Что делать — сопротивляться переменам или адаптироваться к ним?
Повседневная практика дает немало примеров того, что человекможет адаптироваться почти к любой ситуации. Но, как ни странно, опыт реорганизациипредприятий доказывает обратное. Об этом свидетельствует много неудачных попытоквнедрить в предприятия программы преобразований. Так, например, недавний опрос менеджеров210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценилиимевшийся у них опыт внедрения изменений в их организациях как удачный. Сталкиваясьс такими разочаровывающими результатами, менеджеры склонны объяснять свои неудачи«сопротивлением переменам». Хотя такое объяснение и может показаться заманчивым,вряд ли оно заслуживает доверия и требует соответствующих действий со стороны руководства.Напротив, при внедрении изменений требуется не подавлять сопротивление сотрудников,что в результате приводит к их пассивности, а, наоборот, содействовать их мобилизациик достижению целей. Получается, что на повестке дня стоит задача адаптации сотрудниковк происходящим переменам в организации. Фактически, если требуются усилия, направленныена подавление сопротивления переменам, то это уже следствие допущенных ошибок. Носамое неприятное в этой ситуации это то, что время, отведенное для эффективных действий,возможно уже упущено, то есть минимизировать сопротивление сотрудников следовалораньше.
Предлагаемый в статье подход к решению данной проблемы короткоможет быть сформулирован следующим образом: «Руководство организации обязанозаранее предусмотреть меры, направленные на адаптацию работников и руководителейнизшего звена к тем изменениям, которые оно намерено внедрять». Несмотря навнешнюю простоту этой формулировки, из нее вытекает немало важных выводов.Опыт Марианны.
Менеджер одной компании, назовем ее условно Марианной, для того,чтобы выявить причины замеченных и постоянно растущих проблем, связанных с внедрениемпроводимых изменений, привлекла некоторую консалтинговую компанию к проведению аудита.Напряженность в компании достигла такого уровня, что сотрудники стали предъявлятьпретензии к совету директоров. В конфликт был вовлечен профсоюз, представители которогообратились к руководству компании с просьбой принять немедленные действия для восстановленияздоровой рабочей обстановки. В своем обращении они привели много примеров неуверенныхдействий руководства, но конкретно сформулировать возникшие проблемы не смогли.
К тому времени Марианна имела за плечами почти 25-летний опытруководящей работы, в ходе которой ей приходилось сталкиваться с разнообразнымипроблемами. Благодаря своей общепризнанной решительности и организаторским способностям,она была назначена руководителем коммерческого департамента вновь учрежденной страховойкомпании ASROP Insurance. Эта компания образовалась в результате слияния шести ранеесуществовавших региональных страховых компаний, в одной из которых Марианна работалана аналогичной должности.
Вот как Марианна описывала состояние дел в компании во времяпервой встречи с представителем консалтинговой фирмы.
«С первого дня работы в новой должности я сочла своим долгомпостроить организационную структуру нового департамента таким образом, чтобы отделпродаж объединенной компании как можно быстрее стал полностью работоспособным. Приэтом я руководствовалась мыслью о том, что наши клиенты не только не должны испытыватьнеудобства в связи с объединением, но и достаточно быстро ощутить все его преимущества.
Следуя новой стратегии компании, планам и бюджету, в течениесчитанных недель мы внедрили новую организационную структуру, включая разработкуграфиков работы, наладку каналов связи между офисами, выбор и внедрение методовконтроля качества и средств интерпретации данных, установление правил ценообразования,назначение руководителей подразделений, выработку форм документов и т.д. При созданииновой организационной структуры достаточно сложным делом оказалась необходимостьзамены работников на некоторых местах».
Хотя и с месячным отставанием от установленных первоначальносроков графика, основные элементы, предусмотренные программой объединения компаний,были созданы и внедрены. Но среди сотрудников уже слышался ропот. Причем дело дошлото того, что, помимо раздававшихся со всех сторон критических замечаний, некоторыесотрудники открыто порицали руководство компании в беседах с клиентами, когда возникаликакие — либо проблемы или задержки при их обслуживании. Более того, персонал компаниине проявлял должного энтузиазма к внедрению новых методов работы.
В собеседованиях с приглашенным консультантом руководители отделенийотмечали, что «сотрудники работают достаточно медленно, заявляя, что болеене понимают, как им следует выполнять порученную работу. В закрепленных за нимикомпьютерных файлах содержалось большое число ошибок, причем всякий раз оказывалось,что в допущенной ошибке виноват кто-то другой или она произошла из-за недостатков,заложенных в новой организации работы. Данные, вводимые в компьютерные системы,зачастую оказывались неполными или неверными. Естественно, что их исправление требовалозначительного времени, а это, в свою очередь, отрицательно сказывалось на производительностиработы различных подразделений. Применяемые процедуры приходилось вновь и вновьобъяснять сотрудникам, ставшим вдруг болезненно чувствительными и раздражительными.Некоторые из них делали свою работу чисто механически, пассивно выполняя то, чтоот них требовали, и не более того. То есть вели себя просто по-детски».
С другой стороны, объединяемые компании прежде нельзя было упрекнутьв отсутствии талантливых и компетентных служащих.
«Не следует все же слишком драматизировать ситуацию, — утверждалатогда Марианна. — Это правда, что за короткое время сотрудникам пришлось привыкатько многим переменам и новшествам, но на самом деле, невзирая на некоторые оставшиесяпроблемы, им удалось с этим справиться достаточно успешно. Со временем и при наличииминимальной доброй воли со стороны хотя бы части сотрудников все наладится».
И все же, несмотря на показной оптимизм, ситуация оставаласькритической. На этом этапе не удалось достичь ожидавшегося повышения эффективностив результате перестройки производственных процессов компании, а ее рыночные позициидаже начали ухудшаться. Конечно, можно было бы утверждать, что Марианне было отпущенослишком мало времени для налаживания работы. Ведь руководство новой компании стремилосьполучить результаты от объединения как можно быстрее. Между тем, именно в этом заключаласьошибка. Скачки наперегонки со временем всегда оказываются непродуктивными. Департаменту,который она возглавляла, не удалось достичь поставленных целей, он оказался в тупике,т.е. в ситуации, за которую вся ответственность могла быть возложена именно на Марианну.
Для того чтобы лучше разобраться в том, как менеджер Марианна,несмотря на самые лучшие намерения, оказалась в подобном положении, следует бытьнемного психологом, и более внимательно изучить, что обычно испытывают люди, сталкивающиесясо значительными переменами.Три измерения организационных преобразований
Адаптацию к переменам часто считают исключительно индивидуальнымпроцессом, что является заблуждением. На самом деле, любые изменения в организациипроисходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.
Индивидуальный уровень. Столкнувшись с изменениями, человеквынужден решать несколько проблем. Сначала он должен выработать собственное мнениеотносительно уместности и качества предлагаемых изменений. Если он признает необходимостьперемен, то, несмотря на чувство незащищенности, возникающее в результате утратыустоявшихся производственных отношений, он будет готов приложить значительные усилиядля освоения новых знаний и навыков, которые от него требуются в изменившихся условиях.Затем, ему следует понять, как относятся к вводимым изменениям его коллеги. Этонеобходимо для того, чтобы оценить, не вызовет ли он недовольство с их стороны,принимая или, напротив, отвергая эти изменения. Таким образом, он втягивается вигру согласования или навязывания мнений, в результате которой, в конечном итоге,формируется «коллективная позиция».
Наконец, ему потребуется смириться с новыми методами работы,которые зачастую оказываются не до конца отработанными. Иными словами, на индивидуальномуровне любые перемены в организации могут быть уподоблены скачкам с препятствиями,где маршрут с разнообразными барьерами выбран без согласования с участниками соревнования.
Коллективный уровень. Руководители часто склонны недооцениватьвлияние со стороны коллег на принятие или отвержение людьми предлагаемых изменений.Например, директор одного малого предприятия недавно с ужасом рассказывал о том,как его сотрудники на профсоюзном собрании проголосовали против предложенного проектаперестройки, который приносил некоторые потери лишь незначительному числу из них,хотя до этого в частных беседах многие сотрудники советовали ему поторопиться сэтим проектом. На самом деле он всего лишь столкнулся на практике с удивительнымфеноменом формирования мнений работников под давлением коллег.
Между тем, приведенный пример хорошо доказывает, что, несмотряна свои первые впечатления, многие предпочитают вести так, чтобы, не потерять довериетоварищей по службе, и только впоследствии и с большим трудом меняют свои оценкииз страха быть отвергнутыми той группой людей, в которую они входят. Исследованияпозволяют полагать, что принятие изменений принимает форму некоторого общественногодоговора в условиях, когда существующая практика работы уже себя дискредитировала,а новые альтернативы приветствуются. Причем в большинстве случаев этот договор принимаетсяпод давлением или, по крайней мере, с молчаливого одобрения неформальных лидеровколлектива.
Организационный уровень. Помимо собственных взглядов напредполагаемые изменения и испытываемое давление со стороны коллег, человеку приходитсятакже приспосабливаться к той организационной структуре, в рамках которой он работает.То есть наряду с теми техническими и организационными средствами, которые потребуетсявнедрить, ему также приходится учитывать действия руководства по пропаганде и продвижениюизменений. Новая структура, новые концепции качества, изменения в структуре отчетности,перестройка производства, внедрение новых технологий, совершенствование производственныхпроцессов, перестройка горизонтальных связей внутри предприятия, измененные процедуры- вот неполный перечень тех организационных аспектов реорганизации, которые необходимопроработать, испытать, отладить, освоить, оценить, и при необходимости исправитьи задокументировать. В силу того, что эти аспекты перестройки проще поддаются оценке,руководители предприятий зачастую концентрируют свое внимание именно на них, упускаяиз виду два других измерения проводимых изменений.
На самом деле все перечисленные три уровня взаимосвязаны, и любыенарушения в одном из них неизбежно влияют на два других. Эта взаимозависимость усложняетзадачу осуществления перемен и, безусловно, служит причиной относительно скромныхдостижений в процессе реорганизации компаний. Решение подобных сложных задач оказываетсяпод силу только тем менеджерам, которые обладают достаточной гибкостью и решительностью.Три этапа процесса внедрения изменений
Наиболее популярная модель процесса внедрения изменений былапредложена Куртом Левиным в 1951 г., который предполагал, что этот процесс включаеттри основных этапа или стадии: «размораживание», «продвижение»и «замораживание». Со временем, предложенная Левиным модель немного усовершенствовалась:
«Любой человек, группа людей или организация, преуспевшиево внедрении изменений, обычно проходят три стадии — пробуждение, переходный период,ритуализация достигнутого. Границы между этими стадиями носят размытый характер,а их продолжительность в разных ситуациях может быть различной».
/>«Пробуждение»
Эта стадия начинается с момента, когда сотрудник получает уведомлениеоб изменении. Примерами могут быть мастер, оценивающий новые способы организацииработ, предлагаемые отделом качества, или торговый представитель, интересующийсятем, действительно ли ему следует заполнять новую форму опросной анкеты для покупателей,как того требует отдел маркетинга. В обоих случаях, этих людей принуждают к переменамв работе, и они вполне законно интересуются тем, насколько предлагаемые измененияподходят для них. Таким образом, мы имеем дело с периодом реагирования, в течениекоторого люди взвешивают все за и против, чтобы выработать свое отношение к изменениям.В зависимости от результатов подобной оценки это отношение может быть позитивным,безразличным или негативным. Соответственно, реакцией людей будут энтузиазм, апатияили решительное отрицание. В зависимости от их реагирования на предлагаемые изменениялюдей можно подразделить на следующие три типовые группы.
Сторонники — те, кто видят очевидные преимущества предлагаемыхизменений и с энтузиазмом поддерживают их внедрение. Они активно участвуют в проведенииизменений и прилагают усилия для того, чтобы к ним приспособиться.
Амбивалентные — те, для которых преимущества и недостаткиизменений кажутся равноценными. Поэтому сложившееся положение вещей представляетсяим менее рискованным, и они, в общем-то, страшатся любых изменений. Вместе с тем,если надавить на них посильнее, то они будут готовы смириться с переменами как снеизбежным злом. Они не станут оказывать сильного сопротивления переменам, но такжеи не проявят сильной в них заинтересованности. На деле они, скорее всего, будутпросто дожидаться, пока их не проведут через стадию экспериментов, без которых онибы могли вполне обойтись.
Противники — те, чье отношение к возникшей ситуации являетсяотрицательным, и они используют всю свою энергию на то, чтобы воспрепятствоватьпеременам. Они будут проявлять нежелание внедрять их, порой бунтовать против них,а когда потерпят поражение в своих усилиях, представлять себя в роли невинных жертв.Они станут постоянно выискивать мельчайшие ошибки, чтобы привлечь к ним всеобщеевнимание. Противники никогда не будут искать способы приспособления к переменам.В лучшем случае они смирятся с ними, затаив при этом возмущение и обиду.
Люди, настроенные амбивалентно, и противники изменений, скореевсего, будут делать все от них зависящее, чтобы сопротивляться переменам. Например,мастер будет выискивать бесконечные поводы для дискредитации предлагаемой реорганизации.Если же ничего не поможет, то он будет действовать механически и безынициативно,выполняя лишь необходимый минимум того, что от него требуют. Иными словами, он будетвсячески демонстрировать, что действует по принуждению, и от него бесполезно ожидатьмотивированного участия. А чего еще можно было бы ожидать иного? Поэтому, если естьнамерение изменить подобное механическое отношение к работе и добиться успеха, нужноготовиться к тому, что придется столкнуться с недовольством и ворчанием.
Таким образом, на стадии «пробуждения» главная задачаруководителей заключена в создании на предприятии достаточно значительного количествасторонников перемен. Этой мерой предосторожности обычно пренебрегают руководители,которые не идут в своих действиях далее проведения общих презентаций предлагаемыхперемен. На этом они считают свою задачу выполненной и, как в само собой разумеющееся,верят в то, что сумели убедить людей своей аргументацией. К сожалению, в большинствеслучаев такая вера оказывается иллюзорной, если не сказать наивной. Действительно,как сотрудники предприятия могут принять предлагаемые изменения или хотя бы понятьих суть, если они не принимали никакого участия в изучении тех проблем, на решениекоторых направлены эти изменения? Сами менеджеры, будучи поставленными в подобныеусловия, обязательно потребовали бы, чтобы с ними обращались, как с разумными людьми,и привлекали к выявлению существующих проблем и поиску их решений. Таким образом,первым и обязательным условием того, чтобы работники были заинтересованы в реализациипредлагаемых изменений, должно быть их широкое вовлечение в процесс изучения существующихна предприятии проблем. В этом и состоит главная задача, которую обязаны решитьруководители. В приведенном выше примере с мастером на производстве, если он неубежден в ущербности текущего состояния дел, реорганизация работы его участка будетказаться вздором. До тех пор, пока торговый представитель не узнает, ради решениякаких проблем от него требуют сбор данных о покупателях, он будет считать все этопустой тратой времени и прихотью руководства.
Успешное прохождение стадии «пробуждения» зависит такжеот наличия на предприятии достаточно мощных факторов, которые смогли бы сыгратьроль механизма для запуска процесса реорганизации. К числу таких факторов обычноотносятся следующие три:
· наличие недостатков, очевидных для работников и вызывающих недовольствосреди них или хотя бы наличие риска возникновения подобной ситуации в будущем;
· нажим в пользу перемен со стороны хотя бы части местных неформальныхлидеров;
· возможности получения сотрудниками персональных выгод от будущих изменений.
Опыт доказывает, что менеджеры склонны уделять повышенное вниманиеописанию тех выгод, которые сулят работникам перемены, хотя на деле фактор личнойвыгоды является наименее мощным и длительно действующим среди перечисленных вышетрех. Сочетание первых двух, особенно в тех случаях, когда к ним добавляется и факторличной заинтересованности сотрудников, оказывается наиболее сильным побудительныммотивом к проведению изменений.
Вот некоторые способы повышения заинтересованности сотрудниковв изменениях:
— Привлечение внимания работников к тем внешним угрозам, наличие которыхоправдывает затраты усилий на проведение реорганизации.
— Приведение примеров прошлых неудач, подтверждающих настоятельную необходимостьвнесения изменений в современную практику работы предприятия.
— Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно увидеть тотразрыв, который существует между существующей практикой работы организации и реальнымивнешними условиями ее существования (изменение состава и числа потребителей, конкуренция,требования законодательства и т.д.).
— Предоставление сотрудникам возможности самостоятельно выявить те факторы,которые губительно сказываются на уровне эффективности компании.
— Представление сотрудникам фактических данных о существующем контингентепотребителей и его изменениях по численности, размещению, характеристикам.
— Представление сотрудникам фактических данных оценки компании в сравнениис ее конкурентами по результатам бенчмаркинга.
— Представление сотрудникам результатов исследования причин недовольствапотребителей работой компании.
— Предоставление возможности прямого общения с потребителями, чтобысотрудники могли получить представление об их отношении к характеру, достаточностии качеству услуг, предлагаемых компанией.
— Предоставление сотрудникам возможности понаблюдать за существующейпрактикой работы в других организациях с тем, чтобы повысить их восприимчивостьк новым идеям.
— Проведение мероприятий, стимулирующих обсуждения ожидаемых перемен(конференции, учебные курсы, курсы повышения квалификации и т.д.).
Можно ли как-то воздействовать на перечисленные выше факторы?Стадия «пробуждения» может породить большую тревогу среди сотрудников.Действительно, когда ставятся под вопрос существующие методы и стиль работы, людисклонны к автоматическим реакциям и цепляются за привычные ориентиры, то есть уних срабатывает врожденное стремление к стабильности. Поэтому на данном этапе существуютзначительные риски, особенно затрагивающие индивидуальные интересы сотрудников,которые также ставятся на карту. Вот почему на этой стадии столь важно не жалетьсил и энергии на то, чтобы дать возможность всем заинтересованным сторонам доскональноизучить новую систему ориентиров. Менеджеры порой считают это пустой тратой времени,но они не правы. Конечно эта работа требует значительного времени, но эти затратыбезусловно окупятся в переходный период за счет устранения активного или пассивногосопротивления переменам. В результате значительно повышается вероятность успешногопроведения изменений.
Так что же выгоднее — обойтись без стадии «пробуждения»и получить задержки в реализации проекта реорганизации или потратить время и силына процесс «пробуждения» заинтересованности сотрудников к нему, послечего проект будет продвигаться к поставленным целям вперед быстро и гладко при минимальномсопротивлении сотрудников?Возврат к проблемам, с которыми столкнуласьМарианна.
Итак, усилия Марианны были вполне разумными, а сама она полностьюотдавалась работе на новой должности. Вместе с тем, результаты ее усилий нельзябыло считать положительными, по крайней в тот момент, когда мы с нею временно расстались.Но принципы, рассмотренные выше, могут помочь лучше понять, что ей следовало быделать совсем по-другому:
· Марианна сосредоточила свое внимание почти исключительно на организационнойстороне дела. Она рассматривала проблемы с технической точки зрения, обсуждала ихс непосредственными коллегами, вырабатывала решения и действовала в соответствиис ними. Нельзя утверждать, что она работала плохо, но Марианна упустила из видуиндивидуальное и коллективное измерения проводимой реорганизации.
· Работники компании и руководители среднего звена не участвовали нив постановке целей, к которым следовало стремиться, ни в определении ограничений,которые необходимо было принимать в расчет. Таким образом, без широкого пониманияправильности постановки задач было невозможно обеспечить «пробуждение»заинтересованности в их решении.
· Поскольку работники не были вовлечены в процесс разработки новых методовработы, они не воспринимали новые идеи.
· У работников не было возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителямириски, связанные с реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результатеотсутствовал командный дух в коллективе.
· Поскольку в коллективе отсутствовало широкое понимание стоящих передкомпанией проблем и путей их решения, у работников складывалось впечатление, чтовсе перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо бунтовалипротив них, либо апатично за ними наблюдали со стороны. Считая, что подчиненныеестественным образом разделяют ее взгляды, Марианна слишком мало времени уделялапроцессу пробуждения интереса сотрудников к реорганизации. В реальности оказалосьсовсем иначе, и теперь ей придется потратить много времени и сил на исправлениеотрицательных последствий негативного отношения работников и прокладку верного курсав направлении эффективных реформ.
· Марианна нуждалась не просто в повиновении подчиненных, но в их активнойподдержке. Однако она пренебрегла налаживанием подобного сотрудничества.
· Внедрение новых методов работы происходило точно так же, как протекалаповседневная работа организации. При этом упускалось из вида то обстоятельство,что проводимые изменения способны серьезно подорвать уверенность людей, которыхони затрагивали, в устойчивости своего положения. Проведение реорганизации требуетинтенсивной и постоянной методической помощи и руководства вплоть до стадии ритуализации.
· Информирование о проводимой реорганизации и внедрение изменений былопоручено руководителям отделений. Возможно, такая практика была бы оправдана прирешении повседневных задач менеджмента, но в случае организационной перестройкитакое решение часто ведет к ошибкам. Продвижение изменений и управление ими должнопроисходить с активным участием высшего руководства или, по крайней мере, при еговидимой поддержке, если эта работа поручена нижестоящим руководителям.
менеджер внедрение преобразование адаптация
Заключение
Приводя пример с Марианной, авторы не имели намерения дискредитироватьменеджеров, которые, подобно ей, сосредотачивают свое внимание на технических аспектахреорганизации и обходят стороной те стадии, которые естественным образом требуютсядля адаптации сотрудников к проводимым изменениям. Их цель заключалась в том, чтобыпоказать те сложные процессы, которые связаны с адаптацией к переменам, и доказать,что стадия пробуждения заинтересованности людей в изменениях нуждается в методическиправильном и строгом управлении.