б) не вполне удовлетворены в) не удовлетворены 22. Удовлетворены ли Вы социальными льготами, предоставляемыми в вашей организации

(льготы, отдых, лечение)? Ответ, пожалуйста, аргументируйте. а) удовлетворены б) не вполне удовлетворены в) не удовлетворены 23. Ваши предложению по улучшению работы руководителей сестринских служб Приложение № 2 СИНДРОМ « ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ» Пожалуйста, прочитайте внимательно каждое утверждение и решите, чувствуете ли Вы себя таким образом относительно вашей работы. Если у

Вас не было такого чувства, в листе для ответов отметьте позицию «о – никогда». Если у Вас было такое чувство, укажите, как часто Вы его ощущали. Для этого отметьте галочкой балл, соответствующий частоте переживаний того или иного чувства. Утверждение Баллы 0 нико-гда 1 очень редко 2 редко 3 иногда 4 часто 5 очень ча-сто 6 всегда 1. Я чувствую себя эмоционально опустошенной. 2. К концу рабочего дня я чувствую себя как выжатый лимон.

3. Я чувствую себя уста-лой, когда встаю утром и должна идти на работу. 4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчинен-ные и коллеги, и использую это в интересах дела. 5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предметами (без теплоты и расположения к ним). 6. Я чувствую себя энер-гичной и эмоционально во-одушевленной. 7. Я умею находить пра-вильное решение в кон-фликтных ситуациях.

8. Я чувствую угнетенность и апатию. 9. Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчиненных и кол-лег. 10. В последнее время я стала более черствой (бес-чувственной) по отноше-нию к тем, с кем работаю. 11. Как правило, те, с кем мне приходится работать мало интересные люди, ско-рее утомляющие, чем раду-ющие меня. 12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осу-ществление. 13. У меня все больше жиз-ненных разочарований. 14.

Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радовало меня раньше. 15. Бывает, что мне дей-ствительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами. 16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех. 17. Я легко могу создать атмосферу доброжелатель-ности и сотрудничества в коллективе. 18. Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера.

19. Я многое успеваю сде-лать в течение дня. 20. Я чувствую себя на пределе возможностей. 21. Я многого смогу еще достичь в своей жизни. 22. Бывает, что подчинен-ные и коллеги переклады-вают на меня груз своих проблем и обязанностей. Обработка и интерпретация результатов. В соответствии с ключом подсчитываются суммы баллов по трем субшкалам. Ключ Субшкала Номер утверждения Сумма баллов (мак-симальная)

Эмоциональное истощение 1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20 54 Деперсонализация 5, 10, 11, 15, 22 30 Редукция личных дости¬жений 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21 Интерпретация результатов производится на основании сравнения полу-ченных оценок по каждой из субшкал со сред¬ними значениями, представлен-ными в таблице. Таблица Уровни «выгорания» Субшкала Низкий уровень

Средний уровень Высокий уровень Эмоцио-нальное истощение 0-16 17-26 27 и больше Деперсона-лизация 0-6 7-12 13 и больше Редукция лич¬ных достиже¬ний 39 и больше 38-32 31-0 . Приложение № 3 ОЦЕНКА КРЕАТИВНОГО ПОТЕНЦИАЛА Пожалуйста, прочитайте нижеследующие утверждения, напротив каждого утверждения обведите кружочком одно из значений в колонках в зависимости от того, бывает так всегда, часто, иногда, редко или никогда. Всегда Часто

Иногда Редко Никогда Баллы А. Моя личность 1. Мне не хватает уве¬ренности в себе. 1 2 3 4 5 2. Я ценю критич¬ность. 5 4 3 2 1 3. Я боюсь отличаться от других. 1 2 3 4 5 4. Мои родители по¬ощряли мою креа-тив¬ность (творческий подход). 5 4 3 2 1 5. Я чувствую себя некомфортно в си-ту¬ации неопределен¬ности. 1 2 3 4 5 6. Мне нравятся но¬вые лица, места. 5 4 3 2 1 7.

Я нуждаюсь в по¬стоянном ощуще-нии порядка в моей жизни. 1 2 3 4 5 8. Я считаю, что гре¬зы, мечты - дело стоящее. 5 4 3 2 1 9. Я чувствую себя не¬ловко, когда лю-ди, проявляют свои чув¬ства. 1 2 3 4 5 10. Я получаю удо¬вольствие, играя роли. 5 4 3 2 1 11. Я достигаю большего, когда сле-дую правилам 1 2 3 4 5 12.

Я позволяю моим чувствам руко-водить мною. 5 4 3 2 1 13. Мне нравится, когда меня считают независимой. 1 2 3 4 5 14. Мне нравится быть вместе со сво-бодно мыслящими людьми. 5 4 3 2 1 15. Я скорее пассивна, чем активна. 1 2 3 4 5 16. Мне нравится за¬глядывать далеко вперед. 5 4 3 2 1

В. Мой подход к ре¬шению проблем 1. Сталкиваясь с про¬блемой, я делаю по¬спешные выводы. 1 2 3 4 5 2. Когда проблема возникает, я стано¬влюсь объективной и аналитичной. 5 4 3 2 1 3. Необходимы все факты, чтобы принять решение. 1 2 3 4 5 4. Мое внутреннее чувство помогает мне. 5 4 3 2 1 5. Я рассчитываю на свои прошлые знания сходных проблем.

1 2 3 4 5 6. Я ненавижу рабо¬тать над деталями. 5 4 3 2 1 7. Секрет успеха - в укомплектован-ном штате персонала. 1 2 3 4 5 8. Статистические данные и диаграм-мы дают искаженную картину. 5 4 3 2 1 9. К проблемам следует подходить одним и тем же образом. 1 2 3 4 5 10. Меня восприни¬мают как человека, решающего проблемы оригинально.

5 4 3 2 1 11. У меня есть труд¬ности с обнару-жением проблем. 1 2 3 4 5 12. Я использую спе¬циальные техники для решения проблем. 5 4 3 2 1 13. Я впадаю в уны¬ние, если проблема кажется слишком сложной. 1 2 3 4 5 14. Когда другие не берутся за реше-ние, я делаю это, если могу. 5 4 3 2 1 15. Я люблю читать инструкции, прежде чем начать что-либо новое.

1 2 3 4 5 16. Я верю, что про¬цесс нахождения решений – творческий. 5 4 3 2 1 С. Моя рабочая среда 1. Люди в моей орга¬низации думают, что их образ действия - самый лучший. 1 2 3 4 5 2. Вокруг меня креа¬тивность рассмат-ри¬вается как ключ к выживанию. 5 4 3 2 1 3. Границы моих пол¬номочий точно опре¬делены. 1 2 3 4 5 4. Здесь принимаются стоящие идеи извне.

5 4 3 2 1 5. Время для твор¬ческих размышле-ний ограничено в этой ор¬ганизации. 1 2 3 4 5 6. Соревнование меж¬ду служащими вос¬принимается как здоровое явле-ние. 5 4 3 2 1 7. Я могла бы охарак¬теризовать мою орга¬низацию как уютную и ориенти-рованную на сотрудничество. 1 2 3 4 5 8. В этой организации мы любим находить проблемы. 5 4 3 2 1 9. Здесь, если вы кре¬ативны, значит, меч¬татель.

1 2 3 4 5 10. В этой органи¬зации креативным людям дают свободу. 5 4 3 2 1 11. Организационные процедуры убивают идеи. 1 2 3 4 5 12. Я могу свободно рассказывать о моих идеях, не опасаясь, что их укра-дут. 5 4 3 2 1 13. Меня остановят, если я начну предла¬гать новые решения. 1 2 3 4 5 14. Здесь хорошие идеи представляют цен¬ность сами по себе.

5 4 3 2 1 15. Новые идеи дол¬жны быть подробно описаны. 1 2 3 4 5 16. Инновации (нововведения) по-ощряются в этой организации. 5 4 3 2 1 Обработка и интерпретация результата. Подсчитайте общий балл для каждого раздела: А, В и С. Определите ваш креативный потенциал, суммировав три оценки: А+В+С. Полученный результат интерпретируется в соответствии со следующим описанием.

А 16-37. Ваш креативный потенциал подавляется некоторы¬ми вашими чув-ствами в отношении себя, и вы будете удивле¬ны, как много креативности освободится однажды, когда вы позволите себе быть креативным. 38-59. Ваш креативный потенциал достаточно развит, но не всегда проявляется, этому препятствуют некоторые особен¬ности вашей личности. Вам необходимо научиться регулиро¬вать эмоциональное состояние, снижая напряжение. Это помо¬жет уменьшить действие барьеров.

60-80. Вы высококреативны. При этом вы обладаете спо¬собностью по-буждать к креативности других. В 16-37. Ваш стиль решения проблем имеет тенденцию быть «книжным», ему недостает креативности. 38-59. Ваш подход к решению проблем иногда отличается ригидностью и может приводить к стандартным решениям, ко¬торые больше, чем следует, опираются на прошлые решения сходных проблем. Попытайтесь освободиться от этого, и ваша креативность проявится.

60-80. У вас открытый, креативный подход к решению проблем. Вы также способны поддерживать других в ходе решения проблем. Вы способны воспользоваться каждым удобным случаем для того, чтобы создать дух предприимчивости и проблематизировать среду вокруг себя. С 16-37. Ваша рабочая среда не поощряет креативного мыш¬ления. Посмот-рите на ваши баллы по пунктам А и В. Если они высокие, вы, безусловно, ис-пытываете напряжение

на работе. Что вы собираетесь предпринять в связи с этим? 38-59. Иногда трудно быть креативным на вашей работе. Если вы имеете высокие оценки но пунктам А и В, используйте ваши возможности для того, чтобы изменить среду. 60-80. Вы работаете в идеальной среде для креативной личности. Однако, если у вас низкие оценки по пунктам А и В, вам следует работать над развитием вашего креативного

потенциала. Никто не собирается мешать вам предлагать новые идеи. A+B+C 48-111. В настоящее время вы понимаете, что все мы имеем значительный потенциал креативности ему только надо дать шанс проявиться. Поэтому исключите помехи для проявления своей креативности со своей стороны и со стороны других. 112-176. У вас хороший креативный потенциал, который пока скрыт и сдерживается или вами лично, или вашим подходом к решению проблем, или вашей рабочей средой.

Вы можете изменить любой из трех или все три аспекта - так что же вы ждете? 177-240. Вы, по-видимому, высококреативная личность с большими по-тенциалами. Продолжайте развивать ваш талант, стараясь найти новые пути его применения - дома, в ваших увлечениях и, конечно, на работе. Приложение № 4 ОЦЕНКА УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ Перед вами анкета, содержащая 14 утверждений.

Необходимо оценить каждое из этих утверждений, обведя кружком цифру, соответствующую ва-шим представлениям о степени удовлетворенности ваших потребностей, за-просов. Утверждение Вполне удо-влетво-рена Удовлетво-рена Не вполне удо-влетво-рена Не удовлетво-рена Крайне не удо-влетворена 1. Ваша удовлетво¬ренность предприя-тием (орга¬низацией), где вы работае-те 1 2 3 4 5 2.

Ваша удовлетво¬ренность физиче-ски¬ми условиями (жара, холод, шум и т. д.) 1 2 3 4 5 3. Ваша удовлетво¬ренность работой. 1 2 3 4 5 4. Ваша удовлетво¬ренность слажен-нос¬тью действий работ¬ников. 1 2 3 4 5 5. Ваша удовлетво¬ренность стилем руководства вашего начальника. 1 2 3 4 5 6. Ваша удовлетво¬ренность профес-сио¬нальной компетенци¬ей вашего начальника. 1 2 3 4 5 7. Ваша удовлетво¬ренность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам.

1 2 3 4 5 8. Ваша удовлетво¬ренность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на дру¬гих предприятиях. 1 2 3 4 5 9. Ваша удовлетво¬ренность служеб-ным (профессиональным) продвиже-нием. 1 2 3 4 5 10. Ваша удовлетво¬ренность возмож-нос¬тями продвижения. 1 2 3 4 5 11. Ваша удовлетворенность тем, как Вы можете использовать свой опыт и способности. 1 2 3 4 5 12. Ваша удовлетворенность требова-ниями работы к интеллекту.

1 2 3 4 5 13. Ваша удовлетво¬ренность длитель-нос¬тью рабочего дня. 1 2 3 4 5 14. В какой степени ваша удовлетво-рен¬ность работой повли¬яла бы на ва-ше реше¬ние, если бы вы ис¬кали дру-гую работу. 1 2 3 4 5 Обработка и оценка результатов. Суммируются баллы, от¬меченные на бланке анкеты. По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если человек набирает 40 и более баллов, то это свиде¬тельствует о его неудовлетворенности работой.

И соответствен¬но, чем меньше баллов набирает работник, тем выше у него удовлетворенность работой. Данная анкета может быть использована и для оценки сте¬пени удовлетворенности работой группой работников. В таком случае анализируются средние значения показателей по группе и оценка производится по следующей шкале: 15-20 баллов - вполне удовлетворены работой, 21-32 балла - удовлетворены, 33-44 балла - не вполне удовлетворены,

45-60 баллов - не удовлетворены, свыше 60 баллов - крайне не удовлетворены. Приложение № 5 ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА Вам предложен ряд утверждений, касающихся особенностей вашего по-вседневного поведения. Каждый человек может отвечать по разному, поэтому здесь нет правильных или неправильных ответов. Не тратьте много времени на обдумывание ответов. Дайте тот ответ, который первым приходит в голову.

В случае затруднения старайтесь представить наиболее часто встречающуюся ситуацию, которая соответствует смыслу вопроса и, исходя из этого, выбирайте ответ. На все предлагаемые вам вопросы (утверждения) предусмотрено 4 варианта ответов: 1- нет, это не так; 2 - пожалуй, так; 3 - верно; 4 - совершенно верно. Прошу вас выбрать один подходящий ответ на предложенное утверждение и записать его после вопроса.

1. Вы способны за короткое время сделать много работы. 2. Вам трудно выбрать время, чтобы сходить в парикма¬херскую. 3. Вам всегда очень трудно ждать (человека, событие и т. д.). 4. Вы всегда стараетесь победить в любой игре (шахматы, домино, волейбол и т. д.). 5. Вы обычно быстро едите. 6. Вы всегда беретесь за труднодостижимую цель.

7. Вы скрываете свои неприятности. 8. Вы предпочли бы повышение в должности без повыше¬ния заработной платы, а не наоборот. 9. Вы легко выходите из себя. 10. К своей работе вы относитесь слишком серьезно. 11. Вы часто выполняете работу, которую необходимо закончить к опреде-ленному сроку. 12. Вы часто делаете несколько дел одновременно, например, читаете и едите.

13. Задавшись целью, вы делаете все, чтобы достичь ее, и обычно достигаете. 14. Обычно вы говорите громко, сильным, подчеркнутым голосом. 15. В работе и игре вы стараетесь делать все лучше, чем другие. 16. Вам трудно долго сидеть спокойно. 17. Обычно вы подавляете свое раздражение. 18. В группе товарищей вы всегда сами проявляете инициативу.

19. Если вы погружены в работу и кто-либо (не начальник) прерывает вас, вы ответите резко. 20. Если повторяющиеся прерывания вас действительно разозлили, вы можете легко вспылить. 21. Критика вас часто раздражает. 22. Когда вас втягивают в ссору, вы предпочитаете отмалчиваться, не желая портить отношения с окружающими. 23. Задания вы выполняете быстро, чтобы быстрее закончить. 24. Соревнование (состязание) в любой работе вас радует воодушевляет.

25. Обычно вы говорите быстро. 26. Неудачи в работе и жизни только усиливают ваше желание достичь по-ставленной цели. 27. За последние годы вы ограничили число своих развлечений из-за недо-статка времени. 28. Вы часто сами для себя определяете сроки выполнения той или иной работы. 29. Вы часто выполняете два задания одновременно. 30. Вы склонны стукнуть кулаком об стол или разбить что-нибудь, если с вами не согласны.

31. В очереди вы бываете очень нетерпеливы. 32. Часто бывает так, что в мыслях вы готовы расправиться со своим противником. 33. Вы всегда стараетесь настоять на своем. 34. На работе вы занимаете слишком низкую должность, по своим способно-стям вы достойны значительно более высокой. 35. Вы считаете, что чаще других бываете правы (в спорах поступках, мнени-ях). 36. Своими мыслями вы не любите делиться с другими.

37. Если кто-нибудь говорит медленно и неясно, вам хочется его ускорить, закончить его мысль. 38. Вы всегда спешите. 39. Когда вы сердитесь, вы не повышаете голос. 40. По сравнению с большинством людей, вы более способ¬ны и сообразительны. 41. Обычно вы ходите быстро. 42. Во время разговора вы обычно энергично жестикули¬руете руками. 43. Свою работу вы делаете лучше, чем обычно, когда со¬ревнуетесь с други-ми.

44. Вам часто кажется, что время течет слишком быстро. 45. Вам приходилось слышать от окружающих и друзей, что вы человек очень деятельный и подвижный. 46. За последние три года вы были в отпуске меньше, чем положено. 47. Во время отпуска вы не можете перестать думать о ра¬боте. 48. Вам часто хочется кого-нибудь выбранить. 49. Вы часто устраиваете сцены своим близким.

50. Когда вы очень рассердитесь, то часто не можете себя сдержать и способны наговорить много лишнего. 51. К концу отпуска вам хочется, чтобы он закончился, и вы могли бы вер-нуться к работе. 52. У Вас такое чувство, что вам постоянно не хватает вре¬мени. 53. Многие обстоятельства побуждают вас соревноваться с другими. 54. Во время разговора вы обычно сцепляете руки или сжимаете их в кулаки.

55. Вы ненавидите, когда кто-то пытается диктовать вам свою волю. 56. Вы любите спорить и дискутировать. 57. Вы работаете быстро и энергично, а не медленно и раз¬меренно. 58. По выражению вашего лица нельзя определить, рас¬сержены Вы или спо-койны. 59. Бывает, что вы торопитесь к месту назначенной встре¬чи, хотя времени еще вполне достаточно. 60. Вы стараетесь, и вам нравится во всем быть первым и лучшим.

61. У Вас твердый характер, и вы успешно можете руково¬дить людьми. 62. Вы весьма осторожны в своих словах, лишнего не скажете. 63. Ваш муж или друзья говорили вам, что вы едите чересчур быстро. 64. В игре для вас более важно выиграть, чем получить удовольствие от игры. 65. Вы часто приносите домой работу или изучаете дома материалы, связан-ные с работой.

66. В мыслях вы часто злитесь на окружающих, однако этого никак не пока-зываете. 67. Вы часто задерживаетесь на работе во внеурочное время. 68. Ваш муж или друзья говорили вам, что вы говорите чересчур быстро и слишком энергично. 69. По мнению вашей жены (мужа) и друзей, вы часто хотите и стараетесь во всем быть первым и лучшим. 70. Если вы говорите своему мужу или другу, что приедете в определенное время, то вы никогда не опаздываете.

71. Вы считаете, что достигнете в жизни гораздо большего, чем ваши сверст-ники. 72. Если у вас небольшое повышение температуры и озноб, вы часто не остаетесь дома, а идете на работу. 73. У вас много врагов, которые хотели бы причинить вам какое-нибудь зло. 74. Если бы у вас была такая возможность, то вы бы разделались со своими врагами. 75. Вы подозреваете, что многие окружающие относятся к вам враждебно.

76. Сравнительно с другими, выполняющими такую же работу, что и вы, вы значительно более пунктуальны. 77. Вам не кажется, что вы имеете много обязанностей? 78. Многие люди достойны того, чтобы к ним относились враждебно. 79. Вы считаете, что, если кто-то причинил вам зло, вы должны отплатить ему тем же. 80. Если кто-то пытается пролезть впереди вас без очереди, то вас это обычно раздражает, и вы высказываете

этому человеку все, что вы о нем думаете. 81. Вы считаете, что лучше всего никому особенно не доверять. 82. Вы часто думаете о работе по вечерам и в выходные дни 83. Вы считаете, что если бы вам дали такую возможность, то вы бы успешно руководили тысячами людей. 84. Вы испытываете нетерпение, когда видите, что кто-то выполняет работу медленнее, чем вы сами могли бы сделать. 85. Верно ли, что вы «заводитесь» с пол-оборота (вас мож¬но быстро разо-злить).

86. Среди ваших знакомых есть люди, которые вам не нра¬вятся, и к которым вы относитесь со скрытой враждебностью. Обработка и интерпретация результатов. Подсчитывается общее количество баллов. Полученное числовое значе-ние характеризует выраженность поведенческого стереотипа в целом: N< 160 соответствует поведению типа «Б»; N=160-180 характеризует смешанный тип «АБ»; N>180 соответствует поведению типа «А».

Максимально возможное количество баллов - 344. Для более дифференцированной оценки в опроснике предусмотрена воз-можность оценки по 9 субшкалам, которые характеризуют следующие инди-видуально-психологические особенности поведения испытуемого: сдержива-ние эмоций, соревновательность, вовлеченность в работу, амбициозность, энергичность, нетерпеливость, враждебность, а также чувство нехватки или дефицита времени. Оценка по 9 субшкалам производится с помощью ключа.

Применение субшкал позволяет более детально исследовать влияние отдель-ных компонентов поведения типа «А» на профессиональное здоровье мене-джеров. Количество баллов по отдельным субшкалам указывает на выраженность того или иного компонента поведения. О степе¬ни выраженности можно судить по количеству баллов, полу¬ченных испытуемым по каждой субшкале. Если сумма баллов по субшкале больше или равна половине от максимально воз¬можного количества баллов,

то можно говорить о выраженнос¬ти данного компонента поведения. Анализ полученных данных производится путем выделения субшкалы или нескольких суб¬шкал, содержащих наибольшее количество баллов. Ключ Название субшкалы Номера вопросов Smax* 1 Амбициозность 8, 18, 21, 33, 34, 37, 40, 55, 56, 60, 61, 69, 71, 83 56 2 Нетерпеливость 3, 16, 23, 31, 37, 38, 57, 59, 76, 84 40 3

Энергичность 6, 13, 26, 45 16 4 Враждебность 9, 19, 20, 30, 32, 48, 49, 50, 66, 73, 74, 75, 78, 79,80, 81, 85, 86 72 5 Дефицит времени 2, 12, 27, 44, 52 20 6 Специфичность по-веде¬ния 5, 14, 25, 41, 42, 54, 67, 68 32 7 Сдерживание эмо-ций 7, 17, 22, 36, 39, 58, 62 28 8 Соревновательность 4, 15, 24, 43, 53, 64 24 9 Вовлечение в работу 1, 10, 11, 28, 29, 46, 47, 51, 65, 67, 72, 76, 77, 82 56