Прогнозирование развития фирмы: возможности и ограничения

Контрольная работа По дисциплине: стратегический менеджмент На тему: «Прогнозирование развития фирмы: возможности и ограничения» Содержание: Введение….1. Понятие и сущность прогнозирования…2. Прогноз и его роль в деятельности фирмы….3. Типы прогнозирования… 4. Виды прогнозирования… 5. Методы прогнозирования деловой среды….11 5.1.

Традиционное экономическое прогнозирование… 2. Методы экспертных оценок….3. Метод составления сценариев….5.4 Методы экстраполяции трендов… 5. Методы регрессионного анализа….6. Методы экономико-математического моделирования….6. Финансовый прогноз… 1. Сущность и задачи финансового прогноза…17 7.

Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов….19 Заключение… 20 Список использованной литературы….21 Введение Процесс управления предприятием представляет собой непрерывную разработку управленческих реше¬ний и применения их на практике. От эффективности разработки этих решений в значительной степени зави¬сит успех дела. И прежде чем начинать какое-либо дело, необходимо определить цель своих действий.

В процессе производства руководителям предприятия очень часто приходится сталкиваться с критическими проблемами, и от того, на сколько оптимально принято решение, будет зависеть конечный финансовый результат дея¬тельности предприятия. Потребность в решении возникает только при на¬личии проблемы, которая в общем виде характеризу¬ется двумя состояниями: заданным (желаемым) и фак¬тическим (прогнозируемым), и именно прогнозирование будет отправной точкой в процессе принятия управлен¬ческого решения.

Рассогласование между этими состоя¬ниями предопределяет необходимость выработки управленческого решения и контроля за его реализацией. Чтобы прогнозирование было наиболее эффективным, цели должны быть конкретными и измеримыми. То есть для каждой цели должны существовать критерии, которые позволили бы оценить степень достижения цели. Без этих критериев не возможна реализация одной из основных функций управления - контроля. Исходя из этого, можно сделать вывод, что цель, степень достижения которой можно количественно измерить,

будет всегда лучше цели, сформулированной лишь словесно (вербально). Прогнозирование - это своего рода умение предвидеть анализ ситуации и ожидаемого хода ее изменения в будущем. Так как каждое решение - это проекция в будущее, а будущее содержит элемент неопределенности, то важно правильно определить степень рисков, с которыми сопряжена реализация принятых решений. Просчет рисков также является неотъемлемой частью прогнозирования, как системы оценки возможных потерь

и выигрышей при принятии данного решения. Нужно отметить, что выработка решения есть процесс осознания целей и средств и мысленного обсуждения и совершения действия, предшествующего фактическому выполнению этого действия. Волевой фактор является одним из факторов, направляющих процесс выработки и принятия решения. Поскольку решение может быть различным, назначение волевого фактора состоит именно в выборе одного определенного варианта решения. В процессе прогнозирования нельзя ограничиваться решением задач

экономико-математического моделирования и выбором оптимального по тем или иным критериям решения из конечного множества альтернативных решений. Целью данной работы является рассмотрение понятия прогнозирование, его сущности, типов, видов, методов, и роли в деятельности фирмы. Данная цель реализуется в процессе решения следующих задач: - критический обзор литературных источников по данной теме; - рассмотрение сущности, типов и видов прогнозирования; - рассмотрение известных методов

прогнозирования; - нахождение путей повышения эффективности и обоснованности прогнозирования. 1. Понятие и сущность прогнозирования Прогнозирование является одним из основных звеньев управленческого процесса. Если мы не можем представить себе ожидаемый ход развития события, то есть не можем спрогнозировать это событие, мы не сможем эффективно принимать управленческие решения и оптимизировать работу предприятия. Мировая история насчитывает немало примеров того, как некоторые великие люди (государственные деятели

прошлого, полководцы, бизнесмены) принимали блестящие управленческие решения, например, решение оставить пустую Москву Наполеону. И эти решения принимались не просто так, в них присутствовали элементы прогнозирования, относящиеся скорее к искусству прогнозирования. Слово искусство в данном случае более уместно, потому что в то время не было как таковой науки о прогнозировании и науки об управлении. Хотя некоторые прогнозы прошлого и не имели под собой четкой обоснованности, а основывались на даре

предсказания, например, древнее учение «мантика» было учением о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий. Оно как бы дополняло астрологию, основывающую свои заключения на расположении небесных тел. Однако все эти знания, за исключением достаточно точных астрономических прогнозов, не могут считаться наукой в современном смысле этого слова, а предсказания, подтвержденные последовавшими событиями, мы можем отнести, в лучшем случае, к искусству прогнозирования.

Но, тем не менее, благодаря такого рода прогнозам, принимались важные управленческие решения, вплоть до формирования прогнозирования как науки. Это произошло в середине XX столетия. Нет четкой даты зарождения прогнозирования как науки, но именно ближе ко второй мировой войне грань между прогнозированием возможного технологического процесса и просто фантазией была мало различима. В сегодняшние дни прогноз (по Г. Тэйлу) - это некоторое суждение относительно неизвестных,

особенно будущих событий. Одной из первых работ предшествовавших формированию прогнозирования как современной науки, является опубликованное известным американским инженером-металлургом Фернасом в 1936 г. собрание технологических прогнозов. Джифиллан также внес существенный вклад в создание в создание науки прогнозирования. В 1937 г. он сделал прогноз создания телевидения, как одного из способов заработать деньги.

Если быть более точным, он в своей работе проанализировал опубликованные ранее прогнозы, сделанные Эдисоном, Штейнмецом, им самим в период 1910-1920 гг. и установил, что не менее 75% из них оказались правильными. В 1952 г. Джифиллан публикует обзор состояния технологического прогнозирования, где впервые подчеркивает принцип соответствия запросам удачного момента. В этом труде он также перечисляет основные этапы прогнозирования, получивших в дальнейшем название

изыскательских. Говоря о технологическом прогнозировании, мы имеем ввиду не традиционное, а расширенное понимание термина технология, означающее широкую область целенаправленного применения физических наук, наук о жизни и наук о поведении. Прогнозирование невозможно без обладания широкой информацией об организации в целом, помехах на пути её функционирования и развития и т.п то есть о наиболее важных моментах, оказывающих влияние на поведение организации и принятие решений.

Анализ всей этой собранной информации позволяет сделать выводы о тенденциях развития как самой организации, так и её окружения, имеющие в основном характер прогноза, то есть системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии объекта управления. Основами прогнозов являются: специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов, сценарии на случай

непредвиденных обстоятельств. Объектом любого прогноза в менеджменте могут выступать экономические, социальные, технические, организационные и иные процессы, происходящие как в самой организации, так и в её окружении. Необходим: 1)научный анализ этих процессов, определение и анализ причинно-следственных и иных связей между ними, оценке сложившейся ситуации и выявление узловых проблем, которые необходимо решать; 2)попытки предвидеть будущее организации, а именно тех условий, в которых она будет функционировать;

трудностей и вытекающих из них задач; 3)анализ и сопоставление различных вариантов развития организации, её кадрового, производственного и научно-технического потенциала. Таким образом, под прогнозированием в менеджменте подразумевается научный способ выявления состояния и вероятных путей развития организации. Прогнозы разрабатываются в виде качественных характеристик, а в элементарных случаях в виде утверждений о возможности или невозможности возникновения какого-либо

события. Эти характеристики должны включать в себя количественные, точечные или интервальные показатели и степень вероятности их достижения. Прогноз не может быть точным на все 100%, он должен дополняться определенными допущениями. Иногда, когда материала недостаточно для сколько-нибудь определенных выводов, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки стратегии. Особое внимание следует обратить описанию проблемной ситуации, найти те факторы, которые необходимо

тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. В первую очередь надо установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные. Внутренние факторы больше зависят от самого предприятия. К ним относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру производства и управления,

финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ и т.д. Они формируют предприятие как единую систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой приводит к достижению стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов может привести к нарушению свойств всей системы. Следовательно, меры управленческого воздействия должны быть направлены на сохранение целостности этой системы. Внешние факторы.

Так как внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, то эти факторы являются инертными и не поддаются воздействию со стороны менеджеров. Это вызвано тем, что эта среда характеризуется большей сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Параллельно с этим, и факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, другие организации и институты общества,

непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывает прямое влияние на её работу, характер возникающих проблем и их решений. В качестве примера можно напомнить о проблемах отечественных предприятий, возникших в период разрушения прежней системы хозяйственных связей и изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции. В ряде случаев это привело к остановке производства, к кардинальному изменению ассортимента выпускаемой

продукции, к необходимости поиска новых поставщиков. Изменение вкусов и приоритетов потребителей также вызывает множество проблем в организации, которая до этого ориентировала свое производство на удовлетворение их потребностей. В связи с этим возникают такие вопросы: Изменить ассортимент или качество продукции? Искать ли новые рынки сбыта? Вводить ли новые виды продукции и услуг? и т.д.

Существует также вторая группа внешних факторов, которая еще более неуправляема со стороны менеджеров организации. Эта группа оказывает косвенное влияние на деятельность организации. В нее включают: - состояние экономики страны (или региона); - уровень научно-технического и социального развития; - социально-культурную и политическую обстановку; - существенные для данной организации события в других странах и другие факторы. Экономическое состояние страны (региона) воздействует на работу организации

через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и т.д. Конкретное влияние будет проявляться примерно так: инфляция приводит к сокращению покупательской способности и снижает спрос на продукцию, производимую организацией; повышение уровня цен на продукцию сопряженных отраслей вызывает соответственное увеличение затрат на производство в организации, что имеет своим следствие

рост цен на ее продукцию и может вызвать «отток» определенной группы потребителей; при сокращении своих доходов покупатели изменяют состав и структуру потребления, что также может оказать воздействие на спрос; уровень научно-технического развития в стране оказывает сильное влияние на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологию, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации, и что особенно важно - на конкурентоспособность продукции

и технологий. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии является задачей прогнозирования. Анализ факторов, приведших к возникновению проблемной ситуации, дает возможность определить ресурсы (в том числе и временные), с затратами которых будет связано решение проблемы. В процессе принятия решения происходит оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных

этапах. Так на этапе распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонению от которой и судят о возникновении проблемы. Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Обычно при решении сложных проблем не удается ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчетности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения решения

проблемы. При прогнозировании управленческих решений, как правило, возникает вопрос: «Какой путь решения выбрать из допустимых вариантов?». Выбран будет тот, который наиболее полезен или предпочтителен для решения целей организации. От того, насколько обосновано они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете - эффективность и прибыльность.

2. Прогноз и его роль в деятельности фирмы Как и планирование, прогнозирование - это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серь¬езные различия, Известный отечественный футуролог И.Бестужев-Лада разделил прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание. Предсказание, к которому относится прогнозирование, предпо¬лагает описание возможных

или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание. Предчувствие - это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания. Предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств, В широком плане, как научное прогнозирование, так и пред¬чувствие и предугадывание входят в понятие

"прогнозирование деятельности фирмы". Предуказание, включающее в себя планирование и его элемен¬ты - целеполагание, программирование, проектирование, основано на принятии решении о проблемах, выявленных на стадии пред¬сказания, на учете всех критических аспектов будущего, Таким образом, в предвидении будущего фирмы прогнозирова¬ние, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой - является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности

по планированию: 1. применяется на этапе анализа среды и определения пред¬посылок для формирования стратегии фирмы (как общей, так и функциональной, например финансовой); 2. осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонения от плановых показателей и имеет целью организацию дополнительных управляющих воздей¬ствий на ликвидацию отклонений. По своему составу прогнозирование шире планирования, так как включает не только показатели деятельности

фирмы, но и раз¬нообразные данные о ее внешней среде. 3. Типы прогнозирования Для предсказания будущего фирмы используются следующие типы прогнозирования. 1. Прогнозирование, основанное на творческом видении бу¬дущего, использует субъективное знание прогнозиста, его интуи¬цию. Часто прогнозы такого рода имеют формы "утопий" или "антиутопий" - литературных описаний вымышленного будущего. Несмотря на кажущуюся отдаленность от мира экономики,

подоб¬ные произведения являются хорошим дополнением к сухому, коли¬чественному прогнозу. Недаром для обоснования своих идей неко¬торые известные отечественные экономисты использовали не толь¬ко научные теории, но и литературные утопии ("Красная Звезда", "Путешествие моего брата Алексея в страну крестьянской утопии" А. Чаянов). Прогнозирование, основанное на творческом видении, может использоваться для непосредственного

предсказания менеджерами и другими участниками экономической организации будущих ре¬зультатов ее деятельности. 2. Поисковое прогнозирование - способ научного прогно¬зирования от настоящего к будущему. Прогнозирование начинается от сегодняшнего дня, опирается на имеющуюся информацию и по¬степенно проникает в будущее. Поисковое прогнозирование может быть двух видов: • традиционным, или экстраполятивным; • новаторским - альтернативным. Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие

происходит гладко и непрерывно, поэтому про¬гноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Экстраполятивный подход означает, во-первых, оценку про¬шлых показателей деятельности фирмы и тенденций их развития (трендов) и, во-вторых, перенесение этих тенденций в будущее. Таким образом, главное предположение зкстраполятивного подхода в прогнозировании заключено в признании того, что в диапазоне ключевых интересов фирмы силы прошлого в состоянии контролировать будущее.

Несмотря на возникновение альтернативного подхода, экстраполятивный подход очень широко применяется в прогнозировании и, так или иначе, отражается в большинстве методов прогнозирова¬ния, Альтернативный подход исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого: • развитие фирмы происходит не только гладко и непрерыв¬но, но и скачкообразно и прерывисто; • существует определенное число вариантов будущего разви¬тия фирмы (или определенное число

положений равновесия фирмы). Таким образом, в рамках альтернативного подхода, во-первых, создаются прогнозы, включающие сочетание различных вариантов развития выбранных показателей и явлений. Каждый из вариантов развития лежит в основе особого сценария будущего. Во-вторых, альтернативное прогнозирование может объединять в единой логи¬ке два способа развития - гладкий и скачкообразный, создавая син¬тетическую картину будущего.

Альтернативный подход сравнительно молод (широкое применение его началось в 80-е годы), однако он быстро завоевывает популярность в практике внутрифирменного планирования. В целом поисковое прогнозирование опирается как на количе¬ственные, так и качественные методы. В рамках нормативного прогнозирования сначала определяются общие цели и стратегические ориентиры на будущий период време¬ни, а затем менеджеры оценивают развитие фирмы, исходя из этих целей.

Чаще всего нормативный подход используется тогда, когда фирма не обладает необходимыми исходными (историческими) данными. Для нормативного подхода характерно преимущест¬венное применение качественных методов исследования. Как и экстраполятивное, нормативное прогнозирование является в большой степени традиционным подходом к предсказанию будущей среды организации. 4. Виды прогнозов Прогноз - это результат процесса прогнозирования, выраженный в словесной, математической, графической

или другой форме суждения о возможном состоянии фирмы и ее среды в будущий период времени Виды прогнозов можно классифицировать по нескольким при¬знакам: Во-первых, прогнозы разделяют в зависимости от их времен¬ного охвата. Различная длительность прогнозов определяется су¬ществованием различных горизонтов планирования: от кратко¬срочного до долгосрочного. Существуют прогнозы на очень короткий период времени - сроком до месяца.

К таким прогнозам относятся месячные и недельные прогнозы движения наличности. Краткосрочные прогнозы обычно применяются при составле¬нии годичных планов. Средние и долгосрочные прогнозы иначе называют перспек¬тивными. Во-вторых, прогнозы делятся по типам прогнозирования на поисковые, нормативные и основанные на творческом видении. В-третьих, в связи с возможностью воздействия фирмы на свое будущее прогнозы делятся на пассивные

и активные, Пассивный прогноз исходит из того, что фирма в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду, и предполагает возможность самостоятельного, не зависимого от действий фирмы развития внешних процессов. Активный прогноз предусматривает возможность активных действий фирмы по проектированию собственного будущего, ее ре¬альное воздействие на внешнюю среду.

Например, предприятие, выпускающее известь, столкнулось с насыщением спроса на свою продукцию на рынке строи¬тельных материалов. Пассивный прогноз в этом случае пред¬положил бы сохранение тенденции падения спроса на известь, а значит, сокращение ее производства. Активный прогноз, напротив, мог бы включить дополнительные усилия фирмы по стимулированию спроса на известь, например, за счет прове¬дения агрессивной рекламной кампании на рынке товаров для садоводов

с акцентом на универсальное применение извести на их участках. Тогда в рамках активного прогноза могло бы быть высказано суждение о возможном сохранении или даже увеличении спроса на известь. В-четвертых, прогнозы делятся на вариантные и инвариант¬ные в зависимости от степени вероятности будущих событий. Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, дру¬гими словами, фирма рассчитывает на высокую степень определен¬ности будущей среды, то прогноз включает в

себя только один ва¬риант развития, то есть является инвариантным. Обычно инвари¬антный прогноз основывается на экстралолятивном подходе, про¬стом продолжении сложившейся тенденции. Вариантный прогноз основан на предположении о значитель¬ной неопределенности будущей среды и, следовательно, наличии нескольких вероятных вариантов развития. Таким образом, в рамках вариантного прогноза описывается несколько вероятных состояний фирмы в будущий

период времени. Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состоя¬ние будущей среды фирмы и, исходя из этого, определяет основные параметры данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фирмы называют сценарием В-пятых, прогнозы подразделяются по способу представле¬ния результатов на точечные и интервальные. Точечный прогноз предполагает, что данный вариант вклю¬чает единственное значение прогнозируемого показателя.

(Например, через б месяцев цены на фотоаппараты вырастут на 10%). Интервальный прогноз - это такое предсказание будущего, в котором предлагается некоторый интервал, диапазон значений про¬гнозируемого показателя. (Например, через 6 месяцев це¬ны на фотоаппараты вырастут на 10-15%). 5. Методы прогнозирования деловой среды Первоначально прогнозирование в рамках фирмы возникло как предсказание экономических параметров длительности

бизнеса (как внешних по отношению к фирме, так и внутренних). Позднее фирмы освоили прогнозирование технологического (технологическое прогнозирование), а также социального и поли¬тического компонентов (социально-политическое прогнозирование) своей среды. Поэтому общие, наиболее распространенные методы прогно¬зирования возникли в рамках экологического прогнозирования, од¬нако позднее они нашли свое применение также и в технологиче¬ском, и в социально-политическом прогнозировании.

Кроме того, для технологического и социально-политического прогнозирования характерны собственные, специфические методы исследования. Общие методы прогнозирования можно разделить на четыре крупные группы: • методы экспертных оценок; • методы экстраполяции трендов; • методы регрессионного анализа; • методы экономико-математического моделирования. Методы экстраполяции трендов и методы регрессионного анализа объединяют в общее понятие "методы анализа временных рядов".

Методы регрессионного анализа и метод экономико-математи¬ческого моделирования вместе составляют понятие "методы анали¬за причинных связей". 5.1. Традиционное экономическое прогнозирование Владельцам предприятий издавна необходимо было пред¬видеть будущие спрос и цены на свои товары, чтобы принимать правильные стратегические решения относи¬тельно того, что хранить в запасе, где размещать пред¬приятия и когда закупать товары.

До конца прошлого столетия такие прогнозы были в основном интуитивными, а способность предвидеть предопределяла успех или не¬удачу в делах. По мере усложнения хозяйственной жиз¬ни в конце XIX в. стала очевидной потребность в «более научных» методах прогнозирования. Первые научные методы экономического прогнозиро¬вания были заимствованы у естественных наук. Анализи¬ровали динамические ряды показателей экономической деятельности с целью выявить долговременные

тенденции, а также циклические и сезонные закономерности. Суще¬ствовало мнение, что закономерности, характерные для естественных наук, проявятся также в экономических показателях. Эти методы и их более сложные разновидности широ¬ко используются и в настоящее время при прогнозиро¬вании отдельных экономических индикаторов или пока¬зателей эффективности, таких, как валовой националь¬ный продукт, объемы продаж или доходы населения.

Хотя многие из этих прогностических методик обычно используют при формировании прогнозной базы стратегического планиро¬вания, их особенности не всегда хорошо понимают. 5.2. Методы экспертных оценок Эта группа методов прогнозирования предполагает учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания.

Методы экс¬пертных оценок, как правило, имеют качественный характер, Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллек¬тивные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сцена¬рии, метод "интервью", аналитические докладные записки. Метод "интервью" предполагает беседу организатора прогноз¬ной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся во¬просы о будущем состоянии фирмы и ее среды.

Метод аналитических докладных записок означает самостоя¬тельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и воз¬можных путей ее развития. Коллективные экспертные оценки можно назвать комплекс¬ными методами прогнозирования, поскольку они включают: - во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; - во-вторых, статистические методы обработки полученных ма¬териалов. Коллективные экспертные оценки включают: метод "комис¬сий", метод "мозговых атак"

, метод Дельфи. Метод "комиссий" может означать организацию "круглого стола" и других подобных мероприятий, в рамках которых происхо¬дят согласования мнений экспертов, Для метода "мозговых атак" характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака пред¬ставляет собой свободный, неструктурированный процесс генери¬рования любых идей по избранной теме, которые спонтанно выска¬зываются участниками встречи.

Оптимальное число участников 6-12 человек, желательно, чтобы это были люди, имеющие различ¬ные профессии и специализации. Метод Дельфи был разработан известным экспертом из ис¬следовательской корпорации "РЭНД" Олафом Хельмером, матема¬тиком по образованию. Может быть, поэтому в методе Дельфи сочетаются творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Свое название метод подучил по древнегреческому городу

Дельфи, прославившемуся своими предсказателями. Метод включает несколько этапов: 1. Формулирование прогноза каждым экспертом. 2. Уточнение нейтральным исследователем. 3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель - исключить недоразумения и сооб¬щить каждому эксперту то, что известно не всем). Типичная процедура по методу «Дельфи» может включать начальный этап, на котором каждому участни¬ку задают вопрос о возможном сроке наступления какого-либо события

в научно-технической области. Данные, по¬лученные от участников, сводят в таблицу, уточняют и сообщают участникам опроса. Последних просят пере¬смотреть свое предсказание с учетом мнений других уча¬стников. Тем, кому принадлежат крайние оценки (верх¬ние или нижние 25% ответов на первом этапе), предла¬гают объяснить свои крайние точки зрения. Процесс может включать несколько раундов, в ходе которых каж¬дый участник имеет возможность пересмотреть свой прогноз в свете других прогнозов и доводов.

Иногда это приводит к согласию относительно поначалу крайней, но хорошо обоснованной точки зрения, в других случаях - к отказу от крайних точек зрения. Иногда, напротив, из¬бегают прямого столкновения мнений, сохраняя преиму¬щества квалифицированных суждений. Разновидности указанного метода слишком многочис¬ленны, чтобы их можно было здесь охарактеризовать. Но почти все модификации метода «Дельфи» направлены на обеспечение трех моментов, которые, как полагают,

спо¬собствуют достижению подлинного согласия и получению надежных результатов: анонимность респондентов, ста¬тистический подход и итеративная процедура с обрат¬ной связью. М. Турофф называет несколько возможных примене¬ний метода «Дельфи»: 1. Определение круга возможных альтернатив. 2. Исследование предпосылок или информации, веду¬щих к различным допущениям. 3. Соотнесение компетентных суждений по вопросам, затрагивающим различные области

знаний. 4. Информирование респондентов относительно раз¬личных и взаимосвязанных аспектов вопроса. 5. Достижение единства взглядов. Несмотря на серьезные преимущества и возможности метода и 25-летнюю практику его использования, он все чаще подвергается критике, испытывается и оценивается с точки зрения применимости в различных ситуациях 5.3. Метод составления сценариев Впервые термин "сценарий" был употреблен в 1960 г. футуро¬логом

X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области. Сценарий - это описание (картина) будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Как правило, для прогно¬за ситуации характерно существование определенного количества вероятных вариантов развития. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития: - технологии; - рыночных сегментов; - стран или регионов и т.д. Экономическая организация со смежной структурой и разно¬образием направлений деятельности меньше поддается прогнозиро¬ванию в рамках сценария. В целом сценарий подчинен стратегической функции фирмы и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широ¬кий временной охват предполагает усиление неопределенности сре¬ди бизнеса, и поэтому для сценария,

как правило, характерны неко¬торая недостоверность и повышенное количество ошибок. Посколь¬ку определение количественных параметров будущего затруднено (так как, трудно точно определить величину продаж фирмы через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качест¬венные методы и интервальные прогнозы показателей. Вместе с тем сценарий предполагает комплексный подход для его разработки, помимо качественных, могут использоваться количественные мето¬ды: экономико-математические,

моделирование, анализ перекрест¬ного влияния, корреляционный анализ и т.д. Составление сценария обычно включает в себя несколько этапов. 1. Структурирование и формулировка вопроса. Вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен так точно, как это возможно. На данном этапе должна быть собрана и проанализирована базовая информация. Поставленная задача должна быть согласована со всеми участниками проекта.

Необходимо осветить структурные характеристики и внутрен¬ние проблемы проекта. 2. Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить крити¬ческие точки среды бизнеса и оценить их влияние на будущее орга¬низации. 3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необхо¬димо определить их возможное состояние в будущем

исходя из на¬меченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными. Для сфер, развитие которых может включать несколько вари¬антов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей (например, фирму устраивает, чтобы численность населения в регионе увеличилась на 2-3 или 5%). 4. Формирование и отбор согласующихся на¬боров предположений.

Если на третьем этапе фирма определяла будущее состояние среды и ее влияние на фирму, исходя из собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. Различные альтернативные предположения о будущем состоя¬нии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов обычно осуществляется при помощи компьютерных программ.

Из полученных наборов отбираются, как правило, три набора. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев: • высокая сочетаемость предположений, входящих в набор; • наличие большого числа значимых переменных; • высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений. 5. Сопоставление намеченных показателей буду¬щего состояния сфер влияния с предположениями о6 их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четверто¬го этапов.

Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе. Так, если фирма на третьем этапе прогнозировала увеличение рождаемости в регионе в 2000 г, на 5%, а анализ на четвертом этапе показал, что произойдет ухудшение экономической конъюнктуры экологической обстановки, возможны политические и социальные коллизии, то на пятом этапе показатель 5°/о должен быть изменен в сторону его уменьшения, например до 3%. Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал

между сегодняшним днем и конечным временем прогнозирования. Так, если прогноз составляется в 1995 г. для 2000 г то период про¬гнозирования нужно разделить на два этапа по три года: сначала разработать сценарий для 1997 года, а уже затем для 2000 года. 6. Введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно слоившийся инци¬дент, который не был ранее спрогнозирован и который может изме¬нить направление тенденции,

Разрушительные события могут иметь как отрицательный ха¬рактер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев (например, на состояние рождаемости в регионе могут повлиять: во-первых, авария на атомной стан¬ции, во-вторых, вероятность локального конфликта,

в-третьих, от¬крытие нового месторождения полезных ископаемых. Однако ре¬альное воздействие возможно только первого из событий). 7. Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы фирмы (например, возможность роста за счет более широкого ос¬воения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определя¬ются характер и степень воздействия тех или иных вариантов раз¬вития на стратегические области

действий фирмы. 8. Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу. Однако он естественно вытекает из предыдущих этапов. 5.4 Методы экстраполяции трендов Методы экстраполяции трендов основаны на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тен¬денции (трения) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Другими словами, при помощи методов экстра¬поляции трендов закономерности прошлого

развития объекта пере¬носятся в будущее. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в крат¬косрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число из¬менений в среде минимально. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следую¬щий момент времени. Если прогноз составляется для товара (продукта услуги), в задачи прогнозирования, основанного на экс¬траполяции трендов, входят анализ спроса и анализ продаж этого продукта.

Результаты прогнозирования используются во всех сфе¬рах внутрифирменного планирования, включая общее стратегиче¬ское планирование, финансовое планирование, планирование про¬изводства и управления запасами, маркетинговое планирование и управление торговыми потоками и торговыми операциями. Наиболее распространенными методами экстраполяции трен¬дов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциаль¬ного сглаживания. Метод скользящего среднего.

Метод исходит из простого предположения, что следующий во времени показатель по своей ве¬личине равен средней, рассчитанной за последние три месяца. Например, если объем продаж составил: - в марте - 270 единиц - в апреле - 260 единиц - в мае - 290 единиц то прогноз продаж на июнь = Скользящая средняя = (270+290+280)/3 =277 Если реальный показатель продаж за июнь составил 280 еди¬ниц, то прогноз продаж на июль уже будет равен: (260+290+280)/3 = 277 и так далее.

Метод экспоненциального сглаживания. Метод экспонен¬циального сглаживания представляет прогноз показателя на буду¬щий период в виде суммы фактического показателя за данный пе¬риод и прогноза на данный период, взвешенных при помощи спе¬циальных коэффициентов. Представим, что составляется прогноз продаж на следующий месяц. Тогда: Ft+1 = aXt + (l-a) Ft, где Ft+1 - прогноз продаж на месяц t+1;

Xt - продажи в месяце t (фактические данные); Ft - прогноз продаж на месяц t; а - специальный коэффициент, определяемый статистиче¬ским путем. В прогнозировании методы экстраполяционных трендов до¬полняются методами корреляции трендов, в рамках которых ис¬следуется взаимосвязь между различными тенденциями в целях ус¬тановления их взаимного влияния и, следовательно, повышения ка¬чества прогнозов. Корреляционный анализ может исследовать взаимосвязь меж¬ду двумя показателями (парная корреляция) или

между многими показателями (множественная корреляция). Полезными эти методы будут и для российских предприятий по двум причинам: - они не требуют от ослабленных или только становя¬щихся на ноги фирм значительных затрат и привлечения дорогостоящих специалистов; - в силу чрезвычайно высокой неопределенности внешней среды большинство предприятий российской экономики ориентированы, скорее, на краткосрочные цели. А мето¬ды экстраполяции оказываются наиболее эффективными

именно в условиях краткосрочного планирования. 5.5. Методы регрессионного анализа Регрессионный анализ исследует зависимость определенной величины от другой величины или нескольких других величин. Регрессионный анализ применяется преимущественно в сред¬несрочном прогнозировании, а также в долгосрочном прогнозиро¬вании. Средне- и долгосрочный периоды дают возможность уста¬новления изменений в среде бизнеса и учета влияний

этих измене¬ний на исследуемый показатель. Для осуществления регрессионного анализа необходимо: • наличие ежегодных данных по исследуемым показателям, • наличие одноразовых прогнозов, то есть таких прогнозов, которые не поправляются с поступлением новых данных. Регрессионный анализ обычно проводится для объектов, име¬ющих сложную природу, таких, как: • объем инвестиций; • прибыль; • объемы продаж и др. 5.6. Методы экономико-математического моделирования

Во внутрифирменном прогнозировании используется: - модели внутренней среды фирмы, так называемые корпора¬тивные модели; - макроэкономические модели, к которым относят эконометрические модели, модели "затраты-выпуск". Корпоративные модели обычно представляют собою набор формул (уравнений), которые выражают отношения ряда перемен¬ных к определенному объекту; например к объему продаж. Помимо формульных моделей во внутрифирменном планиро¬вании могут использоваться матричные модели (модели

в виде таб¬лиц), структурно-иерархические модели, описывающие внутрен¬нюю структуру и взаимосвязь в рамках экономической организа¬ции. При использовании корпоративных моделей полезно делать не только перспективные, но и ретроспективные (обращенные в про¬шлое) прогнозы. Сравнение данных ретроспективного прогноза и фактических данных за прошлый период позволяет сделать вывод о надежности моделей. Большая часть математических моделей имеет форму компью¬терных программ.

Находясь в процессе выполнения, такие про¬граммы позволяют исследовать развитие внутрифирменных взаи¬мосвязей, то есть придают моделям динамический характер. К недостаткам применения методов экономико-математиче¬ского моделирования в рамках прогнозирования будущего экономи¬ческой организации можно отнести: • необходимость серьезных затрат на организацию исследо¬вательской работы и оплату труда специалистов; • невозможность охватить в моделях все наиболее существен¬ные тенденции развития; • высокую вероятность внезапных изменений

разрушитель¬ных событий, существенно снижающих полезный эффект модели. В качестве отдельной отрасли экономического прогнозирова¬ния на уровне фирмы выделяют прогнозирование продаж (сбыта). 6. Финансовый прогноз 6.1. Сущность и задачи финансового прогноза Финансовое прогнозиро¬вание - это исследование долговременных перспектив измене¬ния финансового состояния объекта в целом и его различных частей; не предполагает непременного осуществления на практике разработанных

прогнозов. Прогнозирование может осуществляться как на основе экстраполяции прошлого в будущее с учетом экспертных оценок тенденции изменения, так и на основе прямого предвидения изменений. Изменения могут возникать неожиданно. Управление на основе предвидения этих изменений требует от финансового менеджера превосходного знания рыночного механизма, развитой интуиции, а также способности быстро принимать нетривиальные решения. Несмотря на значительную сложность финансового прогнозирования, объективные трудности

и проблемы, которые приходится решать при составлении прогнозов, руководители предприятий все больше убеждаются в необходимости прове¬дения такого рода работы. В западной практике существует понятие «руководство пу¬тем доведения до кризиса». Данным термином обозначается практика управления, при которой дела на предприятии идут «самотеком» до тех пор, пока оно не оказывается в кризисной ситуации, ставящей под вопрос само существование предприятия.

Если и после разрешения кризиса стиль руководства не меняется, то «борьба за выживание» становится обыденностью. Подобная ситуация типична для многих отечественных предприятий и организаций. Вместе с тем практический опыт показывает, что в современных условиях массовых неплате¬жей, сложностей расчетов с покупателями и поставщиками, оценка финансового положения (платежеспособности, доход¬ности) даже на ближайшую перспективу, выполненная «на глаз», оказывается малоэффективной.

По данным опроса, проведенного Российской ассоциацией маркетологов в 1998 г до 60% руководителей предприятий не имели ни малейшего понятия о том, каков платежеспособный спрос на продукцию этих предприятий, каков техничес¬кий уровень продукции конкурентов и какие шаги следует предпринимать для расширения своего присутствия на рынке. Для того чтобы результаты финансовых прогнозов были надежными, они должны быть основаны на точных данных, в первую очередь - данных бухгалтерского учета, и получены методами финансового

анализа. Прогнозирование, в том числе финансовое, позволяет в некоторой (нередко весьма значитель¬ной) степени улучшить управление предприятием вследствие координации всех факторов производства и сбыта, взаимосвязи деятельности всех подразделений, распределений ответственности и т.п. Понятия «прогноз» и «смета», часто рассматриваемые как синонимы, но таковыми они не являются. Прогноз есть предварительная оценка (предсказание), которая может лечь в основу программы деятельности

и обрести форму сметы, бизнес-плана, а может - и нет. Прогноз принимает форму сметы только в том случае, если руководство предприятия выбирает его в качестве цели развития (ближайшей или перспективной). Финансовая смета, представляющая собой часть биз¬нес-плана, включает, как правило, смету движения денежных средств, кассовую смету, прогнозный отчет о финансовых ре¬зультатах, прогнозный баланс, прогноз инвестиций.

Составле¬нию финансовой сметы обычно предшествует выявление основ¬ных факторов, определяющих масштабы деятельности пред¬приятия. Для многих предприятий таким фактором является рыночный платежеспособный спрос на выпускаемую продук¬цию, реализуемые товары. Если рыночный спрос превышает возможности производ¬ства вследствие дефицита материальных ресурсов или обору¬дования, отсутствия персонала требуемой квалификации, ис¬ходным пунктом составления сметы являются

производствен¬ные мощности. Однако в большинстве случаев отправной точкой состав¬ления финансовой сметы выступает прогноз объема реализа¬ции. Для отечественной практики данный подход, несмотря на его кажущуюся очевидность, относительно нов. В течение длительного периода у нас господствовала концепция произ¬водства, а не сбыта. Именно объемные показатели «произве¬денной» продукции (валовой, нормативно-чистой, товарной) рассматривались в качестве оценочных в «дорыночный» пе¬риод.

Соответственно этому строилась методология анализа финансово-хозяйственной деятельности, направленная в пер¬вую очередь на выявление резервов роста выпуска продукции. Одной из основных задач финансового прогнозирования является оценка достаточности денежных средств на предсто¬ящий период, которую хотелось бы рассмотреть подробнее. 7. Пути повышения эффективности и обоснованности прогнозов

В наибольшей степени, эффективность прогноза зависит от того, насколько они полезны для планирования и осуществления деловых операций. Прогнозы полезны в тех случаях, когда его компоненты тщательно продуманы и ограничения, содержащиеся в прогнозе откровенно названы. Существует несколько способов сделать это. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более

высокой допустимой ошибке. Необходимо определить изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным, затем оценить вероятность соответствующих событий, определить компоненты прогноза. Определить, насколько структурированным должен быть прогноз. При прогнозировании сбыта может быть целесообразно будет выделить отдельные части рынка (развивающиеся потребители, стабильные потребители, крупные и мелкие потребители, вероятность появления новых потребителей

и т.п.). Также путем повышения эффективности прогнозов является применение анализа безубыточности. Этот анализ определяет точку, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, то есть точку, в которой предприятие становится прибыльным. Точка безубыточности обозначает ситуацию, при которой общий доход становится равным суммарным издержкам. Для определения точки безубыточности необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы

продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции: , где BEP - точка безубыточности; TFC - совокупные постоянные издержки; P - цена единицы продукции; VC - переменные издержки на единицу продукции. Заключение Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что при современных условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять коммерческой фирмой, без эффективного прогнозирования

её деятельности. От того, на сколько прогнозирование будет точным и своевременным, а также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием. Для того, чтобы эффект прогноза был максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но и без таких отделов, обойтись без прогнозирования невозможно.

В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами. Что касается самих прогнозов, то они должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока, и соответствовать ресурсам предприятия. Для улучшения качества прогноза необходимо улучшить качество информации, необходимой при его разработке. Эта информация, в первую очередь, должна обладать такими свойствами, как достоверность, полнота, своевременность

и точность. Так как прогнозирование является отдельной наукой, то целесообразно (по мере возможности) использование нескольких методов прогнозирования при решении какой-либо проблемы. Это повысит качество прогноза и позволит определить «подводные камни», которые могут быть незамечены при использовании только одного метода. Также необходимо соотносить полученный прогноз с прецедентами в решении данной проблемы, если такие имели место при похожих условиях функционирования аналогичной

организации (конкурента). И при определенной корректировке, в соответствии с этим прецедентом, принимать решения. Список использованной литературы: 1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента Москва «Дело» 1994 г. 2. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках под ред. Б.В.Прыкина Москва «Банки и биржи» 1998г. 3. Менеджмент организаций учебное пособие под ред.

З.П. Румянцевой Москва Инфра-М 1995 г. 4. Менеджмент (Современный Российский менеджмент) под ред. Ф.М. Русинова Москва ФБК-Пресс 1998 г. 5. Экономическая стратегия фирмы под ред. А.П. Градова С Петербург «Специальная литература» 1995 г. 6. В.Р. Веснин. Основы менеджмента Москва «Триада

LTD» 1996 г. 7. А.Б.Крутик, М.М. Хайкин "Основы финансовой деятельности предприятия", C-П.: "Бизнес-пресса" 1999 г.