Мотивація персоналу на підприємстві

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ХАРКІВСЬКИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ ІНСТИТУТ КИЇВСЬКОГО НАЦІОНАЛЬНОГО ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА МАРКЕТИНГУ КУРСОВА РОБОТА з дисципліни Менеджмент організацій студента курсу групи економічного факультету напряму підготовки 0502 Менеджмент спеціальності .050201 Менеджмент організацій спеціалізації 01

Менеджмент на ринку товарів та послуг підпис ініціали, прізвище студента Науковий керівник посада, вчене звання підпис ініціали, прізвище керівника Харків 20 ЗМІСТ Вступ 1 Теорії мотивації в концепції стимулювання трудової діяльності 1.1 Аналіз сучасних ідей мотивації 7 1.2 Змістовні моделі мотивації трудової поведінки 1.3 Процесуальні моделі мотивації трудової поведінки 19 1.4

Стимулювання персоналу в механізмі трудової мотивації 2 Аналіз діяльності й системи мотивації торговельного підприємства магазину Трійка 2.1 Загальна характеристика і організаційно-правовий статус підприємства магазину Трійка 2.2 Аналіз організації керування і структури персоналу 2.3 Завдання керування мотивацією, матеріальним і моральним стимулюванням праці в магазині 29 3

Удосконалення керування матеріальним і моральним стимулюванням праці в магазині 3.1 Рекомендації з організації погодинної оплати праці 3.2 Рекомендації з організації відрядної оплати праці 3.3 Рекомендації з організації преміювання 3.4 Рекомендації з організації участі персоналу у розподіленні прибутків та доходів 3.5 Рекомендації з організації соціальних виплат

і пільг 43 Висновки 45 Перелік посилань 47 ВСТУП Тема курсової роботи присвячена актуальній проблемі управління мотивацією і стимулюванням працівників в менеджменті підприємства сфери торгівлі в умовах ринкових реформ в Україні. Мотивація - це інструмент досягнення потрібної керівникові поведінки працівника - необхідно зробити так, щоб йому захотілося виконати роботу. Техніка взаємодії з підлеглим припускає не тільки наявність у менеджера професійної кваліфікації, але

і знань в області менеджменту і психології управління. Менеджер повинен володіти певними особовими характеристиками увагою до людей, витримкою, організаторськими здібностями . Кропітка, повсякденна робота з персоналом потребує невимірно великих витрат часу проте, далеко не всі керівники вважають за їх доцільних. Той керівник, який успішно вирішує цю проблему, добивається бажаного ринкового результату.

Як об єкт дослідження в роботі розглянуто роздрібне торгове підприємство, магазин Трійка , розташований в Дзержинському районі міста Харкова, для якого проведений аналіз господарської діяльності і досліджена система мотивації і стимулювання праці. Предметом дослідження є механізм соціально - психологічної мотивації

і стимулювання трудової діяльності в менеджменті персоналу підприємства. У контексті менеджменту процес мотивації можна розглядати з двох точок зору. Мотивація людини є процесом формування у працівника мотивів трудової поведінки, що спонукають до діяльності у напрямі цілей організації. Мотивація - це спрямованість працівника у виборі мотивів трудової поведінки. Мотиваційна спрямованість людини визначається цінністю для нього якогось круга потреб.

На кожному етапі розвитку чоловік орієнтується на певний набір потреб, задоволення яких є для нього найбільш значущим. Мета курсової роботи полягає в теоретичному аналізі принципів і методів сучасної концепції мотивації при організації управління трудової діяльності та розробці організаційно - психологічних механізмів ухвалення ефективних рішень з управління персоналом торгового підприємства в умовах ринку. Виконання поставленої мети у курсовій роботі базується на певних завданнях, які складають

зміст даної роботи. Завдання включають - теоретичний аналіз сучасної концепції мотивації та її ролі у формуванні основних функцій матеріального і морального стимулювання в управлінні підприємством - організаційно-економічний аналіз діяльності підприємства сфери торгівлі і визначення основних напрямків удосконалення форм і методів стимулювання в організації - розробку рекомендацій щодо ефективних схем нарахування матеріальної

винагороди і визначення форм морального стимулювання в магазині. Дослідження мотивації, що отримали найбільшу популярність, пов язують з такими відомими іменами, як А. Маслоу, До. Алдерфер, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клилланд і ін. Як відмічено в роботі 18 , функція мотивації служить найбільш дієвим інструментом підвищення виробництва праці і економічної ефективності діяльності організації.

Матеріальне і моральне стимулювання направлене на те, щоб достатньо обґрунтовано, спираючись на запити ринку, встановлювати конкретні поточні і головним чином довготривалі стратегічні цілі, стимули і ресурси для їх досягнення виробництва, що оптимізують структуру, і бажаний прибуток підприємства. При виконанні курсової роботи були використані численні методи дослідження, що характеризують застосування наукового підходу в менеджменті, такі як метод економічного аналізу,

класифікації і порівняння, метод економіко-математичного моделювання і комп ютерних технологій. Результати роботи можуть бути використані для впровадження в практику управління торговим підприємством. 1 ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ В КОНЦЕПЦІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ТРУДОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 1.1 Аналіз сучасних теорій мотивації Слово мотив запозичене із французької мови. Motif - у перекладі

із французького означає спонукальна причина , привід . Стосовно до менеджменту, мотив слід розглядати як внутрішню рушійну силу, що спонукує працівника до реалізації певної поведінки 29 . Мотивом трудової поведінки людини виступає прагнення задовольнити певні потреби. У той же час трудова діяльність є однією з умов відтворення самих потреб. Кожна людина відчуває певні потреби, їхню сукупність можна розділити на первинні й вторинні.

Первинні потреби у їжі, сні, продовженні роду мають у своїй основі біологічну природу і є домінуючими. Вторинні потреби у спілкуванні, повазі, у творчості визначаються соціальною природою людини, його психологічними особливостями. З визначення мотиву випливає поняття мотивації. У контексті менеджменту 11 , процес мотивації можна розглядати із двох точок зору. Мотивація людини як об єкта впливу являє собою процес формування у працівника мотивів

трудової поведінки, що спонукають до діяльності в напрямку цілей організації. Мотивація як властивість індивідуума являє собою спрямованість працівника у виборі мотивів трудової поведінки. Мотиваційна спрямованість людини визначається цінністю для нього якогось кола потреб. На кожному з етапів розвитку людина орієнтується на певний набір потреб, задоволення яких є для нього найбільш значимим. Сукупність цих потреб визначає тип мотиваційної спрямованості

індивідуума. Згідно з типологією Лапигіна й Ейдельмана див. роботу 20 , можна виділити наступні типи діяльнісної мотивації 1. Інструментальний тип мотивації - орієнтований на працю як спосіб одержання прибутку для задоволення потреб, що перебувають у рамках сфери праці. 2. Досяжний - орієнтований на працю як спосіб просування, підвищення професійного або посадового статусу. 3. Колективний - орієнтований на працю як кошт задоволення прагнення до співробітництва, спілкування,

можливість заслужити повагу колег по роботі. 4. Інтелектуальний - орієнтований на складну, цікаву роботу, що дозволяє розкрити свої здатності, самореалізуватися. 5. Комфортно орієнтований - спрямований на одержання комфортних умов праці. Тип мотивації формується під впливом ряду факторів. Найчастіше серед них називають стан економіки, рівень життя населення, утвір, культурні традиції, норми,

систему трудових відносин. Особливості мотивації визначаються також специфікою соціальних і професійних груп, а також особистими особливостями людей. Тому керівник організації повинен уважно аналізувати властивості персоналу, ідентифікувати тип мотивації кожного працівника й використовувати цю інформацію при доборі методів ефективного формування трудової поведінки працівників.

Мотивація в практичній діяльності опосередковує у вигляді конкретних стимулів. Стимули, як інструменти мотивації, являють собою сукупність матеріальних і нематеріальних цінностей, благ, використовуваних керівником у якості фактора трудової поведінки працівника. Стимули, що задовольняють потреби людини, відіграють роль винагороди за його працю. Вони підбираються керівництвом відповідно до індивідуальних особливостей працівника.

Розрізняють зовнішні й внутрішні винагороди. Внутрішні відповідають духовним мотивам трудової діяльності утримуванням виконуваної роботи її соціальний статус, цікаве коло спілкування, можливість самореалізуватися . Зовнішні винагороди - сукупність благ, що матеріалізуються в конкретних формах, адекватних оцінці праці персоналу адміністрацією заробітна плата, кар єрний ріст, пільги й привілеї у відповідності зі службовим становищем .

Можливість одержання необхідних благ в обмін на реалізацію трудових функцій, певних дій становить сутність процесу стимулювання. Стимулювання являє собою процес впливу на працівника в ході трудової діяльності, орієнтований на структуру його потреб, що й забезпечує формування або зміну поведінки персоналу 19 . Для успішної діяльності торговельного підприємства зрозуміти поведінку працівника й вибрати найбільш діючі підходи до його стимулювання так само важливо, як зрозуміти поведінку покупця при визначенні найбільш

перспективної стратегії поведінки організації на ринку. Вибір шляхів управління колективом в остаточному підсумку диктується поглядами вищого керівництва на природу людської поведінки. При цьому важливо не опинитися в полоні стереотипів, звичок практики, що сформувалися. Сукупність точок зору на природу трудової поведінки людини зводиться до двох діаметрально протилежних передумов, що стосуються оцінки персоналу.

Джерела першої - в автократичному підході до управління, другої -у демократичному. Дуглас Макгрегор у роботі Людська сторона підприємства дав опис кожної з них. Першу він назвав теорією X , другу - теорією У . Згідно з теорією X 1. Середній працівник по своїй природі ледачий, випробовує вроджену ворожість до праці. Праця для нього - необхідність. Працівник прагне звести до мінімуму зусилля, пов язані

із трудовою діяльністю. 2. Оскільки більшість працівників прагне уникнути праці, їх потрібно змушувати працювати. Примус - основний спосіб впливу на персонал. Для того, щоб працівник не зменшив свої зусилля, керівникові слід широко застосовувати методи покарання. Для виявлення небажаних відхилень у поведінці персоналу необхідний постійний всеосяжний контроль, тільки під тиском керівник може досягти потрібного йому поведінки.

3. Середній працівник по своїй природі нечестолюбний, бажає, щоб його діяльність направляли, уникає відповідальності, віддає перевагу власній безпеці. Він прагне до простої праці, що не вимагає інтелектуальної напруги й творчості. Згідно з теорією У найбільш типовий працівник характеризується із протилежної точки зору 1. Процес праці так само життєво необхідний працівникові, як

їжа, сон, відпочинок. Фізичні й розумові зусилля - невід ємна складова частка розвитку людину. 2. Працівник прагне до праці. Зовнішній контроль і погроза покарання не єдині способи впливу на нього. Людина здатна самостійно направляти й контролювати свою діяльність. Завдання керівника не примушувати його під страхом покарання, а зацікавити.

Чим вище рівень зацікавленості працівника в досягненні цілей організації, тим більше зусиль він прикладе. Працівник прагне до творчості. Якщо виконувана робота дозволяє йому реалізуватися, вона стає винагородою, коштом задоволення значимих потреб. 3. У процесі свого розвитку людина вчиться брати на себе відповідальність за прийняті рішення й виконувану роботу, прагне до неї, до самостійності. 4. Інтелектуальні можливості середньої людини використовуються далеко не повністю.

Завдання менеджера - забезпечити їхню реалізацію. Два підходи до оцінки працівника визначили два можливі варіанти відповіді на одне питання Як досягти від працівника потрібного результату? Перший спосіб - змусити, другий - зацікавити. У першому випадку поведінка індивідуума змушена. Воно обумовлене страхом втрати чого-небудь одержати менше грошей штраф, позбавлення премії , втратити роботу.

Крайня його форма - рабська праця під страхом смерті, фізичного покарання. Більш цивілізований спосіб формування трудової поведінки працівника одержав назву системи батога й пряника . Він передбачає комбінацію в структурі стимулів зовнішніх заохочень і покарань. Чітке виконання вказівок керівника в процесі роботи - єдиний спосіб одержання від нього пряника . Одночасно працівник повинен пам ятати про

існування батога , яким він буде покараний за допущені відхилення від установлених вимог. Можливості мобілізації кадрового потенціалу при такому підході досить обмежені. Стимулом будуть не робота та її результат, а бажання одержати заохочення або уникнути покарання в тій або іншій його формі. Тому працівник буде робити рівно стільки, скільки потрібно для одержання винагороди. Робота виконується в рамках формальних вимог, що не допускають прояву

ініціативи. Другий спосіб досягнення потрібного керівникові поведінки працівника - зробити так, щоб йому захотілося виконати роботу. Досягти цього значно складніше, чим просто змусити зробити. Така техніка впливу з підлеглим припускає не тільки наявність у менеджера професійної кваліфікації, знань в області менеджменту, психології. Менеджер повинен мати певні особистісні характеристики увагу до людей, витримку, організаторські здібностями . Кропітка, повсякденна робота з персоналом потребує

більших витрат часу. Однак далеко не всі керівники вважають їх доцільними. У країнах Західної Європи й США досить тривалий час політика батога й пряника розглядалася в якості універсального способу впливу на персонал. Вона будувалася на оцінці працівника з позиції теорії X . Релігійні й світські норми поведінки, рівень життя населення, відсутність самосвідомості були гарною

можливістю її процвітання. Деякою мірою цьому сприяли й досягнення наукової школи управління система Тейлора . Лише у середині 50-х рр. ситуація починає поступово мінятися. Сучасний погляд на характер трудових відносин менеджер повинен формувати з урахуванням досягнень в області теорії мотивації. У перших моделях мотивації персоналу, що були опубліковані в 50-х рр. XX ст сформульовано два типи теорій мотивації змістовні й процесуальні.

У змістовних теоріях увага дослідника акцентується на вивчення мотиву трудової поведінки. Він формується під впливом бажання індивідуума за допомогою праці задовольнити свої потреби. Моделі мотивації розроблялися під впливом досягнень в області психології й визначали взаємозв язок між наявністю певних потреб і поведінкою людини. Таким чином, розуміння мотиваційної спрямованості персоналу розглядається як інформаційна база для добору менеджером стимулів, відповідних до спектра

інтересів індивідуума. Дослідження цього напрямку пов язують із такими відомими іменами, як А. Маслоу, К. Алдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакКлилланд та ін. Процесуальні теорії мотивації являють собою подальший розвиток змістовних теорій. Однак акцент у них робиться не на вивчення потреб, а на механізмі суб єктивного сприйняття стимулів, прилеглим керівництвом.

Його елементами є самооцінка, оцінка працівником колег по роботі, трудовій ситуації, результатів власної праці. Від висновків, які робить працівник у результаті оцінки, залежить його поведінка. Основні положення процесуальних теорій мотивації викладені в роботах Врума, Портера, Лоулера. Схематично в найбільш загальному виді процес формування трудової поведінки з позиції змістовної й процесуальної теорій мотивації представлений на схемах рисунок 1.1

Змістовні теорії мотивації Процесуальні теорії мотивації Рисунок 1.1 Формування трудової поведінки працівника з позицій змістовних і процесуальних теорій мотивації Дослідження в рамках наведених вище підходів доповнюють один одного. Кожний напрямок зіграв істотну роль у рішенні практичних питань в області управління поведінкою персоналу. 1.2 Змістовні моделі мотивації трудової поведінки

Однієї з найбільш популярних теорій мотивації є ієрархічна теорія потреб. Її творець, Абрахам Маслоу 1908-1970 відомий американський психолог-практик. Свої дослідження в області мотивації особистості він проводив із середини 1930-х рр. Уперше його праця Мотивація й особистість побачив світ в 1954р. Згідно з теорією Маслоу, уся сукупність потреб, що визначають поведінку працівника, підрозділяється

на дві основні групи базисні й похідні. Базисні у їжі, безпеці, позитивній самооцінці постійні. Похідні у справедливості, благополуччі, упорядкованості і єдності соціального життя змінюються, й мають неоднакову цінність для людини. Базисні потреби, на думку А. Маслоу, мають ієрархію й розташовуються від нижчих - матеріальних, до вищих - духовним. Задоволення потреб одного рівня приводить до виникнення потреб вищого рівня.

Чинність впливу потреби визначається її місцем в ієрархічній структурі. Сукупність базисних потреб представлено п ятьма основними групами, розташованими ієрархічно рисунок 1.2 У першу групу входять потреби, задоволення яких забезпечує існування людини. До них ставляться, фізіологічні й сексуальні потреби у їжі, воді, подиху, одязі, житлі, русі, відпочинку, відтворенні собі подібних

і т.д Другу групу утворюють потреби в безпеці існування, збереженні життєво важливих умов існування. Сюди ставляться потреби в безпеці досягнутого рівня життя, накопиченого майна, потреба впевненості в майбутньому. Третю групу утворюють потреби в соціальній взаємодії. До них відносять потреби в спілкуванні, у приналежності до певної соціальної групи, у причетності до спільної трудової діяльності, у взаємній підтримці.

Рисунок 1.2 - Ієрархія потреб А. Маслоу Четверту групу представляють потреби в повазі, визнанні з боку оточення. До них відносять потреба в статусі, у відповідному позиціонуванні себе в колективі, потребі в повазі й визнанні з боку колег і начальства, у службовому рості. До п ятої групи відносять потреби найвищого рівня, обумовлені прагненням індивіда до розвитку власного потенціалу, творчості, самореалізації.

Перші дві групи потреб А. Маслоу називає первинними або вродженими. Інші - вторинними або придбаними. Згідно з його теорією, у міру задоволення потреб певного рівня для індивідуума стають актуальними потреби вищого рівня. На кожному відрізку часу людині властиві домінантні потреби, що мобілізують його чинності й здатності на їхнє задоволення. Чинність і інтенсивність потреби залежить від ступеня

її задоволення й місця в ієрархічній структурі. Первинні потреби мають границі насичення. Потреби більш високого рівня, і насамперед у саморозвитку, повністю вдоволеними бути не можуть. Процес творення нескінченний. Досягшись одних цілей, у міру свого розвитку, підвищення рівня зрілості, самовдосконалення творча особистість формує й ставить перед собою нові. Теорія А. Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння механізму мотивації.

А. Маслоу описав широкий спектр потреб, здатних вплинути на поведінку людини. Це означає, що діяльність менеджера не повинна зводитися до стимулювання персоналу шляхом надання можливості задоволення якоїсь певної групи потреб. На цю тезу слід звернути особливу увагу. Серед багатьох керівників підприємств торгівлі розповсюдженою є думка про те, що грошова винагорода є універсальним стимулом, що дозволяють вирішувати будь-які завдання

менеджменту. Як часто від керівників можна почути Якби я міг заплатити їм певну суму грошей, вони б працювали як треба . Взагалі, це справедливо, але тільки протягом нетривалого періоду. Дослідження показують, що така одновекторна структура стимулів із часом втрачає чинність свого впливу, працівник починає випробовувати стрес, його ефективність падає. Крім того, при використанні грошей як єдиного стимулу

їх обсяг повинен бути еквівалентним цінності всієї сукупності актуальних для працівника потреб. Такі виплати дають підставу індивідуума на якийсь час поступитися іншими інтересами. Однак їх обсяг не завжди по кишені підприємствам торгівлі, що володіють, як правило, обмеженими ресурсами. Керівники, які не можуть підтримувати значимий для співробітників рівень оплати праці, повинні звернути особливу увагу на можливості нематеріального стимулювання, використовуючи для

цього весь спектр потреб індивідуума. Для цього менеджерам слід проводити моніторинг цінностей, особистих цілей своїх підлеглих, здійснювати пошук можливостей їх задоволення. Необхідна інформація збирається шляхом особистих бесід, опитувань, анкетних обстежень. Теорія Маслоу стала основою для експериментування в області стимулювання праці персоналу й подальшого розвитку теорій мотивації. Розвиток концепції потреб в мотивації здійснив американський психолог

Фредерік Герцберг. Із середини 50-х рр. предметом його наукових інтересів стає механізм трудової поведінки працівників. Методологічною базою розробок з явилися численні дослідження з даного питання, опубліковані на той час у пресі, і, насамперед, теорія потреб А. Маслоу. Перші публікації за результатами його досліджень з явилися в 1959 р.

Основні положення мотиваційно-гігієнічної теорії, приводяться в його книзі Робота й природа людини . В основу двофакторної моделі Ф. Герцберга була покладена гіпотеза про неоднозначність механізму впливу окремих факторів на поведінку індивідуума. Фактори, що впливають на трудову поведінку персоналу, визначалися на основі вивчення психологічного сприйняття службовцями трудової ситуації. Найцікавішим представляється положення теорії, згідно з яким

не всі фактори впливають на поведінку працівника на противагу теорії Маслоу . Відповідно до ролі у формуванні трудової поведінки Герцберг розділяє їх на дві групи гігієнічні й стимулюючі фактори. Ефективна діяльність персоналу досягається тільки за рахунок стимулюючих факторів. Гігієнічні фактори забезпечують умови для впливу стимулюючих факторів.

Ще одне базове положення теорії стосується взаємозв язку задоволеності роботою й результату трудової діяльності. Герцберг затверджував, що, випробовуючи позитивні емоції, задоволеність від роботи, людей, як правило, досягає більш високих результатів. Погані умови роботи, негативний вплив інших зовнішніх факторів викликають незадоволеність роботою. Позитивна оцінка персоналом зовнішніх трудових факторів не завжди свідчить про задоволеність працею.

Таким чином, гігієнічні фактори, на думку Герцберга, не впливають на результативну працю. До гігієнічних факторів Герцберг відносить фізичні умови й безпеку праці, морально-психологічний клімат у колективі, відносини з керівництвом і методи керування, інформованість працівників про справи в організації, соціальну політику, що проводиться керівництвом організації, і гарантії зайнятості, заробітну плату й премії.

Неприйнятний, з погляду працівника, рівень реалізації цих факторів викликає в нього почуття незадоволеності. Рівень же, що відповідає вимогам персоналу, не є гарантією ефективної праці, але розглядається як важлива його умова. До мотиваційних факторів Герцберг відносить перспективи службового росту, кар єри визнання заслуг адекватна очікуванням оцінка керівництвом і колегами результатів трудової діяльності трудові успіхи усвідомлення успішності власної трудової діяльності

професійний ріст утримування праці творчий характер, його відповідність інтересам, схильностям працівника , ступінь відповідальності зовнішня й внутрішня за результат дорученої справи . Модель Герцберга внесла істотний вклад у розвиток теорій мотивації й вплинула на вибір напрямків удосконалювання кадрового менеджменту. Принцип розподілу факторів на гігієнічні й мотиваційні допоміг практикам більш обґрунтовано будувати свої очікування відносно результатів впливу на працівника стимулів,

що підбираються. Положення теорії, що стосуються ролі таких мотиваційних факторів, як утримування праці, рівень відповідальності лягли в основу розробки програм збагачення робочих місць . Вони містили в собі комплекс заходів, що забезпечують ефективність праці за рахунок уваги керівників до реалізації мотиваційних факторів. Паралельно роботам А. Маслоу та Ф. Герцберга в середині XX століття стали відомими роботами в області теорії потреб американського

вченого Д. МакКлиланда. У теорії потреб МакКлилланда в якості стимулюючих факторів розглядаються тільки три влада, успіх і причетність. Потреба у владі виражається в прагненні впливати на поведінку інших людей. Вона характерна, як правило, для лідерів по натурі, енергійних, амбіційних людей, що часто володіють рисами харизматичної особистості. Деяким їх влада дає можливість реалізувати особисті творчі цілі.

Потреба в успіху визначається бажанням бачити позитивні результати своєї праці. Мотивуючим фактором є усвідомлення здатності виконувати роботу добре. Від керівника потрібно забезпечити умови, що сприяють створенню такої атмосфери в колективі. Це досягається за рахунок підтримки персоналу, фіксування позитивних результатів, своєчасного усунення причин, що протидіють досягненню гарних результатів, відмови від ризикованих експериментів.

Потреба в причетності виражається в цінності для працівника привабливих сторін соціальної взаємодії спілкування, дружби, підтримки, усвідомлення себе членом колективу. Певний інтерес представляє теорія мотиваційного комплексу , яку запропонував А. Литвинюк. Згідно із цією теорією, поведінка персоналу організації обумовлюється системою взаємозалежних мотивів трудової діяльності. Литвинюк вирізняє п ять основних груп таких мотивів мотиваційних комплексів 1.

Мотиви придбання. Виконання яких-небудь дій обумовлене бажанням одержання певних матеріальних благ. 2. Мотиви задоволення. Визначають вибір виду діяльності або способу її реалізації, які забезпечують персоналу торговельної організації одержання позитивних емоцій від процесу й результатів своєї праці. 3. Мотиви безпеки. Працівники виконують ті або інші дії, що дозволяють уникнути небажаних санкцій, покарання.

4. Мотиви підпорядкування. Обумовлені необхідністю відповідності характеру трудових дій груповим нормам і рольовим приписанням. 5. Мотиви енергозбереження. Пов язані з бажанням кожного працівника за інших рівних умов збільшити ефект від виконуваних їм дій у порівнянні з енерговитратами на їхню реалізацію 19 . Структура взаємозв язку перерахованих мотиваційних комплексів представлена на рис.

1.3 Умовні позначення зв язок, що активізує посилення ослаблення попереднього гнітючий зв язок посилення попереднього мотиву послабляє наступний Рисунок 1.3 - Структура взаємозв язку мотиваційних комплексів Ідею наявності певної залежності ступені впливу на поведінку персоналу одних мотивів від посилення або ослаблення інших слід використовувати в дослідженнях мотиваційних процесів на підприємствах торгівлі.

У кожному конкретному випадку дана взаємозалежність буде носити специфічний характер. 1.3 Процесуальні моделі мотивації трудової поведінки У рамках цього напрямку 26 увага дослідників зосереджена на вивченні процесу вибору працівником трудової поведінки під впливом певних факторів. Найчастіше в літературі приводяться три основні теорії, що найбільше адекватно відображають його алгоритм теорія очікувань, теорія справедливості й теорія

Портера-Лоулера. Теорія очікувань. У контексті даної теорії під терміном очікування розуміється оцінка працівником імовірності реалізації певної події. Найчастіше висновки теорії асоціюються з іменем американського дослідника Віктора Врума. Основним положенням теорії очікувань є гіпотеза про залежність трудової поведінки працівника від його очікувань відносно прикладених зусиль, результатів праці й винагороди. Важливим фактором

є висока оцінка працівником імовірності того, що досягнення певних результатів праці забезпечить задоволення наявної потреби. Згідно з теорією очікувань, трудова поведінка формується під впливом оцінки працівником трьох типів причинно-наслідкових зв язків 1. Очікуване співвідношення між результатом і витраченими зусиллями. Ухвалюючи рішення про доцільність виконання роботи, людей оцінює, скільки йому знадобиться для цього затратити певних зусиль. Так, продавець продовольчого магазину може очікувати,

що для збільшення обсягу продажів на 6 тис. грн. йому потрібно в середньому додатково обслужити 100 людей. 2. Очікувана ймовірність одержання винагороди, якщо результат буде досягнутий. У нашому прикладі, оцінюючи доцільність збільшення обсягу продажів, продавець повинен бути впевнений, що у випадку виконання роботи винагорода дійсно буде виплачена 3. Оцінка валідности цінності пропонованої винагороди для конкретного працівника.

Враховуючи значимість перерахованих факторів для формування трудової поведінки підлеглого, керівник повинен забезпечити працівника необхідною інформацією для ухвалення рішення. Теорія справедливості. Основні положення теорії справедливості не слід розглядати як альтернативу теорії очікувань. Вони органічно доповнюють головні її тези. Суть теорії справедливості полягає в наступному у якості додаткового фактору, що впливає на трудову

поведінку людини, називається його суб єктивна думка про справедливість винагороди. Ступінь справедливості визначається із зіставлень, які провадить працівник, оцінюючи винагороду. Таким чином, додатковими факторами трудової поведінки стають інформація і її суб єктивне сприйняття. При виборі трудової поведінки значимими є порівняння власної винагороди з винагородами, за аналогічні, з погляду працівника, зусилля колег,

співробітників інших організацій галузі та ін. Умовою ефективної роботи є баланс між умовами й винагородою, Причому наявність або відсутність його працівник визначає, орієнтуючись на співвідношення, яке склалося з тим, з ким проводиться порівняння. Якщо результат порівняння на користь працівника, то він затрачає зусилля, якщо немає - виникає почуття несправедливості, що знижує чинність впливу стимулів.

Професійний обов язок менеджера підтримувати у працівника відчуття справедливості, збалансованості між витратами праці й винагородою. Якщо претензії працівника щодо винагороди слушні, слід знайти можливості їх задовольнити. Ухилення від проблеми, спроба її не зауважувати неминуче призведе до падіння результативності праці підлеглого. Втрати підприємства в результаті виявляться незмірно більшими, ніж недоплачені суми. Якщо у працівника завищена оцінка свого внеску, потрібно аргументовано роз яснити механізм стимулювання,

уточнити мету, пояснити, яких результатів від нього чекають, надати інформацію про найбільш ймовірні працезатрати. Поінформованість працівника про фінансовій стан, проблеми, перспективи організації, характер розподілу винагород також буде сприяти більш об єктивній оцінці з боку працівника. При встановленні рівня оплати в організації слід орієнтуватися на рівень, який склався в галузі й регіоні. Теорія Портера-

Лоулера. Американцями Лаймоном Портером і Едвардом Лоулером в 1948-1955 рр. була запропонована модель формування трудової поведінки працівника, що з єднує в собі елементи теорії очікувань і теорії справедливості. У модель включені фактори трудової поведінки. Внутрішня винагорода являє собою власну оцінку себе й своєї роботи. Зовнішня винагорода являє собою оцінку діяльності працівника з боку оточення - колег,

начальства. Вона може виражатися у високому заробітку, темпах службового росту, похвалі, схваленні. Важливим положенням теорії є затвердження про залежність ступеня задоволення працею від його результатів, а не навпаки, як закладено в моделі Герцберга. Модель Портера-Лоулера являє собою процес мотивації як складну систему взаємозалежних факторів, увагу яким слід приділяти при виробленні рішень в області стимулювання роботи персоналу.

Мотивація є функцією потреб, очікувань і сприйняття працівника й слушної винагороди. Обсяг затрачуваних працівником зусиль залежить від оцінки цінності винагороди й упевненості в тому, що її буде отримано. Наведений огляд теорій мотивації дозволяє визначити їхню важливу роль у формуванні ефективних механізмів стимулювання трудової діяльності персоналу. Для цієї мети необхідно визначити фактор стимулювання як найважливіший

інструмент функції мотивації. 1.4 Стимулювання персоналу в механізмі трудової мотивації Ефективна система стимулювання персоналу організації, як відзначено в роботі 13 функціонує на основі постійного моніторингу соціально-психологічних особливостей колективу. Збір та обробка вихідних даних проводяться звичайно чинностями служб управління трудовими ресурсами або при їхній відсутності - відповідальними за роботу з персоналом разом з керівниками всіх рівнів.

Для проведення обстеження розробляється спеціальна анкета. На невеликих підприємствах ці питання можна з ясувати на основі співбесіди з персоналом. Для ідентифікації мотиваційної моделі колективу співробітників доцільно згрупуватися по трьом типам мотиваційної спрямованості прагматичний, ціннісний і змішаний. Формулювання питань і проведення опитувань викладені в літературі 25 по організації соціологічних

обстежень. Нижче наведена тематика передбачуваних питань, що базується на структурі потреб теорії А. Маслоу. 1. Матеріальні потреби - наявність, на думку працівника, взаємозв язки між оплатою праці і його результатами - готовність працівника збільшити свої зусилля в обмін на збільшення матеріальної винагороди - відношення до переліку й розміру компенсацій за додаткові зусилля 2. Потреба у безпеці - на кого насамперед працівник покладається при вирішенні своїх проблем - чи

існують проблеми зі здоров ям, і як вони вирішуються - рівень упевненості працівника в завтрашньому дні - чи боїться працівник втратити роботу. 3. Соціальні потреби - чи є на роботі можливість для спілкування з колегами на неформальному рівні - думка про рівень згуртованості колективу - ступінь поінформованості справ в організації - з ким обговорюються питання, що цікавлять працівника. 4. Потреби у повазі - чи адекватно оцінюються результати трудової діяльності керівництвом

і товаришами по роботі - чи завжди керівник відзначає успіхи працівника, хвалить його - чи почуває працівник себе відповідальним за доручену справу - чи достатньо тактовно поводиться керівництво відносно персоналу - чи залучаються працівники до рішення питань, що стосуються їхньої трудової діяльності. 5. Потреби в самовираженні - чи влаштовує працівника зміст роботи чи є інтерес до змісту роботи - чи має працівник можливість повністю використовувати свій потенціал, кваліфікацію

- чи часто працівник відчуває задоволення від виконаної роботи - чи присутні у роботі, яку виконує працівник елементи творчості. Вивчення переваг персоналу, його думка, оцінок, що стосуються втримування й умов роботи, дасть адміністрації необхідну інформацію про напрямки вдосконалювання кадрового менеджменту. Стимулювання діяльності персоналу - складний процес, що вимагає від менеджера комплексу теоретичних знань в області психології, соціології, менеджменті й ряду

інших наук. Помножені на практичний досвід, вони дозволяють досягти результативної діяльності працівників. 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ Й СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТОРГОВЕЛЬНОГО ПІДПРИЄМСТВА МАГАЗИНУ ТРІЙКА 2.1 Загальна характеристика й організаційно-правовий статус підприємства Роздрібне торговельне підприємство магазин Трійка по масштабу своєї діяльності є малим підприємством, розташованим у Дзержинському районі міста

Харкова. По своїй торговельній орієнтації він є роздрібним продмагом, що обслуговує мешканців мікрорайону Олексіївка. Магазин Трійка є структурним підрозділом приватної торговельної фірми. Підприємець Євтушенко І. А. є власником даного підприємства, він самостійно здійснює менеджерські функції по плануванню й керуванню господарською діяльністю підприємства. Відповідно до закону Про господарчі товариства в Україні магазин

є господарчим товариством з повною відповідальністю, де підприємець несе відповідальність по зобов язаннях суспільства не тільки в межах коштів, що перебувають у його активі, але й усім своїм майном 3 . При державній реєстрації магазину, як частки підприємства, у місцеві органі влади було представлене рішення засновника заява про створення підприємства і його статут. У статуті відображені наступні положення найменування підприємства

із вказівкою його організаційно-правової форми, прізвище власника майна й назва підприємства дані про засновника юридична адреса підприємства, предмет і види діяльності порядок утворення майна, у тому числі праве власності на майно підприємства порядок формування прибутку й покриття збитків керування підприємством і компетенція органів керування умови ліквідації й реорганізації магазину. У процесі реєстрації виконані організаційні заходи, які включають 1 а одержання кодів

ОКПО в органах Держкомстату б постановка на облік у податкову інспекцію по місці реєстрації підприємства в одержання довідки про внесення підприємства, що реєструється до Державного реєстру г відкриття поточного рахунку в банку д одержання дозволу, оформлення й виготовлення печатки. Керування підприємством здійснюється відповідно до статуту на основі комбінації прав власника й уповноваженого їм на ведення господарської діяльності директора підприємства.

Керування підприємством будується на наступних правилах загальне керівництво здійснюється власником, а адміністративне - прийнятим на підприємство за трудовим контрактом директором власник має право поєднувати функції директора. Як юридична особа магазин Трійка має розрахункові рахунки в банку, веде фінансовий і матеріальний облік своєї діяльності у відповідності зі стандартом бухгалтерського обліку, прийнятого в Україні Постанова КМУ від 28.10.98 г. 1706 . Магазин

є платником податків у бюджет на загальних підставах здійснює платежі ПДВ, податок на прибуток, місцеві й комунальні відрахування й платежі. 2.2 Аналіз організації керування і структури персоналу Організаційна структура управління магазину Трійка включає елементи структури, представлені на рис. 2.1 Рисунок 2.1 - Організаційна структура управління магазину

Трійка Наведена структура належить до лінійно-функціонального типу структур, яка в умовах малого підприємства має переваги, які дозволяють ефективно організувати процеси прийняття рішень, відповідні до всіх рівнів менеджменту 15 - стратегічні рішення - на рівні засновників і дирекції - тактичні рішення - на рівні підрозділів і служб - оперативні рішення - на операційно-технологічному рівні.

Така структура керування дозволяє організувати також ефективні інформаційні комунікації, що забезпечують стабільний документообіг і високу оперативність керування. Делегування повноважень і відповідальності керівництва у функціональних підсистемах керування наведене у таблиці 2.1 Таблиця 2.1 - Схема функціональних підсистем і делегування повноважень у магазині

Функціональні підсистеми керування в магазині Розподіл повноважень відділів, служб і керівників 1. Реалізація товару й обслуговування клієнтів. Менеджер, супервайзер з організації торгівлі, старші продавці 2. Маркетинг Комерційний директор, менеджер по товару 3. Товаропостачання Менеджер по товару, зав.складом 4.

Персонал Комерційний директор 5. Фінанси Директор, головний бухгалтер 6. Інновації, інвестиції й розвиток підприємства Директор, головний бухгалтер Вище керівництво магазину становлять засновник підприємства й найнятий персонал виконавчий директор, головний бухгалтер і комерційний директор. Робочий персонал підприємства включає продавців, касирів і допоміжних працівників експедитори, комірник, вантажники, прибиральниця, охорона .

Загальна чисельність працівників магазину на кінець року , з урахуванням змінності роботи становить 27 чоловік. У магазині відсутня спеціальна служба управління персоналом, яка повинна займатися питаннями приймання, мотивації, навчання й адаптації персоналу. Діяльність персоналу не регламентована в посадових інструкціях, також у керівництві персоналом слабко враховується наявність неформальних груп.

Це негативно позначається на показниках діяльності магазину. Тому в структурі магазину доцільно передбачити службу управління персоналу, яка буде ефективно вирішувати питання комплексного керування персоналом. 2.3 Завдання керування мотивацією, матеріальним і моральним стимулюванням Різноманіття існуючих форм виплат на підприємстві торгівлі вимагає рішення питання про їхню раціональну комбінацію. Складність вибору обумовлена необхідністю враховувати досить

велику кількість факторів розмір підприємства і його фінансові можливості, специфіку торговельно-технологічного процесу, організацію праці, стан нормування трудових процесів, характеристики персоналу, метод формування базових виплат та ін. Мотивація й стимулювання праці працівників магазину проводиться в основному матеріальними виплатами. Структура виплат і пільг працівникам магазину представлена в таблиці 2.2 Таблиця 2.2 - Виплати працівникам магазину Основна заробітна плата тна плата

Додаткова заробітна плата Базова частина Надбавки Обов язкові надбавки Заохочувальні надбавки з ФОТ Виплати із прибутку, доходу Соціальні виплати й пільги За фактично виконану роботу, обчислену виходячи з відрядних розцінок, тарифних ставок та посадових окладів,відпо- відно до прий-нятої системи оплати праці За перевищення встановлених нормативів, постійні надбавки за результативність,

інфляційна надбавка Встановлені Трудовим Кодексом України Преміювання за досягнення конкретних результатів, за реалізацію вимог, що забезпечують ефективну працю Різні форми виплат, що стимулюють збільшення чистого прибутку Обов язкові, передбачені внутрішніми зобов язаннями 1. Базова заробітна плата. Основна базова заробітна плата нараховується працівникам підприємства за фактично

пророблений час або фактично виконану роботу зроблені послуги . Нижче наведений перелік форм основних виплат, комбінація яких представляє різні варіанти систем оплати праці в магазині - погодинна оплата праці - відрядна оплата праці - комбінована оплата праці. Базова частина не становить усієї оплати праці - є також значна частка різноманітних доплат надбавок . Надбавка за перевищення встановлених нормативів передбачає збільшення базової частини основного заробітку

за допомогою різних коефіцієнтів за умови забезпечення вимог керівництва наприклад, збереження якості реалізованих товарів і обслуговування покупців . Нормативи відповідають певній професійній групі працівників і можуть бути представлені різними показниками, що найбільш істотно впливають на результати діяльності організації. Можна, використовувати рівень витрат, ФОТ, оборотність товарних запасів, середню ціну закупівлі товару

та ін. Найпоширеніший у торгівлі вид набавляння, що входить в основну частину заробітку це надбавка за перевищення планованої величини виторгу від продажів. Ця форма передбачає розробку коригувальних коефіцієнтів, що збільшують або зменшують розмір ставки або оклад залежно від досягнення встановленого обсягу продажів. Такі надбавки доцільно використовувати у випадку, якщо працівник або група за родом діяльності можуть

впливати на продажі та існує можливість обліку внеску працівника або групи в збільшення їх величини. У цю же частину заробітної плати можна включати надбавки за індивідуальну результативність, якщо вона не врахована в окладі. Коректування проводиться відповідно до результатів атестації, індивідуальним коефіцієнтом результативності працівника або на основі

інших показників. У цю же частину оплати слід включити компенсації по оплаті праці у зв язку із підвищенням цін індексація доходів . Розмір індексації визначається відповідно до норм, передбачених чинним законодавством. 2. Додаткова заробітна плата. У додаткову частину заробітку входять, насамперед, виплати за невідпрацьований час, встановлені законом або регульовані діючими тарифними угодами й колективними договорами оплата відпусток, вихідних допомога,

компенсаційні надбавки, пов язані .з умовами роботи . Другим елементом додаткової частини оплати праці є заохочувальні надбавки. Прикладом можуть виступати індивідуальні й колективні системи преміювання, що стимулюють досягнення високих результатів. Сюди ж можуть входити надбавки за реалізацію вимог, що забезпечують ефективну працю. У торгівлі найпоширенішими є надбавки за постійний ріст кваліфікації, оволодіння додатковими навичками.

Адміністрація може доплачувати за знання іноземної мови, оволодіння суміжними спеціальностями , за компетенцію здатність виконувати висококваліфіковану роботу , відмову від паління Протягом робочого дня та ін. У додаткову частину заробітку включаються також різні виплати із прибутку так звана участь у прибутках . Формами таких виплат є участь у розподілі прибутку , участь у доходах , виплати дивідендів.

Соціальні виплати й пільги здійснюються в грошовій і натуральній формах за рахунок витрат підприємства й за рахунок прибутку організації. Частина з них передбачена чинним законодавством, інша визначається колективним договором якщо він існує або соціальною програмою розвитку організації. Ця частина витрат на кадри відіграє важливу роль у системі взаємин адміністрації й персоналу.

Крім стимулюючої функції при розподілі виплат відповідно до заслуг працівника вони забезпечують певний життєвий рівень персоналу, соціальні гарантії й підтримку працівників, формують сприятливий психологічний клімат, гуртують колектив. Стимулювання діяльності персоналу - складний процес, що вимагає від менеджера комплексу теоретичних знань в області психології, соціології, менеджменту та ряді інших наук. Помножені на практичний досвід, вони дозволяють досягти результативної діяльності працівників.

Менеджер повинен володіти певними правилами, практичними прийомами, що дозволяють ефективно впливати на підлеглих. Вони сформульовані в основних роботах 7, 17 з урахуванням висновків, отриманих на основі розглянутих вище теорій мотивацій. Такими головними прийомами є 1. Стимулювання може бути позитивним похвала, подяка, премія і негативним попередження, догана, штрафні санкції .

Ефективний керівник прибігає до покарання лише в крайньому випадку, що обумовлене обмеженими можливостями цього методу впливу. Основний його недолік - нездатність навчити. Працівник намагається уникати проблемних сфер діяльності, які з найбільшою ймовірністю можуть привести до покарання, прагне обійти вирішення важливих питань. Інформація, яка може привести до покарання, буде приховуватися, що також не сприяє вирішенню проблем.

Крім того, людина, як правило, схильна обвинувачувати у своїх невдачах інших помилка атрибуції , навіть якщо його провина десять очевидна. Негативне стимулювання погіршує психологічний клімат у колективі, Воно не є конструктивним. Менеджерові слід проаналізувати негативні стимули, використовувані в практиці керування, і там, де це можливо, перетворити їх у позитивні.

2. Для того щоб працівник міг зіставити свої зусилля з винагородою, винагорода повинна бути конкретною. Формуванню трудової поведінки буде сприяти доведення до працівника в повному обсязі інформації про пріоритети організації. Він повинен чітко розуміти, чого чекає від нього адміністрація, які конкретно дії будуть заохочуватися. Вимоги слід докладно викласти у відповідних положеннях організації й довести в повному обсязі до кожного працівника. Показники, на основі яких проводиться оцінка працівника,

повинні ідентифікуватися однозначно. Доцільно доводити до персоналу результати економічного аналізу короткострокових перспектив розвитку підприємства, конкретизованих у розрізі окремих підрозділів відділів, секцій, бригад. Важливо, щоб кожний працівник розумів свою роль в успіху організації, і як вона буде сприяти реалізації його особистих інтересів. Слід чітко інформувати працівників про перспективи зросту, умовах виконання роботи розмірі, що стоїть,

доплат. 3. Найбільш сильний емоційний вплив винагорода виявляє, якщо вона здійснюється відразу по досягненню результату. Чим більше інтервал між моментом закінчення роботи й винагородою, тим менше винагорода асоціюється з результатом. Це не означає неефективність відстрочених винагород. Вони мають свою мотиваційну спрямованість, за допомогою якої вирішується ряд важливих завдань. Але при цьому не слід ігнорувати важливості заохочень, здійснюваних відразу після виконання роботи.

У сукупності, навіть незначні заохочення такого роду мають великий мотиваційний потенціал. 4. Працівник повинен відчувати реальність досягнення винагороди. Якщо винагороди достатньо дорогі телевізор, туристична путівка, коштовні подарунки , їхня кількість в умовах обмежених ресурсів підприємств торгівлі, як правило, невелика. Керівництво зможе заохотити одного-двох найкращих працівників.

Інші будуть вважати свої шанси на успіх невисокими й віддадуть перевагу не викладатися . Однаково ймовірність стати кращим досить мала. В умовах обмежених ресурсів краще підбирати менш дорогі нагороди, але преміювати більшу кількість працівників. У цьому випадку ефект буде значно сильніше. 5. Досягти зміни поведінки працівника значно складніше, чим підтримати його на певному рівні. Звідси в періоди зміни вимог до роботи, утримування праці слід

використовувати особливу схему заохочень. При прояві перших ознак зміни поведінки потрібно підтримати працівника, використовуючи більш сильну винагороду. Цим керівник закріплює потрібний напрямок поведінки. 6. Сильний емоційний вплив на працівника виявляє несподівана винагорода. Вона може бути невеликою за вартістю, але пам ять про неї залишиться надовго.

У повсякденній роботі квіти, цікава книга, невеликі заохочення наприклад цукерки, шоколадка як знак уваги й подяки керівника за ставлення до дорученої справи буде гарним стимулом до подальшого підвищення ефективності роботи. 7. Гласне заохочення має більш сильний емоційний вплив і формує поведінку інших працівників на майбутнє. Дослідження показують, що стимулюючий вплив соціальних порівнянь - орієнтації на поведінку кращих працівників - значно сильніше, ніж орієнтація на показники.

8. Щоб не знизилася гострота відчуттів, доцільно намагатися використовувати різноманітні винагороди. Нові форми заохочень психологічно впливають за інших рівних умов сильніше. Методи морального стимулювання тобто, соціально-психологічного стимулювання можна диференціювати відповідно до ієрархії потреб А. Маслоу. Такий розподіл достатньо умовний, тому що стимули, що підбираються, найчастіше впливають на мотиви задоволення потреб декількох рівнів.

Завдання керівника - вибір найбільш оптимальних методів для конкретних умов роботи організації. Арсенал важелів впливу, заснованих на соціально-психологічному стимулюванні, досить широкий. Заохочення, похвала не тільки формує поведінку працівника на майбутнє, навчає, але й підвищує його самооцінку. Нижче розглядаються кілька управлінських прийомів, що дозволяють підтримувати відчуття успішності у підлеглого. 1. Перш ніж дати завдання, необхідно оцінити реальні шанси працівника на успіх.

Якщо існує об єктивні причини, що перешкоджають виконанню завдання відсутність досвіду, інформації, кваліфікації, зовнішні фактори , обов язок керівника в міру можливості - усунути їх. Якщо ймовірність позитивного результату невелика в чинність специфіки завдання нова, складна, маловивчена проблема , слід підготувати його до такого результату. Необхідно пояснити працівникові, що негативний результат в умовах експериментування - теж результат,

що означає необхідність пошуку в іншому напрямку. У цьому випадку не можна виражати своє невдоволення, лаяти й карати працівника. 2. Не слід давати підлеглому свідомо нездійсненних завдань наприклад установлювати завищені плани . При певних обставинах це може привести до стресу, формування комплексу невдахи. При постійних невдачах може пропасти бажання що-небудь робити.

3. Зауваження потрібно висловлювати в коректній формі, роблячи акцент на самій провині й конструктивному аналізі можливостей уникнути його в майбутньому. Не торкатися особистих якостей працівника й не розглядати їх як причину ситуації, що створилася. Керівник повинен разом із працівником розробити заходи, щодо зниження ймовірності повторення помилки в майбутньому. 4. Постійно відзначати особистий внесок кожного працівника, групи та рішення поставленого завдання,

заохочувати й підтримувати працівників похвалою, компліментами. 5. Важливий стимулюючий прийом - адресність виконання. Працівник більш відповідально ставиться до виконуваної роботи, якщо її результати у свідомості навколишніх безпосередньо погоджуються з іменем виконавця. Це можуть бути кошти, що персоніфікують виконання постійних посадових функцій.

До них ставиться картка бейдж , що закріплюється на їх працівника торговельного залу або на його робочому місці. У ній вказується посада, прізвище, ім я та по батькові працівника. Фахівці, що контактують із зовнішнім оточенням клієнтами, постачальниками, партнерами по бізнесу , можуть мати візитні картки. 6. Важливим методом морально-психологічного стимулювання праці

є підвищення якості трудовому життя , відображає рівень вертикального й горизонтального поділу праці, що визначає втримування виконуваної роботи в рамках певної посади. Падіння інтересу до виконуваної роботи, а отже, і продуктивності часто пов язане з вузькою спеціалізацією праці, що має добре зрозумілі плюси й мінуси. Фізіологічна утома персоналу, викликана одноманітною працею, приводить до дисфункціональних наслідків. Вони виявляються у відсталості трудової поведінки, падінні

інтересу до виконуваної роботи, байдужості до якості обслуговування покупців, до вдосконалень. Враховуючи індивідуальні особливості свого персоналу, менеджер може використовувати в якості кошту стимулювання персоналу приймання збагачення робочих місць . Основні фактори, що підвищують привабливість роботи, що виконується, сформульовані в рамках теорії збагачення праці 7 . До них належать - відповідальність працівника за продуктивність - усвідомлення

працівником важливості й необхідності виконуваної роботи - можливість самостійного розподілу ресурсів у процесі роботи, контролю над ресурсами - можливість одержання інформації про результати роботи - можливість професійного росту, придбання нового досвіду, підвищення кваліфікації відмова від рутини - можливість впливу працівника на умови праці. Методи, що підтримують інтерес до роботи, формують позитивний психологічний стан

індивідуума. До параметрів, що підвищують привабливість, самостійність, позитивну оцінку з боку оточення насамперед, вищого керівництва . Переважно, щоб утримування виконуваної роботи відповідало схильностям працівника. Використовуючи різні прийоми, керівник повинен підтримувати інтерес до виконуваної роботи, усвідомити важливість її виконання. У міру можливості слід надавати працівникам право з урахуванням цілей організації формулювати

власні, індивідуальні, і групові цілі, самостійно ухвалювати рішення й вибирати шляхи їх реалізації, підтримувати ініціативу при вирішенні проблем. 7 З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРУВАННЯ МАТЕРІАЛЬНИМ І МОРАЛЬНИМ СТИМУЛЮВАННЯМ ПРАЦІ У МАГАЗИНІ ТРІЙКА 3.1 Рекомендації з організації погодинної оплати праці Погодинна оплата передбачає нарахування заробітної плати працівникові виходячи з величини встановленої

тарифної ставки окладу і фактично відпрацьованого часу. Особливості торгово-технологічного процесу й ряд інших факторів обумовили область застосування цієї форми в торгівлі. Погодинна оплата є основою заробітку керівників різних рангів, фахівців і службовців, торгово-оперативного й допоміжного персоналу. Результати їх роботи не завжди можливо представити прямими показниками оцінки.

Якість праці в торгівлі в істотному ступені визначається ефективністю взаємодії. Застосування погодинної оплати зручно в умовах командної роботи. Усе перераховане сприяє широкому поширенню погодинної оплати праці в галузі. Але традиційні підходи формування погодинної оплати праці не зацікавлюють працівника в результативності праці. У сучасній практиці менеджменту використовується ряд методик визначення тарифних ставок окладів

, що усувають цей недолік. Крім того вплив, що стимулює, підвищується за рахунок впровадження модифікацій погодинної оплати праці й комбінування її з іншими формами виплат. Так, для посилення стимулюючого впливу використовується система окладів. Їхня наявність дозволяє ввести в систему оплати елементи індивідуалізації. Діапазон вилки різниться як по підприємствах, так

і по категоріях персоналу, Він може становити від 10 до 100 . Розмір вилки окладів фахівців і менеджерів, як правило, значно вище, ніж в інших категорій персоналу. Підвищити зацікавленість у результатах праці може також корегування окладу. Більш простий варіант корегування - використання одного критерію. Оклади ставки , сформовані тим або іншим методом, корегуються за допомогою різних коефіцієнтів залежно

від ступеня виконання встановленого показника. Важливо підібрати показник, що найбільш адекватно відображає пріоритети, які розставляє адміністрація. У торгівлі в якості показника оцінки результату найчастіше використовується обсяг товарообігу. Якщо колектив, група або окремі працівники стабільно досягають установленої величини, то оклад ставка не корегується. Якщо встановлений обсяг товарообігу перевищений, використовуються підвищувальні коефіцієнти. Коефіцієнти розробляються на основі аналізу денних, тижневих, місячних відхилень

норм виробітку від установлених. Звичайно, за кожний відсоток приросту обсягу продажів установлюється коефіцієнт 1-1,25. Можна визначити мінімальний рівень товарообігу, нижче якого ставка знижується. Більш складний варіант - розробка комплексного критерію оцінки, що включає ряд показників, що відображають різні сторони праці працівника, групи або організації в цілому. Стимулюючий вплив виявляють також різні доплати. Ф.

Тейлор вважав, що доплата стимулює, якщо її розмір перебуває в діапазоні від 30 до 100 від основного заробітку. 3.2 Рекомендації з організації відрядної оплати праці Відрядна форма оплати праці одержала розвиток у першій половині XX ст головним чином, за рахунок широкого впровадження системи стимулювання праці Ф. Тейлора. При відрядній оплаті праці заробіток обчислюється виходячи з обсягу виконаних робіт або

наданих послуг за встановленими розцінками. Відрядна оплата будується на основі затверджених в організації норм праці. Норми повинні враховувати специфіку підприємства, яка обумовлює можливості персоналу в конкретних умовах роботи. Це, насамперед, особливості торгово-технологічного процесу й інформаційних технологій, рівень технічної оснащеності праці і його організації, характеристики персоналу. Тому найбільш складною проблемою, від розв язку якої залежить

ефективність використання цієї форми, є розробка локальних нормативів праці норм виробітку, часу, обслуговування . Залежно від способу організації праці, відрядна заробітна плата підрозділяється на індивідуальну й колективну бригадну . При індивідуальній оплаті праці заробіток визначається виходячи з обсягу роботи, яку виконав працівник, і відрядних розцінок нормативу оплати за одиницю роботи . її можна використовувати стосовно до тих категорій персоналу,

індивідуальні результати яких можуть бути точно обмірювані й не залежать від ефективності роботи попередніх ланок технологічного ланцюга. Найчастіше вона розрахована на реалізацію товарів повсякденного попиту, закупівля яких не є проблемою. Праця відрядника повинна бути досить автономною і однаковою по кваліфікації наприклад, праця торговельних агентів, продавців невеликих магазинів, секцій, відділів із чисельністю торговельно-оперативного персоналу 5-6 чоловік, що працюють на

індивідуальних контрольно-касових машинах . Колективна відрядна заробітна плата залежить від результатів роботи групи й припускає наявність єдиного фонду заробітної плати для всього підрозділу, який виплачується за умови виконання певних вимог. Розподіл виплат між працівниками повинен здійснюватися залежно від внеску кожного в загальний результат. Відрядна оплата праці має кілька форм. Пряма відрядна оплата передбачає наявність незмінної розцінки.

Відрядно-прогресивна й відрядно-регресивна форми оплати індивідуальна й колективна припускають здійснення виплат з урахуванням виконання норми виробітку. У першому випадку оплата в межах установленої норми здійснюється по вихідній відрядній розцінці, понад неї - по наростаючій. У другому - при невиконанні норм виробітку оплата може здійснюватися або по вихідній розцінці, або по заниженій. Акордна оплата передбачає виплати за весь обсяг виконаної роботи.

Враховуючи обмежені можливості відрядної форми оплати праці в складних ринкових умовах господарювання насиченість ринку товарами, наявність проблем з їхньому збутому, дія ряду інших факторів , доцільність її впровадження вимагає серйозної управлінської діагностики й економічного обґрунтування. Різновидом відрядної оплати є комісійна винагорода. Однак ця форма має свою специфіку. Комісійна винагорода - установлена відповідно до договору оплата

за виконання комісії, доручення. Вона являє собою частку від досягнутого результату, що належить працівникові. Найчастіше комісійна винагорода використовується стосовно до роботи продавця. Однак з її допомогою можуть стимулюватися й інші категорії працівників, наприклад, технолог, що розробляє нову технологічну схему. Розмір оплати є плаваючий і, як правило, установлюється у вигляді фіксованого відсотка від досягнутого результату найчастіше обсягу

продажів . Найбільша складність застосування комісійної винагороди пов язана із установленням нормативів Комісійна винагорода, як правило, сполучається з іншими формами оплати праці. Так, найбільше часто поряд з комісійними виплатами встановлюється оклад у певних випадках його розмір може бути мінімальним . Це дозволяє зберегти найцінніших працівників в умовах тимчасової несприятливої кон юнктури ринку.

Порядок нарахування заробітку обмовляється в трудовому договорі, що укладається між працівником роботодавцем. 3.3 Рекомендації з організації преміювання Преміювання є найпоширенішою формою заохочувальних виплат. У практиці менеджменту до преміювання відносять практично всі форми стимулюючих виплат. У контексті даної роботи цю форму слід розглядати як спосіб підкріплення , вираження подяки керівництва за виявлені персоналом якості, необхідну поведінку.

Модель поведінки персоналу організації визначена в регламентуючій документації підприємства посадових інструкціях, правилах внутрішнього розпорядку . За відповідність їй працівник стимулюється базовою частиною оплати праці. Преміювання ж стимулює досягнення понад вимоги, установлені посадовими зобов язаннями. Таким чином, до преміювання в зазначеному трактуванні не слід відносити заохочення за виконання плану

товарообігу, дотримання трудової дисципліни, правил торгівлі, схоронність товарно-матеріальних цінностей. Розрізняють індивідуальне й колективне преміювання. Колективне преміювання може виступати у формі заохочувальних виплат групі працівників цільовим групам, працівникам секцій, товарних відділів, функціональним підрозділам , так і організації в цілому. Відповідно до характеру виплат преміювання здійснюється - за систематичне досягнення

високих результатів, орієнтованих на мету організації, перевиконання планів, поліпшення результатів у порівнянні з нормативними перевиконання плану обсягу продажів, економія витрат поточне й одноразове преміювання - за особливі досягнення, обумовлені безпосередніми діями працівника або групи спеціальне преміювання . Премії виплачуються за конкретні показники, а умови виплат і їх розмір включені в трудовий договір, Положення про оплату праці або в

Положення про преміювання персоналу , які розроблені на підприємстві. У положеннях обмовляються види преміювання по категоріях персоналу, розміри премій, періодичність і строки виплат, джерело фінансування. При визначенні розміру премії шкали преміювання повинен ураховуватися економічний ефект від дій працівника, який заохочується за допомогою преміювання. Тільки в цьому випадку преміювання буде рентабельним.

Методика розрахунку повинна передбачати визначення як прямого, так і непрямого ефекту. Якщо премія виплачується групі працівників, розробляється методика її розподілу. Премію доцільно розподіляти у відповідності зі структурою тарифних ставок окладів, якщо вони індивідуалізовані , фактичним розміром заробітку працівника, результатами атестації, індивідуальним коефіцієнтом результативності й іншими показниками, що відображають внесок працівника

в досягнутий результат. 3.4 Рекомендації з організації участі персоналу у розподіленні прибутків та доходів Ця форма передбачає доплати із чистого прибутку, ув язані з конкретним результатом роботи персоналу. Індивідуальне й колективне преміювання є формою заохочення досягнутих результатів, виражених конкретним показником приростом товарообігу, зниженням витрат і т.д. Джерелом його фінансування є фонд оплати праці.

Участь у прибутку фіксує причетність працівника до досягнення кінцевого результату діяльності всього колективу. Показником, що характеризують цей результат, є чистий прибуток. Слід зазначити, що її розмір обумовлюється не тільки зусиллями працівників, але й зовнішніми умовами, кон юнктурою ринку, політичною ситуацією і т.д. Такі системи одержали широке поширення в країнах з розвиненою ринковою економікою.

Наприклад, такий підхід використовують 40 підприємств США. Механізм формування виплат даної форми досить різноманітний. Він диференціюється 1. По строках виплат. Виплати можуть здійснюватися після закінчення певного строку - місяця, півріччя, року й більш тривалих строків, аж до догляду працівника на пенсію. 2. По методах визначення розміру прибутку, що підлягає розподілу між персоналом підприємства.

3. По способах розподілу прибутку між працівниками, що входять у систему. Найбільше поширення одержав розподіл прибутку пропорційно окладам або розміру заробітної плати працівника Крім цього підходу розподілу прибутку може залежати від стажу роботи, індивідуального коефіцієнта результативності, інших показників. Методика розподілу прибутку розробляється кожним підприємством з урахуванням специфіки умов роботи.

Виплати можуть проводитися готівкою й акціями. В Україні з урахуванням невеликих розмірів більшості підприємств торгівлі остання форма практично не застосовується. Складність впровадження цієї системи укладається в необхідності постійного проведення трудомістких розрахунків, на основі яких визначається вплив результату, досягнутого працівником або групою, на приріст чистого прибутку Ефективність розглянутої форми оплати праці суттєво зростає, якщо до

її впровадження активно залучається персонал організації. Стимулювання буде результативним, якщо працівники добре орієнтуються в питаннях формування доходів підприємства, впливу окремих факторів на їхню величину, знають результати поточної діяльності організації, механізм формування частини, що розподіляється, приросту прибутків. Таким чином, персонал одержує можливість побачити взаємозв язок результатів своєї роботи з результативністю

роботи підприємства в цілому й величиною власної винагороди. 3.5 Рекомендації з організації соціальних виплат і пільг Ця форма стимулювання персоналу являє собою форму непрямого матеріального й морального заохочення. її слід розглядати як важливе й значиме доповнення до перерахованих вище форм оплати праці. Інвестування в соціальну сферу може підвищити прибутковість організації за рахунок росту працездатності

персоналу, поліпшення мікроклімату в колективі, зниження рівня втрат товарно-матеріальних цінностей і т.д. Функціонування в організації ефективної системи соціальних виплат і пільг спрямоване на рішення наступних завдань - залучення до сфери керування механізмів мотивації, заснованих на задоволеності персоналу умовами роботи на данім підприємстві - започаткування у персоналу почуття відданості, відповідальності за долю фірми, у результаті виявлених відносно працівників уваги,

турботи - використання додаткових стимулів для закріплення на підприємстві найцінніших працівників - задоволення потреб персоналу в найбільш актуальні для сьогоднішнього дня сферах життєдіяльності безпека, здоров я, матеріальна підтримка в складні, трагічні періоди життя . Розрізняють наступні види соціальних виплат і пільг 1. Виплати по пенсійних схемах надбавки до пенсій, одноразові допомоги .

2. Виплати й пільги, що компенсують витрати, пов язані зі специфікою праці, незручностями й несприятливими його умовами використання власних технічних коштів, часті роз їзди, підвищені психологічні й фізичні навантаження . 3. Статусні виплати й пільги, що фіксують привілеї працівників відповідно до заслуг або результатів праці. По характеру виплат розрізняють прямі й умовні або відкладені виплати.

Прямі виплати здійснюються протягом року й забезпечують задоволення поточних потреб харчування, транспорт, комунальні послуги . Відкладені виплати резервуються й виплачуються по закінченні певного періоду часу або здійснення тих або інших подій пенсійні й страхові виплати, оплата лікарняних аркушів. У країнах з розвиненою ринковою економікою соціальні виплат і пільги відіграють істотну роль у забезпеченні життєвого рівня працівників.

На Заході останнім часом одержали поширення гнучкі систем виплат, засновані на індивідуальному підході до вибору соціального пакету кожному працівникові. ВИСНОВКИ Тема курсової роботи присвячена актуальній проблемі управління мотивацією і стимулюванням в менеджменті підприємства сфери торгівлі в умовах ринкових реформ в Україні. Мета, поставлена в роботі, виконана в трьох розділах роботи проведений теоретичний аналіз проблеми

мотивації і стимулювання праці персоналу в організації і запропоновані раціональні схеми і форми матеріального і морального стимулювання персоналу магазина. Перший розділ роботи присвячений аналізу стану розвитку сучасної теорії мотивації. Мотивація є найважливішою функцією менеджменту, яка вирішує найважливіше завдання управління підприємством - підвищення віддачі та продуктивності праці персоналу.

Мотивація формується під впливом певних чинників. Найчастіше серед них виявляються стан економіки, рівень життя населення, освіта, культурні традиції, норми, система трудових стосунків, що склалася. У різних групах, на різних стадіях їх розвитку переважають різні типи мотивації. Особливості мотивації визначаються також специфікою соціальних і професійних груп, а також особовими особливостями людей.

Тому керівник організації повинен уважно аналізувати властивості персоналу, ідентифікувати тип мотивації кожного працівника і використовувати цю інформацію при підборі методів ефективного формування трудової поведінки працівників. У другому розділі роботи проведений аналіз господарської діяльності підприємства торгівлі - магазину Трійка і визначені основні форми матеріального і морального стимулювання праці персоналу.

У роботі визначені і проаналізовані моральні і матеріальні стимули, характерні для працівників магазина. Стимули, як інструменти мотивації є сукупністю матеріальних і нематеріальних цінностей, благ, використовуваних керівником як чинник трудової поведінки працівника. Стимули, що задовольняють потреби людини, грають роль винагороди за його працю. Вони підбираються керівництвом відповідно до індивідуальних особливостей працівника.

Слід розрізняти зовнішні і внутрішні винагороди. Внутрішні відповідають духовним мотивам трудової діяльності соціальний статус, можливість самореалізуватися . Зовнішні винагороди - сукупність благ, що матеріалізуються в конкретних формах, адекватних оцінці праці персоналу адміністрацією заробітна плата, кар єрне зростання, пільги і привілеї відповідно до службового положення . У третьому розділі роботи розроблені і рекомендовані конкретні схеми стимулювання працівників магазина

на основі різних форм грошових виплат і соціальних пільг. Основними висновками по роботі є 1. Наукові дослідження в області трудової поведінки персоналу визначають сучасні напрями розвитку теорії мотивації і експериментування у сфері управління. Проблеми мотивації і стимулювання персоналу слід розглядати в двох аспектах мотивація і стимулювання індивідуальної трудової діяльності та мотивація

і стимулювання роботи групи. 2. Стимулювання - це процес впливу на працівника, орієнтований на структуру його потреб. Він забезпечує формування або цілеспрямовану зміну поведінки персоналу, орієнтовану на досягнення цілей організації. 3. Політика заробітної плати є найважливішою складовою частиною стратегічного менеджменту і формулюється виходячи з цілей стратегії розвитку організації, стилю ведення бізнесу, кадрової політики,

специфіки персоналу. Основні положення політики заробітної плати мають бути чітко сформульовані. Дотримання цієї вимоги дозволяє забезпечити взаємозв язок елементів системи оплати праці із стратегією організації. 4. Розробляючи систему оплати праці, керівник повинен усвідомлювати, що матеріальна винагорода є найважливішим і ефективнішим стимулом трудової діяльності і прогнозувати відношення до неї персоналу. Аналіз моделей мотивації в торгівлі дозволяє сформулювати

основні чинники, що обумовлюють задоволеність працівників своєю діяльністю. Облік в практиці менеджменту чинника групової мотивації дозволить раціональніше планувати використання працівників із застосуванням ПК і витрачати обмежені ресурси підприємства. ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ 1. Закон України Про підприємства в Україні от 27.03.91 зі зм. від 14.10.92. 2. Закон України

Про власність від 26.03.91 зі зм. від 14.10.92. 3. Закон України Про підприємництво от 27.01.91 зі зм. від 15.10.92. 4. Закон України Про господарчі товариства от 19.09.91. 5. Господарський кодекс Украйни, прийнятий 16.01.2003р X. Одісей, 2003. 6. Афонин К. Н. Теорії мотивації й стимулювання праці

М. Економіка, 2000 356 с. 7. Борисова Е. А. Оцінка й атестація персоналу. М. Инфра, 2001 256 с. 8. Веснин В. Р. Практичний менеджмент персоналу М. Економіка, 1997 320 с. 9. Егоршин А. П. Управление персоналом Н Н. Новгород, 1997 359 с. 10. Завлин Г. Н Бублик Е. В. Мотивация и социальные подсистемы человека Персонал 7 2002

С. 34-36. 11. Ісаєнко А. I. Кадри керування в корпораціях США М. Прогрес, 1999 460с. 12. Коровкина М. В. Менеджмент торговельного підприємства - Спб. Пітер, 2003 412 с. 13. Лапыгин Ю. Н Эйдельман Я. Л. Мотивація экономической деятельности в условиях реформ М. Наука, 1999 280 с. 14. Литвинюк А.А. Если персонал не заинтересован в работе

Современная работа 2001 7 С. 32-34. 15. Лукашевич В Основи менеджменту в торгівлі М. Економіка, 1996. -191 с. 16. Менеджмент організації Навчальний посібник Під ред. Соломатіна Н. А. -М. Инфра, 1998 210 с. 17. Мазаракі А. А Лігоненко Л. О Ушакова Н. М. Економіка торговельного підприємства

К. Хрещатик, 1999 189 с. 18. Морозова Л. П. Кваліфікаційні характеристики посад працівників сучасних підприємств торгівлі Спб. Актив , 2000 159 с. 19. Маслов Е. Ф. Керування персоналом підприємства - К. МАУП, 2002 235 с. 20. Ніколаєнко Л. Ф. Розробка методики розрахунку фонду заробітної плати на основі ранжирування посад Вісник МСУ, Том X, 2 - 2007 С. 22-27. 21. Соціальний менеджмент ,

Підручник Під ред. Валового Д. В М. Вища школа, 1999 308 с. 22. Спивак В. А. Організаційна поведінка й керування персоналом Спб. Пітер, 2000 460 . 23. Сучасне керування стратегічне планування, керування персоналом, оплата праці Під ред. Райтера Р М. Економіка, 1999 247 с 24. Забєлін М. Н. Робота з персоналом у нових умовах М. Юнити, 2000 179с.

25. Шкатулла В. І. Настільна книга менеджера по кадрах М. Статистика, 2000 295 с.