Процесс управления персоналом

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 Процесс управления персоналом. 4 Планирование трудовых ресурсов. 7 Принципы управления персоналом и условия его эффективности. 9 Система оценки работы персонала. 13 Заключение. 15 Список использованных источников 16 Введение В условиях становление рыночной экономики в Республике Казахстан особое значение придается повышению уровню работы с персоналом, использованию накопленного

в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Проблема в области работы с персоналом является одной из важнейших на современном этапе развития экономики большинства стран мира. При всем многообразии подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах к основным наиболее общим тенденциям относятся: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом при становлении рыночной экономики. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

Тема управление персоналом является в наше время актуальной. Когда достижения научно-технического прогресса используется на полную мощь, необходимо более рационально использовать человеческий фактор для повышения конкурентоспособности предприятия. Необходимы новые управленческие кадры, мышление которых отличается от социалистического, которые будут эффективно формировать, распределять и перераспределять рабочую силу.

Для этого необходима коренная перестройка всей системы обучения, подготовки управленческих кадров, а Казахстане, что имеет объективный характер и предопределяется следующими обстоятельствами: -особенностями современной общеэкономической и политической ситуации; -состояние финансов в государстве; -усилением конкуренции на формирующимся рынке; -резким повышением доли риска во всех сферах экономики; -наличием серьезных региональных особенностей и проблем. Процесс управления персоналом.

Осуществление деятельности предприятия невозможно без постоянного участия живого труда. Поэтому важная роль в управлении ресурсами принадлежит управлению его операционным персоналом. Результативность этого управления существенно влияет на объем производства и реализации продукции, уровень затрат на оплату труда (а соответственно и уровень себестоимости отдельных видов продукции), размер налоговых платежей (значительная часть которых непосредственно связана с использованием живого

труда) и ряд других показателей, определяющих конечные результаты формирования прибыли. Особенно возрастает роль управления персоналом на предприятиях с большим объемом затрат живого труда. Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом работников, занятых осуществлением его операционной деятельности. В целях эффективного управления этим персоналом на предприятиях применяется классификация работников занятых деятельностью, по следующим основным признакам :

1. По категориям В составе персонала предприятия выделяют обычно четыре категории работников , связанных с осуществлением деятельности предприятия : - персонал управления ; - рабочие основного производства ; - рабочие вспомогательного производства; - рабочие материально-технического снабжения и сбыта. 2. По должностям и профессиям (специальностям). В соответствии с этим признаком в составе персонала управления выделяются должности руководителей разного уровня (менеджеров) специалистов; в составе рабочих

основного производства – профессии слесарей, столяров; в составе вспомогательного персонала – профессии грузчиков, уборщиков ; в составе рабочих материально-технического снабжения и сбыта –профессии кладовщиков , экспедиторов. 3.По уровню квалификации. Работники всех основных должностей и профессий (специальностей) в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделяется на ряд квалификационных категорий (разрядов). 4.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях выделяются

мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 63 лет; свыше 63 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 58 лет; свыше 58 лет. В целях эффективного управления персоналом на крупных предприятиях может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту. 5.По стажу работы в отрасли или на предприятии. Действующей обычно практикой учета предусматривается группировка работников предприятий со стажем до 1 года;

1-3 года; 3-10 лет; свыше10 лет. В конкретных целях управления эта группировка также может быть детализирована. 6.По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятии выделяют работников - собственников его имущества и наемных работников . 7.По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники подразделяются на постоянных и временных. С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике и объему операционной деятельности предприятия и способных обеспечивать основные задачи ее развития в предстоящем периоде. Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос : каковы конкретные потребности работников , удовлетворения которых они вправе требовать у администрации . С другой стороны ,эта же система целей должна и отвечать

на такой вопрос : какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы. Система целей является основной для определения состава функций управления . До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной концепции и методологии

функционального разделения труда в области управления персоналом . Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И.Хентце- одного из ведущих германских авторов ,разрабатывающих эту проблему. Он выделяет цели в соответствии с их задачами. 1.

Определение потребности в персонале: планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчета количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале. 2. Обеспечение персоналом: получение и анализ маркетинговой (в области персонала ) информации ; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала, его деловая оценка. 3. Развитие персонала: планирование и реализация карьеры и служебных перемещений; организация и проведения

обучения. 4. Использование персонала: определения содержания и результатов труда на рабочих местах; производственная социализация ; введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест ; обеспечение безопасности труда ; высвобождение персонала. 5. Мотивация результатов труда и поведения персонала: управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения; управление конфликтами; использование монетарных побудительных систем и т.д.

6. Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом: правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учет и статистика персонала и т.д. Исходя, из вышеперечисленных задач можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации. Процесс управления персоналом предприятия базируется на принципах: - принципы, характеризующие

требования к формированию системы управления персоналом; - принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: 1. Обусловленность функции управления персоналом целям производства – функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства. 2. Первичность функции управления персоналом – организационная структура, требования к работникам и

их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом. 3. Оптимальность соотношения интро – инфраструктуры – определяет пропорции между функциями направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции). 4. Экономичность – предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом. 5. Потенциальные имитации – временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления

каких-либо функции управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции выше нижестоящего сотрудника. 6. Перспективность – следует учитывать перспективы развития организации. 7. Оперативность – своевременное принятие решения. 8. Простота – чем проще система управления персоналом, чем лучше она работает, но это исключает упрощения

в ущерб производству. 9. Научность – разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. 10. Иерархичность – в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями), принципиальной характеристикой

которого является несимметричное передача информации «вниз» (детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления. 11. Автономность – в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей. 12. Согласованность- взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть согласованы с основными

целями организации и синхронизированы во времени. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: 1. Концентрация- концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделений системы управления персоналом, что устраняет дублирование. 2. Специализация- разделение труда. Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении

групп однородных функций. 3. Параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. 4. Адаптивность (гибкость)- приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. 5. Преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.

6. Непрерывность- отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом. 7. Ритмичность- выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. 8. Прямо точность – упорядоченность и целенаправленность информации по выработке определенного решения. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействий. Планирование трудовых ресурсов. Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие

этапы: 1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям. 2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач. 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров. Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе ее

содержания. Целью такого анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.(3, с.37). В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы. Это фотография рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником и по результатам которой могут быть достаточно

оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Перспективная потребность определяется путем прогнозирования численности персонала, необходимого для

реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объема работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила. Оценка будущей потребности в рабочей силе представляет весьма сложную задачу.

К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К наиболее распространенным относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций. Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций, изменений в величине совокупной

рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год. Широко используются нормативные методы, когда исчисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д. Нормативный метод может быть проиллюстрирован следующей формулой: Pi =Ki ОФs (1+Коф), (1) где Pi – потребность i–й категории работников;

Ki – коэффициент поглощения; ОФs – основные фонды в базовом периоде; Коф – прогнозируемый темп роста основных фондов. Кроме того, могут применяться такие методы определения численности, как метод «типового предприятия», экспертных оценок, а также вероятностные методы. В соответствии с планируемой потребностью в трудовых ресурсах предприятием выполняется набор работников, заключающийся в создании остаточного количества кандидатов на все должности и специальности.

Достаточность в каждом конкретном случае определяется степенью жесткости квалификационных требований. Набор ведется из внешних и внутренних источников рабочей силы. Создание резерва кандидатов на все требующие замещения должности и специальности позволяет выполнить отбор работников, имеющих наилучшую квалификацию и достаточный опыт для выполнения работы на конкретной должности. Отбор обычно производится на основании информации о базовом и специальном образовании кандидата,

уровню профессиональных навыков, стажа работы по специальности, возрасте и т.п. Чаще всего при отборе используются такие методы, как собеседование, испытание, проверка кандидатов в центрах оценки. Наиболее широко используемым методом является собеседование. Что касается испытаний, то существует достаточно много их видов. Один из них позволяет установить способности кандидата к выполнению предполагаемой работы путем прямой

демонстрации навыков, другой вид – тестирование, позволяющее оценить уровень интеллекта, эмоциональной устойчивости, откровенности, уверенности в себе и т.д. Подобные испытания целесообразны только в том случае, если существует значимая связь между оценками, получаемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Проверка кандидатов в центрах оценки производится в трех случаях, когда эти центры существуют как элементы

рынка труда. В подобных центрах способность к выполнению связанных с работой задач устанавливают методами моделирования, при помощи психологических тестов и интервью. Отбор кандидатов в центрах оценки обходится довольно дорого, поэтому используется в основном для претендентов на руководящие должности. Принципы управления персоналом и условия его эффективности. В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности,

а управленческий персонал — одной из самых массовых составных частей рабочей силы. Это объясняется тем, что повышение производительности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности корпораций в ужесточающейся конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень

ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала. Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами, и в частности с работниками, занятыми управленческим трудом. Новые подходы в работе с людьми заключается в ее комплексном характере, более широком использовании элементов планирования, применении индивидуальных форм работы.

Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом. Разработано теоретическое обоснование новых форм работы с кадрами — концепция "человеческих ресурсов". Она основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержании его в трудоспособном состоянии, непрерывным обучением и выявлением качеств, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим развитием

качеств, важных для его профессиональной деятельности. Отличительными особенностями концепции являются: • применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях; • внутрифирменное управление; • перестройка всей системы работы с кадрами. В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации

этой работы. Подходы к управлению персоналом. Американские фирмы Японские фирмы Соответствие работника требованиям рабочего места: функциям; задачам; должностным обязанностям; условиям труда; требованиям к трудовому поведению. (ориентация на текущие задачи) Ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу) При "американском", или "рыночном", подходе средства управления персоналом ориентированы

главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т. д. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность. В этих условиях в качестве основного фактора повышения эффективности производства рассматривалось постоянное

совершенствование технологии и работник воспринимался как приложение к производственным процессам, "винтик", автоматически вращающийся в строго отведенных ему границах и по четко сформулированным правилам. Соответственно выработались и закрепились принципы управления персоналом, адекватные этим представлениям. Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики "входа-выхода"

, означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников. Политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда.

Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение. "Успокаивающее" действие экономических успехов (прежде всего в американских корпорациях) приводило

к тому, что многие негативные черты такой модели управления персоналом не замечались. Между тем, при ориентации на избыточную низкоквалифицированную рабочую силу должности проектировались так, чтобы их могли занимать люди без серьезной профессиональной подготовки. Необходимость согласования многих видов работ привела к росту управленческих функций и разрабатыванию управленческой иерархии. Руководители низшего и среднего звена управления фирмами, загруженные работой

по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для "серой массы" исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно, сформировался определенный стиль поведения этой категории работников

— нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Однако, наряду с этими негативными чертами "рыночный" подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением

технологическим переменам. "Гром грянул", когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора. В этом смысле характерно высказывание одного крупного японского менеджера,

руководителя смешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди". Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей

и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, так как с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся процесс производства, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи создание систем управления, с наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало, пожалуй, главной целью реорганизации крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорганизация проходила далеко не гладко. Среди главных источников противодействия переменам называются инертность и консерватизм персонала, сложившиеся в системе корпоративных традиций и правил, "ностальгия по старым добрым временам"

. При этом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных организациях, так и компаниях, стоящих на грани краха. Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано с осознанием необходимости включения человеческого фактора в систему управления, опоры на развитие творческих способностей работников и самореализацию их личности. В результате исследований по совершенствованию управления западными учеными в последние

годы разработаны подходы, методы и приемы современного менеджмента, позволяющие учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание подбору управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильные решения и брать на себя все вопросы, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе.

В этом кроется большой смысл, так как сами подчиненные вовлекаются в процессе разработки, а главное – реализации решения, воспринимаемого уже ими как собственное, или как лучшее из всех. Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменениям подвергаются прежде всего психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы

их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость. Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становятся главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получение больших знаний, умения,

трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала. Многие фирмы, особенно крупные, стали уделять серьезнейшее внимание повышению квалификации кадров, специальной подготовки менеджеров, для которых составляются специальные программы, в том числе по выдвижению и подготовке резервов, ротации кадров и др. Система оценки работы персонала. 1. Центры оценки персонала. Используют ком¬плексную технологию, построенную на принципах критериаль¬ной

оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала. 2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен¬ную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некото¬рым образом похожие на

работу, которую кандидату предстоит выполнять. 3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня разви¬тия и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. 4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас¬пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи¬зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно¬сти интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела про¬слеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах. 5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен¬ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен¬ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному

типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях. 6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка¬честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко¬торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен¬дации необходима информация от непосредственного руководи¬теля того человека, которому данная рекомендация представля¬ется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организа¬ции и координатами для обратной связи. При получении реко¬мендации от частного лица следует обратить внимание

на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представ¬ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. 8. Нетрадиционные методы 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че¬му-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотиче¬ский тесты.

Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского ос¬мотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях. Заключение. За годы независимости Республики Казахстан на результативность деятельности предприятий, определяющее

влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала его профессионально- квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, по уровню образования. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия

более высокой его результативности. Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических предпосылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их «саморазрешения». Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строится на плановой основе.

В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения. Поэтому управление персоналом- это системное, планомерное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно- экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития

занятых на нем работников. Список использованных источников Бланк И.А. Управление прибылью. – К.: «Инка- Центр», 1988. –544 с. Владимировна Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. М.: «Дашков и К», 2000. –220 с. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. –685 с.

Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. –М.: МНИИПУ, 1998. –176 с. Каренов Р.С. Кадровый менеджмент. – Алматы: Ғылым, 1998. –184с. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. –312 с. Мескон М.х Альберт М Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.:»Деко»,

1992. –702 с. Обэр- Крие Д. Управление предприятием: Классика менеджмента: Пер. с франц М.: «Бизнес информ», 1997. –256 с. Одегов Ю.Г Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. –М.: Финстатиформ, 1997. –878 с. Ромашов О.В. Социология труда: Учеб. Пособие М.: Гардарики,

1999. 320 с. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. –М.:ИНФРА-М, 1999 248 с. Старбинский Э.Е. Как управлять персоналом (Изд. 3-е перераб. и доп.) –М.:ЗАО «Бухгалтерский бюллтень», 1997. –336 с. Управление персоналом организации: Учебник I Под. Ред. А.Я.Кибанова М.:ИНФРА-М, 1997. –512 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. –М.:ЮНИТИ- Дана, 2001. –446 с. Шипунов В.Г Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. –2-е изд перераб. И доп. – М. : Высш. школа, 1999. –304 с.